Řízení lidských zdrojů - webzdarma6 Řízení lidských zdrojů - Etapy historického vývoje...

OSTRAVA 2005

Ř Í Z E N Í L I D S K Ý C H Z D R O J Ů

I N G . R U D O L F S A L Z B R U N N M G R . M A R T I N P O B O Ř I L

Název: Řízení lidských zdrojů Autor: Ing. Rudolf Salzbrunn, Mgr. Martin Pobořil Vydání: první, 2005 Počet stran: 176 Tisk: tiskárna UNION, Ostrava Vydala: Vysoká škola podnikání, a.s. v Ostravě Michálkovická 1810/181 710 00 Ostrava – Slezská Ostrava Za jazykovou a formální stránku díla odpovídá autor. © Ing. Rudolf Salzbrunn, Mgr. Martin Pobořil © Vysoká škola podnikání, a.s. v Ostravě ISBN 80-86764-32-X

1

O B S A H P Ř E D M Ě T U

Úvod ........................................................................................................................................... 3

1. Řízení lidských zdrojů.......................................................................................................... 5

2. Strategie řízení lidských zdrojů.......................................................................................... 11

3. Strategie, struktura a organizační uspořádání .................................................................... 17

4. Organizační kultura a řízení změn ..................................................................................... 33

5. Plánování a stanovení cílů lidských zdrojů ........................................................................ 47

6. Vnější formování pracovní síly .......................................................................................... 55

7. Vnitřní formování pracovní síly......................................................................................... 73

8. Vzdělávání a rozvoj zaměstnanců ...................................................................................... 79

9. Role manažera při řízení lidských zdrojů........................................................................... 91

10. Motivace pracovníků a řízení pracovního výkonu........................................................... 107

11. Odměňování pracovníků .................................................................................................. 123

12. Zaměstnanecké vztahy ..................................................................................................... 135

13. Pracovní vztahy ................................................................................................................ 143

14. Byznys a etika .................................................................................................................. 153

15. Regionální politika lidských zdrojů ................................................................................. 161

Literatura ................................................................................................................................ 171

2

Úvod 3

Ú V O D

Funkcionalismus organizace je podmíněn shromážděním, propojením a

vzájemným působením tří základních zdrojů – materiálního (stroje a jiná zařízení, materiál, energie), finančního a lidského, při všesměrném průniku a působení informační technologie.

Člověk a jeho tvůrčí potenciál předznamenává vůdčí postavení lidského zdroje a stává se jádrem a nejdůležitější oblastí celého řízení organizace.

Základní podmínkou úspěšnosti podnikatelské činnosti je uvědomění si

hodnoty a významu lidí, lidských zdrojů jako největšího bohatství organizace, jejichž řízení rozhoduje o tom, do jaké míry organizace uspěje.

S textem můžete pracovat jak samostatně, tak spolu s dalšími materiály a

zdroji, podle vašich individuálních možností a potřeb. Při studiu pracujte vlastním tempem, časy uvedené u jednotlivých kapitol považujte za spíše orientační. Text obsahuje také korespondenční úkoly. V průvodci studiem tohoto předmětu najdete také instrukce, zda, a případně který z nich si vyberete ke zpracování.

Přejeme Vám hodně úspěchů ve studiu i při Vaší práci. autoři

4 Řízení lidských zdrojů

Po prostudování textu budete znát: • problematiku spojenou se strategickým řízením lidských zdrojů;

formulováním podnikové a podnikatelské strategie, organizačním uspořádáním; organizační kulturou a ř ízením změn;

• plánování a stanovení cílů l idských zdrojů; plánovacích činností personálních útvarů a konkrétních činností v oblasti lidských zdrojů;

• problematiku spojenou s vnějším a vnitřním formování pracovní síly (získávání a výběr pracovníků , personální marketing, flexibilitu v zaměstnání, vnitřní formování pracovní síly a rozvoj kariéry, orientaci, adaptaci, stabilizaci zaměstnanců aj .);

• Vzdělávání, motivaci a odměňování pracovníků; zaměstnanecké a pracovní vztahy; podnikatelskou etiku aj.

Po prostudování textu budete schopni: • ovládat principy a náležitosti spojené s řízením lidských zdrojů

v organizaci; • být schopni formulovat zásady personálních č inností: plánování,

personálního marketingu, motivace, hodnocení, odměňování; • umě t hodnotit pracovní a bezpečnostní rizika v návaznosti na

cíle a strategii v oblasti zaměstnaneckých vztahů ; • vnímat a vyhodnocovat své podnikatelské aktivity propojenost

zdrojů organizace, tj .: lidských, materiálních a finančních zdrojů .

Prostudováním textu získáte: • schopnost orientace v disciplinách předmě tu Ř ízení lidských

zdrojů v návaznosti na problematiku vlastní podnikatelské č innosti;

• v míře získaných znalostí tyto aplikovat v každodenní činnosti, např . př i práci se zaměstnanci - jejich výběrem, př ípravou, a plném využití pro splnění vlastního podnikatelského záměru;

• znalosti plnění legislativních povinností v oblasti pracovního práva, odměňování, bezpečnosti a ochrany zdraví zaměstnanců , aj .

Čas potřebný k prostudování učiva předmětu: 30 + 15 hodin (teorie + řešení úloh)

1. Řízení lidských zdrojů 5

1 . Ř Í Z E N Í L I D S K Ý C H Z D R O J Ů

V této kapitole se dozvíte: • o významu a historickém vývoji řízení l idských zdrojů ; • o vlivech působících na ř ízení lidských zdrojů; • o tlacích na změny v evropském ř ízení l idských zdrojů . Budete schopni: • definovat a popsat podstatu a smysl řízení lidských zdrojů; • vysvět l i t komplexnost významu, vývoje a vlivů působících na

řízení l idských zdrojů ; • vysvětl it nezastupitelnost procesu řízení lidských zdrojů . Klíčová slova této kapitoly: Lidské zdroje, význam, vlivy, vývoj lidských zdrojů .

Čas potřebný k prostudování učiva kapitoly: 2 + 1 hodiny (teorie + řešení úloh)

Význam řízení lidských zdrojů - První definice řízení lidských zdrojů (dále LZ) konstatují, že jeho úkolem je

zabezpečit, aby lidé v organizaci - LZ - byly využívány způsobem přinášejícím zaměstnavateli co největší prospěch z jejich schopností a v návaznosti na to zaměstnanci dostali materiální i psychologickou odměnu za svou práci.

- Význam řízení LZ tkví mimo jiné v řešení důsledků organizačních rozhodnutí pro produktivitu a podmínky, za nichž pracují zaměstnanci podniku.

- Význam a hlavní účel řízení LZ je v realizaci potenciálu zaměstnanců a v konstataci skutečnosti, že zaměstnanci nepředstavují jen nutné výdaje a náklady v podnikání, ale jsou nejdůležitějším jměním, zdrojem konkurenční výhody, a tedy investicí produkující významnou přidanou hodnotu.

Historický vývoj řízení LZ - Historické a kulturní kořeny řízení LZ mají důležitý vliv na myšlení. - Počátky vědomého řízení potřeb člověka nejsou "zmapovány". Snad již

prvotní obyvatelé jeskyň se museli utkat s problémem, jak co nejlépe využít "pracovní síly". I Bible zachycuje problémy s výběrem a zaučením lidí, které musel řešit Mojžíš (Bible svatá, Exodus, verš 20-21).


- Etapy historického vývoje řízení LZ 1. etapa - začátek 20. století: mechanocentrický přístup Vychází z taylorismu, považuje člověka za součást technického systému a objekt technického řízení. Personální práce = personální administrativa. 2. etapa - začátek 30. let minulého století: sociocentrický přístup Vychází ze závěru vznikajícího učení o "lidských vztazích", kde pracovník je vnímán jako sociální element, který projevuje vlastní sociální potřeby. Personální práce = personální řízení (má však jen operativní charakter a orientuje se na vnitropodnikové vlivy). 3. etapa - 50. a 60. léta minulého století: antropocentrický přístup Vychází z poznatku, že člověk je vysoce organizované, tvořivé, pružné a nápadité "individuum", které v pracovním procesu projevuje individuální potřeby a zájmy, zejména potřebu uplatnění své kreativity a participace na organizování a řízení pracovního procesu v organizaci. Personální práce = řízení lidských zdrojů (i ze strategického hlediska a s orientací i na vnější vlivy formování a fungování podnikové pracovní síly).

- Je nutno mít na zřeteli, že řízení lidských zdrojů jako disciplína vzkvétala v

USA v době, kdy americké firmy čelily vážnému konkurenčnímu ohrožení ze strany Japonska a nově se industrializujících zemí; koncem 70. a počátkem 80. let minulého století stáli američtí manažeři před úkolem reorganizovat své podniky.

Vlivy, působící na řízení LZ Vnější vlivy 1. technologické vlivy - technologické změny mění obsah práce, vytvářejí nové

dovednosti, způsobují zastarávání některých povolání a nově určují, co se musí zaměstnanci učit a rozsah jejich školení; zavádění technologických změn se může v organizaci projevit jako náhlý náraz a způsobit vážné problémy.

2. ekonomické vlivy

- podmínky na trhu výrobků a služeb (podmínky na trhu výrobků určují horní hranici mezd, protože vyjadřují solventnost zaměstnavatele; podmínky na trhu práce určují minimální mzdovou úroveň)

- inflační tlaky (projevuje se zpravidla změnou cen, které se platí na zboží a služby. Bezprostředním následkem pro rozhodování o LZ je nutnost zahrnout zvýšení životních nákladů do mzdových a důchodových programů).

3. demografické změny - ovlivňují celkový stav pracovní síly, který má dále vliv

na úroveň nabídky práce, se kterou se organizace setkává na trhu práce a která předurčuje její další rozhodování v oblasti LZ. Důležité segmenty demografické změny: - populace, pracovní síly, podíl práceschopného obyvatelstva, - populační změny - změny věkové struktury,


- populační změny - imigrace - feminizace pracovní síly - kvalita pracovní síly

4. legislativní změny - zákony, nařízení a hospodářská politika; přímé účinky a

dopady zákona a nařízení vlády na řízení LZ v organizacích v oblastech: - Obecné a mezinárodní pracovněprávní předpisy - Individuální pracovněprávní předpisy - Mzdové a platové předpisy - Kolektivní pracovní právo - Právní předpisy o zaměstnanosti - Právní předpisy sociálního, důchodového, nemocenského a zdravotního

pojištění - Daňové právní předpisy

Vnitřní vlivy Existuje řada výzkumných organizací, které sestavily z různých výchozích pozic a různě definovaných záměrů poměrně rozsáhlou řadu organizačních znaků, majících vztah a vliv na řízení LZ. S ohledem na své specifikum se zaměříme na následujících pět faktorů, které mají velký vliv na průběh pracovních procesů v organizaci a na řízení LZ.

• Finanční podmínky • Podnikatelská strategie • Technologie • Podniková kultura a filozofie • Styl řízení

Finanční podmínky - tvorba zisku, od kterého v závislosti na finančním plánu (jehož neoddělitelnou součástí je široká personální politika) se odvíjí strukturalizace organizace, úroveň odbornosti (vzdělávání, rekvalifikace), odměňování. Technologie - "ohrožení" pracovní jistoty zaměstnanců zaváděním nových technologií; požadavek nových znalostí a dovedností, vyšší úroveň vzdělání; flexibilita zaměstnanců - obavy může tlumit vhodná participace zaměstnanců na rozhodování, která ovlivní strukturu práce s pozitivním vlivem na pružnost přizpůsobení se probíhajícím změnám. Řízení LZ v ČR • Řízení LZ je (jak již bylo v předešlém textu uvedeno) nejen nový název, ale

také nová koncepce "personalistiky", vyjadřující její nové postavení v systému řízení organizace. Je to zároveň oblast řízení, která na sebe v rozvinutých zemích (nevyjímaje ČR) upoutává stále výraznou pozornost.

• Personalistika v ČR během posledních desetiletí ztrácela kontakt s vývojem ve světě a došlo, bohužel, i k tomu, že bylo zapomenuto téměř vše, co v této oblasti existovalo v našich předních podnicích před válkou, kdy česká personalistika patřila ke světové špičce.


• Nové tržní prostředí ČR po roce 1990 vytvořilo i potřebu nových metod a nového přístupu k řízení LZ, neboť právě v LZ, v racionálním hospodaření s nimi, v jejich formování a motivování či v péči o ně, je nutno nalézat klíč k prosperitě jednotlivých organizací i celé společnosti.

• Je bohužel dokladatelnou skutečností, že v podmínkách řady českých podniků je personální práce zpravidla nedoceňována a mnohdy se nachází stále ještě na vývojové úrovni pouhé personální administrativy.

• Úspěšné a prosperující podniky (mnohdy se zahraniční účastí) jsou charakteristické rovněž snahou o uplatňování prvků moderního pojetí řízení LZ.

• Nové zaměření, směr a náplň je poznamenán i v přípravě odborníků v oblasti studia personálního řízení a managementu na vysokých školách a univerzitách.

• Vznik široké řady studijních, poradenských a konzultačních organizací. • Vznik nezávislých sdružení personalistů, sdružující právnické i fyzické osoby

- Klub personalistů ČR (1991) - Česká společnost pro rozvoj lidských zdrojů (1993)

• Existence řady regionálních (většinou neoficiálních) uskupení vytvořených za účelem vzájemné výměny poznatků a zkušeností, s cílem nacházet optimální řešení společných věcných i metodických problémů řízení a rozvoje LZ.

• Vznik řady tiskových periodik z oblasti řízení LZ (např. PERSONÁL, HR forum, ZPRAVODAJ aj.)

Tlaky na změny v evropském řízení LZ - co vyvolává a ovlivňuje změny v evropském řízení LZ - tlaky domácí a zahraniční konkurence, organizačních trendů, charakteristik

pracovních sil a demografického vývoje či postojů lidí Domácí a mezinárodní konkurence - vzájemně soutěžící formy kapitalismu a cizí přímé investice

• v Evropě existují tři rozdílné přístupy: anglosaský, německý a francouzský systém

• na širší mezinárodní úrovni dochází ke konkurenci mezi západním přístupem a mezi přístupem Japonska, Koreje a ekonomik "čínského draka"

• tato konkurence působí na podniky zejména pomocí toku cizích přímých investic, fúzí a akvizic překračujících státní hranice

- tlak na sociální náklady zaměstnávání lidí • tlak na přímé mzdové a platové náklady • tlak na sociální náklady spojené se zaměstnáváním lidí • analýza poskytované dovolené, osobního volna, průměrná úroveň

nemocnosti a absence a náklady na penzijní pojištění Organizační trendy - trend posledního desetiletí je úsilí podniků o snížení stavu pracovníků

("downsizing") a snížení počtu úrovní řízení ("delayering")


- reinženýring podnikových procesů - řešení problému důsledků racionalizace, snižování stavu pracovníků a počtu

úrovni řízení na chování zaměstnanců - devadesátá léta a přelom tisíciletí je poznamenán výhledem další ekonomické

a organizační restrukturalizace, častějšího výskytu práce na zkrácený úvazek a dočasného zaměstnání a orientace na volné smluvní zajišťování "okrajové" práce

Charakteristiky pracovních sil Abychom porozuměli charakteristikám pracovních sil, které se považují na důležité, je nutné si všimnout jak se práce přesouvá mezi jednotlivými zeměmi. Např. Philips → Maďarsko, Polsko, Čína, Malajsko, ČR (výroba spotřební elektroniky do zemí s nízkou úrovní mezd) KLM → Malajsie a Thajsko (kontrahuje na pracovní síly náročné aspekty svého programování) D. Reich v knize "The work of nations" definuje tři typy pracovních sil současného světa: (1) Rutinní výrobní služby - práce na montážních linkách a rutinní práce mistrů (2) Služby poskytované osobám - práce prodejců, kadeřníků, číšníků, uklizeček

apod. (3) Matematicko-analytické služby - výzkumníci, vědci, inženýři, poradci,

manažeři, architekti apod. Na významu nabývá sedm hlavních typů pružnosti: (1) NUMERICKÁ: personální administrativa - snaha o využití vnějších zdrojů

práce (leasing, smluvní zajištění práce), a používání okrajových forem zaměstnávání (zkrácený úvazek, dočasné zaměstnávání).

(2) FUNKČNÍ: kontrola, role a schopnosti zaměstnanců – více dovedností,

širší kvalifikace (3) FINANČNÍ: návaznost finančních nákladů na výkon organizace - odměňování

podle výkonu, využití systému zaměstnaneckých výhod s výkonovými hledisky.

(4) ČASOVÁ: pružná pracovní doba, roční smlouva na počet pracovních hodin. (5) GEOGRAFICKÁ: distanční nebo domácká práce, mobilní pracoviště. (6) ORGANIZAČNÍ: pružnost ve formě, účelu a struktuře organizace. (7) KONGNITIVNÍ: pružnost co do typů lidí, dovedností a postojů, které musí

mít.


Tlaky vyplývající z demografického vývoje a postojů lidí První aspekt Měnící se demografický profil pracovní síly jako důsledek snižující se míry porodnosti - pracovní síly demograficky stárnou - problém míry hospodářského zatížení, zvyšuje se počet osob odkázaných na

systémy sociálního zabezpečení - změna postojů zaměstnanců k zaměstnaneckým výhodám - vznik "války generací", tok financí na zaměstnávání mladých lidí nebo na

zabezpečování důchodů starším Druhý aspekt Struktura pracovních sil a postojů. Zejména v Americe veliký problém. Podíl mužů "bílé" pleti v pracovních silách se snižuje, roste podíl "bílých" žen, Američanů "černé"pleti, pracovníků hispánského původu a přistěhovalců. Problémem pro americké manažery LZ se stává řízení "diverzity" (rozmanitosti) pracovních sil. Třetí aspekt Vývoj změny v očekávání a v hodnotách zaměstnanců - odlišný způsob vzájemného pohledu "mladých a starých" pracovníků. Starší pracovníci postrádají u pracovníků střední generace respekt, považují je za přímočaré až hrubé; mladé pracovníky považují za velmi netrpělivé a postrádající etiku. Pracovníci střední generace soudí o starších, že jsou příliš opatrní, konzervativní a svázaní mentalitou předpisů. O mladých se domnívají, že jsou sobečtí a že se snaží věci různě obejít. Mladí mají problémy s oběma skupinami. - porušení "psychologické" smlouvy mezi firmou a zaměstnanci

Snížení stability pracovního života a stupně jistoty v zaměstnání; změna pravidel pro jmenování do funkcí; zvýšení zodpovědnosti a ručení za výkon; změna věkové zásluhovosti za individuální schopnost a důvěryhodnost

Shrnutí kapitoly. Kapitola syntetizuje všechny náležitostí spojené se základy, principy, historii a př í tomnosti ve vztahu k využití l idského potenciálu v rámci řízení lidských zdrojů . Korespondenční úkol. Na základě etap historického vývoje řízení lidských zdrojů v ČR zmapujte jednotlivá období vývoje a definujte jejich hlavní charakteristiky. Otázky: 1. Vysvětlete a zdůvodněte význam řízení lidských zdrojů (historie, vývoj, vlivy) 2. Popište řízení lidských zdrojů v ČR (příklady organizací s místní a republikovou působností)

2. Strategie řízení lidských zdrojů 11

2 . S T R A T E G I E Ř Í Z E N Í L I D S K Ý C H

Z D R O J Ů

V této kapitole se dozvíte: • o teoriích strategického řízení lidských zdrojů (dále LZ); • o východiscích a principech strategického řízení LZ; • o problematice strategického řízení LZ: akvizice, fúze, společné

podnikání; • o významu lidského potenciálu. Budete schopni: • vysvětlit teorie strategického řízení lidských zdrojů; • uvést příklady akvizicí, fúzí a společných podnikání; • zdůvodnit význam lidského potenciálů v podnikatelské sféře. Klíčová slova této kapitoly: Strategické řízení, akvizice, fúze, společné podnikání, l idský potenciál.


Definice Strategické řízení lidských zdrojů je praktickým vyústěním personální strategie organizace. Je to konkrétní aktivita, konkrétní úsilí směřující k dosažení cílů obsažených v personální strategii1. Strategický význam problematiky Důvody ke strategickému přístupu k řízení LZ lze shrnout takto: - poskytuje více možností k řešení organizačních problémů, - zajišťuje, že při stanovování cílů nebo zjišťování schopnosti organizace se

rovným dílem přihlíží k jejím lidským, finančním a technologickým zdrojům, - vynucuje si explicitní zvážení schopnosti pracovníků, kteří tvoří a budou

realizovat strategii, Strategické aspekty řízení LZ se zpravidla zaměřují na čtyři klíčové prvky: - využití plánování,

1 Koubek, J.: Řízení lidských zdrojů.Základy moderní personalistiky, Management Press, Praha 2001, s. 24


- vytvoření jednotného přístupu k tvorbě a řízení personálních systémů založených na politice zaměstnanosti, strategii LZ a jasné podnikové "filozofii",

- sladění činností řízení LZ s některými explicitními strategiemi, - pojetí lidí v organizaci jako strategického zdroje, který vytváří "konkurenční

výhodu". Teorie strategického přizpůsobení a transformace chování - Podle modelu " kontingence" (možnosti, nahodilosti, nepředvídavosti) nebo

"přizpůsobení" je nutno lidi řídit stejným způsobem, jako každý jiný "zdroj" organizace - pořídit levně, používat úsporně a tam, kde to má největší účinek rozvíjet je tak, aby přinášeli organizaci maximální příspěvek.

- Každý systém řízení LZ musí být propojen s podnikovou strategií tak, aby se chování zaměstnanců "usměrnilo" k dominantní soustavě hodnot organizace nebo k její kultuře.

- Úspěšné úsilí o strategičtější řízení LZ začíná identifikací strategických potřeb organizace, vyjádřených obvykle v podnikatelském záměru.

- Strategické řízení LZ není specializovaná činnost, kterou provádí personální útvar - je to role liniových manažerů a na této úrovni musí být vytvořena a řízena.

Teorie zájmových skupin Řízení LZ je definováno jako soubor manažerských rozhodnutí a činností ovlivňujících povahu vztahu mezi organizací a jejími zaměstnanci. Jsou rozeznávány čtyři oblasti politiky: 1. "toky lidských zdrojů" (všechny činnosti, jichž je zapotřebí k řízení pohybu

lidí do organizace, v jejím rámci a nakonec směrem ven z organizace) 2. "systémy odměňování" (činnosti nutné k tomu, aby systém odměňování

přilákal, udržel a motivoval zaměstnance) 3. "systémy práce" (definovat a navrhovat pracovní procesy způsobem, při

kterém jsou lidé, informace, technologie a činnosti organizovány tak, aby se dosáhlo nejvhodnějších výsledků)

4. "vliv zaměstnanců" (řízení a delegování rozhodovací pravomoci, odpovědnosti a moci)

Politické teorie a teorie procesu změny - Na strategii nelze pohlížet jako na hotový stanovený výstup, k němuž je

možné snadno přizpůsobit řízení LZ. Je zcela možné, že změny ve struktuře, kultuře a jiných oblastech řízení LZ mohou předcházet strategické změny a tím ovlivní způsob, jak bude organizace nahlížet na svou strategii.

- Na změnu v podniku se pohlíží jako na "nutnou podmínku" pro změnu ve strategii LZ. Tato změna se může uskutečnit formou akvizice, fúze, internacionalizace, zavedení nové technologie, nových výrobků nebo na základě nových požadavků zákazníků.

- Transformace strategie LZ v organizaci je snáze proveditelná: • v době krize, • když se dobře identifikují nedostatky ve výkonu podniku, • když má podnik charismatické vedení, • když přesměrování strategie artikulují různorodé, inteligentní a aktivní

vrcholové řídicí týmy.


Teorie založené na zdrojích organizace - Zaměření na hlediska, mentální mapy a dominantní logiku manažerů

vytvářejících proces strategického řízení s příčinným projevem ve způsobu jakým řídí vnitřní podnikové zdroje, kvalifikaci a schopnosti.

- Oblast učící se organizace - tj. schopnosti organizace učit se rychleji než její konkurence a schopnost rekonstruovat a přizpůsobovat dovednosti, strukturu a hodnoty organizace - propojuje oblast strategie LZ s konkurenční výhodou.

- Organizace musí mít: • schopnost identifikovat konkurenční síly působící v odvětví a porozumět

jim, • způsobilost mobilizovat a řídit zdroje nutné pro zvolenou strategickou

reakci. - Lidské zdroje mohou organizaci přinést konkurenční výhodu při splnění čtyř

podmínek, tj. jsou-li: 1. hodnotné, 2. vzácné, 3. nenapodobitelné, 4. nenahraditelné jinými.

Problematika strategického řízení LZ: akvizice, fúze a společné podnikání (JOINT VENTURES) Strategický význam problematiky - Otázka přímých zahraničních investic a vlivu, které mohou mít fúze a akvizice

nebo mezinárodní společné podnikání na řízení LZ je velmi významná. - Nadále probíhá proces globální průmyslové restrukturalizace, při které se

mnoho organizací zbavuje aktiv v činnostech, které nejsou pro ně základní, aby si uvolnily kapitál pro oblasti, v nichž považují investice za užitečnější.

- Vytváří se stav, kdy pomocí transferu nejlepší mezinárodní praxe a myšlenek týkající se řízení - se vytváří mezinárodní kultura řízení.

- Stále existují skryté problémy řízení LZ spojené s mezinárodním společným podnikáním, fúzemi a akvizicemi.

Nejdůležitější argumentace - Na přímé zahraniční investice můžeme pohlížet z různých úhlů - majoritní

nebo minoritní vlastnictví akcií, investice na zelené louce, vytvoření společného podnikání nebo strategické aliance, nebo transfer kapitálu, dluhu nebo zisku z mateřské společnosti na pobočku - to vše jsou formy přímých zahraničních investic.

- Nejčastější formou přímých zahraničních investic jsou vnitroregionální přeshraniční fúze

dohodnuté (friendly) vynucené (unfriendly)

1. Kritickou otázkou při řízení mezinárodních joint ventures je udržet si kontrolu, zvládnout konflikty zájmu, dospět ke kompatibilním cílům a rozvíjet komplementární dovednosti.


Vliv fúzí a akvizicí - Fúze a akvizice mohou ovlivnit místní řízení LZ ve čtyřech hlavních směrech:

1. Způsobí změny v celkové úrovni zaměstnanosti, v její odvětvové struktuře a ve fungování místního trhu práce.

2. Vytvoří novou dynamiku pokud jde o sítě vztahů mezi podniky a kontakty, které probíhají, nové myšlenkové přístupy, které se formují, a nový kontext pro rozhodování v oblasti řízení LZ.

3. Ve stejném sektoru či odvětví lze pozorovat zřetelné rozdíly v povaze řízení LZ mezi podniky v domácím vlastnictví a podniky v zahraničním vlastnictví.

4. V průběhu samotného procesu fúze a integrace je třeba se zabývat specifickými problémy řízení LZ s tímto procesem souvisejícími.

- Účinky na zaměstnanost: • pozitivní - možnost dlouhodobého zvyšování zaměstnanosti na základě

zlepšené úrovně globální konkurenceschopnosti • negativní - v důsledku nové regionální koordinované strategie může

docházet k rušení výrobních činností a k racionalizaci výrob Největší problémy spojené s fúzemi a akvizicemi se však v oblasti řízení LZ

projevují v průběhu procesu integrace - mající tyto znaky: • výskyt nesystematických zásahů do oblasti nákladů, snižování stavu

pracovníků nebo jejich převádění na jinou práci či funkce • výskyt škodlivých osobních střetů, problémy s vedením lidí, nedokonale

promyšlené strategie rozvoje, špatně zformované kvalifikační struktury - Při zkoumání fúze a akvizice se jeví tři různé typy problémů řízení LZ:

1. Problémy před uskutečněním záměru 2. Problémy ihned po jeho uskutečnění 3. Problémy ve střednědobé perspektivě

- Důležitost informací před uskutečněním záměru:

• zranitelnost cílové organizace pro případ ztráty klíčového personálu • odhad nákladů spojených s propouštěním pro nadbytečnost v členění podle

věku a délky zaměstnání • hlavní komparativní ukazatelé pro oblast mzdových nákladů a úroveň

produktivity • celkový profil se obvykle konstruuje z výročních zpráv, analýz odvětví,

zpráv poradenských firem apod. • k poznání charakteristik kultury organizace často přispějí i systémy

rozvoje manažerů a systémy odměňování - Ihned po převzetí vyvstanou čtyři hlavní problémy, s nimiž se musí řízení LZ

zabývat: • Syndrom fúze - zaměstnanci se cítí ohroženi (postavení, normy chování,

zdroje podpory, normy pracovního výkonu); vznik úzkosti a obav z nejistoty zaměstnání, úrovně příjmu, snížení úrovně pravomoci, rozsahu a míry kontroly a dopadu na celý jejich život - předpoklad délky syndromu je dva roky.

• Racionalizace - neovlivňuje a nenapomáhá snížení účinku syndromu fúze.


• Fluktuace vrcholového vedení - zásah nového vlastníka a dosazování nových lidí do řídicích funkcí; důsledek nespokojenosti vyšších manažerů s probíhajícím "kulturním zápolením".

Význam lidského potenciálu Teoretický základ využití a kultivace lidského potenciálu v pracovních organizacích byl u nás položen v polovině osmdesátých let minulého století. Devadesátá léta jsou charakteristická přechodem ke komplexním přístupům a shromažďování poznatků o jednotlivých složkách lidského potenciálu. Šest "stavebních kamenů" lidského potenciálu (1) POTENCIÁL ZDRAVÍ - Představuje fyzickou a psychickou, biologicky a sociálně podmíněnou

zdatnost a odolnost. - Zdatnost je komplex somatických a psychických funkčních dispozic člověka k

aktivní existenci. - Odolnost je schopnost aktivně dosahovat rovnováhu s prostředím a aktivně se

přizpůsobit změnám. (2) KVALIFIKAČNÍ POTENCIÁL - Představuje disponibilitu s poznatky a dovednostmi nezbytnými pro realizaci

diferencovaných lidských činností a vztahů včetně připravenosti vhodně je uplatnit při sebeutváření člověka v praxi.

(3) PARTICIPAČNÍ POTENCIÁL - představuje dispozici člověka vstupovat do širších sociálních vazeb a

uplatňovat se v nich; zároveň respektovat nároky vyplývající z účasti a fungování sociálních systémů, které tyto vazby zprostředkovávají.

(4) HODNOTOVĚ ORIENTAČNÍ POTENCIÁL - Představuje sklon věnovat se pouze těm životním aktivitám, které jsou v

souladu s přijatou soustavou hodnot. - Je založen na schopnosti člověka přikládat diferencovaný význam všemu, co

souvisí se životem, a rozhodovat se i s ohledem na okolnosti, které přesahují individuální lidskou existenci.

(5) TVOŘIVÝ POTENCIÁL - Je dispozicí k autonomní tvorbě nových skutečností (tj. myšlenek, nápadů,

námětů, projektů, vynálezů apod.) a zároveň sklonem je v maximální míře uplatnit a prosadit.

