PLPLÁÁNOVNOVÁÁNNÍÍCo je to plCo je to pláánovnováánníí
Klasifikace a význam cKlasifikace a význam cííllůůStruktura plStruktura pláánunu
StrategickStrategickéé plpláánovnováánnííPostup pPostup přři sestavovi sestavováánníí plpláánunu
Metody plMetody pláánovnováánnííBariBariééry plry pláánovnováánníí
PlPláánovnováánníí
PlPláánovnováánníí -- definicedefinice
manažerská aktivita zaměřenána budoucí vývoj firmy, určující co a jak má být dosaženo,
staví mosty mezi tím, kde jsme a kam chceme jít,
určení co se má stát, nikoliv reakce na to, co se stane.
Význam plánování?
- Zvyšování efektivity;- Snižování rizika;- Úspěšné organizační změny;- Integrace úsilí;- Rozvoj manažerů;- Vývoj standardů výkonnosti.
PlPláánovnováánníí
PlPláánovnováánníí
Předchází ostatním manažerským aktivitám.
Zahrnuje manažerské aktivity na stanovení budoucích cílů a vhodných prostředků k jejich dosažení,
manažeři rozhodují o cílech, zdrojích, akcích a implementaci.
Účelem plánování není pouze stanovit cíle, ale i: určit termíny jednotlivých činností, stanovit potřebné zdroje, bilancovat zdroje, které jsou k dispozici.
PlPláánovnováánníí
Základní otázky
Čeho chce dosáhnout =jasně, přehledně a srozumitelněformulovat cíl, který má být dosažen.
Proč toho chce dosáhnout = formulovat výsledný efekt, který dosáhne splněním stanoveného cíle.
Jak toho chce dosáhnout = stanovit strategii, kterou bude používat pro dosaženístanoveného cíle.
Kdy toho chce dosáhnout = stanovit konkrétníčasové horizonty pro dosažení cíle, případně dílčích cílů.
PlPláánovnováánníí
PlPláánovacnovacíí procesproces
-- jako cílově orientovaný rozhodovací proces, který vycházíz cílů organizace a zároveň vymezuje prostředky, kterými je možné těchto cílů dosáhnout..
Rozhodujícími prvky v tomto procesu jsou:cíle strategieakce předpovědizdroje plánypolitika
PlPláánovnováánníí
Prvky plPrvky pláánovacnovacíího procesuho procesu
1) Cíle znamenajznamenajíí konekoneččný ný čči postupový, pi postupový, přřesnesněěspecifikovaný stav, ke kterspecifikovaný stav, ke kteréému by mmu by měěly smly směřěřovat ovat vvššechny aktivity organizace.echny aktivity organizace.
1) Strategie vyjadvyjadřřuje dlouhodobuje dlouhodoběě formulovaný formulovaný program program ččinnosti organizace. Vyjadinnosti organizace. Vyjadřřuje uruje urččitou itou koncepci chovkoncepci chováánníí stanovenou na delstanovenou na delšíší ččasovasovééobdobobdobíí--zpzpůůsob sob ččinnosti organizace.innosti organizace.
3) 3) Akce jsou prostjsou prostřředky, resp. specifickedky, resp. specifickééččinnosti,plinnosti,pláánovannovanéé pro dosapro dosažženeníí ccííllůů..
PlPláánovnováánníí
Prvky plPrvky pláánovacnovacíího procesuho procesu
4/ Předpovědi - nutný předpoklad pro určení jak cílů, tak strategie a zdrojů.
5/ Zdroje - omezení, která vymezují manažerovi jak cíle, tak strategii.
6/ Politika určuje chování organizace s ohledem na systém hodnot. a stanovení jejich preference.
7/ Rozpočty –– numerická stanovení očekávaných výsledků, finanční vyjádření programů (více variant).
8/ 8/ PlPláányny vycházejí ze stanovené strategie a určují způsob jak dosáhnout vytyčené cíle.
PlPláánovnováánníí
Postup plPostup pláánovnováánníí
SituaSituaččnníí analýza (vnanalýza (vněějjšíší, vnit, vnitřřnníí prostprostřřededíí ––SWOT analýza).SWOT analýza).
PrognPrognóóza.za.StanovenStanoveníí ccííllůů..Strategický, stStrategický, střřednedněědobý, operadobý, operaččnníí plpláán.n.
