Rychlá změna SMED

Když chytré myšlenky pomáhají k efektivitě

RYCHLÁ ZMĚNA - SMED -

Institut Průmyslové Efektivity

Ing. Petr Sedláček

12/2012

- neztrácejte čas neproduktivní činností -

Obsah

Co je průmyslové inženýrství (PI) Přehled metod PI Principy RYCHLÉ ZMĚNY (SMED) a předpoklady SMED jako nástroj LEAN procesů Předpoklady úspěšného použití Standardní proces SMED Sběr dat Práce s obrazovým záznamem Starý a nový postup Trénink nového postupu Měření přínosů Udržení výsledků

8.1.2013 www.prumyslefektivne.cz 3

Co je průmyslové inženýrství (PI)

Průmyslové inženýrství (PI) je multidisciplinární obor kombinující inženýrsko-technickou znalost průmyslových procesů jak výrobních, tak i dalších procesů průmyslových podniků s metodami analytickými, statistickými a manažerskými ke zlepšení efektivity firemních procesů.

PI zavádí prostřednictvím projektů opatření, která omezují plýtvání a zvyšují stabilitu a efektivitu firemních činností.

PI disponuje sadou nástrojů, jejichž využitím a kombinací dosahuje výše popsaného cíle.


Co je průmyslové inženýrství (PI) I.

Pět S

SMED

TPM

Standardizace

KANBAN

POKA YOKE

Vizuální řízení

Štíhlé procesy

Průmyslová moderace

MOST


Pět „S“

• Základní metoda PI, předpoklad pro další metody PI

• Postupné kroky stavby systému: vytřiď, uspořádej, čisti, standardizuj, udržuj

• Kroky zavádění navazují např. na TPM či SMED

• Foto audit 5S

• Vhodné prakticky pro všechny typy pracovišť

Standardizace

• Nevymýšlet vymyšlené

• Best Practice procesu nebo stavu (nastavení stroje, čištění pracoviště, likvidace faktur, hodnocení rizika…

• Jeden z kroků 5S

• Zapojení dělníků do procesu zlepšování

• Kombinace s vizuálním mng.



Vizuální řízení

• Jasná a rychlá komunikace

• Písemné vs. vizuální signály

• Snížení nejistoty při předávání informací a rozhodování

• Standardizace řídících signálů

• Příklady: semafor, siréna, škála, ikony…

POKA YOKE (BAKA YOKE)

• Jeden z pilířů TPS

• Odolné vůči chybě, „blbu-vzdorné“ – Správné parametry předmětu

– Správný počet

– Správný postup

• Snižuje náklady na: – Zmetky / Opravy

– Neproduktivní úkony

• Snižuje riziko úrazu

• Podpůrná metoda pro SMED



TPM • Soustavná péče o strojní zařízení

(zdroje) • Lean metoda • Předpokladem metody je

zavedení 5S • Týmová péče o stroj s výrazným

zapojením obsluhy • Předcházení poruchám

(prevence) • Snížení:

– Nákladů na údržbu – Skladových zásob – Ztrát z nadprodukce – Potřebných kapacit …

SMED Single-Minute Exchange of Die (SMED) One-Touch Exchange of Die, (OTED) • Rychlá změna

– Z jedné výroby na druhou – Doplnění materiálu, odebrání výrobku – Úprava procesu…

• Trvání změny do 1-9 • Lean metoda

– Zvyšuje flexibilitu výroby – Snižuje zásoby a potřebné kapacity

• Postup: – Rozdělení operací na int./ext. – Převedení int. na ext. operace – Zefektivnění zbylých int.operací (5

principů zefektivnění)



KANBAN • Systém řízení materiálových toků

• Proces tažený spotřebou

• Minimální pojistné zásoby

• Samoregulační mechanismus

• KANBANové karty a stanovení jejich počtu

• Oběh materiálu a karet (jednookruhový a dvouokruhový)

• Moderní ERP a KANBAN

• Použité principy vizuálního řízení

• Heijunka box

MOST • Sekvenční metoda stanovení

časové náročnosti práce

• Dobrý poměr mezi náročností a přesností metody

• Lze stanovit i virtuálně

• Postup: – Nafilmování operace

– Vytvoření MOST postupu

– Časové ohodnocení

– Optimalizace

• Statisticky objektivní

• Dlouhodobě udržitelný výkon



Štíhlé procesy

• Kombinace metod hodnotové analýzy a dalších metod PI

• Procesní analýza

• Kombinace se 7 nástroji kvality

Průmyslová moderace

• Nástroje týmové práce a kreativní práce

• Efektivní práce s týmem při hledání úspor

• Moderátoři používají: – Pravidla tvorby a vedení

efektivního týmu

– Projektový management

– Metody kreativní práce (myšlenkové mapy, brainstorming, afinity mapu …)



Co je průmyslové inženýrství (PI) II.