(6) INDIVIDUÁLNÍ INTEGRATIVNÍ A REGULAČNÍ POTENCIÁL Představuje schopnost ovlivňovat běh vlastního života tak, aby se potenciál člověka efektivně a vyváženě kultivoval a uplatňoval


Úkol k zamyšlení. S využitím znalostí o základních stavebních kamenech lidského potenciálu diskutujte jeho význam pro podnikatelskou činnost. Korespondenční úkol. Rozveďte a definujte problémy řízení lidských zdrojů v případě akvizice, fúze, a společného podnikání (point ventures). Shrnutí kapitoly. V této kapitole jsme se pokusili př iblížit stručně teorii a problematiku strategického řízení l idských zdrojů; poukázat na východiska a principy strategického ř ízení l idských zdrojů a zejména na význam a využití l idského potenciálu.

Otázky: 1. Vysvětlete a popište teorie a principy strategického řízení lidských zdrojů. 2. Vysvětlete a diskutujte problematiku strategického řízení lidských zdrojů (akvizice, fúze, společné podnikání). 3. Popište a vysvětlete význam lidského potenciálu.

3. Strategie, struktura a organizační uspořádání 17

3 . S T R A T E G I E , S T R U K T U R A A O R G A N I Z A Č N Í U S P O Ř Á D Á N Í

V této kapitole se dozvíte: • o formulování podnikové a podnikatelské strategie; • o struktuře a organizačním uspořádání; • o řízení rozvoje organizačních struktur; • o vedení v personálním řízení. Budete schopni: • srovnat podnikovou a podnikatelskou strategii vlastní organizace s teorii; • diskutovat o rozdílech ve struktuře a organizačním uspořádání; • diskutovat teorie v personálním řízení. Klíčová slova této kapitoly: Podniková strategie, podnikatelská strategie, organizační struktury, řízení rozvoje.


Strategie zahrnuje určení účelu (či poslání) a základních dlouhodobých cílů podniku, určení směru rozvoje a alokaci zdrojů potřebných pro dosažení vytyčených cílů. Proces formulování strategie - Vstupy

• Lidé • Kapitál • Manažerské dovednosti • Technické dovednosti • Cíle požadavků

- Profil podniku • Výchozí bod pro určení:

kde se společnost (podnik) nachází kam se chce dostat

• Vrcholoví manažeři: určují základní účel podniku ujasňují geografickou orientaci vyhodnocují konkurenční postavení podniku


- Orientace vrcholového managementu Profil podniku je utvářen lidmi, a to zejména vrcholovými manažery a jejich orientací, která je důležitá pro formulování strategie; vytvářejí organizační prostředí a určují zaměření podniku.

- Účel a hlavní cíle Účel (nebo poslání) a hlavní cíle jsou koncové body, k nimž jsou zaměřeny činnosti podniku.

- Vnější prostředí Současné a budoucí vnější prostředí se hodnotí pomocí vazeb a příležitostí. • Hodnocení se zaměřuje na ekonomické, sociální, politické, legislativní,

demografické a geografické faktory. • Prostředí je sledováno z hlediska technologického vývoje, výrobků a

služeb nabízených na trhu a z hlediska dalších faktorů, nezbytných pro stanovení konkurenční situace podniku.

- Vnitřní prostředí • Revize a vyhodnocení z hlediska zdrojů, silných a slabých stránek

výzkumu a vývoje, výroby, pracovních postupů, materiálního zabezpečení výroby (vstupy surovin a pomocných látek), marketingu, výrobků a služeb.

• Vyhodnocení lidských a finančních zdrojů, image organizace, organizační struktury a klimatu, plánovacího a kontrolního systému a vztahů se zákazníky.

- Vývoj alternativních strategií Na základě analýzy vnějšího a vnitřního prostředí jsou vyvíjeny strategické alternativy, např.: • specializační • diverzifikační • mezinárodní • společného podnikání (joint venture) • likvidační (v případě ztrátovosti výrobků či dokonce ztrátových podniků) • redukční

Hodnocení a výběr strategií Různé strategie musí být před závěrečným výběrem pečlivě vyhodnoceny. Strategický výběr musí být prováděn s ohledem na riziko, zahrnuté v jednotlivých rozhodnutích. Struktury a organizační uspořádání, řízení rozvoje organizačních struktur Organizace jsou zde proto, aby odvedly práci; struktury vytvářejí rámec, v němž manažeři koordinují a řídí zdroje tak, aby organizace mohla plnit své strategické cíle. Co je organizační struktura Organizační struktura může být definována takto: " … celkový souhrn způsobů, jimiž organizace rozděluje práci do jednotlivých úkolů a dosahuje mezi nimi koordinace", (Cole, 1996) nebo " … systém uspořádání, modely sítě vztahů mezi různými pracovními místy a jejich držiteli", (Buchanan a Huczynski, 1997).


Tyto a jiné definice se zaměřují na stupeň diferenciace (specializace) a integrace (koordinace) v horizontální i vertikální rovině, jehož musejí organizace dosáhnout, aby plnily své cíle, čímž bude určen do značné míry typ struktury, přijatý organizací. Při tom musí organizace zvážit následující otázky: • míra podpory specialistů rolí • rozsah kontroly, nebo svobody a volnosti zaměstnanců • počet úrovní pravomocí (řízení) • početní rozsah pravidel a procedur • systém rozhodování - centralizace, delegace • ¨míra formálnosti procesu komunikace

Existují dva prvky struktury: ZÁKLADNÍ STRUKTURA - způsob přidělování práce jednotlivcům, skupinám a oddělením. Zahrnuje: • Rozdělování úkolů, např. formování oddělení a odborů • Specifikování a definování pracovních funkcí, např. popisy pracovních

míst, názvy pracovních funkcí • Definování formálních vztahů, např. organizačními schématy (pavouky),

popisy pracovních míst • Rozhodování o úrovni v hierarchii, např. o organizačních schématech,

plánech pracovníků • Rozhodování o rozsahu kontroly nebo počtu lidí, kteří jsou podřízeni

každému manažerovi či vedoucímu, např. o popisech pracovních míst, organizačních schématech

OPERAČNÍ MECHANISMY - podrobněji stanovují jednotlivcům, co se od nich očekává. Patří sem mechanismy, které slouží k:

• Stanovení jasných pravidel, standardů a postupů • Definování pravomoci a stupně kontroly • Zajišťování systému pro monitorování a kontrolu • Sdělování informací • Sestavení systémů pro objektivní udílení příkazů a motivaci

Co ovlivňuje organizační strukturu?

Způsob, jakým je organizace strukturována, záleží na řadě proměnných, např.: • Účel a cíle (základní strategie, vize organizace) • Lidé (počty, dovednosti) • Úkoly (aktivity, potřebné pro dosažení cílů) • Technologie (úroveň zařízení, znalosti) • Kultura (dominance, sdílené hodnoty a postoje řídící chování) • Vnější prostředí (politické, sociální, tržní, technologické podmínky) Změna jedné proměnné může mít dopad na ostatní proměnné.


- Mechanistická struktura • Vysoký stupeň specializace • Jasné a formální povinnosti • Přesná hierarchie • Mnoho úrovní pravomocí (řízení) • Obsáhlá pravidla a postup při kontrole pracovních funkcí - Organizační struktura • Volně definované úkoly • Minimum úrovní pravomocí (řízení), odpovídající cílům organizace • Prostor pro volnost při řešení problémů a rozhodování • Důraz na inovaci a nové myšlenky • komunikace napříč organizační strukturou a týmová práce

Formální a neformální organizace Při určování schopnosti organizace reagovat flexibilně v rychle se měnícím prostředí je nutno zvážit stupeň "formalismu" v organizaci. Neformální vztahy, komunikační kanály, normy, modely struktur chování se budují bez ohledu na formální pravidla. Důležité je dosáhnout správné rovnováhy. Při příliš velké dávce formálnosti organizace ztratí pružnost. Cílem je dosažení rovnováhy, stavu, v němž jsou jasné linie komunikace a pravomocí a jasně definované úkoly, vyváženy možnostmi sociální interakce, sebekontroly, vlastního úsudku, inovace a rychlého rozhodování. Navrhování organizačních struktur Při navrhování "správného" typu organizace je nutno vzít v úvahu řadu důležitých aspektů:

• Organizace jsou vystaveny nepřetržité změně • Existence rovnováhy mezi formální a neformální organizací • Jasně definovány a integrované funkce • Struktura musí podpořit získání loajality a oddanosti členů

organizace,umožnit jejich participaci a pocit zapojení • Každý musí pochopit, zač je odpovědný a komu je podřízený

Výchozím bodem pro organizační uspořádání je obvykle rámec společných cílů, obsažených ve strategickém plánu firmy. Ten vytyčí strategii a cíle organizace i způsob, jakým má být organizace strukturována, aby dosáhla těchto cílů. Proces navrhování "správné" struktury má řadu základních kroků:

• Definování a přidělení práce různým skupinám a jednotlivcům na základě jejich dovedností a znalostí.

• Stanovení počtu úrovní ve struktuře. Je-li příliš mnoho úrovní, zvyšují se náklady a organizace se stane neefektivní. Plošší struktury však vyžadují větší týmovou práci, koordinaci a delegování.

• Stanovení odpovědnosti za výsledky pro skupiny i jednotlivce. Je však nutné brát v úvahu, že počet lidí, které může řídit jeden manažer, je omezený. Je-li rozsah kontroly příliš omezený, povede to ke střetávání manažerů. Každá osoba by měla mít pouze jednoho nadřízeného.


• Maximální decentralizace samostatných ziskových center, za něž budou manažeři plně odpovědní.

• Určení postupů, pravidel a systémů práce a způsobu jejich monitorování a kontroly.

Při navrhování efektivní organizace existuje řada faktorů, které je nutné brát v úvahu: - Specializace pracovního místa

V rámci procesu navrhování organizační struktury musí být rozhodnuto o stupni specializace pracovního místa.

- Definice pracovního místa • Název pracovního místa • Komu je ten, kdo toto pracovní místo zastává, podřízen • Cíle práce • Povinnosti, které jsou vyžadovány • Odpovědnosti

Zařazování pracovních míst do skupin nebo do útvarů Pracovní místa mohou být seskupována mnoha různými způsoby. • Podle výrobků nebo služeb: např. všichni výrobní manažeři, zabývající se polovodiči, jsou zařazeni do sekce polovodičů; • Podle funkcí: např. všichni odborníci na prodej jsou součástí prodejních oddělení; • Podle zákazníků: např. různé části, zabývající se maloobchodem, velkoobchodem nebo zákazníky, se spojují podle typu odvětví; • Podle geografického území: např. pracovní místa se seskupují podle zemí nebo regionů. Strukturální vztahy V organizaci jsou funkce, které mají přímou (liniovou) odpovědnost, a funkce, které mají štábní odpovědnost.

Linie Štáb Funkce přímo přispívají k zajišťování zboží nebo služeb pro zákazníky.

Funkce nepřímo přispívají k zajišťování zboží nebo služeb pro zákazníky.

Typickými liniovými funkcemi je prodej a výroba.

Typickými štábními funkcemi jsou účetnictví a personalistika.

Považují se v organizaci za primární funkci. Považují se v organizaci za sekundární funkci. Rozsah kontroly Rozsah kontroly se týká počtu zaměstnanců, kteří jsou podřízeni jednomu vedoucímu nebo manažerovi. Široký rozsah kontroly může podpořit větší


delegování, ale může vést ke ztrátě kontroly, protože manažeři musejí řídit příliš mnoho lidí. Úzké rozpětí kontroly dává manažerům více času ke koučování a pomoci zaměstnancům, ale může také vést k tomu, že manažeři budou příliš zasahovat do práce lidí, kteří jsou jim podřízeni. Uspořádání struktury Dvě nejobvyklejší formy jsou struktura byrokratická a maticová. Byrokratická struktura vychází z potřeby funkční specializace. Úkoly se spojují na základě jejich společné funkce. Např. za všechny marketingové činnosti odpovídá marketingová funkce, tedy útvar marketingu. Tím se vytváří hierarchická nebo byrokratická struktura s různými úrovněmi odpovědnosti. Obr. 1 Typická hierarchická či byrokratická organizační struktura

Generální ředitel Obch. ředitel Výr.ředitel Pers. ředitel Fin.ředitel Techn.ředitel Hierarchická struktura přináší řadu výhod i nevýhod: Výhody: • Funkční umístění dovedností odborníků • Jasné linie moci a odpovědnosti • Rozvoj kariéry • Komunikační a koordinační výhody Nevýhody: • Rivalita a konflikty mezi funkcemi • Odlišnosti priorit a stylů řízení • Budování impéria a nezdravý boj o zdroje • Nedostatek flexibility, nutné pro vyrovnávání se změnami prostředí Při práci v harmonickém prostředí je byrokratická struktura účinná a efektivní. K dosažení harmonie a vyhnutí se konfliktu jsou však potřebné značné manažerské schopnosti a úsilí. Maticová struktura (též projektová) Ve snaze o zvýšení efektivity upravují organizace své byrokratické struktury přechodem ke struktuře maticové nebo projektové. Zůstává tak zachována funkční hierarchie, ale k projektovým týmům se přidělují odborníci, kteří řeší složité problémy, nebo plní úkoly, např. zavádění nového výrobku nebo služby,


instalování nového počítačového systému. Každý člen týmu se může k týmu připojit na základě práce na částečný nebo plný úvazek. Přispívají do činnosti týmu svými znalostmi, ale stále jsou podřízeni svým funkčním vedoucím, např. personální manažeři se mohou připojit k projektovému týmu, vytvořenému pro výstavbu nového skladiště nebo k přemístění firmy. Budou pracovat na částečný úvazek spolu s ostatními odborníky v projektovém týmu, přičemž budou svými znalostmi přispívat v oblastech, jako je získávání a výcvik nových pracovníků skladiště. Je-li však projekt dokončen, vrátí se ke své obvyklé práci. Během projektu je pro ně běžné, že pokračují ve své roli personálních manažerů, eventuálně s nižším pracovním zatížením. Obr. 2 Typická maticová (nebo též projektová) struktura

Generální ředitel

Hlavní manažer projektů

Obchod

Výroba Lidské

zdroje Finance Technika

TÝM A Manažer projektu A

TYM B Manažer projektu B

TÝM C Manažer projektu C

Výhody: • Dává zkušenosti a schopnosti dohromady • Je flexibilní a reaguje na problémy • Zlepšení komunikace a koordinace • Více týmové práce mezi funkcemi Nevýhody: • Nedostatek zdrojů pro projektový tým • Dělení loajality mezi členy týmu vede ke konfliktu • Zvýšené náklady na administrativu atd. • Problémy, způsobené rozdělenou pravomocí, např. mezi funkčního manažera

a projektového manažera


Organizační uspořádání - kontingenční přístup Úloha uspořádat efektivní organizační strukturu je složitá. Univerzální postup nebo vodítko neexistuje. Vede to ke kontingenčnímu přístupu tvorby organizační struktury. Pro organizaci je důležité věnovat určitý čas analýze ovlivňujících proměnných (cíle, technologie, lidé, kultura, prostředí) a navržení struktury, která nejlépe vyhovuje bezprostředním potřebám organizace, ale zároveň je dostatečně flexibilní a adaptabilní, aby se vyrovnala s nejistotami, které přinese budoucnost. Vytváření pracovních míst Klíčovým prvkem v uspořádání organizace je vytváření pracovních míst. Organizace musí zajistit, aby každý jednotlivec vykonával činnosti, které naplňují cíle organizace a současně práci, která jej motivuje a přináší mu uspokojení. Rozsah práce má obohacovat - být dostatečně široký, aby stimuloval a nabízel osobní úspěchy, uznání a růst jednotlivce • Delegováním úkolů jednotlivcům a utvářením samostatně se řídicích skupin by měla být zajištěna samostatnost a volnost jednání • Všude, kde je to možné a vhodné, by měla být podporována víceoborová kvalifikace • Měly by být vytvořeny možnosti pro plnou participaci • Každá práce by měla v maximální míře využívat novou technologii a moderní pracovní postupy 1. Personální útvar má klíčovou roli nejen při vytváření pracovních míst podle těchto kritérií, ale i při výchově a přesvědčování liniových manažerů o nutnosti realizace těchto kritérií. To může být mimořádně obtížné, protože může jít o zásadní změnu existující manažerské kultury. Pro některé manažery, kteří až doposud řídili autokraticky, může být například těžké chovat se demokraticky a podpůrně, což je nezbytné pro takové metody, jako jsou týmová práce a zvyšování pravomoci pracovníků. manažeři se totiž většinou bojí, že ztratí svou moc a postavení. Bez změny postojů a chování manažerů však budou snahy o zavedení těchto metod neúspěšné. Pro personální útvar to tedy znamená dvojí úkol: Pracovat s liniovými manažery při vytváření pracovních míst podle výše uvedených principů Vychovat a přesvědčit manažery, aby svým chováním podporovali tyto zásady 2. Posilování pravomoci a delegování Posilování pravomoci je proces, v němž se lidem dává větší prostor k uplatnění a odpovědnosti za jejich práci. Povzbuzuje je to k maximálnímu využívání vlastních schopností a rozhodování z vlastní iniciativy v rámci širokých hranic práce. • Urychluje rozhodování, zlepšuje služby • Uvolňuje kreativitu pracovníků, která vede ke zlepšení pracovních procesů • Poskytuje větší uspokojení z práce, motivaci a angažovanost • Poskytuje pocit úspěchu • Snižuje potřeby kontroly Jednou z možností, jak posílit pravomoci pracovníků, je delegování. Znamená to, že manažeři předávají část své legitimní pravomoci jedincům nebo týmům, aby jednali v jejich zastoupení. Co však manažeři předat nemohou, je odpovědnost za splnění úkolu. Delegování přináší řadu výhod:


• Zbavuje manažery méně důležitých úkolů • Umožňuje rychlejší rozhodování • Motivuje pracovníky • Poskytuje příležitost k rozvoji pracovníků • Zlepšuje flexibilitu šířením znalostí a dovedností v organizaci Umění delegovat je pro manažery nesnadné. Vyžaduje to mnoho času a úsilí, ale především to vyžaduje zaujetí a angažovanost. Klíčem k úspěšnému delegování je: • Zabezpečování specifikovaných norem výkonu • Rozhodování, jaké úrovně pravomocí mají být předány • Přidělování adekvátních zdrojů • Manažeři v případě potřeby poskytují instruktáž a pomoc • Připouštění počátečních chyb a jejich využívání pro poučení se z chyb • Individuální monitorování zajišťující plnění norem výkonu 3. Týmová práce Tři základní principy efektivní týmové práce: • Nastolení vzájemné důvěry mezi firmou, zaměstnanci a odbory • Uznání faktu, že všichni zaměstnanci musejí hrát v organizaci důležitou roli • Aktivní hledání přínosu všech zaměstnanců k podpoře cílů organizace Charakteristické znaky úspěšného týmu: • Členům týmů je jasný účel a cíle, jsou zainteresováni na těch cílech, které tým sjednocují a vytvářejí týmovou morálku • Členům týmu jsou jasné normy a výsledky, které se očekávají, a průběžně sledují svůj výkon • Členové týmu jsou ochotni si vzájemně pomáhat a spolupracovat, mají potřebný rozsah technických a sociálních dovedností • Styl vedení motivuje a inspiruje; je spravedlivý a čestný • Klima v týmu je pozitivní a přátelské; v postojích a chování lidí se projevuje nadšení a konstruktivnost • Konflikt se řeší otevřeně a nepotlačuje se; kritika je čestná a upřímná, nemá formu osobního útoku • Rozhodování se děje formou konzultací a na základě obecného souhlasu Role personálního útvaru v organizačním uspořádání a při restrukturalizaci Personální útvar má nezastupitelné postavení zejména v těchto oblastech a činnostech: • Navrhování a realizace strategií snižování počtu pracovníků pomocí propouštění pracovníků, dobrovolných odchodů pracovníků a využití přirozených úbytků • Rozpoznávání znalostí a dovedností, požadovaných v "nové" organizaci a výběr prováděný podle těchto kritérií • Vytváření nových forem programů orientace (zapracování a adaptace) pracovníků a vzdělávacích programů • Provádění analýz pracovních míst a příprava popisů pracovních míst


• Zavádění systémů řízení výkonu, např. pobídkových mzdových a platových stupnic, hodnocení pracovníků atd. • Poradenská činnost pro zaměstnance, kteří jsou změnami postiženi • Organizování komunikačních systémů pro poradenství a informování zaměstnanců • Podpora vytváření příležitostí pro víceoborovou kvalifikaci, týmovou práci, zvyšování pravomoci pracovníků atd.

K tomu, aby personální útvar mohl pozitivně přispívat k restrukturalizaci organizace, je zapotřebí důkladně zvážit, jakou roli nebo směsici rolí má přijmout. Existuje řada možností: • Experti - radí svým liniovým manažerům, např. při snižování počtu

pracovníků z důvodu přebytečnosti • Podporovatelé - povzbuzují, přesvědčují manažery, např. aby změnili své

chování • Vzdělavatelé - vzdělávají v nových technikách, např. v psaní popisů

pracovních míst • Činitelé změn - zavádějí nové myšlenky, např. týmovou práci • Terapeuti - radí manažerům a zaměstnancům, např. těm, kteří se cítí

ohroženi změnou Vedení v personálním řízení Problematika vedení pracovníků je snad nejstarším, nejatraktivnějším a také nejvíce propracovaným tématem organizačního chování. V začátcích se pozornost soustředila na definici rysů úspěšných vedoucích pracovníků. Teorie rysů stavěla na osobních kvalitách vedoucích a předpokládala, že dobrý vedoucí se jako takový rodí. Koncem 40. let se objevuje nový přístup - úspěšný vedoucí se vyznačuje správným stylem řízení. Chování vedoucích pracovníků je relativně konzistentní. Existují styly řízení - způsoby chování, které jsou úspěšné a takové, které jsou neúspěšné nebo méně úspěšné. Úspěšnému stylu řízení se lze naučit. Kontingenční nebo situacionalistický přístup začíná převládat koncem 60. let a zdůrazňuje situaci. Neexistuje jeden univerzálně platný styl řízení, úspěšný styl řízení záleží na situaci. Je třeba správně pochopit situaci - podle té je pak třeba volit různé styly řízení. Počátkem 80. let se objevují nové teorie vedení lidí, souhrnně nazvané nové vedení (New leadership). Proti dosavadním, většinou racionálním přístupům je zdůrazňována emocionální stránka vedení lidí. Ústředním pojmem se stává charisma, síla osobnosti vůdce, který dokáže strhnout ostatní pro svou vizi. Současné trendy směřují k participativnímu vedení, posilování pravomocí a týmové práci. Pro pracovníky personálních útvarů, kteří usilují o změnu kultury vedení, se z titulu jejich funkce nabízí celá řada nástrojů změny počínaje systémem hodnocení, přes vzdělávání až po výběr pracovníků. Teorie rysů Těsná souvislosti mezi úspěšností organizace a kvalitou vedoucích pracovníků je hlavním stimulem rozvoje metod výběru pracovníků. Byl zpochybněn názor, že k identifikaci dobrého vedoucího postačí dobrý test obecné inteligence. Aby mohla být vytvořena solidní kritéria výběru, je nezbytné zkoumat charakteristiky - rysy


osobnosti úspěšného vedoucího. Jakmile jsou tyto rysy definovány, je třeba sestavit vhodnou baterii (skupinu) testů, předložit je uchazečům a vybrat nejvhodnějšího z nich. Rysy relevantní úspěšnosti ve vedoucí funkci: • fyzické faktory: výška, váha, zjev, věk • schopnosti: inteligence, výřečnost, znalosti atd.

• rysy osobnosti: konzervativnost, introverze-extroverze, dominance, osobní přizpůsobení, sebedůvěra, interpersonální citlivost a emocionální kontrola

Rysy, které oddělují úspěšné vedoucí od ostatních: • sebeřízení (včetně ambicí, energie, vytrvalosti) • silné přání vést • čest a vnitřní poctivost • sebedůvěra (včetně emocionální stability) • kognitivní schopnosti (včetně schopnosti zvládnout obrovské množství

informací) • znalost oboru

Někteří autoři uvádějí následující rysy úspěšných vedoucích: • inteligence • dominance • sebedůvěra • úroveň energie a aktivity • znalosti týkající se úkolu

Vedení jako způsob chování Styl vedení je považován za způsob, který je typický pro chování vedoucího vůči skupině. - Klasická teorie vedení uvádí tři hlavní styly:

• Autoritativní styl - moc i rozhodování jsou soustředěny v rukou vedoucího, vedoucí přiděluje lidem přesně definované úkoly, komunikace je jednosměrná shora dolů. Výhodou je dosažení pravidelného a vysokého výkonu pracovníků, nevýhodou je však potlačení individuální motivace a iniciativy.

• Demokratický styl - vedoucí deleguje značnou část své pravomoci, ponechává si však svou odpovědnost v konečných rozhodnutích. Práce je přidělována na základě participativního rozhodování skupiny. Komunikace je dvousměrná. Výhodou je osobní zaujetí pracovníků, kteří se zúčastňují na rozhodování, nevýhodou značná časová ztráta, která vyplývá z demokratického rozhodování.

• Styl laissez-faire (volný průběh) - vedoucí ponechává řízení práce plně na svých pracovnících a svou pravomoc přenechává skupině. Skupina si sama řeší rozdělení a postup práce. Komunikace je převážně horizontální - mezi jednotlivými členy skupiny. Výhodou je, že pracovníci si mohou dělat věci podle svého, aniž by jim do toho mluvil nějaký vedoucí, nevýhodou však může být bezcílné tápání tehdy, když je nějakého vedoucího třeba.

- Úcta a struktura • Úcta charakterizuje chování vedoucího, založené na vzájemném respektu a

důvěře, které se soustřeďuje zejména na zájmy členů skupiny.


• Struktura charakterizuje chování vedoucího, který organizuje práci skupiny a definuje úkoly se záměrem dosáhnout maximálního výkonu.

Úcta a struktura spolu nesouvisejí, jde o nezávislé dimenze. Z nich lze pak odvodit čtyři typy chování vedoucích pracovníků: • Nízká úcta a nízká struktura • Nízká úcta a vysoká struktura • Vysoká úcta a vysoká struktura • Vysoká úcta a nízká struktura

- Orientace na pracovníka - orientace na práci Efektivní vedoucí: • Směřuje ve vztazích s podřízenými k orientaci na pracovníky • Používá spíše skupinových než individualizovaných metod řízení • Stanovuje vysoké výkonové cíle Kontingenční (situacionalistický) přístup Situacionalistický přístup oproti rysům osobnosti a způsobu chování jednotlivce zdůrazňuje situaci jako takovou. Není důležitá osobnost vedoucího. Jeho stálý styl řízení je ve většině situací brzdou. Opravdu dobrý vedoucí zaujme vždycky takový styl, jaký situace vyžaduje. - Fiedlerův kontingenční model Přepokládá, že efektivnost vedoucího je závislá na souladu dvou proměnných: • Stylu vedení • Stupni, ve kterém vedoucí kontroluje situaci Fiedler rozlišil dva styly vedení: • Styl orientovaný na úkol - přednostní zaměření na úspěšné splnění úkolu • Styl orientovaný na vztahy - přednostní zaměření na vytváření a udržování dobrých vztahů v pracovní skupině Kontrola situace vyjadřuje rozsah kontroly a vlivu vedoucího na jeho bezprostřední pracovní okolí. Vysokou úroveň kontroly vykazuje vedoucí, jehož pracovní výsledky lze předem odhadnout, protože má pevně v rukou výstupy své práce. Kontrola situace má tři dimenze: • Vztahy mezi členy skupiny a vedoucím (míra, ve které má vedoucí podporu a důvěru členů své skupiny) • Struktura úkolu (stupeň, ve kterém je přesně určeno, jak je třeba při plnění úkolu postupovat) • Pravomoci funkčního postavení (rozsah formální moci vedoucího odměňovat a trestat pracovníky) V jednotlivých situacích s různou mírou vztahů, struktury a moci lze určit stupeň kontroly a k němu adekvátní styl - orientaci - řízení. Vedoucí orientovaní na úkol jsou výkonnější v extrémních situacích (s nízkou nebo vysokou úrovní kontroly), zatímco vedoucí orientovaní na vztahy jsou efektivnější v situacích nevyhraněných (se střední úrovní kontroly). Fiedler se snažil prozkoumat styl řízení manažerů i situaci, ve které pracovali. Vycházel pak z jejich stylu řízení a radil jim, jak tomuto individuálnímu stylu přizpůsobit dimenze.


Situační vedení Základním prvkem je nová proměnná - zralost. Mírou zralosti je připravenost ke splnění úkolu. Vedoucí musí zvolit přiměřený styl vedení v závislosti na zralosti podřízených. Vedle zralosti pracovní, která je dána dovednostmi a odbornými znalostmi, potřebnými ke splnění úkolu, existuje také zralost psychologická, která spočívá v připravenosti podřízených přijmout odpovědnost za splnění úkolu. Vedoucí má volit takový způsob vedení, aby rozvíjel zralost svých pracovníků. - Vedení "cesta - úkol"

Teorie "cesta - "úkol" je založena na teorii expektance (očekávání), která říká, že motivace vzniká, je-li pracovní úsilí završeno adekvátním výkonem a tento výkon následován atraktivní odměnou. Teorie "cesta - úkol" se zabývá tím, jak vedoucí pracovníci mohou ovlivnit: • Expektanci (očekávání) podřízených • Instrumentalitu (působení) odměn • Valenci odměn Chování vedoucího motivuje podřízené, když: • Odstraňuje bariéry, které brání plnění úkolů • Poskytuje návod a podporu, které pracovníci potřebují • Spojuje odměnu se splněním úkolu

Vedoucí používají několika různých stylů vedení: • Direktivní vedení poskytuje pracovníkům návod, co se má dělat a jak se to

má dělat, plánuje práci, udržuje úroveň výkonu. • Podporující vedení se soustřeďuje na spokojenost a potřeby pracovníků,

spravedlnost a přátelské vztahy mezi nimi. • Participativní vedení konzultuje problémy s pracovníky a vážně bere

jejich názory v potaz při rozhodování. • Vedení zaměřené na výkon povzbuzuje pracovníky k dosahování jejich

maximálních možností stanovováním podněcujících úkolů, zdůrazňováním vysoké úrovně práce a důvěrou ve schopnosti pracovníků.

Transakční a transformační styl vedení - Transakční vedení je postaveno na vzájemné výměně - transakci. Pracovník poskytuje svůj talent, zkušenosti i úsilí a vedoucí ho za to odměňuje. Transakční vedení je v podstatě podmíněné upevňování, posilování chování, princip, který popisuje teorie modifikace organizačního chování. Využívá dvou prostředků: podmíněné odměny a řízení výjimkou.

• Podmíněná odměna spočívá v souhlasném názoru vedoucího a

podřízeného na to, co má podřízený udělat, aby byl odměněn nebo aby se vyhnul postihu. Má dvě formy: buď pochvalu za dobře provedenou práci nebo doporučené zvýšení platu, prémie či povýšení. Vedle toho užívají transakční manažeři také podmíněného postihu.

