Řízení a plánování v malém podniku

Řízení malé firmy je specifické• Vzhledem k malému počtu zaměstnanců dochází k soustředění

řady funkcí do kompetence několika málo manažerů. Zpravidla přitom neexistuje žádná evidence činností, která by umožňovala jednotlivé funkce jednoduchým způsobem rozdělit a delegovat.

• Proto je důležité jednotlivé funkce popsat a přiřadit k nim náplň činnosti, odpovědnost za plnění. Cílem by měla být snaha o „depersonifikaci“, popsání všech procesů bez ohledu na to, kdo či kolik lidí je vykonává (nákup, výroba, prodej….). Důležité je také popsat vazby mezi těmito procesy.

• Výhodou identifikace a nastavení procesů ve firmě je to, že se procesní know-how přenese z hlav lidí na „papír“ a stane se tak na nich nezávislým.

Procesní řízení v malém podniku

• Podnikatel/manažer trpí syndromem: „My to tady tak děláme“. Majitelé a manažeři jsou často příliš zaneprázdněni, aby dokumentovali své postupy, přitom podnikání je činnost velice technická, ne-li vědecká.

• Procesní řízení umožňuje spojit dílčí činnosti do podnikových procesů, podporuje týmovou práci, měkké metody řízení a plochou organizační strukturu.

• Procesní řízení je dobrým nástrojem pro vytvoření efektivně fungující organizace, jež bude schopna efektivně řídit změny.

• Procesem lze nazvat opakovanou činnost, pomocí které získáváme přidanou hodnotu.

• Proces sám o sobě nic nevykonává, ale pomocí činností, které tvoří proces, dodáváme přidanou hodnotu vstupům.

• Každý proces tedy vyžaduje nějaké vstupy, ať už v podobě polotovarů, materiálu, dokumentů, které jsou přímo využity v procesu, a tímto procesem je přeměníme na výstup, který má určitou přidanou hodnotu a především má svého odběratele, ať už v podobě dalšího procesu nebo konkrétního zákazníka.

• Pro každý proces platí, že existuje osoba odpovědná (vlastník procesu) za průběh celého procesu. K tomu jí musí náležet příslušné pravomoci a schopnost nést odpovídající odpovědnost (vlastník).

• GRASSEOVÁ M. a kol. 2008. GRASSEOVÁ M. a kol. Procesní řízení ve veřejném i soukromém sektoru. Brno: Computer Press, 2008. ISBN 978-80-251-1987-7. )

Koncový (externí) zákazník nebo vstup do dalšího procesu

Procesy versus hierarchické struktury

Odstup od několikastupňovitého hierarchického a funkcionálního členění firemNamísto…………………………….toto

Důraz na samotný obsah činností/aktivit tvořící proces, jejich účelnost, kvalitu a efektivnost.Procesy se dají rozdělit na tři základní typy:• hlavní - představují procesy, které ji přinášejí přidanou hodnotu s dopadem na zisk a zároveň jsou pro firmu klíčové. Mapují se jako první.• řídící - představují aktivity nutné pro její chod. Samy o sobě nepřinášejí společnosti zisk. Příkladem řídícího procesu je plánování, vytváření strategie,..• podpůrné procesy připravují prostředí pro úspěšné vykonání hlavních procesů. Příkladem podpůrných procesů je Nákup materiálu, Služební cesta… Tyto procesy bývají ve společnosti mapovány jako druhé po zmapování hlavních procesů. Tyto procesy se vyznačují společným znakem, že bývají společné pro celou organizaci, oproti hlavním, které jsou obvykle jedinečné.

Jednoduchý proces – příprava snídaně • „Nejdříve je potřeba si ujasnit, jaký výstup požadujeme. Výstup je v tomto případě hotová

snídaně, řekněme namazaný rohlík, máslem a medem, a uvařená káva s mlékem.• Vstupem do procesu je rohlík, máslo, med, káva, horká voda a mléko. Tyto jednotlivé vstupy v

procesu „přetvoříme“ ve snídani. • Zdroje do tohoto procesu jsou ty, které potřebujeme k jednotlivým činnostem, ale přímo

nejsou součástí výsledného výstupu. Jsou to tedy hrnek na kávu, lžička, nůž, varná konvice, talířek a elektrická energie pro ohřátí vody.