Just in Time

Kaizen

Štíhlé pracoviště

Týmová práce

Teorie omezení


Just in Time • Dodávky „právě v čas“ • Vše co vede ke stabilitě

procesů a snížení zásob • Kombinace metod jako:

– Řízení materiálových toků – Řízení skladových zásob – Štíhlé procesy – Nulová chybovost – Six sigma – Lean procesy – TPM – SMED…

Kaizen • KAIZEN = Zlepšení • Japonská metoda vyvinutá po

2.svět.válce ve spolupráci s poradci z USA

• Systém neustálého zlepšování po malých krocích

• Zlepšování všech procesů ve firmě • Zapojení všech ve společnosti • Cyklus KAIZEN

1. Standardizuj operace a činnosti 2. Změř je (především čas a zásoby) 3. Porovnej s požadavky zákazníka 4. Proveď zlepšení tak, aby operace

odpovídala požadavkům 5. Standardizuj nový stav 6. Začni od bodu 1.

• Základem je použití PDCA cyklu



Štíhlé pracoviště • Komplexní metoda s cílem

vybudovat štíhlé pracoviště s hladkým tokem materiálu a s vysokou efektivitou procesů

• Používá se mnoho dílčích metod: – Hodnotová analýza

– MOST

– TPM

– SMED

– Ergonomie

– Procesní analýza

– Vizuální mng.

– …

Týmová práce

• Nástroj používaný pro vytváření různých typů týmů

• Jde o soubor psychologických, manažerských, organizačních a technických nástrojů

• Základní předpoklad pro úspěch jakéhokoli projektu tedy i projektů řízení změn PI



Teorie omezení • Jde spíše o manažerskou filozofii • Maximalizace průchodnosti

procesů organizace rozšiřováním globálního úzkého místa

• Efektu lze dosáhnout jen rozšířením globálního úzkého místa

• Postup 1. Najdi globální úzké místo 2. Podřiď mu jeho okolí 3. Optimalizuj úzké místo 4. Rozhodni o investici do úzkého

místa 5. Ukotvi změnu 6. Najdi nové globální úzké místo



Co je SMED ?

• Single-Minute Exchange of Die (SMED) • Single-Minute znamená požadavek na délku trvání změny menší než

10min., tedy v JEDNOTKÁCH minut • Původně metoda zaměřená především na výrobu, je ale použitelná

prakticky při optimalizaci každé změny (ve výrobě, administrativě, zdravotnictví…)

• Jde o LEAN metodu: – Snižující potřebu dalších výrobních kapacit – Snižující skladové zásoby – Snižující mzdové náklady – Snižující riziko vzniku nekvality – Zvyšující stabilitu procesu

• Součástí Toyota Production System • Pokud je SMED aplikována na proces poprvé, je 30ti % úspora času

naprosto běžná


Historie SMED

• Metoda vznikla na přelomu 50tých a 60tých let 20. století • Shigeo Shingo, japonský průmyslový inženýr, který se stal světově

známým odborníkem nástrojů zvyšování efektivity a zakladatel Toyota Production System

• Shigeo Shingo hledal řešení jak zvýšit kapacitu a snížit náklady na lisování plechů na karosářských lisech, kde změny lisovacích nástrojů snižovaly výrazně kapacitu strojů svou časovou náročností

• Aby byly náklady akceptovatelné, byly výrobní dávky velké, což vedlo k zbytečně velkým zásobám

• Leadrem metody se stala Toyota, protože náklady na skladování měla podstatně vyšší než jiné automobilky

• V 70tých letech Toyota zavedla SMED ve svých závodech a výrazně zvýšila svou schopnost rychle reagovat na požadavky trhu 8.1.2013 www.prumyslefektivne.cz 16

SMED nástroj LEAN

LEAN manufacturing system se snaží odbourávat z firemních procesů vše, co nepřináší zákazníkovi přidanou hodnotu Základem je 7 druhů plýtvání:

1. Transport 2. Zásoby 3. Pohyb 4. Čekání

5. Opravy / Zmetky 6. Nadvýroba 7. Špatné postupy 8. Nevyužití lidské kreativity

SMED snižuje ztráty všech 8 typů


Doba seřizování

0%

20%

40%

60%

80%

100%

120%

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23

Výk

on

str

oje

v %

čas

Produkce stroje

Stroj je zastaven – výměna nástroje

Krokování stroje - seřízení

Chyba při seřizování, nutnost opakování

Doba seřizování

Výměna materiálu

Doba seřizování je celkový čas, po který stroj nepodává 100% výkon


Postup optimalizace SMED

Ex In In In In Ex Ex Ex In Ex

Ex/In

Ex Ex Ex In In Ex Ex Ex In Ex

Ex Ex Ex In In Ex Ex Ex In Ex

Ex Ex Ex In In

Ex Ex Ex In Ex

Ex Ex Ex In I

n Ex

Ex Ex

In Ex

Zmapování a popis procesu „As Is“

Roztřídění na interní a externí

Sdružení do skupin Ex/In

Změna Interních na Externí

Zefektivnění čin. (především In)

Paralelní činnosti


Sběr dat pro SMED

Požadavky na sběr dat

Sběr dat má poskytnout přesné As Is informace o: • stávajícím způsobu provádění přestavby • souslednosti jednotlivých činností včetně

jejich časové náročnosti a případné paralelnosti

• používaných pomůckách a nástrojích včetně jejich umístění a případně jejich vhodnosti

• přerušení procesu, opakování činností, chybách a nedorozuměních

• způsobu komunikace mezi pracovníky • odpadech a zmetcích vzniklých v průběhu

přestavby • způsobu plánování přestavby a signalizaci

začátku / konce přestavby případně i jiné signalizaci v průběhu

• legislativní a bezpečnostní požadavky na proces

Postup při sběru dat

1. Natočení videa celé přestavby a to včetně všech přípravných a závěrečných činností před vypnutím a po zapnutí stroje (veřejně)

2. Doplnit o fotodokumentaci nástrojů, přípravků, jejich umístění apod.

3. Rozdělit činnosti do kroků dle logiky postupu přestavby ne delších jak 1 min (velké časové úseky se těžko optimalizují)

4. Přenést do formuláře (xls nebo lze použít MS project)

5. Zanést poznámky o kauzalitách, použitých nástrojích a přípravcích.

6. Zaznamenat poznámky o spotřebě materiálu a výsledcích testů kvality

7. Do formuláře zanést poznámky o plýtvání 8. Zaznamenat poznámky o plýtvání a

bezprostředních nápadech na jejich odstranění


3 kroky zavedení SMED

1. Důsledně roztřiďte operace na interní a externí

2. Změňte interní operace na externí

3. Zefektivni interní operace 1. Rychloupínání

2. Dorazy a přípravky

3. Paralelní proces

4. Na poprvé

5. Mechanizujte



Důsledně roztřiďte operace na interní a externí

• Každá činnost snižující výkon je interní !

• Vycházíme z videonahrávky, kterou rozepíšeme do operací/úkonů

• Operace/úkony jsou: – Jasně ohraničené a měřitelné – Lze přiřadit zdroje – Trvají maximálně jednotky minut

• Výstup z I.kroku je tabulka obsahující: – Názvy úkonů a jejich popis – Délka trvání – Výkon výrobního procesu – Přiřazené zdroje k úkonu



Změňte interní operace na externí

• Cokoli co můžete uskutečnit za běhu stroje, udělejte!

• Signály neefektivity – Hledání – Shánění – Chůze pro „něco“ – Improvizace – Domlouvání se na… – Nastavování – Měření – …



• Je logicky dalším krokem když mám postup zmapován a roztříděn

• Soustřeďujeme se především na interní operace, ty nám zvyšují ztráty z kapacity zařízení

• Zkracovat dobu odstávky zařízení lze mnoha způsoby a důležitá je především kreativita. Nicméně zde je několik možných pohledů na problematiky:

– Odstraňte spoje

– Používejte dorazy a přípravky

– Používejte paralelní postupy

– Dělejte věci na poprvé

– Mechanizujte

Zefektivni interní operace


3 korky zavedení SMED (zefektivnění)

Odstraňte spoje

• Pokud je to možné,

odstraňte spoje a spojování úplně!