• Řízení výjimkou. Vedoucí příliš nezasahuje do průběhu plnění úkolů. Teprve ve výjimečných situacích - když se objeví problém, pracovníci nedosahují požadovaných standardů - vedoucí zasahuje. Vedoucí může delegovat odpovědnost na podřízené a aplikovat řízení výjimkou.


- Transformační vedení je postaven na uspokojování vyšších potřeb pracovníků. Jejich posílení vede k mimořádnému úsilí. Vedoucí (vůdce) rozvíjí své podřízené (následovníky) k seberealizaci, seberegulaci a sebekontrole. Zatímco transakční vedoucí uspokojuje současné potřeby pracovníků, transformační vůdce probouzí ve svých lidech potřeby, o kterých zatím možná ani nevěděli. Transformace lze dosahovat trojím způsobem:

• Pozvednutím úrovně uvědomění o významu a hodnotě výsledků práce i o cestách, jak jich dosahovat

• Působením na lidi, aby své osobní zájmy převedli na zájmy týmů, organizace či společenství

• Změnou potřeb z Maslowovy (nebo Alderferovy) soustavy nebo rozšířením dosavadního spektra potřeb

Transakční vedoucí pracuje v rámci určité organizační kultury a přijímá její rituály, příběhy či modely rolí při prosazování zavedených hodnot. Transformační vůdce ji mění - vymýšlí, zavádí a rozvíjí nové formy kultury. Nepřekvapuje, že pak často můžeme i po mnoha letech poznávat v organizační kultuře sílu působení transformačního vůdce (Tomáš Baťa ve Zlíně). Transformační vedoucí uskutečňuje své poslání prostředky - nástroji vedení lidí, kterými jsou charisma, inspirativní vedení, individualizovaná úcta a intelektuální stimulace. • Charismatičtí vůdci se vyznačují vysokou sebedůvěrou ve své schopnosti,

oddaností svým vlastním názorům a ideálům i silnou potřebou moci. To vše upevňuje důvěru následovníků. Vůdci posilují obraz svých předností a víru ve své schopnosti technikami managementu dojmu. Vykreslují svým podřízeným atraktivní vizi stavu, ke kterému dovede organizaci jejich úsilí.

• Inspirativní vedení inspiruje následovníky emocionálními prostředky. Inspirativní chování vedoucího stimuluje mezi podřízenými nadšení pro práci a inspirativní řeč vedoucího vytváří důvěru pracovníků v jejich schopnost úspěšného splnění úkolů a dosažení skupinových cílů.

• Individualizovaná úcta má mnoho forem. Nejdůležitější je ocenění dobře udělané práce, ale vedle toho lze přidělovat pracovníkům zvláštní úkoly, které povzbudí jejich sebedůvěru, umožní využití jejich talentu a dají jim příležitost pro učení. Jednou z důležitých technik je proces výměny názorů mezi vedoucím a pracovníkem, při které vedoucí diskutuje s každým z podřízených o jeho zájmech a o tom, co od práce očekává, o práci vedoucího a vztazích mezi nimi. Pak vedoucí objasňuje svá vlastní stanoviska k těmto skutečnostem. Transformační vedoucí široce uplatňují delegování. Dalším důležitým prvkem je umožnění bezprostřední a bezbariérové komunikace mezi vedoucím a pracovníky, která může mít formu řízení pochůzkami vedoucího po pracovišti. Mentoring je přidělování individuálních poradců z řad vedoucích (často vyšších) - mentorů novým pracovníkům. Mladí pracovníci se učí od mentorů orientovat se v politice organizačního života a organizace práce. Mentor zviditelňuje svého svěřence v organizaci. Úcta se skládá ze dvou faktorů:

Na pravidelných poradách pracovní skupiny se projevuje konzultacemi se skupinou jako s celkem, rovnocenným zacházením se všemi pracovníky a rozhodováním, postaveným na konsensu.


Úcta k pracovníkům může být individualizovaná. Vedoucí zachází s každým jinak, s ohledem na potřeby a zájmy jedinců.

• Intelektuální stimulace znamená rozvoj následovníků a změnu jejich osobnosti, která se týká spíše chápání problémů a přístupu k řešení problémů, myšlení a představivosti, víry a hodnot než vytváření a změny bezprostředních kroků. Je to kvalitativní přelom v koncepcích a v porozumění povaze problémů, se kterými se následovníci setkávají a jejichž řešení hledají.

Změna stylu vedení ve firmě Linioví manažeři přistupují k vedení lidí nejčastěji na základě svého učení se ze zkušenosti, intuice a citu pro situaci. Vytvořili si svou vlastní filozofii vedení, kterou uplatňují při každodenním styku s pracovníky, a kterou zobecňují na jakoukoliv situaci. Tyto individuální filozofie bývají poplatné operativě a nedůvěře vůči jakémukoliv administrování ze strany štábních útvarů, na druhé straně však mohou vytvářet poměrně ucelený systém. Jejich zdrojem je především: • Organizační kultura firmy • Úroveň pracovníků • Osobní zkušenosti manažera • Vliv nadřízeného Odborníci z personálního útvaru mají často humanitní vzdělání (sociologie, psychologie, andragogika) a toto vzdělání jim vštěpuje filozofii lidských zdrojů, která je postavena na • Důvěře v lidský potenciál a možnosti osobního rozvoje pracovníků • Humanizaci práce, delegování a posilování pravomoci • Učící se organizaci a týmovém řešení problémů • Preferenci delegujících a zmocňujících stylů vedení Role personálního útvaru při změnách stylu vedení Změna v této oblasti má kulturní charakter. Jde především o změnu postojů, která je mimořádně obtížná. Personalista může působit na vedoucí svým charismatem a neformálním postojem, sotva však něco ovlivní administrativními kroky. Důležitými nástroji v rukou personálního útvaru obvykle jsou: • Systém hodnocení, který vyžaduje jako jedno z kritérií rozvoj komunikačních

a řídicích dovedností, zvláště pokud tento systém má formu standardů. • Vzdělávání, zejména výcviky ve vedení, koučování, delegování, které jsou

postavené na učení se ze zkušenosti a vyvolávají v účastnících nové prožitky, měnící náhled na situaci.

• Systém řízení kariéry, který podmiňuje další postup osobního rozvoje v oblasti vedení lidí.

• Řízením adaptace nových absolventů škol, kteří nastupují do vedoucích funkcí, a jejich zařazování na pracoviště s vyspělými vedoucími.

• Respektování hlediska osobních vlastností a dovednosti vedení lidí při výběru a rozmísťování manažerů.

Tyto nástroje mohou být účinnou pomůckou za předpokladu, že záměry personálního útvaru, kde jsou odborníci na lidské zdroje, jsou v souladu se záměry a postoji vrcholového vedení.


Úkol k zamyšlení. Zamyslete se nad otázkami, které musí být řešeny při formulování podnikové a podnikatelské strategie. Korespondenční úkol. Zpracujte úvahu o organizaci a řízení podniku. Shrnutí kapitoly. Tato kapitola pojednávala v návaznosti na podnikovou a podnikatelskou strategii o vhodnosti příslušných organizačních struktur a uspořádání, optimalizaci řízení těchto struktur a vedením v personálním řízení.

Otázky: Jaké znáte struktury a organizační uspořádání středního a většího podnikatelského subjektu?

4. Organizační kultura a řízení změn 33

4 . O R G A N I Z A Č N Í K U L T U R A A

Ř Í Z E N Í Z M Ě N

V této kapitole se dozvíte: • o prvcích organizační (podnikové) kultury: představy, potřeby, hodnoty,

přístupy; • o organizační kultuře, jejích principech, determinantách, charakteristikách,

funkcích a typech; • o změnách organizační kultury; • o organizačním rozvoji a řízení změn. Budete schopni: • popsat a propojit prvky organizační kultury; • diskutovat o organizační kultuře a jejích mechanismech; • diskutovat o změnách organizační kultury a jejich řízení. Klíčová slova této kapitoly: Podniková kultura, organizační rozvoj, řízení změn.


Co je organizační kultura Kultura, jak zdůrazňují mnozí autoři, je nedefinovatelným pojmem, který v mnoha smyslech vzdoruje snahám o konsensus a jeho významu. Wilson a Rosenfeld (1990) se pokusili o syntézu definic, navrhovaných v literatuře, a definovali kulturu takto: „Základní hodnoty, ideologie a postuláty, které řídí a utvářejí individuální a firemní chování. Tyto hodnoty jsou patrné v reálných projevech, jako jsou historky, rituály jazyk a žargon, výzdoba a úprava kanceláří a převládající styl oblékání osazenstva.“ Wilson a Rosenfeld si všimli důležitého faktu; totiž že kultura je něco nehmotného, „nemůžeme ji vidět, ani se jí dotknout, ale můžeme popsat její projevy a účinky na vás, člena organizace“. Jinými slovy, organizační kulturu nelze vidět, ale může být vyvozena ze symbolů, rituálů, výtvorů a modelů chování, které jsou v organizacích zjevné. Uvádíme několik příkladů toho, jakým způsobem se kultura v organizacích projevuje: • úprava kanceláří, výzdoba, nábytek • tón a jazyk tiskovin, poznámek, nástěnek • jak se lidé oblékají • o čem lidé mluví


• chápání historie a minulosti • typ používané techniky a technologie • rituály, jazyk, symboly, zvyklosti, které jsou zjevné • způsob, jakým se lidé chovají k cizím osobám a k sobě navzájem • co je pro lidi důležité a čeho si váží • existence formálních systémů, pravidel, postupů atd. Principy organizační kultury Chceme-li proniknout do podstaty kultury firmy a formovat ji tak, aby byla v souladu s našimi podnikatelskými záměry, je nezbytné respektovat několik zákonitostí, které pro kulturu firmy platí: Kultura firmy:

• je odrazem lidských dispozic, myšlenek a chování • působí na lidské vědomí a podvědomí a v obojím se také projevuje • je kvalitativní veličinou, kterou nelze exaktně vyjádřit nebo kvantifikovat • je produktem minulých činností a současně omezujícím faktorem činností budoucích • je sdílená, ne dohadovaná • je poznatelná • je extrémně setrvačná • je strukturovatelná, přitom je sama součásti kultur vyšších řádů • po léta vžitá má tendenci být považována za samozřejmostí

Determinanty organizační kultury Vnější vlivy:

• ekologické • legislativní • politické preference • sociální systém • ekonomický systém • geografická dislokace (regionální vlivy) • charakter kultur vyšších řádů (dějiny, národní kultura a mentalita mateřské

firmy) • tržní pozice (ověřená postoji zaměstnanců) • rychlost zpětné vazby (trh, konkurence) • v oboru podnikání - úroveň vědy a výzkumu

Vnitřní vlivy: • řídící síly (způsobilost, zájmy), kvalita řídících impulsů • strategie firmy • dominantní technologie • používané struktury a procesy • předmět podnikání (míra rizikovosti) • právní forma firmy • majetek firmy a její velikost • historie firmy (vliv zakladatele, stáří firmy, etapa vývoje) • míra setrvačnosti vžité kultury • zaměstnanci (mentalita, vzdělání, postoje k růstu)


Hledisek dělení faktorů ovlivňujících kulturu firmy je celá řada. Např.

• hmotné determinanty x nehmotné determinanty • minulé determinanty x současné determinanty • ovlivnitelné determinanty x neovlivnitelné determinanty • determinanty brzdící shodu determinanty podporující

vžité a strategické potřebné x tuto shodu kultury firmy Charakteristiky organizační kultury Charakteristiky jsou určité výrazné veličiny, které nám popisují a výstižně přibližují podstatu kultury firmy. Příklady charakteristik:

• jaká je míra rozpětí mezi pracovními pozicemi • jaká je informovanost • jaký je vztah k nejistotě • kdo je dominantní nositel úspěchu • jaký je převažující způsob myšlení • jaké jsou nejúčinnější stimuly • jaká a v čem je míra ztotožnění zaměstnanců s firmou • jaká je vůdčí idea firmy a kde je její původ • jaké jsou ve firmě rituály, jaké se tradují legendy, kdo jsou firemní hrdinové

Funkce organizační kultury Vliv firemní kultury se ve svých důsledcích promítá především do dvou oblastí (funkcí): Vnější:

• způsob adaptace firmy na okolní podmínky • tvář firmy, její image

Vnitřní: • způsob integrace uvnitř firmy • průbojnost strategie firmy

Aby kultura firmy náležitě plnila své funkce, je žádoucí využívat další faktory podporující zdravé působení kultury firmy:

• jasná formulace záměrů strategie a poslání firmy • podpora chápání cílů (osvěta, prezentace) • vhodná volba prostředků k dosažení cílů • ujasnění měřítek úspěchů • vhodný způsob korekce při neúspěchu • užívání „společného“ jazyka • ujasnění (pochopení nikoli „uzákonění“) kritérií pro přijetí jedince

skupinou; získávání vlivu, důvěry a přátelství Typy organizační kultury Formulace typů firemní kultury je problematická. Kultura firmy je věcí maximálně individuální, osobitou a vzpírající se jakýmkoliv škatulkám. Jiné pohledy na danou problematiku škálou sedmi kritérií se snahou o soustředění kultury firmy do jednotlivých typů .


Typy kultury firmy podle výrazných determinantů • „Kultura ostrých hochů“ - typické pro firmy s vysokou mírou rizikovosti a

současně rychlou zpětnou vazbou na trh (reklamní agentury, cestovní kanceláře, firmy produkující kosmetiku)

• „Kultura přátelských experimentů“ - podniky se širokým sortimentem produkce (drobné spotřební zboží, nábytek, lehký průmysl)

• „Kultura jízdy na jistotu“ - typická s rysy pro letecký průmysl; chemický, farmaceutický, jaderný výzkum

• „Kultura mašliček“ - nic nehrozí a časová prodleva zpětné vazby je velká (orgány státní správy, školství)

Typy kultury podle zaměření • Kultura zaměřená na moc - snaha po dosažení dominantního postavení

• Kultura zaměřena na role - upřednostňuje respektování norem, pravidel, zveřejněných postupů a procedur

• Kultura zaměřena na výsledky - oceňuje zvládnutí úkolů, hodnotí odborné znalosti a dovednosti, pěstuje pružnost

• Kultura zaměřena na člověka - respektuje prostor pro seberealizaci a osobní růst

Typy kultury podle dominantní orientace ve změně

• Obranná kultura - vyznává jistotu a stabilitu, orientuje se na zachování obsahu i způsobu dosavadní činnosti

• Akční kultura - usiluje o změny obsahu i způsobu v činnosti firmy • Analytická kultura - kompromis mezi nutností změny a chuti neměnit příliš

mnoho Typy kultur podle péče věnované základním dimenzím činnosti Jako východisko použitá klasifikace základních dimenzí firemní činnosti - pak činnosti ve firmě jsou charakteristické těmito dimenzemi:

• Cíle a výsledky (PROČ A CO se dělá) • Lidé (KDO to dělá) • Struktury a procesy (JAK se to dělá)

Výslednicí je harmonická kultura symbolizovaná vyrovnanou péči všem třem dimenzím.

Typy kultury podle rozložení převažujících zájmů Typ kultury je dán kombinací zájmů, k nimž se upírá převažující pozornost a snahy ve firmě (potřeby zákazníka, výrazné výkony, mezilidské vztahy, profit, inovace, snižování nákladů, zdokonalování procedur a procesů, jméno a tvář firmy, technika a technologie)


Typy kultury podle profilu charakteristik Objekty většinového zájmu jsou nahrazeny charakteristikami kultury firmy s cílem stanovit, které z charakteristik jsou ve firmě nejvýraznější a jaké polohy každá charakteristika nabývá. Typy kultury podle životní fáze organizace Životní fáze firmy dávají možnost rozlišovat další druhy kultury:

• Kultura průkopnická - v době po zrodu firmy, typické jsou entusiasmu, impulsivnost, improvizace, pružnost

• Kultura ustálená - vzrostlá firma vyžaduje pevné organizační struktury, pravidla, regulaci, koordinaci - prosazuje se specializace, standardizace, funkčnost, uznávané hodnoty: pořádek, jednoznačnost, trvalost, jistota

• Kultura vzájemnosti - dominující princip: hledání rovnováhy mezi vlastním rozvojem a okolím.

Prvky organizační (podnikové) kultury - Představy Definice: představa je obraz předmětu nebo jevu, který v daný okamžik nepůsobí na naše smysly. Prameny představ

• rozumový ......... získané INFORMACE • emotivní............ nabyté DOJMY • kombinovaný .... prodělané ZKUŠENOSTI

Základní polohy představ

• ZNALOSTI • PŘESVĚDČENÍ • VÍRA

- Přístupy Přístupem, ve smyslu jednoho ze základních prvků kultury firmy je náchylnost jednat určitým způsobem, což blíže definuje a rozvádí PŮVOD, PROJEVY A PODNĚT samotného přístupu.

• PŮVOD

Hledáme-li to, co ovlivňuje přístup člověka k jeho působení ve firmě, můžeme působící faktory shrnout do těchto kategorií:

→ dominantní povahové rysy člověka → očekávání vlastního profilu → vnitřní vztah k zájmům firmy → způsobilost k práci, kterou člověk ve firmě vykonává

• PROJEVY Sledováním projevů, jimiž je přístup patrný navenek, dospějeme ke dvěma pohledům, jejichž sledování nám může pomoci správně rozpoznat, jaké kořeny přístupu se ukazují navenek:


→ projev a výstupy kombinace „vztahu k zájmům firmy a způsobilosti“ (kvadráty projevů: SOVÍ, LIŠČÍ, OVČÍ, OSLÍ) → projevy: aktivistické, teoretické, reflexní, pragmatické • PODNĚT Dvě linie praktického sledování: → pro první je typické, že přístup je především akcí, snaha po vlastní aktivitě → pro druhou z nich platí že přístup je reakcí, tedy odpovědi na vnější aktivitu • HODNOTY Definujeme jako hodnoty uznávané, chtěné a zavazující statky nebo ideje, působící na chování člověka. Rozlišujeme: → instrumentální hodnoty - vedou k naplnění potřeb satisfakce (plat, materiální podmínky, realizace nápadu) → morální hodnoty - projev pocitu hrdosti nebo ponížení (pomoc lidem, záchrana přírody) Vezměme na vědomí, že toto působení na chování člověka může nabývat tří podob: → omezení - bránící člověku v tom, aby něco udělal → poznamenání - vedoucí člověka k tomu, aby se s něčím ztotožnil → výzvy - provokující člověka k akci Důležité faktum - vazba mezi hodnotami, které člověk vyznává a způsobem, jakým jedná, není za všech okolností přímočará. Sladění hodnot jednotlivců a firmy je klíčovým, ale též nejobtížnějším momentem budování strategicky potřebné kultury firmy - konstatujme skutečnost, že k ovlivnění hodnot vede spolehlivá cesta přes změnu představ.

Organizační kultura a její změny Konstatovali jsme, že když organizace mění své cíle, úkoly, technologii atd., musí měnit také svou kulturu. Je však nutné vzít v úvahu, že tento proces neprobíhá „automaticky. V praxi to znamená, že manažeři často přicházejí na to, že postoje lidí, jejich základní hodnoty a názory se dají těžko měnit nebo odsouvat za jiné aspekty změny. Často zjišťujeme, že organizační kultura pokulhává za ostatními změnami ve struktuře a technologii. Pozitivní výhody zavádění nových pracovních postupů, nová technologie nebo převod ze státního vlastnictví do soukromého jsou bržděny jednotlivci, kteří - ať už slovně nebo jednáním - se brání potřebě změny a pokoušejí se pokračovat zaběhnutým způsobem. Důvodem jejich odporu je často strach a nejistota, vytvářená nutností změnit jejich postoje. „Flexibilní“ přístup vyžaduje, aby manažeři zavedli více týmové práce, kooperace a zvýšení pravomoci pracovníků, což vyžaduje otevřenější a participativnější styl řízení. Někteří manažeři to přijmou, ale jiní budou reagovat neurčitě, cynicky a dokonce nepřátelsky, pokud se budou domnívat, že tyto systémy a praktiky ohrozí a podryjí jejich tradiční manažerské hodnoty. Z titulu svého postavení, znalostí a


moci budou takoví manažeři svůj nesouhlas skrývat, což každou ozdravnou akci velmi znesnadní. Mezi příklady odporu ke změnám kultury např. patří:

• Nedostatek spolupráce a nadšení • Nezájem učit se nebo participovat • Nedostatek angažovanosti pro cíle • Špatná motivace a špatný pracovní výkon.

Odpor vůči změnám je častým zdrojem napětí a konfliktu mezi manažery, pracovníky a různými podskupinami v organizaci. Existence odporu je vcelku pochopitelná, protože lidé si chtějí ponechat to, co znají a čeho si vážili řadu let. Lidé často nelibě nesou snahy o vnucení nových hodnot, které zpochybňují jejich vlastní priority nebo pevně zastávané hodnoty a názory, např. to, co považují za součást role veřejného sektoru v oblastech jako je zdravotnictví, obrana státu nebo školství. Problém se zvětší, jestliže se neprovádějí, nebo se málo provádějí konzultace nebo pracovníci nejsou do záležitosti zapojeni. Podobné problémy se mohou také vyskytnout v interkulturálním kontextu, kde se vyvíjejí snahy o přesazení „cizí“ kultury z jedné země do druhé. Např., jak jsme již dříve viděli, v případě nadnárodní společnosti, která zřídila nový podnik v jiné zemi a zjistila, že jí požadovaná organizační kultura „nevyhovuje“ charakteristickým rysům národní kultury. Manažeři a personalisti musejí řádně rozvážit, kam až mohou zajít v tom, co chtějí řídit a dosáhnout, musejí si být vědomi i možnosti nepředvídaných výsledků při změně kultury. Strategie pro změnu kultury – role personalisty Personalisté mají významné postavení, díky němuž mohou ovlivňovat kulturu a pomoci vedení organizace. Při práci se svými kolegy manažery mají možnost hrát zásadní roli při řízení klíčových výtvorů kultury, např. rozhodování o symbolech jako jsou design kanceláře, zavedení rituálů a zvyklostí, jako převedení na jinou práci, povýšení, přeřazení na nižší funkci atd., tvorba písemností a řízení procesů komunikace. Jsou také v postavení, kdy mohou ovlivňovat hodnoty a názory pomocí vzdělávacích programů, systémů hodnocení pracovníků, systémů výkonů a odměn atd. Navíc mohou svým vlastním postojem a chováním fungovat jako modely a bojovníci za novou kulturu. Po celou dobu však nesmějí zapomínat na složitost a citlivost, potřebnou k řízení změny kultury v organizacích, procházejících zásadní změnou. - Volba strategie změny kultury Před rozhodnutím o strategii změny kultury je nutno řešit tyto otázky:

• Jaký je náš strategický směr, kam jako organizace jdeme? • Kde se nacházíme nyní, pokud jde o organizační kulturu? • Jaký typ kultury je zapotřebí k podpoře cíle, kterého chceme dosáhnout? • Jaký je rozdíl mezi existující a požadovanou kulturou? • Jak tento rozdíl překleneme, abychom si udrželi náš strategický směr?


- Diagnostika kultury Kultura se v zásadě týká lidských hodnot a postojů. Je nutno posuzovat a analyzovat tyto postoje pro pochopení existující kultury. Metodou pro diagnostikování na strategické úrovni je využití tzv. modelu „kulturní sítě“. Prověřuje se dominující kultura a míra její potřebné změny. Pokud usoudíme, že současná kultura musí zahrnout hodnoty, které jsou ve své podstatě méně byrokratické a více podnikatelské, nastává otázka, jak se má změnit chování manažerů, tj. zda má vedení lidí přejít z direktivního stylu ke stylu participativnějšímu. Existují tři základní přístupy k získání informací o existujících kulturách:

• Strukturovaný dotazník nebo průzkum postojů, který je rozdán velkému a reprezentativnímu vzorku pracovníků. Obsahuje řadu otázek o lidských postojích k různým aspektům jejich práce a k organizaci, v níž pracují (ukázka typického přehledu postojů je na konci tohoto oddílu).

• Po provedení a analýze průzkumu postojů se za účelem získání dalších poznatků a analýzy zjištěných problémů obvykle uskutečňují rozhovory s vybranými manažery a pracovníky. Charakter kladených otázek bude do značné míry záviset na výsledcích průzkumu postojů.

• Dále je vhodné přímo sledovat fyzickou úpravu pracoviště, výtvory, rituály organizace.

- Provádění změny kultury Existuje mnoho strategií, navržených pro organizace, které chtějí změnit kulturu. Klíčové strategické kroky mohou být shrnuty do těchto bodů:

• Potřeba jasné strategické vize a směru • Zainteresovanost vrcholového vedení na nových hodnotách • Změna symbolického chování vrcholového vedení s důrazem na nové

hodnoty • Změna ve způsobu vedení na vrcholové úrovni, zaměřená na zdůraznění

potřeby změny • Charismatický vůdce symbolizující nové hodnoty • Vyhledávání „šampiónů kultury“ (bojovníků za kulturu) v klíčových

funkcích • Provést malé změny kultury a založit na nich další postup • Změny v personálu organizace prostřednictvím získávání nových

pracovníků a odchodů do důchodu • Využívání zapracování do funkce (orientace pracovníků), vzdělávání a

komunikačních systémů k podpoře nových hodnot • Strategie izolace „deviantů“ a „brzdařů“ nové kultury • Redesing (přetvoření) pracovních míst, rolí, odpovědností a struktur tak, aby

byly v souladu s novými hodnotami. Programy typické změny kultury budou často zahrnovat následující kroky: 1. krok: Změnit politiku získávání nových pracovníků, výběru pracovníků a propouštění pracovníků z důvodu nadbytečnosti s cílem změnit skladbu pracovní síly. Do budoucna povyšovat a zaměstnávat lidi s ohledem na to, zda mají a demonstrují názory a hodnoty, které chce organizace podporovat.


2. krok: Provést reorganizaci pracovní síly tak, aby pracovníci a manažeři, kteří projevují „správné“ postoje a hodnoty, byli v postavení šampiónů nové kultury. 3. krok: Informovat efektivně o nových hodnotách. Využívat porad, prezentací a dalších podobných příležitostí. Vyšší manažeři dávají příklad svým chováním, pokud je to zapotřebí i záměrně připraveným. 4. krok: Změnit existující systémy a postupy tak, aby podporovaly a posilovaly novou kulturu, zvláště pak ty, které se týkají odměňování a uznání za výkon práce. - Role personální politiky a postupů při změně kultury Personální útvary mají možnost ovlivnit změnu kultury těmito způsoby:

• Vytvoření vize kultury • Získávání a výběr nových pracovníků • Zapracování, socializace a vzdělávání • Hodnocení pracovníků • Systém odměňování • Jiné metody řízení kultury

Organizační rozvoj a řízení změn organizace nemohou být statické (úpadek, konkurz), musejí se měnit, přizpůsobovat, reagovat na měnící se svět. To předpokládá tvorbu strategií v oblastech:

• Inovace v oblasti výrobků a služeb • Rozšiřování existujících trhů a hledání nových • Využití všech příležitostí k zavádění nové technologie • Změna struktur, procesů, kultur atd.

Spouštěče změny Změna může být iniciována manažery, může ovšem rovněž jít o samovolný proces, specifický, politický nebo jiný vnější tlak. Zahraniční prameny uvádějí tzv. spouštěče vnější a vnitřní: Vnější spouštěče:

• Vývoj technologií • Vývoj nových materiálů • Změny v požadavcích a vkusu zákazníka • Aktivity konkurence • Nová legislativa státní politika • Změna národní a globální politiky a obchodních podmínek • Posuny v místní, národní a mezinárodní politice • Změny sociálních a kulturních hodnot

Vnitřní spouštěče:

• Nové cíle a strategie • Nový výrobek a inovace designu • Špatný výkon a nízká efektivnost vedoucí k restrukturalizaci a novým

procesům • Změna osazenstva, hlavně ve vrcholovém vedení


• Potřeba nových znalostí a dovedností, vedoucí k vytváření vzdělávacích programů

• Racionalizace vedoucí k přemísťování kanceláří, provozů atd. • Nové myšlenky, metody zdokonalení práce atd., navržené zaměstnanci.

Modely řízení procesu změny - Tranzitní přístup Jde v podstatě o změnu procesu přechodu z existující situace nebo stavu do nové situace. Pravděpodobně nejznámější z modelů změny, popisujících proces přechodu, je Lewinův model. Většina přístupů ke změně je založena na Lewinově modelu. Skládá se ze tří studií:

• Rozmrazení existující situace: Potřeba změnit současnou stabilitu nebo rovnováhu, která udržuje při životě existující postoje a chování. To často znamená znepokojení v organizaci, protože se dává najevo, že pro přežití organizace je nutná změna.

• Pohyb nebo změna: Organizace realizuje akce, které ji přesunou do nové pozice nebo stavu. To často vyžaduje pomoc agenta změny, tj. někoho, kdo má znalosti a odborné dovednosti k řízení změna.

• Nové zmrazení: Nový stav je stabilizován a konsolidován zavedením hodnot, politiky, pravidel, postupů, nového chování atd.

Lewin také poskytl užitečný a praktický rámec pro analýzu situace změny, kterou nazval „analýza silového pole“. Proces analýzy silového pole zahrnuje:

• Analýzu brzdících nebo hybných sil, ovlivňujících přechod do budoucího stavu

• Určení charakteru těchto sil • Přijetí opatření ke zvýšení hybných sil a omezení brzdících sil

Existuje samozřejmě řada jiných modelů procesu změny. Organizační rozvoj Jiným přístupem k plánované změně je organizační rozvoj (dále OR). Tento přístup ke změně je založen na pohledu na organizaci jako na systém vzájemně se ovlivňujících částí nebo složek (cílů a úkolů; její struktury, lidí, kultury, použitých technologií). Změna může být efektivně řízena pouze pohlížíme-li na organizaci jako na komplexní nebo celkový systém a pochopíme-li složitost vztahů, interakcí a závislostí, které existují mezi jeho složkami nebo subsystémy. Manažeři potom mohou - s pomocí externího poradce, který je odborníkem na znalosti a techniky behaviorálních věd (sociologie, psychologie, antropologie atd.) -rozpoznat a plánovat potřebné akce pro uskutečnění změn, které byly navrženy ke zvýšení efektivity organizace. Přístup OR ke změně lze shrnout takto: a. Předběžné stádium: Hlavní problémy či sporné otázky v organizaci jsou

definovány a odsouhlaseny s vrcholovými manažery. b. Analýza a diagnóza: Celý přístup OR ke změně je založen na důkladném a

podrobném výzkumu a analýze současné situace. Tím se liší od preskriptivních „recepty“ se řídících přístupů, které manažerům říkají, co mají dělat, bez ohledu na specifickou situaci, s níž se organizace střetává. Bez důkladného pochopení a diagnózy není efektivní změna možná.


c. K získání dat se používá řada metod (pohovory, dotazníky, pozorování). Agent změny musí ovládat metody získávání dat. Pokud tomu tak není, vyhledá organizace obvykle externího odborníka.

d. Zpětná vazba a plánování akcí: Po shromáždění a analýze dat se výsledky předají zpět organizaci tak, že organizaci „rozmrazí“. Když organizace přijme tuto zpětnou vazbu, nastává vhodná doba ke stanovení cílů.

e. Akce: Po shromáždění a analýze dat i jejich poskytnutí manažerům v organizaci následuje dosažení dohody o realizaci změny. Dalším krokem je provedení nějaké formy akce. Typické akce jsou • Restrukturalizace útvarů s cílem zlepšit komunikaci a koordinaci • Redesign (přetváření) pracovních míst orientovaný na víceoborovou

kvalifikaci pracovníků • Změny v obsahu práce s cílem motivovat pracovníky • Týmová práce a zvyšování pravomoci pracovníků s cílem zlepšit vztahy a

zvýšit angažovanost • Koučování a konzultování mající pomoci jednotlivcům přizpůsobit se

změně • Vzdělávání pracovníků a rozvoj manažerů za účelem zvýšení vzdělání a

přizpůsobení kvalifikace • Změny procesů a systémů s cílem zlepšit služby a zvýšit efektivnost

f. Vyhodnocení a kontrola: OR musí být považován za nepřetržitý proces. Je nutné provádět pravidelnou kontrolu dosažených výsledků a cílů. Používané metody zahrnují monitorování kritérií výkonu v organizaci, jako je zisk, kvalita, služby. Na individuální úrovni hodnocení se používají metody, jako je hodnocení pracovníků (pracovního výkonu) nebo analýza potřeby vzdělávání.