• Následný proces přípravy snídaně už bývá to, co děláme automaticky a nad čím se nezamýšlíme, ale nad výstupy, vstupy a zdroji většinou ano. Činnosti procesu: Nakrájení rohlíku, Namazání rohlíku máslem, Potření rohlíku medem, Uvaření vody, Nasypání kávy, Zalití kávy vodou, Dolití mléka a zamíchání

• Nyní je dobré uspořádat tyto činnosti postupně za sebou tak, aby tato příprava byla efektivní. To už je problémem procesního řízení. Uspořádání je potřeba upořádat s přihlédnutím na určitá omezení, která máme. Například je jasné, že nemůžeme mazat rohlík dříve, než je rozkrojený, stejně tak zalívat kávu vodou, dokud není uvařená. Na druhou stranu je možné správným uspořádáním procesů ušetřit čas. Je rozdíl, když vše nachystáme a poté dáme vařit vodu, čekáme, než se uvaří a zalijeme kávu, nebo když dáme vařit vodu, mezi tím nachystáme rohlík a kávu, kterou už jen zalijeme.“

• PETR ČEJKA: Bakalářská práce

Co je Projektové řízení (Project Management) slouží k rozplánování a realizaci složitých, zpravidla jednorázových akcí, které je potřeba uskutečnit v požadovaném termínu s plánovanými náklady tak, aby se dosáhlo stanovených cílů.Zadavatel - určuje cíle a specifikuje je z hlediska času, ceny, kvality

Viz přednáška Stavební firma a zakázka

Jiný typ řízení - Projektové řízení – vhodné nejen pro přípravu a realizaci stavební zakázky

Plánování - musí být pojato velmi pečlivě, na určitou dobu dopředu.

• Plánování je soustava dílčích plánů, ve kterých se promítají cíle, opatření a činnosti potřebné k jejich realizaci.

• Pokud řekneme plán, většinou máme na mysli roční plán (na rok dopředu).

• Malé firmy se chovají tak, že práce se mezi zaměstnance rozděluje za chodu a spíše spontánně.

• Rozhodnutí vychází obvykle z aktuálního rozpoložení podnikatele či manažera. Převažuje ústní komunikace nad psanou.

Struktura plánování (1)Východiskem soustavy plánů je plán odbytu (prodeje).

Při sestavování plánů postupujete v tomto pořadí, neboť následující plán vyhází z předchozího: 1. plán odbytu (množství)2. plán obratu (množství x cena) 3. plán nákladů 4. plán výroby 5. plán investic 6. finanční plán7. plán nákupu 8. personální plán 9. plánovaní rozvahy (plánování stavu jmění a kapitálu)

Plánování (2)• Plánování odbytu/prodeje představuje výchozí základnu pro

plánování dalších činností podniku. Východiskem je marketingová analýza na jejímž základě odhaduji poptávku a tím i objemy prodejů (množství v ks, h, ... ). Podklad pro plán obratu/tržeb.

• Plán obratu/tržeb (Vychází z plánu odbytu/prodeje tj. předpokládané prodané množství x cena (kterou mám nastavenou v BP v kapitole Cena).

• Plán nákladů (jaké budou variabilní a fixní náklady).• Plán výroby. Vychází z plánu odbytu/prodeje, zpodrobňuje ho. Plán

výroby zahrnuje plánování objemu a sortimentu výrobků. Určuje konkrétní výrobky, které se vyrobí, termíny, kdy se vyrobí, a množství, v jakých se vyrobí (pokud činnost spadá do oblasti služeb, výrobní plán není nutný). Z plánu výroby vychází např. požadavek na nákup materiálu, polotovarů, energie, subdodávek, lidí – viz plán nákupu, potažmo plán personální.

Příklad: plán výroby rozepsaný do čtvrtletí a také po čtvrtletí vyhodnocovaný

Příklad: plán obratu/tržeb rozepsaný do čtvrtletí a také po čtvrtletí vyhodnocovaný

Příklad plánu spotřeby materiálu s ohledem na plánovanou výrobu v ks

Příklad plánu spotřeby energie v Mwh v přepočtu do nákladů za energie

Plánování (3)• Plánování investic - zahrnuje zpravidla dvě základní oblasti a to

plánování oprav a údržby a plánování pořízení dlouhodobého majetku. Součástí tohoto plánování jsou i propočty návratnosti a efektivnosti investic.

• Finanční plán – vychází z účetnictví, propočítává finanční ukazatele – např. rentabilita, likvidita, zadluženost ……..

• Plánování nákupu. Úkolem nákupu je zabezpečit výrobu potřebnými surovinami, materiály, energií, subdodávkami atd.