PlPláánovnováánníí
OrganizaOrganizaččnníí prostprostřřededíí
Vnější – makroprostředí, mikroprostředí ekonomické politické technické sociální přírodní
Vnitřnípředmět podnikáníhistorie organizacevelikost organizaceprávní formaZdroje (lidské, finanční, materiální, informační atd.)
PlPláánovnováánníí
SWOT ANALÝZASWOT ANALÝZA
Hodnocení silných a slabých stránek podniku, příležitostí a hrozeb vně podniku (makro a mikroprostředí)
Hodnotí se např. bodový hodnocením (vytipují se faktory – např. paretovou analýzou – viz dále)
SW analýza - vnitřního prostředí OT analýza – vnějšího prostředí
Využití SWOT pro formulování strategie
PlPláánovnováánníí
CCíílele
MusMusíí být mbýt měřěřitelnitelnéé
UmoUmožňžňujujíí vyhodnocovat postup jejich vyhodnocovat postup jejich dosahovdosahováánníí a ma mííru jejich plnru jejich plněěnníí
PlPláánovnováánníí
Pravidlo SMARTPravidlo SMART
SSPECIFIC PECIFIC -- specifickýspecifický MMEASURABLE EASURABLE -- mměřěřitelnýitelný AAGREED GREED -- akceptovanýakceptovaný RREALISTIC EALISTIC -- rereáálnýlný TTRACKABLE RACKABLE -- sledovatelnýsledovatelný
PlPláánovnováánníí
Význam cVýznam cííllůů
Pomáhají definovat místo organizace v jejím prostředí
Pomáhají koordinovat rozhodnutí Stanoví kritéria hodnocení výkonnosti Jsou konkrétnější než vize, efektivita souvisí
s jasností cílů
PlPláánovnováánníí
PPřřííklady cklady cííllůů a jejich ma jejich měřěříítektek
ZiskovZiskovéé ccííle:le: rentabilita (pomrentabilita (poměěr zisku k prodeji, k r zisku k prodeji, k celkovým aktivcelkovým aktivůům, k zm, k záákladnkladníímu jmmu jměěnníí).).
MarketingovMarketingovéé ccííle:le: podpodííl na trhu, objem prodeje, podl na trhu, objem prodeje, podííl l nových výrobknových výrobkůů, po, poččet obchodnet obchodníích zastoupench zastoupeníí..
Produktivita:Produktivita: pompoměěr výkonu k vlastnr výkonu k vlastníím nm náákladkladůům, k m, k investiinvestiččnníím nm náákladkladůům, pomm, poměěr pr přřidanidanéé hodnoty ke hodnoty ke zisku.zisku.
FinanFinanččnníí ccííle:le: likvidita, obrat provoznlikvidita, obrat provozníího kapitho kapitáálu.lu.
PlPláánovnováánníí
Hodnocení cílů z hlediska naléhavosti a důležitosti
URURČČENENÍÍ PRIORITPRIORITCoveyCovey matrixmatrix -- CoveyCovey matice matice
((EisenhowerEisenhowerůůvv princip)princip)
PlPláánovnováánníí
CoveyCovey matice ohodnocenmatice ohodnoceníí ccííllůůNalNalééhavosthavost NalNalééhavhavéé NenalNenalééhavhavéé
DDůůleležžitostitostto co to co „„hohořří“í“-- popoššta, ta, dlouhodobdlouhodobéé, perspektivn, perspektivníí
VelkVelkáá telefony, faxy, a konceptelefony, faxy, a koncepččnníí ototáázkyzkyporady a jednporady a jednáánníí
MalMaláá statistickstatistickéé ppřřehledy, ehledy, ččestnestnéé funkce,funkce,nnáávvššttěěvy, tiskvy, tisk zdvozdvořřilostnilostníí nnáávvššttěěvyvy
-- pole 1. delegovat a kontrolovat, pole 2. je pro manapole 1. delegovat a kontrolovat, pole 2. je pro manažžera nejvyera nejvyššíššíprioritou, pole 3. nutnprioritou, pole 3. nutnéé, ale a, ale ažž po polpo políích 1. a 2. a pole 4. je zbytech 1. a 2. a pole 4. je zbyteččnnéé
-- CoveyCovey matice poumatice použžíívváá se napse napřř. v . v timetime managementumanagementu
1 2
3 4
PlPláánovnováánníí
Konflikty mezi cKonflikty mezi cíílili
Nutnost brát ohled na různé skupiny, na nichž záleží úspěch organizace (majitelé, odbory, zaměstnanci, zákazníci ....) a které mnohdy mají rozdílný pohled na stanovování cílů, způsobuje jistá dilemata při stanovování priorit.