Řízení procesu změny → Vytváření prostředí důvěry a všeobecné angažovanosti → Musí existovat plná a opravdová participace, a to před uskutečněním změny → Musí existovat plán personální akce, který je realizován po celou dobu procesu

změny → Změny v organizaci práce mohou narušit sociální a technickou rovnováhu a

vytváření pracovních míst; metodám práce je nutno věnovat důkladnou pozornost.

Role personálního útvaru a personální práce v organizační změně Proces změny má silnou lidskou dimenzi. Má-li být strategie změny úspěšná, musí počítat s lidským komponentem. Změny jsou příčinou strachu, nejistoty a obav, což může vést k odporu. Jednou z hlavních oblastí, kde může mít personální útvar velký vliv je překonání odporu ke změně. Odpor ke změně vzniká v individuální a organizační rovině. Lidé jsou podezřívaví a bojí se změny. V individuální rovině může odpor vzniknout z těchto důvodů.

• Zvyk: Lidé mají svůj vlastní pohled na realitu a to může ovlivnit jejich názor na svět. Např. zaměstnanci mohou považovat manažery za nedůvěryhodné a nebudou spolupracovat při změně, i když ji budou považovat za dobrou (postoj „oni a my“).

• Zvyk: Lidé mají jistotu a jsou spokojeni s existujícími způsoby vykonávání práce a nechtějí změnu (např. „To je způsob, který jsem vždy používal.“).


• Nepohodlí a ztráta svobody: Změna zvyšuje kontrolu, znesnadní život. („Ztíží mi to život?“).

• Ekonomické důsledky: Změna sníží odměny za práci nebo zvýší pracovní zatížení, aniž by se nějak zvlášť zvýšily odměny. („Chci slušný denní plat za slušnou denní práci.“).

• Jistota v minulosti: Lidé věří vyzkoušeným a ověřeným metodám a myšlenkám a nechtějí zkoušet něco nového („Staré způsoby jsou nejlepší.“).

• Strach z neznámého: Změny přinášejí nejistotu a vytvářejí strach a obavy, (např. „Budu mít zítra práci?“).

• Vlastní zájem: Změna má vliv na moc a status jednotlivce, (např. „Musím bránit své postavení.“).

V organizační rovině mohou být změny odmítány z těchto důvodů: • Udržování stability: Změny napadají status quo. Organizační systémy, které

jsou založeny na stabilitě, formalismu a předpovídatelnosti vzdorují změně. • Nedostatek zdrojů: Změna může vyžadovat rozsáhlé zdroje, které však

mohou být omezené. To je zčásti důvodem toho, proč bývá často lidská stránka změny - např. vzdělávání - ignorována nebo opomíjena.

• Nebezpečí pro moc nebo vliv: Při změně vznikají vítězové a poražení. Např. někteří manažeři mohou odmítat týmovou práci a posilování pravomoci pracovníků, protože se domnívají, že to zvýší moc zaměstnanců a podryje jejich manažerskou moc a status.

- Překonání odporu ke změně - některými experty je navrhována následující strategie:

• Vzdělání a angažovanost: Manažeři by měli komunikovat a dělit se o své představy a svou angažovanost pro změnu prostřednictvím vzdělávání, prezentací, skupinových setkání, porad atd.

• Participace a zapojení: Ti, kteří odmítají změnu, by měli být zapojeni do jejího plánování a realizace, aby se snížil jejich odpor a aby přijali změnu za svou.

• Usnadnění a podpora: Zaměstnanci potřebují radu a podporu, které jim pomohou překonat strach a obavy.

• Jednání a dohoda: Management by měl změnu spíše vyjednat, než ji vnucovat. Manažeři by měli být připraveni ke kompromisům, zvláště tehdy, jedná-li se o nezadatelné zájmy.

• Manipulace a kooptace: Management se může vyhnout odporu tím, že použije politické taktiky k překonání odporu, např. zatajování informací, používání jazyka a symbolických akcí, které udělají změnu přitažlivější, využití šampiónů změny k podpoře změny, zdůraznění výhod a ignorování nevýhod atd.

• Skrytý či zřetelný nátlak: Jestliže se projevuje značný odpor a žádná z předchozích taktik nemá naději na úspěch, mohou manažeři použít k prosazení změn síly a hrozeb. Je však třeba si uvědomit, že i když takový přístup může krátkodobě uspět, mívá jen zřídka dlouhodobé účinky.

Roli „agenta změny“ přísluší především personalistům, kteří v tom hraji klíčovou roli. Efektivního výsledku bude dosaženo pochopením příčiny změny, povahy procesu změny a příčiny existence odporu a jeho způsobu. V procesu změny je nutno:


• Intervenuj tam, kde je to nutné a kdy je to nutné • Pomoz při utváření strategie změny a ujisti se, že jsou plně zohledněny

lidské aspekty změny • Analyzuj, jak mohou lidé reagovat na navrhované změny • Poraď způsob, jak by měla být strategie změny sdělena lidem • Identifikuj možné zdroje odporu a navrhni kroky k jeho překonání • Pomáhej při organizaci seminářů a ostatních prostředků sloužících

k zapojení lidí do procesu změny • Poraď vhodné výcvikové a vzdělávací programy a řiď je tak, aby byli

zaměstnanci správnými znalostmi a dovednostmi plně připraveni se vyrovnat se změnou a aby byli v plné míře schopni využít příležitosti, které změna nabízí.

Kvalifikace agenta změny Agent změny může být definován jako kterýkoli člen organizace, který se pokouší podpořit, pomoci, sponzorovat, zavést či řídit strategii změny. Agenty změny jsou obvykle manažeři, ale nemusejí mít formální manažerskou odpovědnost nebo to mohou být externí manažeři. Existuje mnoho předpisů, které jsou seznamem znalostí, dovedností a osobních kvalit agentů změny Při jejich porovnání zjistíme, že se značně překrývají. Uvádíme seznam hlavních skupin dovedností, vycházejících z literatury o změně.

• Organizační a technické dovednosti • Interpersonální dovednosti • Mocenské dovednosti • Intelektuální dovednosti • Osobní kvality

V návaznosti na možnost vzniku vypjatých situací, kdy agenti změny jsou vystaveni intenzivnímu emocionálnímu a psychologickému tlaku, je nutno na jejich výběr klást mimořádné nároky.

• Výběr agentů změny pro jejich roli. Mohou být použity konvenční metody výběru, např. rozhovory, development centra (v podstatě jde o obdobu známých assessment center), testy osobnosti atd. se zvláštním důrazem na tlaky a stresy, s nimiž se agent změny vyrovnává.

• Rozvoj agentů změny. Kromě rozvoje výše uvedených vlastností pomocí různých vzdělávacích kurzů musí být věnována pozornost budování jejich praktické odbornosti. Lze to dělat povzbuzováním agentů změny, aby zúročili své zkušenosti z managementu změny s pomocí učitelů, zkušených manažerů, kolegů v roli agenta změny.


Shrnuti kapitoly: V této kapitole jste se dozvědě li více o organizační kultuře a jejím fungování. Dále pak o procesu změny organizační kultury a jejím ř ízení, a o tom, jak velmi dů ležitá pro úspěšnou realizaci změn v organizaci je motivace spolupracovníků pro tyto změny, obzvláště pak ty, kteří jsou pro celý proces klíčoví. Seznámili jste se s technikami, jak spolupracovníky pro proces změny motivovat, tyto techniky lze využívat samostatně , ale lze je také vhodně doplňovat. Stále je však potřeba mít na pamět i , že základy úspěchu spočívají v transparentnosti celého procesu a zapojení spolupracovníků do jeho přípravy a realizace.

Otázky: 1. Pokuste se popsat organizační kulturu ve vaší organizaci. 2. Popište proces řízení změny v organizaci. 3. Co znamená pojem rozmrzání?

5. Plánování a stanovení cílů lidských zdrojů 47

5 . P L Á N O V Á N Í A S T A N O V E N Í C Í L Ů L I D S K Ý C H Z D R O J Ů

V této kapitole se dozvíte: • o plánování, stanovení cílů a hodnocení výsledků; • o analýze poptávky a nabídky; • o plánovací činnosti personálního útvaru; • o plánování zaměstnanosti; • o plánování konkrétních činností v oblasti lidských zdrojů. Budete schopni: • plánováním lidských zdrojů se spolupodílet na rozhodování o rozdělování

zdrojů organizace; • provádět analýzu vnitřní i vnější nabídky; • realizovat zásady efektivního personálního plánování; • realizovat plány získávání a výběru pracovníků. Klíčová slova této kapitoly: Analýza, plánování, hodnocení.


Plánování, stanovení cílů a hodnocení výsledků Plánování lidských zdrojů (dále LZ) je proces shromažďování a využívání informací, na jejichž základě rozhodujeme o vynakládání zdrojů při personálních činnostech. Diagnostické rozhodování Rozhodnutí jsou volby provedené na základě informací. Každé rozhodnutí znamená vynakládání určitých zdrojů a je obvykle provedeno s cílem něčeho dosáhnout. Plánování LZ se spolupodílí na rozhodování o rozdělování zdrojů organizace a na rozhodování o tom, jak dosáhnout žádoucích výsledků. Proces plánování je možno shrnout do čtyř otázek

• Kde jsme nyní ………… - hodnocení vnějších a vnitřních podmínek organizace a podmínek zaměstnanců

• Kam se chceme dostat ………….. - stanovení cílů v personální oblasti, v nichž se odráží snaha o efektivnost a zachování podnikové kultury

• Jak se dostaneme odsud tam …………


- výběr příslušných činností a vynaložení příslušných zdrojů • Jak se nám to podařilo, kde jsme nyní …………..

- hodnocení výsledků posouzením nových podmínek ve vztahu ke původním cílům

Personální rozhodnutí jsou výběrem z variant vynaložení zdrojů pro personální činnosti, které jsou zaměřené na splnění určitých cílů. Prvky rozhodování:

• Cíle vyplývající ze zjištěných slabých míst, které se snažíme překlenout • Varianty , tj. alternativní řešení, ze kterých vybíráme a z nichž každé

vyžaduje určité zdroje a nabízí soubor výsledků • Kritéria, podle nichž posuzujeme jednotlivé varianty, které bereme v úvahu

při volbě řešení • Hodnotící standardy, jimiž jsou měřeny výsledky podle stupně úspěšnosti a

které by měly respektovat původní cíle Vztah mezi cíli a kritérií hodnocení Tři možné způsoby vzájemně propojené do výsledného rozhodnutí:

• Hodnocení vnějších a vnitřních podmínek organizace a podmínek zaměstnanců → Současné nebo předpokládané podmínky → Porovnání → Rozdíly → Cíle a kritéria hodnocení.

• Hodnocení vnějších a vnitřních podmínek organizace a podmínek zaměstnanců → Požadované podmínky → Porovnání → Rozdíly → Cíle a kritéria hodnocení.

• Hodnocení vnějších a vnitřních podmínek organizace a podmínek zaměstnanců; posouzení názorů klíčových zainteresovaných stran → Priority → Cíle a kritéria hodnocení.

Jak se poznají dobře stanovené cíle a kritéria hodnocení Informace – druh investice jako každý jiný zdroj. Hodnota shromažďovaných informací spočívá v jejich využitelnosti – je určena dvěma faktory:

• Kolik rozhodnutí bude změněno, bude-li informace k dispozici? • Jaký zisk přinese každé pozměněné rozhodnutí?

Posledním faktorem, který ovlivňuje podmínky a záměry organizace, jsou náklady na sběr a využití požadovaných informací. Význam rozhodnutí determinuje hodnotu informací. Pokud vztah „cíl x kritérium“ nemá vliv na kvalitu rozhodnutí, nemá ani hodnotu. Analýza poptávky a nabídky slouží ke zjištění počtu zaměstnanců potřebných pro určité pracovní procesy v organizaci a toto, co je obsahem práce v jednotlivých pracovních procesech. Může se týkat rovněž vlastností a schopností, které jsou pro určitou práci potřebné a zdrojů, které budou k dispozici ke stimulování a podporování úsilí pracovníků. Poptávka po LZ je přímo závislá a odvozena z podnikatelského (strategického) plánu a pochopitelně ze strategického plánování LZ.


Analýza poptávky ↓ Vnitřní podmínky organizace → předpověď poptávky → porovnání s předpovědí vnitřní a vnější nabídky → vyrovnání rozhodovacím procesem - vnitřní podmínky organizace

• marketingové plány • finanční plány • operativní plány • technologické plány

- předpověď poptávky • množství • zkušenosti • schopnosti • rasa a pohlaví • náklady

Předpověď poptávky sumarizuje odpovídající faktory pro celé skupiny zaměstnanců a soustřeďují se na podstatné charakteristiky jednotlivců a kritické hodnoty nákladů. Analýza poptávky ústí ve stanovení potřebného počtu zaměstnanců (nebo množství času) a v rozložení jednoho nebo druhého mezi příslušné pracovní procesy tak, aby podnikatelské záměry organizace mohly být naplněny. Analýza nabídky - analýza vnitřní nabídky ↓ rozbor současného stavu vlastní pracovní síly → předpověď vnitřní nabídky (závislost na změnách vpočtu zaměstnanců a změny chování zaměstnanců ) → vyrovnání rozhodovacím procesem - předpověď vnitřní nabídky

• množství • zkušenosti • schopnosti • rasa a pohlaví • náklady

- změny v počtu zaměstnanců • povyšování, přeřazování, přemísťování • svévolné odchody • přechodné propouštění • odchody do důchodu • propouštění

- změny chování zaměstnanců • hmotná stimulace • výcvik a školení • vytváření pracovních úkolů • komunikace


- analýza vnější nabídky ↓ upoutání uchazečů o práci → předpověď vnější nabídky → vyrovnání rozhodovacím procesem - upoutání uchazečů o práci

• výběr nových pracovníků - předpověď vnější nabídky

• množství • zkušenosti • schopnosti • rasa a pohlaví • náklady

Analýza vnitřní i vnější nabídky si všímají stejných parametrů, tedy množství, produktivity a struktury LZ. Analýza vnější nabídky je zaměřena na zaměstnance, kteří do organizace přijdou zvenčí, za předpokladu, že činnosti jsou v zájmu organizace a směřuji k připoutání jejich zájmu. Vyrovnání nabídky a poptávky Z porovnání poptávky a nabídky plynou tři druhy zjištění:

• poptávka a nabídka jsou prakticky v rovnováze • poptávka převyšuje nabídku • nabídka převyšuje poptávku

Nerovnováha mezi poptávkou a nabídkou se může projevit na různých úrovních organizace odlišně. Volba vhodného postupu k překonání nedostatku - poptávka převyšuje nabídku – snaha provádět nábor:

• Z nových zdrojů pracovní síly • Razantnější přístup • Otupění náročnosti kritérií pro přijetí • Zapojení přechodně zaměstnaných pracovníků

Organizace vždy váhá se zvyšováním počtu pracovních míst. Zvyšování musí odpovědět na otázky:

• Co je účelem vytvoření nového pracovního míst • Jaká alternativní řešení byla zvážena • Výše nákladů na nové pracovní místo po dobu pěti let • Účinek nového pracovního místa na příjmy z prodeje, zisk organizace,

kvalitnější využívání LZ - předpověď počítá s přebytkem Řešení této situace patří k nejsložitějším problémům plánování. Z možných postupů řešení lze zvážit:

• Omezení přesčasů nebo pracovní doby vůbec • Předčasné důchody • Snížení pracovní síly „přirozenou cestou“ • Zaměstnávání na zkrácený pracovní úvazek, přechodnou dobu • Uvolnění zaměstnanců


Plánovací činnost personálního útvaru a plánování zaměstnanosti Účel a hlavní úkoly personálního plánování Personální plánování (plánování LZ, plánování pracovníků) slouží realizaci podnikových cílů tím, že předvídá vývoj, stanovuje cíle a realizuje opatření směřující k současnému a perspektivnímu zajištění podnikových úkolů adekvátní pracovní silou. Personální plánování usiluje o to, aby podnik měl v současnosti i budoucnosti pracovní síly:

• V potřebném množství • S potřebnými znalostmi, dovednostmi a zkušenostmi • S žádoucími osobními charakteristikami • Optimálně motivované a s žádoucím poměrem k práci • Flexibilní a připravené na změny • Optimálně rozmístěné do pracovních míst i organizačních celků • Ve správný čas • S přiměřenými náklady

Personální plánování představuje proces předvídání, stanovování cílů a realizace opatření v oblasti pohybu lidí do podniku, uvnitř podniku a z podniku, v oblasti spojování pracovníků s pracovními úkoly v pravý čas a na správném místě, v oblasti formování a využívání pracovních schopností lidí, v oblasti formování pracovních týmů a v oblasti personálního a sociálního rozvoje těchto lidí. Postavení personálního plánování v podnikovém plánování Personální plánování je plánováním odvozeným. Protože plánování je nejdůležitějším nástrojem podnikového řízení a člověk nejdůležitějším faktorem fungování podniku, je personální plánování – navzdory své odvozenosti těžištěm podnikových plánovacích činností. Zásady efektivního personálního plánování:

• Znát a respektovat podnikovou strategii • Časová sladěnost cyklů podnikového a personálního plánování • Personální plánování musí být celopodnikovou záležitostí

Otázky na které musí personální plánování odpovědět

→ jaké pracovníky a v jakých množstvích bude podnik potřebovat → časový horizont potřeby pracovníků → kolik z nich pracuje již dnes v podniku → jak bude probíhat pohyb pracovníků uvnitř podniku → pravděpodobnost změn na vnějším trhu práce

Oblasti personálního plánování

→ plánování potřeby pracovníků → plánování pokrytí potřeby pracovníků → plánování personálního rozvoje (kariéry) jednotlivých pracovníků

Plánování potřeby pracovníků je vlastně plánováním pracovních míst, plánování pokrytí potřeby pracovních sil je předvídáním nabídky pracovních sil v podniku i mimo něj a stanovení cesty, jak zabezpečit potřebné zdroje pracovních sil pro podnik.


Úvahy o perspektivě potřeby pracovních sil v podniku musejí být založeny na prognózách vývoje celé ekonomiky státu s přihlédnutím k možnostem zapojení do světové ekonomiky a na možném dopadu tohoto vývoje na činnost a potřebu zdrojů v podniku. V rámci personálního plánování se personální útvar zaměřuje zejména na:

• Proces plánování pracovníků v podniku • Odhad potřeby pracovních sil v podniku • Odhad pokrytí potřeby pracovníků • Možná rozhodování při uspokojování potřeby pracovních sil • Plánování personální činnosti • Plánování personálního rozvoje pracovníků • Časovou dimenzi personálního plánování

Plánování konkrétních činností v oblasti LZ. Podle toho, jak řešíme problém čisté potřeby LZ, pak zpracováváme plány jednotlivých personálních činností. Mezi tyto plány patří zejména: Plány získávání a výběru pracovníků - stanoví, jak pokrýt reprodukční nebo dodatečnou potřebu pracovních sil z vnějších zdrojů v případě, že vnitřní zdroje jsou vyčerpány. Při jejich zpracování se zvažuje: - vnější zdroje pracovních sil

• Zaměstnanci jiných podniků • Čerství absolventi škol a učilišť • Nezaměstnaní • Ženy v domácnosti • Důchodci

- způsob pracovního poměru • Trvalý pracovní poměr • Částečný či dočasný úvazek • Jiné formy (domácí či distanční práce, sdílení pracovního místa, smlouva o

provedení práce) - specifikace použití jednotlivých metod získávání a výběru pracovníků

• Pohovory • Výběrové řízení • Konkurzní řízení

- proces získávání a výběru pracovníků • Samostatně (výzva – média: tisk, rozhlas, televize, internet) • Instituce trhu práce (úřady práce) • Komerční zprostředkovatelé nebo vzdělávací instituce

Plány vzdělávání pracovníků - perspektivní potřeba vzdělávání a formování pracovních schopností pracovníků ve světle měnících se požadavků pracovních míst na pracovníka. → Oblasti vzdělávání → Skupiny pracovníků z hlediska priority nutnosti → Metody a formy vzdělávání


Musí být také jasno, jakých metod vyhodnocování efektivnosti vzdělávání a vzdělávacích programů se bude používat, které programy budou cyklické a které příležitostné. Plány rozmísťování pracovníků Řeší především následující otázky: → jak zajisti přemísťování pracovníků na místa a do funkcí v zájmu podniku i zaměstnance → které pracovníky a kdy pověřovat odpovědnějšími úkoly → jak stanovit priority pracovníků z hlediska nástupnictví ve funkcích → jak připravovat vytipované pracovníky pro odpovědnější funkce → jak zabezpečit rozmísťování pracovníků v souladu s jejich schopnostmi, pracovním chováním a pracovním výkonem → jak zabezpečit, aby růst kvalifikace byl provázen s rozvojem kariéry a odměňováním.

• Plány odměňování a produktivity práce mají za úkol: rozpoznat a určit, co je třeba udělat, aby systém odměňování dostatečně inspiroval, stabilizoval a stimuloval pracovní sílu k žádoucímu pracovnímu výkonu → stanovit hranice odměňování; stanovit systém odměňování klíčových pracovníků → soulad vývoje mezd a vývoje produktivity práce

• Plány penzionování a propouštění pracovníků Řešení otázek následujícího druhu: → jak jednat s pracovníky, kteří dosáhnou důchodového věku → jak motivovat pracovníky důchodového věku → jak motivovat pracovníky, kteří nemají pro podnik klíčový význam,

k předčasnému odchodu do důchodu → jaké dodržovat vztahy s bývalými pracovníky – důchodci a jak přispívat

k jejich sociálnímu rozvoji → jak zacházet s přebytečnými pracovníky; míra angažování při opatřování

náhradního zaměstnání → jak při penzionování a propouštění pracovníků respektovat zájmy států či

lokální politiky zaměstnanosti. U všech plánů personální činnosti je třeba zvažovat otázku nákladů, zejména ve vztahu k předpokládaným přínosům. Důležitá je časová posloupnost a časové umístění jednotlivých plánovacích kroků. Rovněž je třeba vždy zvažovat všechny možnosti zlepšování postupů a hledat efektivnější způsoby realizace plánů.


Úkol k zamyšlení. Diskutujte analýzu poptávky a nabídky sloužící k zjištění potřeb zaměstnanců pro určité pracovní (event. podnikatelské) procesy. Korespondenční úkol. Popište plánovací činností personálního útvaru. Shrnutí kapitoly. V této kapitole jsme se zabývali analýzou, plánováním a hodnocením lidských zdrojů v procesu podnikatelské činnosti subjektu.

Otázky: 1. Definujte účel a hlavní úkoly personálního plánování. 2. Definujte oblasti personálního plánování. 3. Popište plánování personálních činností.

6. Vnější formování pracovní síly 55

6 . V N Ě J Š Í F O R M O V Á N Í P R A C O V N Í S Í L Y

V této kapitole se dozvíte: • o trendech v oblasti získávání a výběrů pracovníků; • o procesu získávání a výběru pracovníků; • o personálním marketingu; • o flexibilitě v zaměstnání; • o optimalizaci a nadbytečnosti pracovníků; • o řízení snižování stavu pracovníků. Budete schopni: • definovat charakteristiky a faktory trhu práce; • použit metody personálního marketingu; • v podnikatelské činnosti použit numerickou nebo smluvní flexibilitu; • chápat a řešit způsoby, jak minimalizovat rozsah nadbytečnosti. Klíčová slova této kapitoly: Personální marketing, flexibilita, redistribuce.


Trendy v oblasti získávání a výběrů pracovníků – současný pohled Strategická povaha procesu získávání a výběru pracovníků Konkurenční výhody nejsou jen záležitosti trhu výrobků, ale konkurenční výhody lze dosáhnout také prostřednictvím získání a rozvoje strategicky orientovaných dovedností lidí, jejich strategicky orientované kvalifikace. Strategické získávání a výběr pracovníků musí tvořit součást všeobecného plánovitého přístupu. Tento přístup musí nacházet svůj odraz při vytváření plánů LZ a v rozvoji LZ. Strategického přístupu k procesu získávání a výběru pracovníků lze také použít k zavádění kulturních nebo sociálně-technických změn. Jedinci mohou být organizací vybíráni nejen na základě své kvalifikace a schopnosti vykonávat danou práci, ale také protože má organizace pocit, že mají náležité postoje a názory potřebné k úspěšnému vykonávání práce, jinými slovy, že jsou vnímáni jako vhodní.

Při tomto přístupu je přisuzován vhodnosti větší význam než kvalifikaci a schopnostem vykonávat práci, ale tam, kde k získávání a výběru pracovníků přistupuji tímto způsobem, je důležité, aby tento přístup byl podporován strategií rozvoje lidských zdrojů. Ty, kteří přicházejí do organizace sice se správnými postoji, ale s nedostatečnou kvalifikací, bude třeba vzdělávat a rozvíjet tak, aby byli schopni žádoucího výkonu v co nejkratším čase. Organizace angažující se ve


vzdělávání a rozvoji pracovníků se domnívají, že přijatí pracovníci budou loajální a budou tudíž ochotni pružně pracovat tak, aby bylo dosaženo cílů organizace. Zmíněné strategie znamenají odklon od tradičnějšího přístupu uplatňovaného při získávání a výběru pracovníků. Tento přístup je orientován na práci, pracovní místo, a na dovednosti a zkušenosti, které jsou zapotřebí k vykonávání této práce. V citovaném přístupu, je kvalifikace, dovednosti potřebné k vykonávání práce, považovány za důležité, ale stejně důležitá je schopnost jedince prokázat svoji vhodnost z hlediska dalších kritérií, jako např. schopnost zapadnout do týmové a podnikové kultury, adaptovat se na ni a přispět k jejímu pozitivnímu rozvoji. Důkazy o existenci strategického přístupu v praxi Praxe přináší důkazy o měnícím se přístupu k získávání a výběru pracovníků. Účelem této změny je vyrovnat se s měnícími se požadavky trhu a zákazníků. Jedním takovým příkladem je počítačové odvětví, kde bezprostřední problémy konkurenčního boje o přiměřeně kvalifikované zaměstnance měly v mnoha organizacích za následek to, že se začalo zanedbávat plánování dlouhodobé potřeby lidských zdrojů. Objevila se potřeba specialistů na různé druhy informačních technologií, a to nejen lidí vybavených technickými dovednostmi orientovanými na práci s počítači a počítačovými programy, ale také lidí, kteří jsou schopni pracovat s konkrétní organizací tak, aby se uspokojila nejen její současná potřeba informační technologie, ale zároveň aby se anticipovaly její budoucí potřeby. Tento přístup, nazývaný totální či komplexní služby, však vyžaduje nové schopnosti v oblastech, jako je komunikace, vedení lidí, projektové řízení a podnikavost. Podniky jsou nuceny k tomu, aby inovovaly svoji strategii získávání pracovníků a aby zvažovaly i jiné zdroje pracovních sil, než jaké byly až dosud využívány. Důkazy toho, že k tomu došlo, je možné vidět v rostoucí míře používání netradičních forem pracovních režimů a netradičních forem, zapojování pracovníků (leasing, sdílení pracovního místa, různé flexibilní pracovní smlouvy a pracovní režimy), hledání pracovníků pro oblast informačních technologií a jiných oborech v přibývajících pokusech přilákat do tohoto sektoru ženy či v rostoucím počtu mezinárodních náborových kampaní. Vzrostlo také používání psychologických metod, především některých typů testů, aby bylo možné rozpoznat a vzdělávat lidi, kteří sice nemají požadovanou kvalifikaci, ale mají potenciální schopnosti vykonávat tento druh práce. Trh práce: charakteristiky a faktory Při uvažování o politice získávání a výběru pracovníků je třeba vzít v úvahu charakteristiky trhu práce. Mezi nejdůležitější změny, ke kterým došlo na trhu práce, patří: → stárnutí obyvatelstva → přesun pracovních sil z výrobních odvětví do služeb → rostoucí ekonomická aktivita žen → vzrůstající nezaměstnanost → rostoucí úroveň vzdělání → nedostatek kvalifikovaných podniků (Problematika je podrobně diskutována v předmětu TRH PRÁCE v 3. semestru studia)


Plánování LZ Plánování lidských zdrojů je činnost, která předchází získávání a výběru pracovníků. Aby byly plány a politika lidských zdrojů efektivní, je třeba vzít v úvahu organizaci a její vzájemný vztah s vnějším prostředím. Plánování lidských zdrojů musí být v souladu s celkovým procesem strategického plánování v organizaci. To znamená, že plány lidských zdrojů musejí vycházet z hlavních cílů a úkolů, které si organizace vytýčila pro krátkodobou, střednědobou a dlouhodobou perspektivu. Organizace prostě musí vědět, jaká je její dlouhodobá, střednědobá a krátkodobá potřeba LZ, a musí odhadnout, zda a do jaké míry bude moci tuto potřebu pokrýt z vnitřních nebo vnějších zdrojů. Teprve z toho vyplývají praktické problémy, které bude třeba řešit v procesu přípravy a realizace získávání a výběru pracovníků. V této souvislosti nelze zapomenout ani na proces přizpůsobování nově získaných pracovníků normám a kultuře organizace a rovněž na vhodné programy vzdělávání a rozvoje, jejichž smyslem je překonat případné nedostatky v kvalifikaci a zkušenostech, které se u těchto nově získaných pracovníků mohou objevit. Je třeba také věnovat pozornost řešení problémů vnitropodnikového trhu práce, v první řadě je nezbytné mít na paměti vyhledávání a rozpoznávání pracovníků vhodných k povýšení a poskytovat jim dostatečné příležitosti k rozvoji tak, aby byli schopni a připraveni zaujímat vyšší a náročnější pracovní funkce, jakmile se v organizaci objeví. Důležité také je, aby byla vytvořena zvláštní politika a jí odpovídající programy zabezpečující, aby zaměstnanci, do kterých organizace investovala a kteří jsou právě ve funkcích, přiměřeným způsobem přispívali k úspěchu organizace. Zároveň musí tato politika zabezpečovat žádoucí stabilizaci těchto zaměstnanců v organizaci. Zvažování těchto problémů komplexním způsobem vyústí do vnitřně i navenek provázané politiky a plánů získávání a výběru pracovníků, které budou vyplývat z celkových strategických cílů a záměrů organizace a budou s nimi ladit. Proces získávání a výběru pracovníků Personální marketing, úvahy o procesu získávání pracovníků Bývají definovány dva hlavní cíle procesu získávání pracovníků:

• Upoutat pozornost vhodných uchazečů na konkrétní volné pracovní místo a podnítit jejich zájem do té míry, že informují o tomto zájmu organizaci, tj. ucházejí se o práci.