• Cíl = spojit/fixovat v prostoru

• Nahraďte šroubové spoje (vačky, upínky, pneumatické upínky, bajonety …)

• Náklady Ztráty


http://www.google.cz/imgres?um=1&hl=en&sa=N&tbo=d&authuser=0&biw=1760&bih=862&tbm=isch&tbnid=zbzKOg6KgiKKLM:&imgrefurl=http://www.zvaraciestroje.sk/billik_site_03/index.php?page=shop.product_details&flypage=shop.flypage&product_id=204&category_id=55&manufacturer_id=0&option=com_virtuemart&Itemid=30&docid=DozB0xwwYbSz2M&imgurl=http://www.zvaraciestroje.sk/billik_site_03/components/com_virtuemart/shop_image/product/43639a6b5be4f61a20241cc277478120.jpg&w=200&h=245&ei=BAneULD5Joq0tAbIv4HYCg&zoom=1&iact=hc&vpx=501&vpy=22&dur=4206&hovh=196&hovw=160&tx=84&ty=120&sig=107968653400709526480&page=1&tbnh=142&tbnw=121&start=0&ndsp=54&ved=1t:429,r:2,s:0,i:94

Dorazy a přípravky • Neseřizujte! • Používejte přednastavené polohy

a hodnoty – Dorazy – Jednoúčelové přípravky a zařízení – Projekci polohy a tvaru – ANDONy

• Pokud musíte hledat optimum: – Mějte předem připravený postup – K hledání použijte nejmenšího

počtu kroků, aproximaci – Používejte statistiku, např.

regulační diagramy – Sbírejte data a hledejte korelaci

3 kroky zavedení SMED (zefektivnění)


Paralelní proces

• Plánujte lidské kapacity pro

přestavbu – Srovnejte náklady a rychlost

při různém obsazení

– Pečlivě rozdělte úkoly

– Stanovte normu (MOST)

– Synchronizujte přestavby

– Trénujte

• Sdružené nástroje

• Sdružené konektory



Kritická cesta přestavby (CPM)

• Metoda kritické cesty vyvinuta pro DuPont a Remington

• Obecně se používá pro řízení projektů

• V případě SMED je „projektem“ přestavba stroje

• Nalezením kritické cesty pomůže k zacílení na zkrácení těch činností, které mají největší vliv na délku přestavby

• Pomůže také k plánování paralelních činností

• Činnosti na kritické cestě mají nejdříve možný začátek a nejpozději možný konec stejný


Na poprvé

Do této oblasti patří i principy nástrojů:

– TPM – 5S – 6 Sigma – Best Practices

Adjustace je plýtvání – Změňte konstrukci

– Zpřesněte měření

– Hledejte závislosti

– Kontrolujte okrajové podmínky (prostředí)

– Trénujte obsluhu

– Řiďte procesy

Nenechávejte nic náhodě




Mechanizujte

• Přináší významné zkrácení času a snižuje chybovost při složitějších přestavbách

• Může být investičně náročnější, proto je třeba vždy zvažovat návratnost

• Nemusí vždy jít o drahou a složitou mechanizaci, ale také i o 100% nářadí, jednoúčelové přípravky a nářadí či podporu organizace na pracovišti.

• Do mechanizace a automatizace lze také zahrnout pomůcky synchronizující přestavbu a měřící čas přestavby a jejích etap.


Předpoklady úspěšného použití SMED

• SMED může být použit u procesů, kde existují tyto symptomy:

– Nedostatek kapacity zdroje

– Časté změny v procesu

– Nutnost držet skladové zásoby hotových výrobků/polotovarů

– Vysoká variabilita výsledného produktu

– Časté a nepředvídatelné změny potřeb zákazníka

– Ztráty způsobené přestavbou (seřizováním, rozběhem…)

• Zájem vedení společnosti na dlouhodobém systematickém snižování nákladů včetně připravenosti ke změnám firemního prostředí

• Existence a ochota sponzora prosazovat metody PI ve společnosti spolu s připraveností na prvotní související investice

• Tým složený průřezově z pracovníků podílejících se přímo na procesu s „přestavbou“

• Zvolená přestavba pro použití SMED musí

– Vykazovat alespoň jeden ze symptomů

– Být jasně ohraničena v procesu s jasně definovanými vstupy/výstupy

– Mít vyčíslitelné náklady na přestavbu a ztráty způsobené současným stavem včetně oportunitních (alternativních) ztrát

• Výsledná změna po SMED projektu nesmí negativně ovlivnit navazující procesy, tj. je nutné ověřit důsledky změn vstupů/výstupů


Příklad použití SMED

1. Zmapujte současný stav 2. Proveďte měření času a

potřebných kapacit 3. Rozdělte na interní a

externí operace 4. Přepracujte interní

operace na externí 5. Navrhněte zlepšení

především interních operací

6. Interní operace provádějte paralelně

Krok SMED Interní činnosti Externí činnosti Celkem

Prvotní stav 0:59:00 100% 0:00:00 0:59:00 100%

Rozdělení na interní e externí 0:42:00 71% 0:17:00 0:59:00 100%

Zefektivnění činností a přerozdělení 0:20:00 34% 0:21:00 0:41:00 69%

Paralelní činnosti (konečný stav) 0:17:00 29% 0:21:00 0:38:00 64%


E:/Petr-Dokumenty/Projekty/01 Přednášky/Přednášky/SMED/SMED přestavba původní.xlsx