Krátkodobý zisk / dlouhodobý růst zisku.
Intenzifikace rozvoje stávajících trhů / proniknutí na nové trhy.
Malé riziko / velké riziko.
Růst / stabilita organizace.
Zisk / sociální cíle ..........
PlPláánovnováánníí
Klasifikace cKlasifikace cííllůů
Podle času- krátkodobé - do 1 roku střednědobé cca 1-3 r. dlouhodobé nad cca 3 r.
Podle zaměření
- udržovací, - zlepšovací, - rozvojové.
podle úrovně managementu oficiální = poslání TOP
management
operativní = co se organizace opravdu snaží dosáhnout top a střední management
operační = blíží se úkolům střední a management 1. linie
PlPláánovnováánníí
Typy cTypy cííllůů StrategickStrategickéé -- dlouhodobdlouhodobéé, abstraktn, abstraktníí StStřřednedněědobdobéé –– 11--5 roky5 roky
postavenpostaveníí na trhuna trhu inovaceinovace rentabilitarentabilita produktivitaproduktivita materimateriáálovlovéé a finana finanččnníí zdrojezdroje výkonnost a odpovvýkonnost a odpověědnost (manadnost (manažžererůů, pracovn, pracovnííkkůů)) socisociáálnlníí odpovodpověědnostdnost
OperaOperaččnníí -- konkrkonkréétntníí
PlPláánovnováánníí
Funkce plFunkce pláánovnováánníí
nástroj rozvoje organizace - prosazování změn prostředek koordinace
časové - propojení plánů strategických, taktických, operativních
věcné - provázanost plánů obchodních, výrobních, technických,
personálních, investičních, finančních organizačních jednotek – plány podniku, závodu, divize
apod.
nástroj hodnocení výsledků/ výkonů
PlPláánovnováánníí
Význam plVýznam pláánovnováánníí
zvyzvyššovováánníí efektivityefektivity snisnižžovováánníí rizikarizika úúspspěěššnnéé organizaorganizaččnníí zmzměěnyny integrace integrace úúsilsilíí rozvoj manarozvoj manažžererůů rozvoj výkonnostnrozvoj výkonnostníích standardch standardůů
PlPláánovnováánníí
Typy plTypy pláánnůů
StrategickStrategickéé -- na 5na 5-- 35 let (z35 let (zááleležžíí na produktu)na produktu)-- řřeešíší zzáákladnkladníí strategickstrategickéé aainovainovaččnníí ototáázkyzky
-- vymezujvymezujíí cesty k dosacesty k dosažženeníístanovených cstanovených cííllůů..
TaktickTaktickéé -- na obdobna obdobíí 1 1 -- 5 let5 let-- obsahujobsahujíí takticktaktickéé ccííle a prostle a prostřředky edky k jejich dosak jejich dosažženeníí..
OperativnOperativníí -- na obdobna obdobíí do 1 rokudo 1 roku-- obsahujobsahujíí operativnoperativníí (kr(kráátkodobtkodobéé,,okamokamžžititéé) c) cííle a cesty k dosale a cesty k dosažženeníí..
PlPláánovnováánníí
Plánování - hierarchie plánu
Operativníplán prodeje
Roční plánobchodu
Marketingovástrategie
Operativníplán výroby
Roční plánvýroby
Výrobnístrategie
Roční úkolytech. rozvoje
Strategietech. rozvoje
Roční pláninvestic
Investičnístrategie
Roční plánpersonál. vývoje
Personálnístrategie
Roční finančníplán
Finančnístrategie
Strategické záměryfirmy
Poslánífirmy
PlPláánovnováánníí
Strategické plánování
proces:
- identifikace- - výběru- - implementace- - a hodnocení základních směrů činnosti
organizace- zajišťuje soulad mezi cíli krátkodobými a
dlouhodobými.
PlPláánovnováánníí
RozdRozdííl mezi cl mezi cíílem a posllem a posláánníímm
Cíl je to, co organizace
skutečně sleduje a nemusí to vždy prezentovat veřejnosti,
u ziskových organizací je to na prvním místěvětšinou zisk,
cíle by měly být odvozeny od poslání.
Poslání určuje smysl podnikání
a je zaměřeno více na trh než na produkt,
posláním se organizace prezentuje na veřejnosti,
mezi posláním a cíli nesmí být rozpor.