• Rozšiřovat pozitivní obraz organizace mezi uchazeči a potenciálními uchazeči o zaměstnání. To usnadní organizaci přístup k nejlepšímu možnému souboru uchazečů pro případ potřeby obsazení volného pracovního míst.

Hlavní důvody vedoucí k získávání pracovníků Počátkem procesu získávání a výběru pracovníků je rozpoznání potřeby vzniklé:

• Odchody z organizace • Rozšíření činnosti organizace • Jiná činnost nebo nové pracovní postupy • Organizační změny.

- Alternativy k získávání pracovníků.


V minulosti by vedlo výše uvedené zjištění potřeby pracovníků téměř jistě k zahájení procesu získávání a výběru pracovníků z vnějších zdrojů. V chudších časech a v atmosféře orientace na maximální hospodárnost však organizace nejprve zkoumají, zda nelze pokrýt volné pracovní místo z vnitřních zdrojů, popřípadě, zda je daná práce pro činnost organizace vůbec důležitá. Organizace tak hledají alternativní řešení k získávání a výběru pracovníků a pokoušejí se nalézt způsob, jak uspokojit potřeby organizace jinak, než jen pouhou náhradou pracovníka na pracovním místě, které má stejnou podobu jako před tím, než došlo k jeho uvolnění. Některými z těchto způsobů jsou:

• Reorganizace práce Ta může často vyvolat potřebu získávání, ale může k ní také dojít v důsledku potřeby získávání pracovníků. Organizace stále více využívají odchodů zaměstnanců nebo orientace na nové oblasti práce k tomu, aby se vracely k analýze pracovních míst a práce příslušného oddělení nebo útvaru jako celku. Přitom zpravidla zvažují následující klíčové otázky.

→ Jak přispívá oddělení k dosažení cílů organizace? → Jak přispívá každá z prací v oddělení k celkovému výsledků? → Nepřežívají ty vykonávané úkoly nebo činnosti, které už nejsou podstatné pro uspokojování potřeb oddělení či organizace, jen kvůli tradici, dosavadní praxi, jen ze setrvačnosti? → Vykonával odcházející držitel pracovního místa úkoly, které byly sice užitečné, ale v případě, že by byly zrušeny, tak by to nemělo závažný dopad na práci oddělení či organizace? • Mechanizace výrobních (pracovních) procesů → snížení objemu fyzické práce → zkrácené pracovní úvazky • Zrušení činnosti

→ zastavení činnosti pomocných činností nebo doplňkových služeb → snížení krytí činnosti jinou dodavatelskou organizací - Zavedení pružných forem zapojení Po prozkoumání uvolněného pracovního místa lze sice dojít k závěru, že je třeba získat nového pracovníka, ale není přitom nutné zachovat dosavadní formu pracovního zapojení, tedy především velikost úvazku. Jestliže tedy až doposud šlo o plný úvazek, lze jako alternativu zvažovat zkrácený úvazek, dočasnou práci nebo dohodu o provedení práce či dohodu o pracovní činnosti. Analýza pracovních míst a dokumenty z ní vyplývající Je-li rozhodnuto o získávání pracovníků, pak bude třeba provést analýzu situace týkající se obsazovaného pracovního místa. Analýza by měla vzít v úvahu potřeby organizace. Jestliže se např. organizace snaží zavádět nové formy zapojování pracovníků do práce, pak lze rozhodnout, že pracovní místo bude obsazeno pracovníkem na zkrácený úvazek, osobami sdílejícími pracovní místo (job sharing), nebo někým, kdo by pracoval doma (distanční práce).


- Analýza pracovních míst Analyzujeme-li nějaké pracovní místo, pak za účelem zjištění jeho smyslu, úkolů, povinností a odpovědnosti by se měl uskutečnit rozhovor s těmi, kteří mají k danému pracovnímu místu nejblíže. Provádí to zpravidla někdo z personálního útvaru, přičemž ve velkých podnicích mívají v personálních útvarech specialistu na analýzu pracovních míst. Nejčastěji se rozhovor vede

• Se stávajícím držitelem pracovního míst • S nadřízeným odcházejícího držitele pracovního místa • S kolegy v oddělení i mimo ně • S podřízenými • S lidmi, kteří přicházeli s výkonem funkce pracovního místa do styku

Tento postup, i když je zpočátku časově náročný, je neocenitelný, protože poskytuje přesný a úplný obraz vykonávané práce, jejího místa v oddělení a jejího budoucího vývoje a poskytuje také příležitost pro zlepšení práce na pracovním místě tak, aby lépe vyhovovala příslušnému oddělení a lidem, kteří přicházejí s prací na pracovním místě do styku, ať už jsou z organizace nebo z vnějšku. Tyto informace jsou užitečné nejen pro získávání, ale také pro výběr pracovníků, protože informují o typu požadovaného pracovníka a o dovednostech a zkušenostech potřebných k řádnému výkonu dané práce. - Popis pracovního místa Popis pracovního místa charakterizuje klíčové činnosti, )čel a vazby určitého pracovního místa, požadované normy výkonu i pracovní podmínky spojené s tímto pracovním místem. Může platit je pro jedno jediné pracovní místo v organizaci, nebo se může vztahovat k řadě pracovních míst, na nichž se vykonává stejná práce (např. pracovní místa písařek v pisárně). Je důležité si pamatovat, že popis pracovního místa popisuje práci a nikoliv osobu, která ji vykonává. Co popis pracovního místa obsahuje

• Název práce (pracovního místa), jeho organizační zařazení a další identifikační znaky, např. název oddělení, divize apod.

• Vztah k ostatním pracovním místům uvnitř organizace i mimo ni. Některé organizace poskytují zaměstnancům organizační schéma, které do těchto otázek vnáší jasno.

• Účel a cíle práce. • Hlavní úkoly. • Normy výkonu; rozsah požadované práce • Dodatečné informace, např.:rozsah pravomocí týkajících se pracovních

postupů, prodeje, informací;vybavení, personálních záležitostí atd.,specifické problémy, obtíže, neobvyklé aspekty a omezení; pracovní podmínky a pracovní dobu, odměny a zaměstnanecké výhody.

- Specifikace požadavků pracovního místa na pracovníka Specifikace požadavků pracovního místa na pracovníka (běžně se u nás i v zahraničí používá zkrácený termín „specifikace pracovního místa“ – nadále jej tedy budeme používat také) by měla být používána ve spojení s popisem pracovního místa. Poskytuje přehled kvalit požadovaných od jedince v zájmu


plnění úkolů pracovního místa tak, jak je uvádí popis pracovního místa. Dvěma nejznámějšími a nejpoužívanějšími modely specifikace pracovního místa jsou: • Rodgerův sedmibodový model Fyzické vlastnosti zdraví, tělesná stavba, vzhled, držení těla, mluva Vědomosti Vzdělání, odborný výcvik, zkušenosti a míra úspěšnosti

v každé této oblasti Všeobecná inteligence Zvláštní schopnosti mechanická, numerická, verbální a manuální obratnost,

hudební schopnosti Zájmy Intelektuální, praktické, společenské, umělecké,

sportovní Dispozice (sklony) Přizpůsobitelnost, schopnost ovlivňovat, sklon

k závislosti, spoléhání sama na sebe Okolnosti Soukromí, rodina Rodgerův model staví na propojenosti mezi popisem pracovního místa a jeho specifikací. Jestliže není jasné, co se od uchazeče v jakémkoliv z výše uvedených bodů očekává, pak nebyla dobře udělána analýza pracovního místa a je třeba to napravit. Munroův a Fraserův pětistupňový model Tento model člení osobní vlastnosti lidí následujícím způsobem: Vliv na ostatní Vzhled, mluva, způsoby, sebedůvěra Získané znalosti Vzdělání, odborný výcvik, pracovní a dovednostní

zkušenosti Vrozené schopnosti Rychlost vnímání, zvláštní schopnosti Motivace Cíle, důslednost, iniciativa, praktická efektivnost Emocionální ustrojení Schopnost překonávat stres Jakmile jsou popis a specifikace pracovního místa připraveny, lze začít s úvahami o vhodných metodách získávání pracovníků a s úvahami o možných zdrojích pracovních sil. Vnitřní a vnější zdroje pracovních sil Největší vliv na rozhodnutí o tom, zda budeme získávat pracovníky z vnitřních nebo vnějších zdrojů, mají znalosti a dovednosti požadované pracovním místem a také podniková politika. Orientace na vnitřní zdroje souvisí se snahou hospodařit s vlastní pracovní silou, hledat rezervy a zabezpečovat svým zaměstnancům žádoucí personální rozvoj. - Získávání pracovníka z vnitřních zdrojů Tam, kde se dává vnitropodnikovému trhu práce přednost před vnějším, se metody získávání pracovníků zaměřují na informování zaměstnanců o pracovních příležitostech. Uchazeči jsou prověřování a posuzování způsobem, který je přiměřený povaze obsazovaného pracovního místa. - Získávání pracovníků z vnějších zdrojů Při získávání pracovníků z vnějších zdrojů používá organizace řadu dalších metod a sleduje specifický cíl. Tímto cílem je přilákat z vnějšího trhu práce dostatečný


počet přiměřeně kvalifikovaných uchazečů, a to s přijatelnými náklady a včas. Hlavní výhodou získávání pracovníků z vnějších zdrojů je, že do organizace přicházejí nové myšlenky, dovednosti a zkušenosti. Škála schopností a talentů, které je možné nalézt na vnějším trhu práce, je zpravidla širší, než jakou je možné nalézt uvnitř organizace. Nevýhodou jsou vyšší náklady. Hlavní způsoby získávání pracovníků → ústní sdělení → inzerování • interní • externí → co tvoří efektivní pracovní inzerát:

• informace týkající se organizace • místo vykonávání práce • významné změny, které mohou mít dopad na pracovní místo • představení pracovního místa • požadované vzdělání a praxe (kvalifikace) • informace o odměňování a zaměstnaneckých výhodách • pokyny pro uchazeče Inzerát může být v žádoucích případech doplněn o: • další pracovní podmínky • informace o možnostech zapracování, dalšího vzdělávání a osobního rozvoje vůbec • informace o dokumentech požadovaných od uchazeče

Zprostředkovatelské agentury Agentury jsou nezřídka schopny zabezpečit pro organizaci celý proces získávání pracovníků včetně předvýběru a nabídnout jí např. 4-5 uchazečů ke konečnému výběru, nebo zajišťují jen některé fáze získávání, např. umístění inzerátů, shromáždění žádostí uchazečů a jejich zaslání organizaci. Honoráře jsou závislé na druhu poskytované služby, protože jde často o dosti obtížný proces, jde spíše o nákladnou záležitost. Některé z hlavních důvodů, které organizace vedou k využívání služeb zprostředkovatelských agentur:

• Podrobná a aktuální znalost trhu práce nebo jeho určitého segmentu. Takové znalosti jsou důležité zejména tehdy, když jde o kvalifikaci, které je na trhu práce nedostatek.

• Přístup k větším registrům uchazečů. To může ušetřit čas a náklady získávání pracovníků. Je to zvláště užitečné, když je rychlé obsazení pracovního místa nezbytné nebo když dosavadní držitel pracovního místa organizaci opustil a ta si nemůže dovolit čekat až proběhne celý dlouhý proces získávání a výběru.

• Důvěryhodnost pro zaměstnavatelskou organizaci a uchazeče. Totožnost každé strany vyjde najevo, až když žádost uchazeče postoupí do určitého stádia získávání.


Flexibilita v zaměstnání (Flexibilní zaměstnávání lidí) Definování flexibility Flexibilita zaměstnávání lidí může zahrnovat řadu přístupů zaváděných za účelem zvýšení výkonu organizace:

• Numerická nebo smluvní flexibilita. Týká se forem zaměstnávání, které organizaci dovolují kdykoliv měnit celkový počet zaměstnanců. Patři sem dočasné nebo sezónní zaměstnání, používání agentur (leasing pracovních sil), pracovníků na volné noze, kteří pracují pro více organizací, nebo dohody o provedení práce (o pracovní činnosti).

• Časová flexibilita nebo pružná pracovní doba. Týká se pracovních režimů, které se odchylují od „standardního“ pracovního dne s pevnou pracovní dobou. Příkladem může být přesčasová nebo směnová práce, práce na zkrácený úvazek, smlouva na roční počet odpracovaných (pracovních) hodin a pružná pracovní doba.

• Flexibilita týkající se pracoviště. Jde o pracovní režim, kdy se od zaměstnance nevyžaduje, aby pracoval v budovách a zařízeních organizace. Příkladem může být distanční práce nebo tzv. hot-desking (doslova metoda horké tabule, kdy práce a pracoviště jsou pracovníkům přidělovány každé ráno).

• Funkční flexibilita. Týká se schopnosti (a smluvní povinnosti) zaměstnanců vykonávat více než jedno povolání nebo úkol.

Aby se organizaci dlouhodobě vyplácely, musejí být všechny tyto formy flexibility podporovány odpovídající personální politikou. Příčiny růstu používání flexibilních forem zaměstnávání lidí. Typický „standardní“ pracovní režim vyznačující se stálým zaměstnáním s pěti osmihodinovými (nebo 8 a půl hodiny, apod.) dny v týdnu je překonán a roste počet lidí, mající „atypické“ pracovní smlouvy. Tato tendence k větší flexibilitě zaměstnávání lidí má řadu příčin:

• Standardní pracovní režim je vhodný pro hromadnou výrobu. S růstem významu služeb v ekonomice se objevuje potřeba reagovat na větší výkyvy v poptávce a zavádět tak řadu netradičních pracovních režimů.

• Rychle rostoucí investiční náklady na nové stroje a jejich rychlé zastarávání si vyžadují – aby se investice zaplatily – nepřetržité využívání těchto strojů. To vyvolává tlak na růst směnové práce a práce o víkendu.

• Globalizace ekonomiky a růst konkurence nutí organizace důkladně zkoumat všechny faktory ovlivňující náklady a hledat zdroje růstu efektivnosti a produktivity. To obrací jejich pozornost na problematiku nákladů práce a vede ke snaze zaměstnávat lidi pouze po dobu nezbytně nutnou.

• Rychlá technologická inovace znamená, že mohou přežít a prosperovat pouze organizace s vnitřní schopností a pružností reagovat, držet krok.

• Významným druhotným cílem zavádění nových forem zaměstnávání lidí je změnit tradiční způsoby vykonávání práce a podnítit lidi, aby se dívali na organizaci novým pohledem a zaměřili se na to, jak zlepšit svou službu a odpovědnost vůči zákazníkům.

• Zaměstnavatelé musejí stále více reagovat na požadavky zaměstnanců toužících po pružnějším pracovním režimu. Zejména se to týká žen pečujících o děti, ale také starších osob majících zájem o postupné


omezování své pracovní aktivity (postupný odchod do důchodu) nebo i lidí uprostřed své kariéry, kteří se chtějí vzdělávat. Flexibilita tohoto druhu se stává významnou zaměstnaneckou výhodou a může mít příznivý dopad na získávání a stabilizaci pracovníků.

• Změna postojů mnoha zaměstnavatelů, kteří nyní více akceptují to, že zaměstnanci chtějí lépe vyvážit práci a ostatní aktivity, že to není nic špatného, ani že to nesnižuje úroveň motivace a vztah zaměstnanců k pracovním povinnostem.

Model flexibilní firmy Teoretické diskuse o flexibilitě v zaměstnávání lidí se soustředily na pojem „flexibilní firma“. Ústředním bodem tohoto přístupu je strategický přístup k využívání pracovních sil založený na diferenciaci mezi lidmi uvnitř organizace. Místo aby byli všichni lidé zaměstnávání stejným způsobem a za stejných podmínek, rozlišuje se mezi zaměstnanci považovanými za „klíčové či kmenové“ nebo za „okrajové“. Klíčoví či kmenoví pracovníci jsou ti, jejichž kvalifikace a schopnosti představují konkurenční výhodu organizace a kteří by se jen obtížně nahrazovali ze zdrojů existujících na trhu práce. Pro tyto pracovníky je příznačná funkční flexibilita (tj. přesahují tradiční vymezení požadavků pracovního místa, jsou šířeji použitelní). Budou s největší pravděpodobností pracovat na plný úvazek, ačkoliv organizace může v zájmu jejich udržení vyhovět jejich přání mít odlišnou pracovní dobu. Okrajoví pracovníci jsou pak ti, kteří mohou být z trhu práce snadno nahrazeni. Pro tyto pracovníky je přiměřenější numerická flexibilita (tzn. spíše orientace na počet lidí, potřebných ke splnění úkolu než na konkrétní jedině). Další skupina zaměstnanců je zapojována nějakou distanční formou, například v zájmu plnění některých funkcí nebo jednotlivých úkolů se uzavírá dohoda o provedení práce. Zavádění flexibility – výhody a nevýhody Hlavní výhody pro zaměstnavatele jsou:

• Flexibilní pracovní režimy umožňují zaměstnavatelům reagovat na vzrůstající nezbytnost snižování nákladů při zachování a zvyšování efektivnosti.

• Zaměstnávání lidí na nějaký specifický úkol znamená, že úkol musí být jasně definován a cíle musejí být stanoveny od samého začátku. To může soustředit zájem jak manažerů, tak zaměstnanců stejným směrem.

• Flexibilní pracovní režim, především práce na zkrácený úvazek, může zvýšit motivaci při vykonávání opakující se a monotónní práce, kdy se produktivita na konci plného pracovního dne obvykle snižuje.

• Lidé pracující ve flexibilních režimech mívají menší absenci, protože se nemusejí uvolňovat z práce např. kvůli návštěvě lékaře, kterou mohou snadno uskutečnit mimo pracovní dobu.

• Zaměstnavatelé mají k dispozici větší soubor potenciálních uchazečů o práci, protože jedince, kteří z nějakého důvodu nemohou pracovat na plný úvazek, nyní může organizace přilákat nabídkou nějakého pružného pracovního režimu.


Hlavní výhody pro zaměstnance: • Jistota zaměstnání. Jestliže je systém úspěšný, poskytuje organizaci

konkurenční výhodu a tudíž jejím zaměstnancům dlouhodobou jistotu zaměstnání. (Poznámka autora: Je to poněkud spekulativní a paradoxní tvrzení!)

• Peněžní odměny. Zaměstnanci mohou dostat odměnu za zavádění nových přístupů k zaměstnávání lidí.

• Pracovní příležitosti. Flexibilní zapojování lidí a flexibilní pracovní režimy mohou poskytnout příležitost pracovat i těm jedincům, kteří nemohou pracovat na plný úvazek. Týká se to zejména osob se změněnou pracovní schopností nebo osob pečujících o děti nebo jiné členy rodiny.

• Možnost volby. Existence flexibilních pracovních režimů a pracovní doby poskytuje zaměstnancům možnost volněji se rozhodovat o svém pracovním zapojení a jeho načasování a může vést k růstu volného času.

Potenciální nevýhody pro zaměstnavatele:

• U zaměstnanců, kterým organizace jasně naznačuje, že je považuje pouze za krátkodobé, lze jen obtížně udržovat angažovanost pro organizaci, pocit závazku k ní a vlastně vůbec nějaký pevný vztah k organizaci.

• Čím více forem pružných pracovních režimů v organizaci existuje, tím se komunikace stává komplikovanější a vyžaduje více času manažerů.

• Vzdělávání pracovníků je často problémem, který se při zvyšování flexibility nebere v úvahu. Tam, kde lidé už nejsou zaměstnávání na stálo nebo pracují na zkrácený úvazek, se vztah mezi náklady a přínosy vzdělávání ubírá špatným směrem. Náklady vzdělávání, či lépe řečeno výcviku, připadající na osobu zůstávají stejné, ale zlepšené schopnosti vzdělávaných osob jsou využívány jen po omezenou dobu. Jestliže však mnozí zaměstnavatelé v důsledku toho omezí investice do vzděláváním, může to později vést k nedostatku kvalifikovaných pracovních sil.

• Náklady získávání pracovníků. Zavádění flexibilnějších pracovních smluv je spojeno s větší fluktuací pracovních sil a to může vést k vyšším nákladům na získávání a zapracovávání nových pracovníků

• Vzdělávání manažerů. Mnohé nové formy pracovního zapojení, zejména takové, jako je práce na zkrácený úvazek nebo distanční či domácká práce, nezapadají do rámce tradičních způsobů organizace práce a linioví manažeři k nim chovají určité podezření. Je třeba vynaložit značné úsilí na vzdělávání a propagování těchto nových forem, aby je manažeři akceptovali.

• Administrativní náklady. Rozmanitější a komplikovanější formy pracovního zapojení představují větší pracovní zatížení útvarů zabývajících se odměňováním pracovníků a personalistikou vůbec. Moderní kancelářská technika a přiměřený personální informační systém mohou sice pomoci, ale v současné době se komerčně nabízí jen málo systémů, schopných se vypořádat s novou širokou škálou forem zapojování lidí do práce a pracovních režimů vůbec.

Nevýhody pro zaměstnance:

• Ztráta příjmu. Flexibilita se často zavádí za účelem omezení nákladů práce a může tedy vést ke snížení příjmů zaměstnanců. Rovněž zaměstnanecké výhody se často poskytují pouze zaměstnancům na plný úvazek.


• Nejistota. V Mnoha případech jsou výhody flexibility pro organizace podmíněné tím, že pracovníci jsou v určitých obdobích nezaměstnaní (např. mezi po sobě jdoucími smlouvami na dobu určitou). To vyvolává stres a může také ovlivňovat možnost získat pojištění či spotřebitelský úvěr.

• Omezení příležitostí pro vzdělávání a rozvoj kariéry. Ti, kteří pracují v atypickém pracovním režimu, mají méně příležitostí realizovat své představy o kariéře a mají také méně příležitostí se podílet na podnikovém vzdělávání pracovníků.

• Nedostatek důvěry. Zaměstnanci, kteří nejsou vždy přítomni na pracovišti mohou zjistit, že jejich angažovanost a loajalita k organizaci je manažery a pracovníky na plný úvazek zpochybňována.

• Nedostatek komunikace. Zaměstnanci mohou zjistit, že je velice obtížné udržovat si přehled o tom, co se v organizaci děje. Mnohé informace jim uniknou, protože nejsou přítomni po celou normální pracovní dobu, nebo navštěvují organizaci jenom na krátký čas.

Obvyklé formy smluvní flexibility a flexibility týkající se pracovní doby

• Práce na zkrácený pracovní úvazek • Krátkodobé zaměstnávání a zaměstnání na dobu určitou • Smlouva na roční počet odpracovaných (pracovních) hodin • Distanční práce

Evropský legislativní rámec Existují tři oblasti evropské legislativy (tj. legislativy Evropské unie), které se obzvláště vztahují k flexibilnímu zaměstnávání lidí: Evropská směrnice o stejné odměně (European Directive on Equal Pay) z roku 1975 a Evropská směrnice o stejném zacházení s muži a ženami (European Directive on Equal Treatment of Men and Women) z roku 1976. Týká se to zejména zaměstnávání pracovníků na zkrácený úvazek. Obě směrnice zavádějí pojem nepřímé diskriminace. To znamená, že např. ženy tvoří větší podíl mezi pracovníky zaměstnanými na zkrácený úvazek než mezi pracovníky na plný úvazek a že to je nepřímá diskriminace žen, jestliže pracovníci zaměstnaní na zkrácený úvazek mají méně zaměstnaneckých výhod než pracovníci na plný úvazek. Je tedy např. nezákonné poskytovat příspěvky na penzijní připojištění nebo přiznávat podnikové důchody pouze pracovníkům na plný úvazek. Evropská směrnice o pracovní době (European Directive on Working) z roku 1993 platná od listopadu 1996

Stanovuje:

• Maximální týdenní pracovní dobu na 48 hodin (včetně přesčasů), která v případě nerovnoměrného rozvržení musí být dodržena jako průměr v průběhu čtyř měsíců,

• 11 po sobě jdoucích hodin odpočinku během dne, • 35 po sobě jdoucích hodin odpočinku během týdne, které v zásadě zahrnují

neděli, ačkoliv je o tom možné vyjednávat; při nerovnoměrném rozvržení pracovní doby je třeba nepřetržitou pracovní dobu odpočinku dodržet jako průměr během dvou týdnů,


• přestávky v práci během dne pro všechny pracovníky pracující více jak 6 hodin denně (délka a podrobnosti mají být stanoveny nároční legislativou nebo kolektivními smlouvami),

• 4 týdny placené dovolené ročně, přičemž podmínky mají být stanoveny v národních zákonech (3 týdny placené dovolené ročně jsou ještě povoleny do roku 1999).

Další opatření se týkají práce v noci. Zmírnění předpisů, tj. právo odchýlit se od těchto opatření, je možné v některých odvětvích a zaměstnáních. Existuje rovněž určitý prostor pro to měnit podmínky prostřednictvím kolektivních smluv s odbory. Důsledky pro řízení lidských zdrojů Každá organizace musí vytvářet svůj vlastní specifický strategický přístup k zavádění flexibilních forem zaměstnávání lidí. Příčiny a důvody zavádění a používání těchto flexibilních forem jsou v různých organizacích různé. Při zavádění flexibilních forem zaměstnávání lidí za účelem uspokojení důležitých potřeb organizace je třeba, aby personalisté zvážili následující otázky:

• Podnikové cíle • Jasná politika • Získání lidí pro akci a jejich zapojení • Postupné zavádění • Vytvoření plánů šitých na míru • Konzultace a vyjednávání o nových skutečnostech • Komunikace a řízení • Monitorování a průběžná kontrola

Optimalizace a nadbytečnost pracovníků (povaha a proces) a řízení snižování stavu pracovníků Co je to nadbytečnost a jak vzniká Hlavním aspektem, který je třeba zdůraznit ve vztahu k nadbytečnosti a s ní spojenému snižování počtu pracovníků, je v první řadě to, že vzniká primárně z příčin, které nesouvisejí s výkonem a schopnostmi jednotlivých postižených pracovníků, ale že je to práce a pracovní místo, které jsou nadbytečné, nikoliv pracovník. A je třeba také zdůraznit, že nadbytečnost vyvolává potenciální konflikt zájmů mezi hlavním cílem manažerů zachovat efektivnost a ziskovost organizace a zájmem zaměstnanců, kteří kladou důraz na zachování jejich pracovních míst a příjmu. Za situace, kdy se projevuje jakákoliv nadbytečnost pracovních sil, je třeba zvažovat celou záležitost z různých úhlů pohledu: podnikového, odborového a z úhlu pohledu jednotlivého pracovníka. Každá z těchto stran má v souvislosti s touto situací různé problémy a zájmy a je to vzájemné působení těchto stran a jeho pečlivé řízení, co nakonec bude determinovat to, jak dobře (nebo špatně) se tato situace zvládne. Každý z těchto úhlů pohledu budeme nyní stručně uvažovat zvlášť. - Organizace K nadbytečnosti pracovníků může dojít z řady příčin. Obecně jsou definovány čtyři hlavní příčiny:

• Strukturální pokles významu odvětví, v němž organizace působí. Jinou možností je, že v důsledku technického rozvoje může dojít k zastarání


výrobků daného odvětví, např. nahrazení psacích strojů počítačovými textovými editory.

• Ekonomická recese, jejímž důsledkem je pokles úrovně hospodářské činnosti, vedoucí k poklesu prodeje výrobků a služeb a ke vzniku nadbytečné výrobní kapacity. Tato situace může nastat ve všech odvětvích, ale může být omezena jen na jedno odvětví. V určitých organizacích může dojít k poklesu v prodeji a k poklesu hospodářské činnosti bez ohledu na celkovou ekonomickou situaci ve společnosti, protože tyto organizace přestanou být konkurenceschopné z hlediska ceny nebo kvality.

• Zavedení nové techniky a technologie v organizaci může vést nejen k poklesu potřeby pracovních sil potřebných k výrobě stávajícího (a budoucího plánovaného) množství zboží, ale může požadovat od pracovníků odlišnou úroveň a odlišný typ kvalifikace, než jakou tito pracovníci v současné době mají.

• Reorganizace pracovišť nebo výroby, jejímž cílem je zvýšit efektivnost prostřednictvím lepšího využití existujících budov a strojů a tak snížit náklady. Taková situace často vzniká v souvislosti s fůzí podniků a racionalizačními patřeními nebo v souvislosti se změnami v organizaci práce.

Je možné, že organizace musí současně čelit jedné nebo více těmto skutečnostem, a to ji nutí zabývat se stávajícím využitím pracovních sil. Jakmile je rozpoznána nadbytečnost pracovních sil, a tedy nezbytnost snižování počtu pracovníkům musí organizace zvážit řadu otázek týkajících se výběru vhodného postupu. - Odbory Již z principu se odbory budou zdráhat souhlasit s propouštěním nadbytečných pracovníků, ačkoliv by mohly souhlasit s tím, že propuštění některých pracovníků je jedinou cestou, jak zabezpečit budoucnost podniku, a tím i práci pro většinu. Z hlediska odborů však nadbytečnost a s ní související propouštění pracovníků neguje koncepci jistoty práce a práva na práci. A tak v dané situaci bude hlavním úkolem odborů klást odpor, nebo přinejmenším minimalizovat rozsah snižování velikosti podnikové pracovní síly. Hlavní kroky přijímané odbory až doposud směřovaly k redukování počtů nadbytečných a propouštěných pracovníků, k zabezpečení toho, aby výběr těch, kteří mají být propuštění, byl spravedlivý, k zabezpečení té nejlepší finanční kompenzace těch, kteří ztrácejí svou práci (u nás je odstupné stanoveno jednotně a podnik či odbory nemají žádnou legální možnost je měnit) a k zabezpečení toho, že budou zváženy i ostatní možnosti – např. zkrácení pracovního týdne nebo předčasný odchod do důchodu – dříve, než dojde k propouštění. -Jedinec Jedinec se může dívat na svou nadbytečnost v organizaci a perspektivu propouštění jako na příležitost najít si lepší práci, která jej bude více uspokojovat. Ale většina postižených jedinců pociťuje spíše to, že přestávají být potřební a užiteční. V mnoha západních společnostech je jedinec posuzován podle svého zaměstnání a své schopnosti vydělávat. Když je toho zbaven, značně touto ztrátou trpí a ztrácí důvěru sám v sebe a své schopnosti. Tak, jak se nadbytečnost stává běžnějším rysem individuální zkušenosti související se zaměstnáním, objevují se určité důkazy o tom, že budoucí


zaměstnavatelé se méně často nepříznivě dívají na jedince, který byl v určitém okamžiku své kariéry propuštěn z práce jako nadbytečný. Dochází se prostě k názoru, že se do této situace nedostává jen jedinec, který je z nějakého hlediska špatným pracovníkem, ale spíše že je to důsledek příčin nesouvisejících s pracovníkem samotným, a že jedinci jsou postižení těmito událostmi, ale nejsou jejich příčinami. Způsoby, jak minimalizovat rozsah nadbytečnosti

• Přirozené ztráty • Zastavení nebo pozastavení získávání pracovníků z vnějších zdrojů • Redukce přesčasové práce • Prověření potřeby krátkodobě zaměstnaných pracovníků • Zavedení kratší pracovní doby • Převedení pracovníků na jinou práci či do jiné organizační jednotky

doprovázené v případě potřeby rekvalifikace. Jinou cestou, jak se vyhnout propouštění nebo jej minimalizovat, je pečlivé personální plánování. Plánování totiž může organizaci přispět k vytváření systému optimálního využívání pracovních sil. Personální plán porovnává existující pracovní síly v organizaci s odhadem budoucí potřeby pracovních sil a v souvislosti s tím lze zvážit řadu kroků týkajících se získávání, vzdělávání a v řadě případů i rozmísťování pracovníků. Aktivity, které přispívají k vytvoření vhodnějších personálních plánů, zahrnují:

• Analýzu fluktuace (rozuměj analýzu příchodů pracovníků do podniku a odchodů pracovníků z podniku) podle kategorií pracovníků a jednotlivých druhů zaměstnání.