Příklad použití SMED

• Snížení času potřebného na interní operace je z 59 na 17 min, tj. o 71%

• Celkový čas byl zkrácen o 36%

Krok SMED Interní činnosti Externí činnosti Celkem

Prvotní stav 0:59:00 100% 0:00:00 0:59:00 100%

Rozdělení na interní e externí 0:42:00 71% 0:17:00 0:59:00 100%

Zefektivnění činností a přerozdělení 0:20:00 34% 0:21:00 0:41:00 69%

Paralelní činnosti (konečný stav) 0:17:00 29% 0:21:00 0:38:00 64%


Trénink nového postupu

1. Dobrý trénink je základem dobré implementace

2. Trénink je vždy součástí projektu SMED, plánujte ho

3. Připravujte trénink spolu s operátory

4. Trénovaný postup musí být vždy jednoznačný a jednotný

5. Exaktně měřte výsledky tréninku

6. Pro vyhodnocování používejte videozáznam

7. Pravidelně vyhodnocujte

8. Nechte výsledky vyhodnotit trénované

9. Trénink je hra

10. Soutěžte a odměňujte

11. Buďte připraveni použít nejlepší praxi

12. Změny vždy zaznamenejte

13. Buďte důslední

14. Vytvořte návyky

15. Prezentujte průběžně výsledky


Tým SMED

Platí stejné zásady jako u ostatních projektových týmů Společný cíl

Doplňující se znalosti a dovednosti

Týmové role

Týmová komunikace

Organizační struktura týmu a společnosti

Pravidla fungování týmů ve společnosti

Členové týmu by měli být seznámeni s metodou SMED

Tým SMED se může měnit podle fází projektu Analytická

Přípravná

Implementační

Pokud je součástí většího programu např. CI, dbát na provázání cílů a sledování kapacit členů

Vedoucí projektu musí předcházet konfliktům s liniovou strukturou (především u operátorů)


Měření a motivace

Měření Kdy měříme:

– Před startem projektu – základna pro vyhodnocení změny a obhájení projektu

– V průběhu realizace, zvláště při implementaci – indikátor správného průběhu změny (učební křivka)

– Po ukončení projektu – post-projektový monitoring – „usazení změny“

Co měříme: – Záleží na cílech projektu a komplexnosti – Typicky to jsou:

• Náklady na přestavbu (lidské, strojní, materiálové) • Náklady na nekvalitní výrobu • Vázaný kapitál v materiálu a polotovarech

skladových zásob • Servisní úroveň

– Lépe využít již existující měřítka, pokud neexistují, nutno měřit před startem změny

– U komplexních měřítek sledovat i „okolní prostředí“ a jeho vliv na měření a projekt jako celek

Je vhodné využít i statistické výpočty: – Průměr, medián, stand.odchylku – Korelaci – Diagram četnosti – Test statistického rozložení

Motivace

Jako u každého projektu je vhodné členy týmu motivovat nejen slovem ale i cílovou odměnou navázanou na prokazatelné splnění cílů po ukončení projektu.

Nezapomínejme na to!


Úspory a jejich vyčíslení

• Výpočet úspor stejně jako metrika projektu musí být stanovena před startem projektu

• Volba způsobu výpočtu úspor případně výnosů z projektu je zvolena na základě cílů projektu a jeho komplexnosti, tedy vlivu na firemní procesy

• Je možné použít: – Prostou návratnost (ROI) pro jednoduché projekty s krátkou návratností – Návratnost diskontovanou (IRR) pro projekty déle trvající s několikaletou návratností

• V případě, že lze rozumně předpokládat změnu i navýšení tržeb, je samozřejmě návratnost SMED projektu daleko zajímavější

• Na počátku projektu je vhodné vytvořit ekonomický model projektu s vyčíslením plánovaných úspor a také provést analýzu rizik.

• Analýzu rizik lze jednoduše provést tak, že vytipujete kritické faktory projetu, zahrnete je do modelu a následně testujete návratnost se změněnými hodnotami rizikových faktorů.

• U změny skladových zásob je třeba počítat s „cenou peněz“, tedy buď s úrokem, za který si společnost půjčuje, nebo s výnosy, které by získal výnosem ve svém podnikání.


Když chytré myšlenky pomáhají k efektivitě

Date post:	23-Jun-2015
Category:	Self Improvement
Upload:	institut-prumyslove-efektivity
View:	798 times
Download:	2 times

Rychlá změna SMED

Self Improvement