PlPláánovnováánníí
VizeVize
Je široce koncipovaný, jedinečný a dlouhodobý návrh zaměření činnosti podniku ( ježzakládá jeho zvláštní postavení na trhu).
Vyjadřuje, čím chce podnik být, prezentuje ho navenek.
PlPláánovnováánníí
KomplexnKomplexníí podnikový plpodnikový pláánn
Marketingový plán Plán výroby Plán zásobování Plán investic Plán inovací Finanční plán Personální plán
PlPláánovnováánníí
PPřřííklady postupklady postupůů ppřři i plpláánovnováánníí
PlPláánovnováánníí
PlánováníBSC – Balanced Scorecard (Norton, Kaplan)
BSC – původně strategický přístup pro měření výkonnosti podniku (finanční a nefinanční měřítka)
(„systém vyvážených ukazatelů výkonnosti podniku“) DNES: - systém pro strategické řízení
- nástroj pro komunikaci všech lidív rámci celé organizace
- BSC umožňuje jasně definovat strategické cíle podniku, převést je do měřitelných ukazatelů a promítnout do výkonových kritériíjednotlivých organizačních jednotek.
- eliminuje bariéry realizace strategie (vize, lidí, managementu, zdrojů)- V praxi BSC k využití tvorby rozpočtu, odměňování)
PlPláánovnováánníí
BSC BSC -- Strategický manaStrategický manažžerský systerský systéémm
k vyjasnění a převedení vize a strategie do konkrétních cílů;
ke komunikaci a propojení strategických plánůa měřítek;
k plánování a stanovení cílů a sladění strategických iniciativ;
k zdokonalení strategické zpětné vazby a procesu učení.
PlPláánovnováánníí
ŘŘíízenzeníí podle cpodle cííllůů
[Management by Objectives [Management by Objectives –– MMBBO]O]
Metoda řízení podle cílů je založena na principu, že vrcholový management stanoví cíle a jednotliví vedoucí zaměstnanci společněse zaměstnanci se snaží ztotožnit s těmito cíli, kde cíl nižšího stupněje provázaný a navazuje na cíl vrcholového managementu.
Tato metoda propojí jednotlivé cíle se stanovenými cíli jednotlivých zaměstnanců.
Metoda řízení podle cílů je vstřícnou metodou.
postupný rozpad cílů až na výkonnou (provozní) úroveň
spoluúčast manažerů nižších úrovní na formování cílů
konkretizace cílů, indikátory, měřitelnost
vyjednávání o cílech – zachování SMART
větší volnost realizačním složkám při volbě cest
k cílům
přijaté cíle jako nástroj kontroly – controlling.
PlPláánovnováánníí
PlPláánovnováánníí pomocpomocíí ssííťťovovéé analýzy analýzy (metoda PERT a dal(metoda PERT a dalšíší))
Síťových grafů se využívá ke znázornění jednotlivých činností organizace, jejich průběhu a návazností
jednotlivé činnosti jsou znázorněny úsečkami, které na sebe navazují v tzv. uzlových bodech tak, jak na sebe navazují činnosti
lze zavést časovou síť, ocenit časovou náročnost jednotlivých činností a tak nalézt „kritickou cestu“
zabezpečují, aby nedocházelo ke konfliktním situacím v průběhu realizace činností.
PlPláánovnováánníí
PPřřííklad sklad sííťťovovéého grafuho grafu
PlPláánovnováánníí
BariBariééry plry pláánovnováánníí -- II
Nedostatečná integrace do celkového systému řízení,
nahodilost, pokus řešit vše najednou, formalita - plány se vypracovávají, ale sám
management je nedodržuje, nedostatek přiměřených a včasných informací, přílišný důraz na jednu oblast plánu.
PlPláánovnováánníí
BariBariééry plry pláánovnováánníí -- IIII
Měnící se prostředí, osobní zájmy, strach z neúspěchu, nedostatečná znalost organizace, odpor ke změnám, časová a finanční náročnost.
PlPláánovnováánníí
ZZáásady efektivnsady efektivníího plho pláánovnováánníí -- II
Podpora vrcholovým vedením Efektivní komunikace, informace o úspěších i
neúspěších Zapojení - co nejširší okruh pracovníků Integrace - sladění dílčích cílů, koordinace,
alokace činností a zdrojů
PlPláánovnováánníí
ZZáásady efektivnsady efektivníího plho pláánovnováánníí -- IIII
Srozumitelnost Flexibilita - přizpůsobení nové situaci, nutná
komunikace změn Sledování a kontrola Variantnost - scénáře, rizikové plánování