• Pokus o předpověď možného dopadu plánovaných změn týkajících se pracovní doby, nároků na dovolenou, výrobních postupů atd.

• Analýzu poptávky po pracovních silách a nabídky pracovních sil v organizaci, která pak umožňuje rozpoznat potenciální nedostatek nebo přebytek pracovních sil a tím i přípravu přiměřenějšího získávání, vzdělávání a rozmísťování pracovníků.

Jestliže však, navzdory všemožnému úsilí, se organizace dostane do situace, kdy je propouštění nezbytné, pak je důležité důkladně znát zákonné předpisy týkající se této problematiky. Informování představitelů zaměstnanců (např. odborů) a konzultování s nimi Informace týkající se hromadného propouštění z důvodu nadbytečnosti musejí být poskytnuty předtím, než dojde k rozhodnutí o propouštění. Novelizovaná směrnice výslovně ukládá, že zaměstnavatel musí informovat představitele zaměstnanců včas. Smyslem informování je umožnit představitelům zaměstnanců přednést konstruktivní návrhy k tomu, jak minimalizovat propouštění a jak je organizovat. Zaměstnavatel musí představitelům zaměstnanců poskytnout následující minimální informaci:

• Důvody navrhovaného propouštění z důvodu nadbytečnosti. • Počet a kategorie pracovníků, kteří jsou přebyteční. • Počet pracovníků normálně zaměstnaných v každé z dotčených kategorií. • Období, během které dojde k propouštění. • Kritéria navržená k výběru pracovníků pro propouštění.


• Metody výpočtu peněžních náhrad propouštěným pracovníkům (jde o náhrady, které se poskytují navíc k povinným, zákonem stanoveným náhradám nebo k náhradám v zemi obvyklým).

Legislativní rámec Právní úpravu problému nadbytečnosti řeší v České republice Zákoník práce v § 46 a § 47. První z těchto paragrafů ve svém prvním odstavci taxativně vyjmenovává, za jakých okolností a z jakých důvodů lze dát zaměstnanci výpověď a pojem nadbytečnosti lze zahrnout pod organizační důvody výpovědi, tj. písmena: a) rušení nebo přemísťování organizace nebo její části, b) zánik organizace nebo její převádění do jiné organizace, kdy přejímající organizace nemá možnost zaměstnat pracovníka podle pracovní smlouvy a c) stane-li se pracovník nadbytečným vzhledem k rozhodnutí organizace nebo příslušného orgánu o změně jejich úkolů, technického vybavení, o snížení stavu pracovníků za účelem zvýšení efektivnosti práce nebo o jiných organizačních změnách. Poslední bod zřejmě nejlépe odpovídá pojmu nadbytečnosti v Evropské unii, naproti tomu ve vyspělých zemích se neuznává důvod zahrnutý do písmena b), tzn. převzetí organizace jinou organizací obvykle zakládá povinnost převzít ji i se zaměstnanci a jejich pracovními místy. Organizace v těchto případech může dát pracovníkovi výpověď pouze tehdy, jestliže nemá možnost jej dále zaměstnávat v místě, které bylo sjednáno jako místo výkonu práce, ani v místě jeho bydliště, a to ani po předchozí průpravě, či tehdy, jestliže pracovník není ochoten přejít na jinou pro něho vhodnou práci, kterou mu organizace nabídla v místě, které bylo sjednáno jako místo výkonu práce nebo v jeho bydlišti nebo podrobit se předchozí úpravě pro tuto jinou práci. Byla-li dána pracovníkovi výpověď z výše uvedených důvodů, je organizace povinna ve spolupráci s příslušným orgánem státní správy mu účinně pomáhat při získávání nového vhodného zaměstnání. Tato povinnost je posílena v případě výpovědi zdůvodněné písmenem c), odst. 1, § 46, která je dána osamělému pracovníkovi nebo pracovnici trvale pečujícím o dítě mladší 15 let, tím, že výpovědní doba konči teprve tehdy, až organizace nalezne pro takového pracovníka či pracovnici náhradní zaměstnání. Povinnost účinně pomáhat pracovníkovi k získání nového vhodného zaměstnání, popřípadě mu je zajistit, organizace nemá, jestliže pracovník nebyl ochoten přejít na jinou pro něho vhodnou práci, kterou mu organizace nabídla, popřípadě odmítl bez vážného důvodu nové vhodné zaměstnání, do kterého mohl nastoupit. Výpověď zdůvodněnou řečeným písmenem c) nelze dát pracovníkovi v ochranné době, tj. např. pracovníkovi v pracovní neschopnosti pro nemoc či úraz, pracovníkovi povolanému ke službě v ozbrojených silách, a to ode dne doručení povolávacího rozkazu až do uplynutí dvou týdnů po skončení této služby, pracovníkovi dlouhodobě uvolněnému pro výkon veřejné funkce, těhotné pracovnici, pracovnici nebo osamělému pracovníkovi trvale pečujícím alespoň o jedno dítě mladší tři roky. Byla-li výpověď dána před počátkem ochranné doby tak, že by výpovědní doba měla uplynout v této době, ochranná doba se do výpovědní doby nezapočítává. Zákaz výpovědi s nevztahuje na důvody uvedené v § 46, odst. 1. písm. a) a b). Pracovníkovi se změněnou pracovní schopností lze dát výpověď z důvodu uvedeného pod písmenem c) jenom po předchozím souhlasu příslušného orgánu státní správy, pokud ovšem pracovník není starší 65 let.


Důležitý je i § 59, který ukládá organizaci povinnost předem projednat výpověď s příslušným odborovým orgánem. Zejména zpřísněné jsou podmínky pro výpověď, jedná-li se o výpověď zaměstnanci, který je odborovým funkcionářem, a to nejen během jeho funkčního období, ale i během jednoho roku po jeho skončení. Pomoc pracovníkům propouštěným z důvodu nadbytečnosti „Úspěšným“ programem řešení nadbytečnosti je takový program, kdy je management schopen nejen snížit počet pracovníků, ale také zabezpečit přebytečným pracovníkům náhradní zaměstnání. Pomoc ze strany organizace se tedy zaměřuje především na hledání takového náhradního zaměstnání pro své propouštěné zaměstnance. Organizace ve vyspělých zemích bývají ze zákona povinny informovat příslušné státní orgány o svém programu řešení nadbytečnosti. Tyto státní orgány (zpravidla orgány typu úřadů práce) pak mohou také pomáhat postiženým pracovníkům při hledání nového zaměstnání. Existují však informace o tom, že někteří zaměstnavatelé jsou ochotni jít za rámec svých zákonem daných povinností a poskytující propouštěným pracovníkům ještě další pomoc. Postup, jímž management pomáhá propouštěným pracovníkům čelit nastalé situaci, je znám pod anglickým názvem „outplacement, tedy v podstatě pomoc při umísťování mimo organizaci dosavadního zaměstnavatele. Taková pomoc může zahrnovat některá nebo dokonce všechna následující opatření:

• Organizace poskytuje úřadům práce nebo jiným příslušným státním orgánům své zařízení, aby tam mohly radit propouštěným zaměstnancům a poskytovat jim informace o pracovních příležitostech, rekvalifikačních programech, podporách v nezaměstnanosti a dalších formách sociální pomoci.

• Organizace zřizuje svou vlastní zprostředkovatelskou agenturu, která kontaktuje podniky a jiné zaměstnavatele v místě nebo v okolí a pokouší se tak nalézt pro své propouštěné zaměstnance náhradní zaměstnání.

• Organizace sestavuje seznam propouštěných zaměstnanců podle určitého pořadí, ve kterém jim bude dávána přednost při obsazování nějakého pracovního místa, které se v budoucnosti v organizaci uvolní.

• Organizace poskytuje finanční poradenskou službu, jak se vyrovnat s nezaměstnaností a jak nejlépe využívat odstupné.

• Organizace se zaměřuje na psychologické aspekty propuštění, jak u zaměstnance samotného, tak u členů jeho rodiny a nabízí poradenskou službu psychologa.

Tuto práci může zabezpečovat management sám nebo může zaměstnance odkázat na vhodné instituce, které mohou takové rady a konzultace poskytnout. Lze namítnout, že v době, kdy organizace nemá dostatek finančních prostředků, vyžadují tato opatření určité nezbytné náklady, které se navíc vydávají na pracovníky, z nichž dříve nebo později nepoplyne organizaci žádný užitek, ale ukazuje se, že taková péče o propouštěné pracovníky má velmi pozitivní vliv na morálku těch zaměstnanců, kteří v organizaci zůstávají a zároveň ovlivňuje i jejich pocit závazku k organizaci.


Úkol k zamyšlení. Co vše musí obsahovat popis pracovního místa a popis pracovní činnosti? Korespondenční úkol. Personální marketing a výběr pracovníků Shrnutí kapitoly. Kapitola řeší problematiku trendů a procesů získávání a výběru pracovníků a personální marketing. Zaměřuje se rovněž na ř ízené snižování stavu pracovníků ve vztahu k jejich optimalizaci a nadbytečnosti.

Otázky.

1. Jak vy jste definovali vnější a formování pracovní síly? 2. Jak by jste vysvětlili účel a realizaci personálního marketingu?


7. Vnitřní formování pracovní síly 73

7 . V N I T Ř N Í F O R M O V Á N Í P R A C O V N Í S Í L Y

V této kapitole se dozvíte: • o vnitřním formování pracovní síly a rozvoji kariéry; • o kvalitativních charakteristikách zaměstnanců; • o orientaci, adaptaci, stabilizaci a přemísťování zaměstnanců; • o plánování, náboru, výběru a vyřazování v procesu řízení kariéry. Budete schopni: • zvládnout problematiku řízení a plánování kariéry; • hodnotit vybrané parametry, významné pro řadu personálních rozhodnutí; • aplikovat náležitosti spojené s přijímáním pracovníků. Klíčová slova této kapitoly: Rozvoj kariéry, charakteristika zaměstnanců , adaptace.


Vnitřní formování pracovní síly a rozvoj kariéry. Plánování, nábor, výběr a vyřazování v procesu řízení kariéry: - Konkrétní sled jednotlivých pracovních míst a pracovních rolí, které člověk vystřídá, je výsledkem, jak záměrných rozhodnutí založených na profesních zájmech, tak i nevyhnutelností a příležitostí, které se člověku naskytnou během jeho života. - Kariéra je rozvojová posloupnost získávání pracovních zkušeností během určitého časového období. - Kariéru tvoří sekvence vzestupů, stagnací nebo klesání získávaných pracovních zkušeností. - Rozhodnutí zaměřená na vnitřní formování pracovní síly určují, jak se zaměstnanci budou přemísťovat mezi jednotlivými pracovními místy v rámci dané organizace. Stanovení cílů pro vnitřní formování pracovní síly a pro řízení kariéry. - Efektivnost Do nákladů činnosti vnitřního formování pracovní síly je třeba počítat vyvolání zájmu uchazečů o pracovní místo v organizaci, posouzení charakteristik a zájmů uchazečů pro jejich odpovídající zařazení, přemísťování zaměstnanců od jednoho pracovního úkolu k jinému a obsazení volného místa.

• Realizovat záměr: Umístit správné lidi na správná míst v pravý čas.


• Minimalizovat na nejmenší možnou míru: Rozdíl mezi přesným a nesprávným umístěním (k přesnému rozhodnutí).

Rozhodnutí o formování pracovní síly týkající se vnitřního formování otevírají široký prostor pro zvýšení kvality, bohužel však také pro možnost závažných chyb. - Etika Oproti vnějšímu formování pracovní síly musí být rozhodnutí vnitřního formování pracovní síly ještě lépe sladěna se zásadami etiky, neboť se týkají stávajících zaměstnanců. Kariéra znamená víc než jen řadu zaměstnaneckých příležitostí pro jednotlivé pracovníky – je totiž zároveň jakýmsi signálem zaměstnancům o etice podnikové politiky jejich organizace. Úloha interního pohybu zaměstnanců v procesu jejich formování

• Vyšší efektivnost obsazování volných míst v organizaci proti externím zdrojům

• Přesun pracovníků od jedné práce k druhé nemá vliv jen na místo, do něhož člověk nastupuje, ale i na práci a místo, které opustil

• Interní přesuny zahrnují aspekty náboru, výběru i propouštění a stabilizace – jejich účinky bývají mnohem rozsáhlejší než u pouhého výběru nebo propouštění.

Účinky vnitřního formování pracovní síly na práci

• Mají rozsáhlé důsledky a jejich účinky na samotné pracovníky jsou často odlišné od účinků na cíle; tyto důsledky souvisí jak s efektivností, tak i etikou

• Důsledky rozhodnutí jsou ovlivňovány i validitou informací používaných při výběru.

Řízení a plánování kariéry

• Rozhodnutí o vnitřním formování pracovní síly musí brát v úvahu, jak cíle zaměstnavatele, tak i cíle zaměstnance

• Rozvoj kariéry je výsledkem vzájemného působení mezi jednotlivci, kteří volí to, co nejlépe odpovídá jejich představám a mezi organizaci nabízející takové možnosti, které odpovídají jejím cílům

• Vývoj kariéry zahrnuje řízení kariéry a plánování kariéry • Plánování kariéry je proces, v němž zaměstnanci definují a uskutečňují

jednotlivé kroky k realizaci cílů kariéry • Řízení kariéry je proces, v němž organizace vybírá, hodnotí, orientuje a

rozvíjí zaměstnance tak, aby si zajistila určitá množství kvalifikovaných pracovníků, kteří budou odpovídat budoucím požadavkům.

Plánování kariéry – výběr zaměstnanců a sledování jejich cílů Bývají rozlišovány dvě koncepce: zaměření a stupně kariéry. - Zaměření kariéry Představa založena na posouzení vlastních pracovních motivací a schopností je nazývána „kariérová kotva“. V praxi je rozlišováno pět typů „kariérových kotev“:

• Technické funkční schopnosti • Manažerské schopnosti


• Jistota • Tvořivost • Autonomie/nezávislost

- Stupně kariéry – fáze osobního rozvoje odpovídající rozsahu pracovních zkušeností a dosaženým rozvojovým stupňům daného pracovníka. Bývají definovány čtyři stupně kariéry:

• Příprava • Rozvoj • Vrchol • Útlum

Důsledky pro rozvoj kariéry

• Chápání změn individuálních aspirací a zájmů v souvislosti s určitými modely a stupni kariéry může pomoci k nalezení toho typu příležitosti a stimulace, které mohou být nejefektivnější pro plánování individuální kariéry.

• Rady a informace, které jsou poskytovány s ohledem na určitý typ „kariérové kotvy“ či stupně kariéry, mohou výrazně přispět k efektivnosti individuálního plánování dalšího postupu.

Kvalitativní charakteristiky zaměstnanců Při posuzování kvalitativní charakteristiky zaměstnanců vycházíme ze skutečnosti, že lidé mají celé komplexy vlastností, které ovlivňují úspěšnost personálního rozhodnutí. Organizace se tak mnohdy musí vyrovnávat i s takovými vlastnostmi svých zaměstnanců, které se nekryjí s jejími požadavky. Charakteristické znaky zaměstnanců jsou důležité, neboť se týkají schopnosti zaměstnanců naplňovat požadavky pracovních činností i jejich motivaci. Nejobvyklejší posuzovanou vlastností je výkonnost – tzn. stupeň, v němž se zaměstnanec vyrovnává s pracovními požadavky. Výkonnost zaměstnanců se týká především problému efektivnosti. Vlastnosti, které je možno u zaměstnanců sledovat, je ve fyzické, duševní a citové oblasti nepřeberné množství. Vybrané parametry, významné pro řadu personálních rozhodnutí:

1. Výkony zaměstnanců 2. Docházka do zaměstnání 3. Propouštění a fluktuace 4. Postoje a názory zaměstnanců 5. Demografické charakteristiky pracovní síly

(Bližší problematika hodnocení a posuzování schopností zaměstnanců je řešena v přednášce tématu č. 10 – Motivace pracovníků a řízení pracovního výkonu-)

(ad 1) Výkony zaměstnance Šest klíčových otázek hodnocení pracovního výkonu

• Proč hodnotit pracovní výkon • Jaké pracovní výkony hodnotit • Jak měřit pracovní výkony • Kdo by měl hodnotit pracovní výkony • Kdy hodnotit pracovní výkony • Jak sdělit výsledky hodnocení


(ad 2) Docházka do zaměstnání → Hodnocení výkonů obvykle neodráží pouze chování zaměstnance a výsledky, kterých dosahuje pokud je v práci, ale také to, jak často a nakolik spolehlivě do práce dochází. → Absenci chápeme jako četnost nebo celkový rozsah ztrát pracovního času, zaviněných zaměstnancovou nepřítomností v zaměstnání. (ad 3) Propouštění a fluktuace → Organizace hodnotí kolik zaměstnanců od ní odchází, zda jsou tyto odchody vyvolávány organizaci nebo zaměstnancem. → Náklady spojené s odchodem zaměstnance představuji nejen náklady na výběr a nábor pracovníka přijatého na jeho místo, ale také pokles produktivity při neobsazení místa, náklady na „záskok“ a náklady na řízení celého procesu odchodu a nahrazení pracovníka. (ad 4) Postoje a názory zaměstnanců Hodnocení postojů a mínění zaměstnanců lze vysledovat z rozborů zaměřených obvykle na tři navzájem provázané aspekty:

• Spokojenost zaměstnanců • Identifikace zaměstnanců s organizací • Mínění zaměstnanců

(ad 5) Demografické charakteristiky pracovní síly → hodnocení demografických parametrů pracovní síly uvnitř organizace

• Zvyšování věku pracovní síly • Feminizace • Národnostní menšiny

→ rovný přístup k zaměstnancům • Rovnocenné pracovní příležitosti • Problematika odměňování.

Orientace, adaptace, stabilizace a přemísťování zaměstnanců, přijímání a orientace pracovníků Formování náležitosti přijímání pracovníků

• Užší pojetí: jde o procedury související s počáteční fází pracovního poměru pracovníka přicházejícího do podniku

• Širší pojetí: kromě předchozího zahrnuje i procedury související s přechodem (přemístěním) stávajícího pracovníka podniku na nové místo v rámci podniku

• Práva a povinnosti zaměstnavatele a zaměstnance • Administrativní náležitosti přijímacího procesu • Uvedení na pracoviště • Pracovně-legislativní předpisy týkající se bezpečnosti práce a ochrany

zdraví při práci; informace o sociálně-hygienických podmínkách • „vstup“ na pracoviště (do kolektivu) výkonu činnosti pracovníka v podniku


Orientace pracovníka jako adaptační a vzdělávací aktivita • Orientace – seznámení pracovníka s podnikem, jeho úkoly, dále:

- podnikovým stylem práce - podnikovou technologií - podnikovými předpisy a podmínkami výkonu své činnosti

Druh a množství informací závisí na povaze vykonávané práce, na postavení pracovního místa v podnikové hierarchii funkcí

• Orientace probíhá: - po oficiální (formální) linii - spontánním procesem

• Smyslem orientace pracovníka je jeho rychlé a bezstresové zařazení do podnikového kolektivu; adaptace se na podnikový styl práce, osvojení si specifické podnikové znalosti a dovednosti, orientace se v podnikovém mechanismu a v organizačním uspořádání podniku, ztotožnit se s podnikovými cíli.

• Specifické orientace v případě přechodu dosavadního pracovníka na jinou pracovní funkci

Oblasti orientace a jejich obsah

• Celopodniková orientace: informace obecného rázu, zpravidla bez ohledu na charakter a obsah práce

• Útvarová orientace: týká se organizační jednotky podniku ; postihuje detaily a specifika jimiž se práce v útvaru (organizační jednotce) vyznačuje

• Orientace na konkrétní pracovní místo; obsahově diferencovaná podle charakteru a obsahu práce na konkrétním místě

Období orientace a jeho časový plán

• Poskytování informací po částech podle určité priority • Sladěnost ústní a písemné formy informací • Uspořádání procesu orientace • Stanovení časového plánu procesu orientace

Úkol k zamyšlení. Zamyslete se nad orientaci pracovníka, coby adaptační a vzdělávací aktivitou. Korespondenční úkol. Restrukturalizace a řízení snižování stavu pracovníků. Shrnutí kapitoly. Řeší vnitřní formování pracovní síly a rozvoj kariéry, kvalitativní charakteristiky zaměstnanců; jejich orientaci, adaptaci, stabilizaci a přemisťování. Zabývá se rovněž plánováním, náborem, výběrem a vyřazováním v procesu ř ízení kariéry.


Otázky: 1. Jak by jste definovali vnitřní formování pracovní síly? 2. Diskutujte optimalizaci a nadbytečnost pracovníků s řízením snižování jeho stavu. 3. Řešte slovně orientaci, adaptaci, stabilizaci a přemisťování zaměstnanců.

8. Vzdělávání a rozvoj zaměstnanců 79

8 . V Z D Ě L Á V Á N Í A R O Z V O J

Z A M Ě S T N A N C Ů

V této kapitole se dozvíte: • o významu vzdělávání pro organizaci a jednotlivce; • o systémovém pojetí vzdělávání pracovníků; • o realizaci a vyhodnocení vzdělávání pracovníků; • o trendech vzdělávání a rozvoje pracovníků (celoživotní vzdělávání). Budete schopni: • vysvětlit, proč je vzdělávání pracovníků zabezpečované organizaci v současné

době tak důležité; • definovat, proč se organizace, chtějí-li být úspěšné a konkurenceschopné, musí

věnovat vzdělávání a rozvoji svých zaměstnanců; • realizovat cyklus vzdělávání založený na plánu rozvoje lidských zdrojů. Klíčová slova této kapitoly: Školení, vzdělávání (doplnění, rozšíření, zvýšení), proces rozvoje.


Význam vzdělávání pro organizaci a jednotlivce Lidský potenciál je rozhodujícím bohatstvím každé organizace a je mu třeba věnovat prvořadou pozornost. V moderní společnosti se neustále mění požadavky na znalosti i dovednosti člověka a jeho schopnost fungovat jako pracovní síla. Vzdělávání se tak stává celoživotním procesem. Významnou roli sehrává vzdělávání pracovníků v podnicích, organizacích, institucích atd.. Vzdělávání se odráží v koncepci rozvoj LZ, přičemž strategie rozvoje LZ podporuje podnikovou strategií tím, že organizaci zabezpečuje LZ mající všechny schopnosti pro plnění cílů a úkolů organizace. Definice vzdělávání, odborného vzdělávání a rozvoje Vzdělávání (všeobecné vzdělávání) Získávání a formování všeobecných znalostí, dovedností a sociálních vlastností, které umožňují člověku fungovat ve společnosti a jsou nezbytným základem pro získání a rozvíjení speciálních pracovních schopností i dalších sociálních vlastností.

Tento proces probíhá převážně v institucích základního (povinného) školního vzdělávání a kromě vzdělávacího aspektu se v něm uplatňuje i výchovný aspekt.


Odborné vzdělávání Formování specifických znalostí a dovedností orientovaných na určité zaměstnání a jejich aktualizace a přizpůsobování měnícím se požadavkům pracovního místa. Odborné vzdělávání (ekvivalent moderního, širšího pojetí anglického termínu training, které se však používá také jako ekvivalent pro výcvik či doškolování) má svou formální a neformální složku. Formální složku tvoří institucionalizované vzdělávání ve vzdělávacích institucích či programech (např. v rámci podnikového vzdělávání pracovníků), neformální složku pak formování kvalifikace praxí a odborné sebevzdělávání. Výsledkem odborného vzdělávání je kvalifikace pracovníka pro konkrétní pracovní místo.

Odborné vzdělávání zahrnuje:

• Základní přípravu na povolání v systému odborných učilišť, středních a vysokých škol.

• Orientaci pracovníka – seznámení zpravidla nově přijatého či nově zařazeného pracovníka s úkoly konkrétní organizace, části organizace a konkrétního pracovního místa, spojené se zprostředkováním potřebných informací pro řádný výkon práce. Probíhá jako součást systému vzdělávání pracovníků organizace a jejím hlavním cílem je urychlit proces adaptace pracovníka na nové pracovní místo a pracovní prostředí.

• Doškolování, prohlubování kvalifikace – pokračování odborné vzdělávání v oboru, ve kterém člověk pracuje na konkrétním pracovním místě. Jedná se o neustálý proces přizpůsobování znalostí a dovedností pracovníka novým požadavkům pracovního místa vyvolaný např. změnami v oboru, technologickými změnami, novými metodami řízení, atd..

• Přeškolování – rekvalifikace vede k získání znalostí a dovedností, které směřují k osvojení si nového povolání. Tyto znalosti a dovednosti mohou být více či méně odlišné od těch, které pracovník potřeboval v dosavadním povolání, proto hovoříme o kvalifikaci plné nebo částečné. Za zvláštní případ rekvalifikace je považována tzv. „profesní rehabilitace“. Jejím cílem je opětovné pracovní zařazení osob, kterým stávající zdravotní stav brání trvale nebo dlouhodobě vykonávat dosavadní zaměstnání a jemu odpovídající povolání.

Rozvoj K rozvoji dochází, když jedinec získává nejen speciální soubor znalostí či dovedností, ale dosáhne-li schopnosti aplikovat své dovednosti a znalosti v širším okruhu životních situací. Jedná se spíše o orientaci na kariéru pracovníka, než na jím momentálně vykonávanou práci, na budoucí potřeby a úkoly, na formování flexibilnějšího jedince i na formování žádoucího profilu osobnosti. Prostřednictvím rozvoje se rozšiřuje možnost uplatnění pracovníka na vnitřním (podnikovém) i vnějším trhu práce. Rozvoj pracovníků v souladu s potřebami organizace se realizuje v podnikovém systému vzdělávání pracovníků, ale stále více dochází k rozvoji i v důsledku individuální iniciativy samotného pracovníka.

Vzdělávání a hospodářství Vzdělávání – zejména odborné – hraje hlavní úlohu v ekonomickém růstu. Všechny organizace fungují v rámci státního systému vzdělávání. Soubor dovedností, soubor kvalifikací, ze kterého jsou pracovníci vybírání, byl zformován předchozím vzděláváním, vyžadujícím před vlastním přiznáním


kvalifikace osvojení si minimálního standardu znalostí a dovedností. V této fázi společnost zabezpečuje takový profil vzdělání, který se zaměřuje na základní dovednosti, jako je schopnost číst, psát a počítat, a na který pak navazují další vzdělávací instituce anebo organizace, které mohou tyto dovednosti doplnit o specifické dovednosti odpovídající úkolům pracovních sil v moderní společnosti s konkurenčním prostředím. V době, kdy je zákazník stále náročnější, je schopnost pružně reagovat a disponovat širokou škálou dovedností nejjistější cestou k ekonomické prosperitě jak pro jedince, tak samozřejmě především pro organizaci. Vzdělávání a organizace Z podnikového hlediska se potřeba vzdělávání za účelem zvýšení úrovně dlouhodobých cílů stává závislou na schopnosti podniku realisticky zformulovat požadavky na dovednosti pracovníků. Vzdělávání tak musí věnovat stejně tak pozornost schopnostem v oblasti tzv. „měkkých dovednosti“ (interpersonálních a analytických), jak schopnostem v oblasti „tvrdých dovednosti“ (výkon práce a fungování), a to v zájmu existující úrovně dovedností a ovlivňování konkurenceschopnosti v rychle se měnícím prostředí. Vzdělávání pracovníků je nutnou podmínkou pro zajišťování současné a zejména budoucí prosperity organizace. Mezi konkrétní důvody, které podporují nutnost vzdělávání pracovníků se řadí:

• Změny trhu • Zvýšená proměnlivost podnikatelského prostředí • Povaha a vývojové tendence trhu práce • Změny sortimentu výrobků nebo služeb • Změny techniky a technologie • Požadavek na lepší využití technických zařízení a technologií • Požadavek na snížení nákladů • Organizační změny a změny ve způsobu řízení • Zvýšení kvality výrobků nebo služeb • Nutnost změn v prvcích podnikové kultury • Orientace na kvalitu pracovního života • Rozvoj informačních technologií • Snížení nehodovosti apod.

Vzdělávání a jedinec Osobní rozvoj Vzdělávání jedince je prostředkem jeho osobního rozvoje. Rozvoj je více než pouhé načerpání nových znalostí či dovedností, je to kombinace jak znalostí a dovedností, tak jejich aplikace. Úspěšné vzdělávací programy jsou takové, které vytvářejí harmonický soulad mezi oblíbeným stylem učení a samotnou vzdělávací aktivitou. Kompetence (schopnosti, kvalifikace) a povýšení Organizace musí nalézt účinný způsob jak identifikovat potřebné kompetence (schopnost vykonávat úkoly požadované pracovním místem – odpovídá výrazu kvalifikace). Kompetence lze charakterizovat jako schopnosti dané osoby, které vedou k chování, odpovídající požadavkům pracovního místa v rámci charakteristik dané organizace a přináší tak žádoucí výsledky.