• Personální plán/plánování lidských zdrojů se týká plánování potřeby počtu dělníků a administrativních pracovníků, jejich kvalifikační struktury, jejich profesního růstu, vytváření pracovních podmínek, plánování systému odměňování a rozvíjení principů výkonnosti pracovníků.

Operativní plán zpodrobňuje roční plán

• Operativní plán navazuje na výše uvedený roční plán. Operativní plán je zpodrobněním a současně aktualizací ročního plánu pro dané kratší období.

• Pro každý typ operativního plánu existuje jiná délka periody, pro kterou je sestavován (např. investiční jinak než plán výroby). Například je detailně určen následující měsíc, dva vzdálenější měsíce pouze v aktualizované podrobnosti ročního plánu.

• Vyhodnocení musí zahrnovat nejen konstatování o splnění či nesplnění, ale též musí být spojeno s analýzou důvodů splnění či nesplnění, nejen pro případnou odměnu či postih odpovědných pracovníků, ale i pro poučení pro další období.

Najímání zaměstnanců• Podnikatel má obavu, že zaměstnanec stejnou práci nevykoná

stejně dobře jako on sám, případně že pro něj bude představovat jen další zátěž. Lze se s tím vypořádat postupnými kroky: Zaměstnám na částečný úvazek – DPČ (výpovědní lhůta je 15 dní, může být na polovinu úvazku) nebo DPP (do 10.000 Kč za měsíc nepodléhá soc. a zdrav. poj.).

• Při výběru zaměstnanců často dochází k upřednostňování rodiny a přátel před ostatními kandidáty (je to pro podnikatele mnohem jednodušší), bez ohledu na profil, který potřebuje. Tím si může zadělat na velké komplikace v budoucnosti. Takoví příbuzní očekávají „speciální“ zacházení a „to nedělá dobrotu“.

Využití externích obchodních partnerů „Ičaři“

• Znakem charakterizujícím většinu malých firem je realizace vybraných firemních procesů ve spolupráci s externími subjekty. Nejčastěji jde o služby účetní, daňové, případně právní, ale nejen ty…. kdy se malým firmám nevyplatí najmout si na danou oblast interního zaměstnance. Velmi zavedené u stavebních firem.

• Zde je třeba věnovat velkou pozornost výběru obchodního partnera, který by měl být nejen dostatečně kvalifikovaný, ale i spolehlivý. Je třeba si uvědomit, že outsoursováním některého procesu můžeme částečně přenést odpovědnost, ale stále jde o proces, který nějakým způsobem může ovlivnit úspěch, či neúspěch naší firmy a v důsledku za tento proces neseme vůči zákazníkovi plnou zodpovědnost sami.

Odměňování podnikatele• Záleží jen na podnikateli, jaké výše odměn si zvolí. Ze

začátku platí pravidlo: vyplácíme „minimum“, tj. tolik, abychom mohli uhradit bydlení, jídlo a další základní potřeby a jiné výdaje na určitou dobu omezíme.

• Dáme šanci firmě na rozvoj a zisky nebudeme odčerpávat a firmu tak kapitálově oslabovat.

• Podnikatel sám sobě nemůže vyplácet mzdu, nemůže zaměstnávat sám sebe.

• Avšak právnická osoba např. s.r.o. i když má jediného majitele, tak tentýž člověk se může stát zaměstnancem takové firmy. Smlouva už je mezi PO a FO.

Podnikatel a odměna

• Podnikatel si může vyplácet z firmy „vybírat“ peníze - „výběr pro osobní spotřebu“, což není uznatelným daňovým výdajem! To byste si tak mohli nakonec vybrat všechno a nic byste nedanil. Stejně tak vklad do podnikání „osobní vklad podnikatele“ není příjem ke zdanění! Těmito transakcemi pouze ovlivňuje finanční hotovost firmy.

• Podnikatel zdaňuje Zisk tj. Rozdíl mezi příjmy z podnikání a výdaji uznatelnými na podnikaní.

Podnikatel, manžel/ka, děti• Podle zákoníku práce nemůže podnikatel FO zaměstnat

manžela/ku. • Manželka může být maximálně spolupracující osoba =

nepotřebuje živnost a podnikatel na ní může napsat polovinu příjmů a výdajů z podnikání a ona sama pak podá daňové přiznání. Týká se však i jí pravidla sociální a zdravotního pojištění, jakoby byla podnikatelkou.

• Část příjmů a výdajů (30%) může podnikatel napsat i na děti nebo rodiče.

• Podnikatel však může vlastní děti zaměstnat bez omezení.