Různé varianty definice mají společné tyto faktory: • Schopnost vykonávat pracovní úkoly pracovního místa • Formování osobních rysů a kvalit majících vztah k vykonané práci • Dimenze chování, které ovlivňují výkon práce

Kompetence, tak, jak jsou spojeny s pracovními rolemi, lze chápat jako klíčové dovednosti, které organizace potřebuje. Odměny a „prodejnost“ pracovníků na trhu práce Dlouhodobý problém – mají organizace investovat do vzdělávání svých pracovníků, když vědí, že jiné organizace, které do vzdělávání neinvestují, se budou pokoušet „zlanařit“ jejich vysoce kvalifikované a zkušené pracovníky? Jak již bylo uvedeno, vzdělávání pracovníků přispívá k jejich větší flexibilitě a usnadňuje jejich vnitřní i vnější mobilitu. V souvislosti s rozvojem vnější mobility pracovníků usnadňované jejich vzděláváním však musíme řešit problém motivace a stabilizace pracovníků. Přenosné dovednosti, které zvyšují šance na pracovní vzestup, ať už ve stávající organizaci nebo jinde, jsou nejatraktivnější. V současné době je celoživotní kariéra v jediné organizaci spíše vzácností, drtivá většina lidí organizace střídá. Vzrůstající flexibilita je nejen cílem organizace, ale i každý jedinec potřebuje vyhodnotit své vlastní potřeby a strategií vzdělávání tak, aby si zajistil budoucnost v podmínkách vzrůstající flexibility pracovních sil. Systémové pojetí vzdělávání pracovníků Strategický přístup ke vzdělávání a rozvoji pracovníků Organizace, chce-li být úspěšnou, musí mít naprosto jasnou podnikatelskou strategii, ve které specifikuje základní podmínky své existence:

• Předmět podnikání, poslání organizace, role na trhu, marketingovou politiku • Externí vlivy, kterým pravděpodobně bude nucena čelit • Jaké jsou její silné a slabé stránky • Základní strategické cíle ve všech oblastech řízení a způsob, jak jich může

dosáhnout, atd. Řízení LZ je jednou z nejdůležitějších součástí řízení, proto stanovení strategických cílů v této oblasti je prioritní. .Při tvorbě strategie řízení LZ je třeba si odpovědět na otázky:

• Zda je podniková strategie v souladu s organizační strukturou a zda jsou vytvořena příslušná pracovní místa, jejichž činnosti budou strategické záměry naplňovat

• Zda jsou na pracovních místech zařazení způsobilí pracovníci – míra souladu mezi pracovními místy a pracovníky

• Jakými cestami bude do budoucna tato požadovaná co nejvyšší míra souladu řešena.

Strategie řízení LZ je determinována strategií organizace, tedy dlouhodobými obecnými a komplexně pojatými cíli, ale zároveň tvoří její jádro, neboť pracovní síla je rozhodujícím zdrojem organizace. Často jsou ve strategii řízení LZ nastíněny očekávané změny v celkové politice i praktických činnostech v oblasti řízení LZ.


Ze strategie řízení LZ je odvozena strategie vzdělávání a rozvoje pracovníků. Činnosti této oblasti jsou v rámci systému řízení LZ považovány za jedny z nejdůležitějších personálních činností. Při tvorbě strategie vzdělávání musíme mimo jiné odpovědět na následující otázky:

• Jaká je současná kvalifikační úroveň LZ organizace a jakou očekáváme v budoucnu v návaznosti na podnikovou strategii a celkovou strategii řízení LZ?

• Jaká je současná podoba vzdělávání zaměstnanců? • Jaké podmínky chceme v oblasti vzdělávání vytvořit (stanovení základních

cílů a nástrojů jejich realizace)? Cyklus vzdělávání založený na plánu rozvoje LZ: Podniková strategie ↔ Strategie řízení LZ ↓ Strategie vzdělávání a rozvoje ↓ Analýza potřeb a plánování vzdělávání ↓ Realizace vzdělávání ↓ Monitorování a vyhodnocení vzdělávání To vše se zpětnou vazbou. Zásady pro vytváření systému a plánu rozvoje LZ:

• Rozeznat požadavky vyplývající pro vzdělávání a rozvoj pracovníků ze strategie organizace a podnikových cílů.

• Analyzovat požadavky na vzdělávání potřebné pro efektivní výkon práce v jednotlivých funkcích organizace a na jednotlivých pracovních místech.

• Analyzovat existující kvalitu a potřeby vzdělávání u současných pracovníků • Navrhnout plán rozvoje lidských zdrojů, který zaplní mezeru mezi

požadavky organizace a současnými dovednostmi a znalostmi pracovníků. • Rozhodnout o vhodných metodách vzdělávání a rozvoje, které pak budou

použity u jednotlivců i skupin. • Rozhodnout, kdo bude odpovědný za plán a jeho jednotlivé části. • Realizovat plán a monitorovat a vyhodnocovat postup jeho realizace. • Upravit plán rozvoje lidských zdrojů s ohledem na skutečnosti zjištěné

během monitorování a vyhodnocování a provést změny v podnikové strategii.

V organizaci je přitom třeba vytvořit takový systém vzdělávání, který by zahrnoval všechny skupiny pracovníků v návaznosti na systém řízení a organizační strukturu. Vzdělávání v systému personálních činností V systému řízení LZ existují mezi jednotlivými personálními činnostmi (funkcemi) velice úzké vazby. - Specifikace vztahů mezi vzděláváním pracovníků a dalšími personálními činnostmi:


• Personální informační systém je důležitým zdrojem informací, potřebných pro identifikaci potřeb vzdělávání. Systém totiž obsahuje údaje týkající se úrovně dosaženého vzdělání, kvalifikace, i absolvování dalších vzdělávacích aktivit, včetně obdržených certifikátů. Další informace o pracovníkovi jsou uchovávány a vedeny v dokumentech, jako jsou výsledky hodnocení, plány adaptace, plány osobního rozvoje, záznamy o vývoji výdělku, poskytování zaměstnaneckých výhod, záznamy o disciplinárních řízeních atd., které dokumentují průběh působení pracovníka v organizaci.

• Vytváření a analýza pracovních míst má se vzděláváním pracovníků oboustranně významný vztah. Analýza pracovních míst a její produkty (popis a specifikace pracovního místa) jsou na jedné straně podkladem pro identifikaci potřeb vzdělávání, na druhé straně má existence podnikového (především systematického) vzdělávání závažný dopad na vytváření a redesign pracovních míst.

• Personální plánování (tedy především plánování potřeby pracovníků a plánování pokrytí této potřeby) je propojeno se vzděláváním pracovníků silnou oboustrannou vazbou. Jednak sama potřeba pracovníků má svou kvalitativní stránku a z ní vyplývající úkoly pro podnikové vzdělávání pracovníků, na druhé straně jeden z nejefektivnějších způsobů pokrytí většího množství pracovních úkolů vnitřními zdroji organizace je zvyšování kvalifikace a tím i pracovního výkonu pracovníků.

• Získávání pracovníků je činnost, jejímž cílem je identifikovat existující pracovní zdroje jak na vnitropodnikovém, tak na vnějším trhu práce, a zabezpečit, aby vhodní uchazeči z řad těchto pracovních zdrojů pozitivně reagovali na nabídku zaměstnání v organizaci.

• Orientace pracovníků představují důkladně promyšlený program zapracování a adaptace nových pracovníků, popřípadě pracovníků měnících v rámci organizace pracoviště nebo pracovní místo, má sama o sobě silný vzdělávací náboj.Čím pečlivější a důkladnější bude orientace, tím menší mohou být požadavky na další vzdělávání pracovníků, protože orientace svým způsobem vzdělávání zastoupí.

Jde především o následující typy informaci:

• Historie organizace • Poslání a cíle organizace • Podniková etika • Organizační struktura • Personální politika • Systém odměňování a zaměstnaneckých výhod • Dovolená a nemocenské dávky • Disciplinární procedury a vyřizování stížností • Odbory nebo jiná sdružení zaměstnanců, kolektivní smlouva • Zdravotní péče a sociální zabezpečení • Popis a specifikace pracovního místa • Představení managementu a spolupracovníků

- Úzkou vazbu (přímou propojenost) na systém vzdělávání mají další personální činnosti:

• Hodnocení pracovníků (také hodnocení pracovního výkonu)


• Rozmísťování pracovníků a ukončení pracovního poměru • Systém řízení a organizace práce • Odměňování a zaměstnanecké výhody • Pracovní vztahy • Péče o pracovníky • Personální rozvoj pracovníků

Základní cyklus systematického vzdělávání pracovníků - Systém vzdělávání pracovníků znamená metodické ošetření a realizaci základního cyklu vzdělávání pracovníků:

Podniková politika a strategie vzdělávání pracovníků

↓ Vytvoření organizačních a institucionálních předpokladů vzdělávání

↓ Identifikace potřeb vzdělávání pracovníků

↓ Plánování vzdělávání (projekt žádoucího vzdělávacího procesu)

↓ Realizace vzdělávacího procesu

↓ Vyhodnocení vzdělávacího procesu (s vazbou na identifikaci potřeb ….)

Vlastní cyklus vzdělávání zahrnuje tři základní fáze:

• Identifikace potřeb • Plánování vzdělávání • Realizace.

Realizace a vyhodnocení vzdělávání pracovníků Formy vzdělávání Existují různé pohledy a různé třídění forem vzdělávání, které člení formy např. na:

• Vzdělávání v podniku při výkonu práce • Vzdělávání v podniku mimo výkon práce • Vzdělávání mimo podnik

Faktory ovlivňující výběr forem a metod vzdělávání - Cíle vzdělávání – představují smysl vzdělávacích aktivit – to, k čemu vzdělávání směřuje, jeho záměr. Cílem vzdělávací aktivity může být získání, doplnění či změna:

• Znalosti informací, které má člověk k dispozici ve formě skutečnosti, dat, pravidel, postupů, koncepcí, principů

• Dovedností – např. manuálních, duševních, interpersonálních aj. (jde v podstatě o schopnost praktické aplikace znalostí za současného využití vrozených schopností nebo nacvičených postupů)


• Postojů či chování – pocitů, přístupů k zaměstnavateli, práci, lidem, podnikovým či skupinovým hodnotám a normám

Modely učení Úspěšné programy vzdělávání usilují o vytvoření vhodných relací mezi preferovaným stylem učení jednotlivce a samotnou výukovou činností. Lidské faktory Lidské faktory se projevují jednak na straně účastníků vzdělávání, jednak na straně vzdělavatelů. Pokud jde o účastníky vzdělávání, je to především:

• Intelektuální úroveň • Dosavadní průprava • Schopnost učit se • Osobní zvláštnosti • Fáze pracovní kariéry v organizaci • Věk a praktické zkušenosti • Společenská a kulturní úroveň • Motivace ke vzdělávání.

Skupiny účastníků mohou být z těchto hledisek homogenní nebo heterogenní. Čím větší je různorodost skupiny, tím jsou kladeny větší nároky na celkovou metodiku vzdělávání. V případě vzdělavatelů (lektorů, instruktorů, učitelů aj.) je to zejména:

• Odborná úroveň a zdatnost • Osobnost přijatelná pro účastníky • Pedagogická způsobilost • Motivace vzdělávat.

Širší sociální faktory

• Sociální zázemí účastníků i vzdělavatelů (rodina, přátelé, pracovní týmy aj.) • Podnikové klima týkající se vzdělávání a vzdělání • Užitek plynoucí ze vzdělávání pro účastníka v jeho zaměstnání • Celospolečenské sociální klima, postoje společnosti ke vzdělávání a

vzdělání • Celková kulturní úroveň národa • Širší mezinárodní rámec.

Časové a materiální faktory

• Kolik času je k dispozici na přípravu a realizaci vzdělávací aktivity • Jaké vzdělávací zařízení a výkon si lze dovolit v souvislosti s aktivitou

(logistika vzdělávací akce) • Přijatelnost nákladů v návaznosti na cíle vzdělávací aktivity

- Pedagogické faktory

• Obsah vzdělávání – je dán specifickými předměty a interdisciplinárními problémy. Musí být strukturovaný, směřovat od obecného poznání ke


konkrétnímu, od jednoduchého pojetí ke složitějším operacím. Tématické celky, do nichž je obsah obvykle uspořádán, by měly být logicky seřazeny

• Principy učení - motivace - aktivní zapojení - návaznost - individuální přístup - zpětná vazba - logické řazení a členění

• Učební texty - ucelené studijní texty, pracovní manuály - krátké překlady, dokumentace jevů a dějů - knihy, články - kopie cvičení, případové studie - fotografie na fóliích

Metody vzdělávání Při volbě metod je vhodné se řídit určitými zákonitostmi vzdělávání dospělých, především tím, že čím větší bude míra aktivního učení, tím lepší budou výsledky vzdělávání. Metody vzdělávání je vždy třeba volit tak, aby odpovídaly obsahu vzdělávání.

Metody vzdělávání mimo pracoviště Metody používané ke vzdělávání mimo pracoviště (ať už v organizaci nebo mimo ni) se často realizují v režimu podobnému režimu školnímu (kurzy na školách nebo ve školících institucích), ve zvláštních školících zařízeních (výukových dílnách, trenažérových nebo počítačových učebnách apod.), na výukových pracovištích, v zařízeních předvádějících novou techniku Při zvažování vzdělávání mimo pracoviště a vysílání pracovníků do vzdělávacích kurzů je třeba vzít v patrnost následující skutečnosti:

• Jak vnímá pracovník vysílání do kurzu • Jaké jsou a jak jsou vnímány metody vzdělávání • Aktivní a pasivní způsoby vzdělávání a učení • Použití interaktivních metod vzdělávání (učení)

Mezi metody používané ke vzdělávání mimo pracoviště patří:

• Přednáška • Přednáška spojené s diskusí nebo také seminář • Demonstrování (praktické, názorné vyučování) • Případové studie • Workshop • Brainstorming • Simulace • Hraní rolí • Assessment centre (nebo také development centre) • Školení hrou (Outdoor training)


Odpovědnost za vzdělávání a realizátoři vzdělávání Jednoznačně - personální útvar, zvláštní útvar vzdělávání, linioví manažeři či poradci pro vzdělávání. - Vzdělávání a linioví manažeři Významnou rolí liniových manažerů v oblasti vzdělávání pracovníků je role nejvýznamnějšího hodnotitele výsledků vzdělávání a také hodnotitele efektivnosti vzdělávacích programů. Na kvalitě jejich hodnocení závisí proces zlepšování následujících cyklů vzdělávání pracovníků. - Výběr externích dodavatelů vzdělávacích služeb Kvalita vzdělávacích služeb je převážně dána kvalitou jednotlivých získaných lektorů i kvalitou institucí, které vzdělávání uskutečňují, mírou toho, jak jsou jednotliví lektoři i vzdělávací instituce připraveni reagovat na potřeby organizací čelících problémům spojeným s nejnovějšími vlivy či tlaky existujícími ve vnitřním i vnějším prostředí organizací. Jde o následující vlivy či tlaky:

• Potřeba změny organizační struktury • Všeobecná tendence orientovat se více na kvalitu lidí • Potřeba snížení počtu pracovníků • Potřeba vytvořit užší spojení mezi zdroji a potřebami zákazníků • Nutnost zlepšení pověsti (image) organizace • Ignorování předešlých restrukturalizací

Z těchto hledisek je třeba usuzovat o externím dodavateli vzdělávacích služeb . Zásady pro výběr dodavatele vzdělávacích služeb jsou uspořádány do deseti bodů. Jejich pořadí nevyjadřuje pořadí důležitosti, neboť personální manažer si sám určí kritéria, která považuje za nejdůležitější.

• Poslání a strategie vzdělávací instituce • Pověst (image) vzdělávací instituce • Záruky kvality • Lektorský sbor • Nabídka vzdělávacích programů • Nabídka poradenských a dalších služeb • Vztah ke klientům • Odborné spojení s tuzemskými a zahraničními vzdělávacími institucemi • Logistika (umístění, prostory, vybavení, ubytování) • Cenová politika

Hodnocení výsledků vzdělávání a účinnost vzdělávacích programů Používají se následující metody:

• Dotazníky, které jsou nejobvyklejším způsobem zjišťování názorů účastníků vzdělávání na jednotlivé kurzy či celé programy.

• Písemné testy nebo ústní zkoušky. • Projekty, které byly původně považovány za metodu učení, ale které také

mohou poskytnout školitelům a hodnotitelům cenné informace pro účely hodnocení.

• Strukturovaná (rozuměj detailně naplánovaná) cvičení a případové studie, které poskytují účastníkům příležitost použít naučené dovednosti a postupy a poskytují tak školiteli či hodnotiteli řadu informací využitelných pro hodnocení.


• Zprávy školitelů, protože je důležité mít k dispozici názory těch, kteří bezprostředně poskytují vzdělávání; je to vlastně cenné hodnocení z jiného úhlu pohledu.

• Rozhovory s účastníky vzdělávání po ukončení kurzu nebo jeho určité etapy; tyto rozhovory mohou být neformální nebo formální, individuální nebo skupinové, odehrávat se tváří v tvář nebo po telefonu, může je provádět bezprostřední nadřízený či specialista na vzdělávání z personálního útvaru vzdělávání.

• Pozorování kurzů či vzdělávání na pracovišti těmi, kteří vytvářeli strategii vzdělávání v příslušném odborné útvaru organizace, je rovněž velmi užitečné a informace získané pozorování lze porovnávat i informacemi získanými od účastníků vzdělávání.

• Pozorování kurzů či vzdělávání na pracovišti nezávislými (např. externími) hodnotiteli, kteří mohou předložit alternativní pohled.

• Zprávy bezprostředního nadřízeného (popřípadě rozhovory sním) o tom, jak se po absolvování vzdělávání u příslušného pracovníka zlepšily znalosti, dovednosti, plnění úkolů, pracovní chování atd..

Trendy vzdělávání a rozvoje pracovníků Budoucí trendy vzdělávání a rozvoje pracovníků Počátkem 21. století, je stále jasnější, že organizace již nebudou déle schopny úspěšně konkurovat jenom cenami. Přední organizace se také snaží dělat obchody založené na kvalitě a technické úrovni výrobků a služeb. Aby v tom byly úspěšné, vyžadují dynamiku založenou na flexibilitě týkající se nejen svých lidí, ale také výrobních metod. Toto poznání vedlo ke zvýšené konkurenci zaměřené na získání kvalifikovaných, flexibilních, adaptabilních pracovníků a k vytváření podnikových programů, které se pokoušejí o plné využívání talentu a znalostí pracovníků organizace. Učící se organizace Definice a pojetí:

• Je to vize toho, co by bylo možné, kdyby organizace překročily hranice pouhého vzdělávání jedinců ve směru vytváření atmosféry učení se v rámci celé organizace

• Učící se organizace je organizace, která usnadňuje a podporuje učení všech svých členů a vědomě přetváří sama sebe i souvislosti, ve kterých funguje.

Učící se organizace je takovou organizaci, kde je plná participace nevyhnutelností. Vztahy mezi myšlenkami (filozofií), politikou (strategií), operacemi a akcemi se navzájem posilují. Očekávané priority ve vzdělávání Strategie řízení lidských zdrojů má pro organizace ve 21. století nesmírný význam. To znamená, že musí mít spojitost s iniciativami směřujícími ke změně kultury a odpovídat jim. Řízení lidských zdrojů je skutečně pro tyto iniciativy stěžejní v tom smyslu, že se změní způsob myšlení pracovníků a jejich vnímání práce a udělá je mnohem svědomitějšími tak, aby jejich práce odpovídala záměrům organizace.


Jaké přístupy a programy pramení z potřeb podnikového vzdělávání v 21. století? • Důležitým prvkem vztahu mezi vzdělávací funkcí a strukturou organizace je

způsob, jakým je vzdělávání spojeno se společnými cíli a strategií. • Formy a metody vzdělávání budou směřovat daleko více k poradenství,

vyšší dovednosti vzdělavatelů zjistit příčiny problémů manažerů a ostatních kategorií pracovníků.

• Pokusit se poskytnout personálním manažerům perspektivu fungování organizace jako systému ve vztahu k jejich zaměstnancům a vnějšímu prostředí.

• Aktivity zaměřené na zdůraznění manažerských dovedností společenského vlivu.

• Aktivity založeny na práci s reálnými problémy s vysoce realistickými simulacemi. Větší užitek budou přinášet vzdělávací přístupy, pomocí zkušeností a poradenství v oblasti procesů, než tradiční vzdělávací metody.

• Vzdělavatel se stává iniciátorem změny, a proto je i prostředkem k zajištění existence organizace.

Úkol k zamyšlení. Zamyslete se nad systémovém pojetí vzdělávání pracovníků z pohledu zaměstnavatele a zaměstnance. Korespondenční úkol. Zpracujte práci na téma „Vzdělávání a rozvoj zaměstnanců“. Shrnutí kapitoly. Kapitola se zabývá zásadním významem vzdě lávání z pohledu organizace a jednotlivce, jeho systémovým pojetím, realizaci, účinky a vyhodnocením.

Otázky: 1. Jak by jste definovali pojetí a postavení vzdělávání a rozvoje v systému personální práce? 2. Popište systém a systematické vzdělávání pracovníků v organizaci. 3. Uveďte důvody, proč je vzdělávání pracovníků zabezpečované organizaci v současnosti důležité.

9. Role manažera při řízení lidských zdrojů 91

9 . R O L E M A N A Ž E R A P Ř I Ř Í Z E N Í L I D S K Ý C H Z D R O J Ů

V této kapitole se dozvíte: • o vývoji pojetí managementu a modelech analýzy managementu; • vybraných manažerských dovednostech; • o systému a metodách rozvoje manažerů; • o vrcholových týmech a jejich vytváření; • o nových cílech v oblasti rozvoje manažerů; • o personálním managementu jako tvůrčí činnosti; Budete schopni: • definovat manažerskou funkci personalistiky a vysvětlit, co to znamená být

manažerem; • popsat systémový přístup k managementu lidských zdrojů; • definovat vybrané manažerské dovednosti; • stanovit východiska při vytváření vrcholových týmů; • navrhnout krizové řízení v mimořádných a nestandardních situacích. Klíčová slova této kapitoly: Management, manažerské funkce, manažerské dovednosti , personální management, vrcholové týmy.


Vývoj pojetí managementu a modely analýzy managementu Různá pojetí managementu Vědecký management

• Taylor, F.W. – uznáván jako „otec vědeckého managementu“, zájem soustředil na zvýšení produktivity pomocí vyšší efektivnosti výroby a na zvýšení mezd pracujícím prostřednictvím uplatnění vědeckých metod. Jeho principy kladou důraz na používání vědy, vytváření skupinové harmonie a spolupráce, dosahování maximálních výstupů a na rozvoj pracujících.

• Gant, H.L. – požadoval vědecký výběr pracovníků a „harmonickou spolupráci“ mezi pracujícími a managementem; zdůrazňoval potřebu vzdělávání.

• Gilbrethovi, F.a L. – Frank je znám především časovými a pohybovými studiemi. Lilian, průmyslová psycholožka, zaměřila pozornost na lidské aspekty práce a na poznání osobnosti a potřeb pracujících.


Moderní teorie operačního managementu • Fayol, H. – označován za „otce moderní teorie managementu“; rozdělil

průmyslové aktivity do šesti skupin: technické, komerční, finanční, bezpečnostní, účetní a manažerské; poznal, že je potřeba učit se managementu; formuloval čtrnáct principů managementu, např. pravomoc a odpovědnost, jednota přikazování liniové řízení a pocit solidarity atd..

Behaviorismus • Münsterberg, H – aplikace psychologie, průmyslu a manažmentu • Scott, W.D. – aplikace psychologie v reklamě, marketingu a personalistice • Weber, M. – teorie administrativy • Pareto, V. – označován za „otce“ sociálně-systémového přístupu

k organizování a managementu • Mayo, E. – Roethlisberger, F.J. – vliv sociálních postojů a vzájemných

vztahů pracující skupiny na výkonnost. Teorie systémů

• Barnard, Ch. – definoval, že úlohou manažerů je udržovat systém společného úsilí ve formální organizaci; navrhl všeobecný sociálně systémový přístup k řízení

Vznik moderního pojetí managementu Z řady osobností, které se zasloužily o rozvoj moderního pojetí managementu citujeme:

• Drucker, P.F. – velmi plodný autor mnoha významných děl z oblasti managementu

• Deming, W.E. – zavedl řízení jakosti v Japonsku • Peter, L. – konstatoval, že lidé se dostanou na úroveň kde již nejsou

kompetentní • Ouchi, W. – polemizoval o vybraných japonských manažerských praktikách

aplikovaných v prostředí USA • Waterman, R – Peters, T. – identifikovali vlastnosti vynikajících společností

Obecné principy managementu - Na základě zkušeností (Fayol) sestaveno čtrnáct principů managementu, jejich principy nejsou exaktní, jsou pružné a musí být užívány s ohledem na změny a specifika. - Fayolovy principy:

• Dělba práce • Pravomoc a odpovědnost • Disciplína • Jednota přikazování • Jednota řízení • Podřízenost individuálních zájmů zájmům společným • Odměňování • Centralizace • Skalární řetěz • Pořádek • Spravedlnost • Stabilita majetku • Iniciativa • Jednotný duch


Způsoby analýzy managementu - Různé přístupy k analýze managementu

• Empirický, resp. případový přístup • Interpersonální behavioristický přístup • Skupinové chování • Spolupracující sociální systémy • Sociálně-technické systémy • Teorie rozhodování • Systémový přístup • Matematický přístup • Kontingence, resp. situační přístup • Manažerské úlohy • McKinseyův rámec „7S“ • Operační přístup

Vybrané manažerské dovednosti Význam řečnického výcviku a výcviku v jednání Rétorika a dialektika Řeč a jednání – důležité komunikační formy, které se uplatňují jako nezbytné prostředky každé úspěšné vedoucí síly. Rétorik a dialektik musí splňovat především tři předpoklady:

• Musí být přesvědčivou osobnosti a autenticky tím, že jeho životní praxe a životní přístupy jsou ve vzájemném souladu.

• Musí mít základní poznatky z psychologie, především z komunikační psychologie.

• Musí znát určitá pravidla a techniky rétoriky a dialektiky a využívat je. Účinná a narušená komunikace Pojmy „komunikace“ a „sociální interakce“ Komunikace – předávání a příjem informací; sociální interakce – vzájemně se dotýkající a ovlivňující chování dvou nebo více sociálních jednotek, osob nebo skupin osob. Pragmatická Watzlawickova komunikační teorie Pragmatický vědecký směr v obecné teorii řeči a znaků (sémantice), zahrnuje oblast našich zájmů, jmenovitě působení lidských interakcí na naše chování. Pravidla a principy komunikací:

• Nikdo nemůže nekomunikovat • Komunikace má obsahový a vztahový aspekt • Průběh komunikace má být rozdílně strukturován • Lidská komunikace se uskutečňuje digitálním a analogovým způsobem • Průběh komunikace je symetrický nebo komplementární

Selektivnost vjemů Proces vnímání je selektivním procesem, v němž informace dříve než si je uvědomíme, procházejí výběrem. Proces vnímání je chápán jako třístupňový proces.


1. stupeň – spočívá v očekávání, hypotéze budoucího podnětu a události. Síla a směr očekávání jsou určeně pěti faktory:

• Dosavadní zkušenost • Počet alternativ • Poznané zařazení • Motivační zařazení • Sociální zařazení

2. stupeň – bezprostřední kontakt s podněty a událostmi v okolí, tedy vlastní příjem informací. 3. stupeň - porovnání, „jacking“, očekávání nebo hypotéz určité události s jejím skutečným průběhem. Výrazová psychologie, etologie a výzkum chování V samotné psychologii ztratila výrazová nauka své stálé místo – výrazové rysy mají nízkou vypovídací schopnost, teorie výrazové nauky jsou založené na velmi spekulativních přístupech. Dosud přežívá určitý aspekt nonverbální komunikace, který je popularizován pod neodolatelným názvem „řeč těla“. Psychoanalytický přístup k problému interpersonálního vnímání Teoretická koncepce tří instancí osobnosti [tj. Nad já (Superego), Já (Ego), a Ono (Id)] na dynamickém rozvoji pudových struktur a na poruchách, které duševním vývojem tvoří „dospělou“ osobnost. Transakční analýza Transakční analýza je metodou, která může být objasněna pomocí komunikativních vztahů a také v určité míře sebepoznáním. Představy, názory, přesvědčení a jejich ovlivňování Tím, že lidé spolu komunikují, vstupují do vzájemných vztahů, ovlivňují si své představy, názory a přesvědčení a tím i způsob chování. Mezi představami a způsobem chování lidí existuje souvislost. Podstata představ, názorů a přesvědčení

• Představy jsou obecně skryté pohotovosti určitých psychologických objektů, např. lidí nebo skupin lidí, určitým způsobem jimi vnímané a na ně reagující; mají kognitivní, afektivní a konativní složku

• Názory jsou slovně vyjádřené představy, resp. předsudky • Přesvědčení jsou zvláště neměnné názory

Vznik a změny představ • Představy nejsou vrozené, ale jsou výsledkem výchovy a přizpůsobování se

sociálnímu okolí • Změny představ vznikají různým způsobem – změnou příslušnosti ke

skupině nebo zpětně přeměnami individuální situace, jiné jsou výsledkem úsilí přesvědčovat a ovlivňovat

Sugestivní, manipulovaná přeměna představ • Manipulující ovlivňování je formou využívání moci k realizaci vlastních

skrytých zájmů a cílů • Manipulace se vždy provádí prostřednictvím pocitů a motivů

manipulovaných • Manipulaci je vhodné využít vždy tam, kde převládají protikladné zájmy.


Formy a techniky rozhovoru, projevu a jednání Formy komunikace

• Projev - příležitostný - informativní

- účelový • Argumentační pomůcky

- argument je zdůvodněné tvrzení - při argumentování usilujeme vyvolat souhlas přesvědčováním - hodnověrná argumentace je podložena: přírodou, zkušenostmi,

většinou, trendem, autoritou - prestižní argumentace používá argumentování: skutečností,

výsledkem, pokrokem, nestranností, objektivitou a neutralitou - morální argumentace se opírá o argumentování: spravedlností,

vědomím odpovědnosti, čestnosti, důvěrou, morálním právem a morální povinností

- racionální argumentací se rozumí způsob argumentace, který nepoužívá zdánlivě logických triků, ale je psychologickou technikou a je založen a skutečnostech a zkušenostech

- postupy dialektického umění - řečnické figury - pětice vět - rozhovor - jednání

Techniky rozhovoru • přímý rozhovor – nejde ani tak o projev, jako spíše o přímý interview,

dotazování nebo v negativní formě o monolog • nepřímý rozhovor – tato komunikační forma je iniciována dialogem; tato

forma má převažovat, když partneři mají na zřeteli vývoj, resp. rozvoj (např. porady), zejména u zaražených a znejistělých partnerů

Techniky odstraňování konfliktů a agresí • ústřední otázkou zkoumání konfliktu je nalézt způsob, jak vyřešit konflikt

bez agrese • k agresivním situacím při rozhovoru dochází:

- cynismem, - provokativním chováním, - je-li vlastní názor představován jako nedotknutelný, - je-li demonstrována nadřazenost, znamenající často slabost, - předpokládá-li se „falešná hra“, - nepřistupuje-li se na zjevné protiargumenty, - jsou-li přenášeny dřívější zkušenosti.

• Techniky řešení agresí: - přerušení, nejen slovní, - sama agresivita.

Systém a metody rozvoje manažerů Klíčové otázky rozvoje manažerů Aby rozvoj manažerů v organizaci byl efektivním systémem a také byl etický, je nezbytné najít odpovědi na tři klíčové otázky:


• Jaká věcná rozhodnutí je nutné učinit? • Kdo by se měl podílet na rozvoji manažerů? Kdo je odpovědný za

rozhodování o rozvoji manažerů? • Jak realizovat rozhodnutí, týkající se systému rozvoje manažerů?

Jaká věcná rozhodnutí je nutno učinit? • Stanovení potřeb organizace v oblasti řízení, manažerů a jejich profilu, • Které skupiny zaměstnanců budou zahrnuté do systému rozvoje manažerů, • Kde získat kvalitní manažery • Jaké znalosti, zkušenosti, dovednosti, vlastnosti by měli mít manažeři a jaké

hodnoty by měli vyznávat; pomocí jakých metod rozpoznat potřebné znalosti, dovednosti a vlastnosti,

• Jaká je současná struktura a úroveň manažerů, zejména jejich výkonnost, jakou péči věnuji lidem, jaký používají styl vedení a jaká je etická úroveň jejich jednání,

• V čem a jak vzdělávat manažery a potenciální manažery a jaké formy vzdělávání by měli absolvovat,

• Jak stimulovat zaměstnance organizace, aby pro ně byly přijatelné manažerské funkce; jaké stimulační nástroje použít pro stávající manažery,

• Jaký model dráhy kariéry zvolit pro výběr a výchovu manažerů, • Jak postupovat při uvolňování manažerů z jejich funkcí, • Jaké situační podmínky zlepšovat, aby umožnily efektivní výkon nositelů

manažerské funkce, • Vyčlenit příslušné prostředky na rozvoj manažerů a zvolit způsob hodnocení

a řízení systému rozvoje manažerů a jeho integrace do systému řízení organizace.

Kdo by se měl podílet na rozvoji manažerů; kdo je zodpovědný za rozhodování o rozvoji manažerů? Řešení se týká:

• Jedinců – zaměstnanců, • Personalistů, • Manažerů (resp. jejich nadřízených).

Tradičně rozvoj manažerů patřil do sféry specialistů na personální práci a do jisté míry do něho vstupovali vrcholoví a vyšší manažeři a bezprostřední nadřízení osob, jichž se rozvoj týkal. V dalším vývoji byla zvýrazněna úloha personalistů. Pokud jde o jednotlivé pracovníky, je pro ně rozvoj do velké míry plánován organizací. V současné době vzrůstá odpovědnost liniových manažerů (bezprostředních nadřízených) a samotných manažerů, jichž se rozvoj týká, jako jedinců. Jak realizovat rozhodnutí, týkající se systému rozvoje manažerů? Realizace rozhodnutí o rozvoji manažerů předpokládá zpracování projektu, který by řešil věcnou a metodickou náplň, vzájemnou návaznost, odpovědnost, termíny i pravděpodobné finanční náklady. Při přípravě politiky i programu rozvoje manažerů je vhodné zvážit tuto problematiku:

• Propojit plány a činnosti rozvoje manažerů s podnikovou strategií, plánováním lidských zdrojů a podnikovou politikou zaměstnanosti.

• Stanovit odpovědnost za rozvíjení manažerů. • Rozhodnout, jaké charakteristiky by v kontextu dané organizace měl mít

efektivní manažer.


• Zjistit, jaké manažerské schopnosti (kvalifikace) jsou zapotřebí k realizaci podnikové strategie.

• „Zmapovat“ filozofii týkající se kultury organizace z hlediska řízení. • Sdělit strategické záměry a cíle organizace manažerům a zahrnout tyto

záměry a cíle do rozvoje manažerů. • Zajisti, aby se rozvoj vztahoval k realitě toho, co manažeři skutečně dělají,

nikoliv toho, co si organizace myslí, že dělají. • Vytvořit flexibilní přístup k rozvoji manažerů, který bude moci uvést do

souladu jak potřeby organizace, tak potřeby jednotlivců. Znalosti, zkušenosti, dovednosti a vlastnosti manažerů v organizaci; rozpoznávací metody Definice základních pojmů:

• Dovednosti • Talent a rysy • Chování • Postoje • Osobnost • Znalosti • Kvalifikace (kompetence) v práci.

Manažerské dovednosti Jde o kombinaci těchto hlavních skupin:

• Dřívější pracovní zkušenosti, příprava na povolání, zájmy, osobní poměry • Pracovní výkon a dosahování cílů • Specifické pracovní dovednosti nebo znalosti • Předepsané úkoly (např. písemná komunikace, plánování, organizování,

apod.) • Koncepční dovednosti, inteligence • Analytické dovednosti, rozhodování, úsudek, řešení problémů, apod., • Iniciativa, kreativita, flexibilita • Osobní vlastnosti, např. osobnost, nadšení, zralost • Emocionální stabilita, odolnost vůči stresu, schopnost pracovat pod tlakem • Motivace, např. pocit závazku, pohnutky, ambice • Komunikace • Interpersonální rysy, např. přijatelnost, přesvědčivost, postoje k druhým,

úroveň ochoty ke spolupráce • Řízení lidí, např. styl vedení, delegování pravomocí, rozvoj podřízených.

Je důležité si povšimnout, že seznam obsahuje kvalifikaci, včetně dovedností, osobních rysů a znalostí, která se vztahuje k vykonávané práci. Nejčastěji jmenovanými požadavky jsou řízení lidí, komunikace, interpersonální dovednosti, intelektové a koncepční dovednosti, úroveň pracovního výkonu, organizování, motivování, specifické dovednosti, sebevědomí. Manažerská kvalifikace Charakteristiky manažerské kvalifikace jsou důležité pro to, že určují, co a jak dělají úspěšní manažeři.Jde zejména o: 1. Zvládnout souhrnné řízení podniku. Obsahuje:


• Řízení podniku jako celku a zajišťování jeho integrace • Orientaci na zákazníka, aktivní přístup k rozvoji a ovlivňování trhů • Řízení financí • Rychlost inovací • Schopnost hodnotit a přijímat riziko • Více počítat s faktorem času v podnikatelských rozhodnutích

2. Zajistit, aby řízení bylo perspektivní, koncepční a strategické. Zahrnuje: • Analýzu vývojových tendencí prostředí • Ocenění vlastního rozvojového potenciálu • Definování budoucí strategie a cílů

3. Pochopit řízení celkového procesu změny. Předpokládá: • Vědět, že se jedná o stálou složku činnosti manažerů, a promítnout tuto

skutečnost do jednání • Věnovat zvýšenou péči lidskému faktoru (motivovat, získat souhlas a

podporu, usnadňovat přechod do nových podmínek) 4. Zvyšovat cílevědomě kvalitu a výkon prostřednictvím:

• Kritického pohledu na vlastní výkon – počínaje kvalitou samotného vrcholového managementu

• Odmítnutí podprůměrné kvality 5. Zvládnout a využívat manažerské techniky postavené na informačních a

komunikačních technologiích. Předpokládá: • Identifikovat techniky a technologie vhodné pro podnik • Vyškolit a motivovat lidi k využívání manažerských technik

6. Pracovat s vyvíjející se infrastrukturou tržní ekonomiky, tj. • S finančně bankovními institucemi • S právními, marketingovými, vzdělávacími, poradenskými aj.firmami

7. Zajistit růst role podnikatelské etiky: • Plnit právní a smluvní dohody • Informovat, vzdělávat a školit manažery (v České republice doposud

chybějí formální vzdělávací programy v podnikatelské etice) 8. Klást vysoké nároky na rozvoj lidských zdrojů, přitom vycházet z koncepce

„učící se organizace“: • Uvědomit si důležitost lidských zdrojů, zejména proto, že Česká republika

má omezené přírodní a finanční zdroje 9. Řídit vlastní osobní rozvoj na základě sebeanalýzy:

• Schopnost analyzovat vlastní chování • Schopnost řídit vlastní rozvoj

10.Získat širší rozhled po světě. Předpokladem jsou jazykové znalosti: • Vliv předpokládaného vstupu do Evropské unie • Rostoucí vliv globální ekonomiky.

Modely kvalifikace Existuji tři modely kvalifikace, z nichž si mohou organizace podle svých úvah zvolit:

- Model založený na výstupech Tento model ovlivňuje především metody výchovy a výcviku manažerů. Je v první řadě orientován na výsledky, které chceme, aby manažeři dosahovali.

- Model založený na vstupech


Tento model, spolu s modelem založeným na procesech, převládal na poli managementu ještě před tím, než se začalo psát o kvalifikaci (kompetencích). Kvalifikace je zde kombinací osobních charakteristik, často vyjádřených ve skupinách, jako jsou např.:

Intelektové schopnosti, znalosti, logické uvažování, kreativita apod. Interpersonální dovednosti a vytváření vtahů s jinými lidmi Emocionální vyrovnanost, sebedůvěra, motivace apod. Fyzická a psychická odolnost, výkonnost, pružnost, entusiasmus

apod. • Model založený na procesech

Tento model má vztah k úkolům, které chceme, aby lidé splnili. Někteří lidé považují model za rovnocenný s předcházejícím modelem. Zde jsou však důležitější činnosti a dovednosti a schopnosti mají význam pro realizaci těchto činností.

Stanovení (definování) dovedností a kvalifikace Odborně doporučené přístupy (metody):

• Brainstorming Je připraven a moderován personalisty a účastní se jej, kromě personalistů, také linioví manažeři. Výsledky jsou velmi závislé na účastnících a jejich vlastnostech, jako je kreativita, respektování názorů druhých apod..

• Interní průzkum Obvykle je založen na využití připravených dotazníků a rozhovorů, ve kterých jsou manažeři vyzváni, aby popsali své jednání v kritických situacích (využití metody kritických událostí). Tímto způsobem jsou „vytaženy“ klíčové dovednosti, chování a osobnostní rysy mající vztah k vysokému výkonu; v některých případech jsou použity také psychometrické testy, které slouží k hledání statisticky významných korelací mezi výsledky v testech a pracovním výkonem.

Rozeznání manažerské kvalifikace Z metod, které jsou pro výběr manažerů často uváděné jmenujeme dvě:

• Hodnocení pracovníků (hodnocení pracovního výkonu) • Metoda assessment centre (diagnosticko-výcvikový program)

Hodnocení pracovního výkonu manažerů Hodnocení pracovního výkonu manažerů (také se používá označení motivační hodnocení, popř. rozhovor nad stanovením cílů) má tyto klíčové úkoly:

• Zhodnocení minulého výkonu za dané období • Identifikace potřeb osobního rozvoje • Posouzení předpokladů rozvoje (manažerského potenciálu) • Stanovení cílů pro další období.

Využití diagnosticko-výcvikových programů (assessment center) při výběru i rozvoji manažerů Předností assessment centre je jeho spravedlnost založená na tom, že jsou zde:

• Nezávislí posuzovatelé, kteří prošli výcvikem v posuzování druhých a v hodnocení pracovního výkonu,

• Cvičení, která simulují manažerské chování.


Typický diagnosticko-výcvikový program zahrnuje pět kroků: 1. Analýza pracovních míst – identifikace dimenzí – klíčových schopností a

dovedností – kvalifikace – požadovaných k úspěšnému výkonu manažerské funkce. Nejčastěji jsou posuzovány prvky, kvalifikace vyplývající z obecných požadavků na nositele řídící funkce, jako např. sebejistota osobnosti, schopnost vést druhé, analytické schopnosti, komunikativní dovednosti (verbální i neverbální), motivace, úroveň strategického myšlení apod..

2. Operacionalizace prvků kvalifikace a určení metod pro jejich měření. Platí zlaté pravidlo, že pro každou dimenzi je nutné mít dvě metody.

3. Zpracování metod a jejich neustálé zdokonalování (standardizace, zvyšování predikční validity a spolehlivosti). Nejčastěji jsou využívány tyto metody: • Vedení týmu, ve kterém uchazeči diskutují zadaný podnikatelský

problém, • Hraní rolí (uchazeči hrají např. marketingového odborníka,

personálního specialistu, ředitele výroby apod.), • Testy papír-tužka (převážně psychologické testy), • Metody a zkoušky, ve kterých působí uchazeči jako hodnotitelé, • Simulační cvičení obsahující typické pracovní problémy (nejznámější

metoda je in basket, která je u nás známá pod názvem metoda došlé pošty, posuzují se priority rozhodování, rychlost, věcnost řešení),

• Negociace (jednání se zákazníkem, zástupcem odborů, jednání v týmu apod.).

4. Organizace soustředění. 5. Posouzení a vyhodnocení získaných informací. Optimální je, když probíhá

hned druhý den po ukončení cvičení.

Vrcholové týmy a jejich vytváření Týmy existují v organizacích na každé řídící úrovni, ale nejdůležitějšími týmem v organizaci je vrcholový tým, tedy tým, který vytvářejí manažeři na nejvyšší řídící úrovni v organizaci. Tento tým čelí specifickým tlakům, které limitují jeho efektivní fungování. Zmíněné tlaky lze shrnout do následujících skupin:

• Velký tlak / velká složitost • Právní odpovědnost vedení organizace • Ředitel / manažer dělá kotrmelce – současně dělají krátkodobá operativní

rozhodnutí a dlouhodobá strategická rozhodnutí • Ředitelské dilema: - podnikavost versus opatrnost

- krátkodobost versus dlouhodobost - zisk versus prospěch zaměstnanců Na otázku „Proč je obtížné formovat týmy ve vrcholovém vedení?“ – uvádějí autoři pět populárních, ale zavádějících názorů o tom, co se očekává, že budou členové exekutivy dělat ve vrcholovém vedení a co komplikuje formování skutečných týmů. Jsou to:

1. Účel týmu ve vrcholovém vedení je stejný jako účel podniku. Pro seskupení vrcholových manažerů je často obtížné rozlišovat mezi účelem jejich týmu a jejich genetickým, druhovým účelem sloužit podniku.


2. Členství v týmu je automatické. Měli by všichni manažeři s přímou odpovědností ve vrcholu organizace být automaticky zařazeni do vrcholového týmu? V řadě případů tomu tak není.

3. Role a míra přispění členů týmu, včetně vedoucího, jsou definovány jejich hierarchickým a funkčním postavením.

Vrcholové týmy shledávají mimořádně obtížným přejít na týmový styl řízení, protože je tu požadavek individuální odpovědnosti a úspěšnosti. To lze vidět v případě špatného výkonu organizace. V těchto případech je obvyklé, že je nahrazen nejvyšší vedoucí (výkonný ředitel), ale nikoliv tým vrcholových manažerů. Z hlediska nejvyššího vedoucího je tedy přenesení odpovědnosti na tým považováno za velice riskantní záležitost.

4. Spotřeba dodatečného času je neefektivní. Množství času, které mají členové exekutivy k dispozici, je dosti omezené a ti tudíž nechtějí trávit více času na schůzích či v pracovních skupinách s dalšími členy týmu manažerů, než je nezbytně nutné.

5. Efektivnost týmu závisí pouze na komunikaci a otevřenosti. Orientace na zlepšení aktivního naslouchání, spolupráci, sdílení a uznávání zájmů a úspěchů jiných nutně neodráží výsledky týmové práce nebo smysl pro vzájemnou odpovědnost. Nicméně jsou tak často chápány.

Týmy vrcholových vedoucích a úspěšnost organizace

• Potenciální výhody týmu vrcholových vedoucích závisejí z části na situaci. Týmy jsou výhodnější pro složité a měnící se podmínky a požadavky. Rostoucí proměnlivost prostředí organizace, která vznikla v důsledku rychlých změn technologií a stoupající provázanosti světové ekonomiky, je příčinou toho, že převzít odpovědnost za vytvoření úspěšné strategie je obtížnější úkol než v minulosti.

• Ve vrcholovém týmu neovlivňují strategické rozhodování pouze vlastnosti a schopnosti výkonného ředitele, ale rovněž vlastnosti a schopnosti dalších členů. Mezi významné vlastnosti v tomto smyslu patří sebekontrola, sebedůvěra, odolnost vůči nejistotě, motivace k úspěchu a kognitivní styl.

• Na významu nabývá i citlivost na kulturní změny. Tato schopnost obsahuje nejen empatii a diplomacii, ale zdokonalené chápání hodnot, názorů a postojů lidí, kteří pocházejí z velmi rozdílného prostředí.

Východiska při vytváření vrcholových týmů Vytvořit efektivní tým vrcholového vedení je v rukou samotného vrcholového vedení organizace. Aby se tak stalo, musí být zváženo 6 skutečností:

1. Prostor pro dialog Každý z manažerů potřebuje zvážit a zastupovat své funkční zájmy ve vztahu k dalším požadavkům firemního prostředí a být připraven mluvit a zabývat se problémy s kolegy z vrcholového týmu, aby bylo dosaženo celopodnikového rozhodnutí.

2. Vzájemné působení Pracovat na vrcholové úrovni řízení znamená, že manažeři jsou silně vystaveni vzájemnému vlivu. Osobní vlastnosti vynikají do té míry, že je


těžké rozeznat, zda je to samotná osoba nebo síla jejich argumentů, která ovlivňuje ostatní. Být neustále vystaven kritice, komentářům a požadavkům ostatních vyžaduje flexibilitu myšlení a sílu osobnosti.

3. Respekt Základním požadavkem efektivního výkonu na vrcholové úrovni řízení je respekt. Jestliže se lidé nebudou navzájem respektovat jako profesionálové a lidé, kteří rozhodují, vzájemné vztahy budou upadat a budou postrádat důvěru.

4. Možná cena Nedostatek respektu a důvěry znamená, že lidé si povídají méně o klíčových problémech, a proto nebudou znát vývoj na trhu nebo vnitřní problémy.

5. Způsob jakým něco sdělit V efektivních týmech jsou členové schopni pustit se do delikátních pracovních a strategických problémů. Řízená diskuse, stejně tak jako konfrontace, zde má své místo, ale v podobě, která je pro skupinu přijatelná. V méně efektivních týmech se napětí rychle pocítí. Problémy zůstávají nevyřešeny a negativně ovlivňují organizaci.

6. Styly a filosofie řízení Kvalita interakce mezi členy vrcholové skupiny je rozhodně ovlivněna směsicí a provázaností stylů a filozofií členů vrcholového týmu. Uměním je řídit lidi ve vrcholovém týmu způsobem, který jednak napomáhá k soustředění pozornosti každé osoby na klíčové problémy, jednak ji vychovává směrem angažovanosti, oddanosti organizaci a sounáležitosti s ní.

Nové cíle v oblasti rozvoje manažerů Budoucí trendy v rozvoji manažerů

Je rozeznáváno šest pravděpodobných trendů rozvoje manažerů: 1. Od vzdělávání orientovaného na operativu ke strategickému rozvoji

lidských zdrojů. Týká se to celkového plánu rozvoje lidských zdrojů. Vzdělávání a rozvoj manažerů nemá bez jasné strategické vize organizace smysl.

2. Od jednorozměrného přístupu k třírozměrnému přístupu k rozvoji lidských zdrojů.

Tradiční kariérou je dosud povýšení na vyšší funkci, tzv. vertikální mobilita. Kromě povýšení nabízejí větší organizace dvě jiné významné cesty rozvoje kariéry. Jsou to:

• Geografická, funkční a divizionální rotace práce v rámci organizace nebo rotace mimo organizaci, např. s dodavateli, zákazníky nebo s joint-venture partnery.

• Permanentní obohacování práce, jehož může být dosaženo zavedením konstruktivní politiky soustavného sledování lidských zdrojů.

3. Od rozvoje zaměřeného pouze na vybrané kádry (zvaného rozvoj manažerů – Management Development) k všeobecnému rozvoji všech lidských zdrojů (zvanému rozvoj lidských zdrojů – Human Resource Development).


Organizace se musejí přestat koncentrovat jen na rozvoj malé skupiny lidí a začít využívat svůj bohatý nemanažerský talent. Politika organizace se musí zaměřovat na povyšování z vnitřních zdrojů všude, kde je to jen možné, a zdůrazňovat, že to pomáhá pracovníkům na všech úrovních rozvíjet jejich největší potenciál a tím i zlepšovat jejich schopnosti v zájmu jich samotných i v zájmu organizace.

4. Od etnocentrického k eurocentrickému přístupu. Pokud jde o politiku rozvoje kariéry, pak mohou nadnárodní podniky volit mezi čtyřmi přístupy:

• Etnocentrickým, ve kterém jsou všechny klíčové funkce v cizině (v dceřiných společnostech) obsazeny lidmi ze země, ve které sídlí ústředí;

• Polycentrickým, ve kterém jsou všechny klíčové funkce v cizině obsazeny místními zdroji;

• Geocentrickými, ve kterém jsou všechny klíčové funkce v zahraničí obsazeny pracovníky z třetí země;

• Regiocentrickým, (tj. eurocentrickým), ve kterém jsou všechny klíčové funkce v evropském zahraničí obsazeny nejtalentovanějšími jedinci z Evropy, bez ohledu na jejich státní příslušnost.

Poslední přístup se jeví jako nejvyspělejší, protože nejúčinněji využívá všechny lidské zdroje organizace, pomáhá razit cestu evropské podnikové kultuře a pomáhá rozvíjet „nadnárodní schopnosti“ v tom smyslu, že lidé budou schopni pracovat bez ohledu na státní hranice.

5. Od kariéry orientované na muže k dvoukariérové rodině (domácnosti) neboli k rozvoji lidských zdrojů orientovanému na rodinu. Dvojí kariéra, neboli domácnost o dvou příjmech se stane normou budoucnosti a bude vytvářet potřebu nových vztahů mezi domovem a prací. Větší organizace budou muset při vysílání svých pracovníků do zahraničí nabízet možnost kariéry pro oba manželé.

6. Od rozvoje lidských zdrojů orientovaných na minulost k rozvoji těchto zdrojů s orientací na budoucnost.

Organizace se budou muset v zájmu vyhodnocení budoucích schopností všech svých pracovníků více zaměřit na programy hodnocení potenciálu, než na programy hodnocení dosavadního výkonu.

Rozvoj mezinárodních manažerů Činnost manažerů má stále více mezinárodní charakter. Manažeři stále více plánují své strategie a politiku pro více než jednu zemi, častěji komunikují s lidmi s odlišnou kulturou a cestují do jiných zemí nebo žijí v zahraničí častěji než dříve. Vzhledem k tomu, že množství mezinárodních operací vzrůstá, nabývá stále více na významu rozvoj mezinárodních manažerů. - Vlastnosti mezinárodních manažerů. Mezinárodní manažer musí mít globální způsob myšlení a přístup k řešení jednotlivých problémů. Identifikované vlastnosti ideálního mezinárodního (globálního) manažera:

1. komplexnost v pozvání světa, která se projevuje v • kulturní empatii, • ochotně aktivně naslouchat druhým, • smyslu pro pokoru


2. emocionální energie, která zahrnuje • emocionální sebevědomí • emocionální pružnost, • akceptování rizika, • emocionální podporu rodiny,

3. psychologická zralost, kterou charakterizuje • zvědavost a ochota stále se učit, • orientace v čase, • osobní morálka.

Vytváření programu rozvoje mezinárodních manažerů Vytváření jednotlivých programů rozvoje mezinárodních manažerů se bude dosti lišit podle strategických cílů těchto programů, organizační kultury a dalších faktorů vnější povahy, jako je národní kultura, sociálně politické zřízení či zvyklosti daného odvětví a tzv. „nejlepší praxe“. Rozvoj mezinárodních manažerů má četné vazby na další činnosti řízení LZ. Často firmy vytvářejí vazby na získávání a výběr (např. směrem k další internacionalizaci), na rozvoj generalistů (pro zabezpečení promyšleného zformování a nebo pro orientaci na klíčové charakteristiky kvalifikace), na hodnocení potenciálu a pracovního výkonu, stejně tak jako na plánování kariéry (za účelem vytvoření systému následníků kdekoliv ve světě) a na národní či mezinárodní odměňování (za účelem vyvážení hledisek spravedlnosti s individuálními pobídkami a situací na lokálním trhu práce). Personální management jako tvůrčí činnost. Jde o určitou rekapitulací projektu výuky odborného předmětu Řízení lidských zdrojů. Ve stručnosti (ale zhuštěné formě) je retrospektivou jednotlivých oblastí:

• Etika v podnikání - formy mezilidské součinnosti

• Charakteristika řídící činnosti - charakteristiky špatného vedoucího - charakteristické rysy úspěšných podniků

• Osobnost vedoucího pracovníka - funkce a úkoly při uplatňování role vedoucího - charakteristika osobnosti vedoucího - metody vedoucí k úspěchu manažera - autorita vedoucího

• Sociální komunikace - rozhovor - dialog - umění naslouchat - zásady úspěšného jednání s lidmi

• Motivace lidského jednání - jak motivovat podřízené - psychologické aspekty zavádění změn a inovací

• Vedení lidí - delegování pravomocí a odpovědnosti - problematika chybného výkonu podřízeného


- problematika kritiky - předcházení konfliktům - transformující styl řízení

• Hodnocení pracovníků - podstata a cíle hodnocení - metody hodnocení pracovníků - hodnotitelské chyby - seznam vlastností

• Tvořivá činnost - charakteristika kreativního způsobu myšlení - tvořivý proces - bariéry tvořivosti

Úkol k zamyšlení. Zamyslete se nad vybranými manažerskými dovednostmi a významem řečnického výcviku a výcviku v jednání. Shrnutí kapitoly. Kapitola se zabývá vývojem pojetí managementu a modely analýzy managementu. Vysvětluje principy manažerských dovedností , systém a metody jejich rozvoje. Rozvádí princip vrcholových týmu a jejich vytváření. Uvádí nové cíle v oblasti rozvoje manažerů .

Otázky. Jak by jste formulovali cíle v oblasti rozvoje manažerů? Diskutujte své návrhy spolu se svými kolegy.


10. Motivace pracovníků a řízení pracovního výkonu 107

1 0 . M O T I V A C E P R A C O V N Í K Ů A Ř Í Z E N Í P R A C O V N Í H O V Ý K O N U

V této kapitole se dozvíte: • o motivaci pracovníků; • o firemních motivačních programech; • o definování pracovních úkolů a tvorbě pracovních míst; • o hodnocení pracovníků. Budete schopni: • vysvětlit důležitost a teorie motivace pracovníků; • diskutovat cíle a obsah motivačních programů; • stanovit zásady a cíle hodnocení pracovníků. Klíčová slova této kapitoly: Motivace, motivační programy, pracovní místa, hodnocení, zaměstnanecké výhody.


Motivace pracovníků Důležitost motivace Pracovní motivace je předmětem trvalé pozornosti a efektivní manažeři věnují značný čas zkoumání a zlepšování motivace svých pracovníků. Existuje řada faktorů, které svědčí o tom, že motivaci je třeba chápat jako mimořádně významný moment.

• Za prvé, konkurenční tlaky v podnikatelském prostředí, společné s nárůstem regulace v podnikání nutí firmy, aby hledaly mechanismy schopné zlepšovat výkon a efektivnost jejich organizace.

• Nezbytnost přilákat ty správné pracovníky a zapojit je takovým způsobem, aby to zajistilo jejich vysoký výkon, je předmětem hlavního zájmu výrobního procesu.

• Jako komplexní, složitý jev silně působí na množství činitelů a jakékoliv smysluplné pochopení organizace vyžaduje věnovat pozornost jak těmto činitelům samotným, tak také tomu, jak na sebe vzájemně působí při vytváření určitých výsledků.

• Organizace musejí trvale zajišťovat, aby jejich pracovníci byli schopni a ochotni uplatňovat pokrokové technologie k dosažení podnikových cílů.

• Význam motivace se výrazně znásobuje, vezmeme-li v úvahu delší časovou perspektivu lidských zdrojů a chceme-li se pokusit o vybudování rezervoáru dobře kvalifikovaných a nadšených pracovníků.


Teorie motivace Teorie motivace zakládá svou analýzu výkonu pracovníků na tom, jak práce a odměna za ni uspokojují potřeby jednotlivého pracovníka. Jedny z nejvýznamnějších teorií motivace pracovníků a vytváření pracovních míst jsou: teorie hierarchie potřeb, teorie získávaných (osvojovaných) potřeb, teorie dvou faktorů, teorie XY a teorie očekávání (expektační teorie). Teorie hierarchie potřeb (podle Maslowova)

• Motivace lidí je závislá na hierarchii potřeb, které jsou uspořádány od základních, instinktivních, fyziologických potřeb a potřeb bezpečí k potřebám vyššího řádu jako jsou potřeby uznání (úcty) a seberealizace,

• Existuje pět úrovní potřeb, seřazených v pořadí, v němž se je jedinec bude snažit uspokojovat; až když jsou uspokojeny všechny potřeby nižšího řádu, působí jako motivátory potřeby vyšší úrovně: nejprve potřeba uznání (úcty) a pak potřeba seberealizace.

• Hierarchie v teorii potřeb znamená že potřeba, která není uspokojena, vyvolává u člověka úsilí, snahu a hledání, jak potřebu uspokojit..

Maslowova teorie byla po celou bodu své existence předmětem mnoha komentářů a kritiky.

• Byla založena na obecných poznatcích o lidském chování a motivaci, a proto se nespojuje přímo s problematikou týkající se pracoviště.

• Výlučnost jakési „primární síly“ byla výzkumy potvrzena v malé míře. Daleko realističtější je názor, že jedinci mají současně několik aktivních potřeb, a to způsobuje, že potřeby nižšího řádu nejsou vždy uspokojovány dříve, než dojde ke koncentraci na potřeby řádu vyššího.

• Tvrzení, že tím opravdovým faktorem, stojícím v pozadí změn potřeb, by mohl být postup v kariéře. Výzkumy prokazují, že tak, jak manažeři postupují v organizaci směrem vzhůru, jejich potřeby nižšího řádu se zmenšují

• Zúžení obsahu pojmu „potřeba“ na čistě biologický fenomén je problematické. Zatímco potřeby lidí jsou často realisticky popsány, lidé se podle nich nechovají s dostatečnou přesností.

Teorie získaných (osvojených) potřeb Alternativní přístup, vytvořený McClellandem (1961), se soustřeďuje na identifikaci rozdílů v motivaci jedinců jako nástroj zjištění, jaké vzorce motivace vedou k efektivnímu výkonu a úspěchu v práci. Rozlišujeme tři základní potřeby jako doplněk fyzických stimulů:

POTŘEBA ÚSPĚCHU: Touha neustále chtít nějaké podněcující úkoly, vyžadující odpovědnost a uplatnění schopností.

POTŘEBA MOCI: Potřeba kontroly nad lidmi, ovládání lidí.

POTŘEBA SOUNÁLEŽITOSTI:

Potřeba dobrých sociálních a osobních vztahů s lidmi.


McClelland tvrdí, že tyto potřeby jsou získané (nikoliv vrozené) a vytvářejí se v průběhu života. To, které potřeby jsou dominantní, bude mít různý vliv na pracovní výkon. Teorie X, Teorie Y (McGregorova) Na rozdíl od předchozích přístupů, které se soustřeďují na analýzu pracovní motivace lidí, byly prozkoumány představy manažerů o pracovnících a důsledky těchto představ na jejich přístupy k řešení takových problémů, jako je řízení, vytváření pracovních úkolů a pracovních míst a vytváření systémů odměňování. Identifikoval dvě velmi rozdílné skupiny představ o chování a motivaci pracovníků. Nazval je „teorií X“ a „teorií Y“. Základním východiskem teorie X je to, že lidé ve skutečnosti nechtějí pilně pracovat, nebo na sebe brát odpovědnost. Systémy řízení proto musejí zdůrazňovat disciplínu, kontrolu a přímý dohled. Většina pracovníků nemá ráda odpovědnost, preferuje příkazy a v souvislosti s tím potřebuje být usměrňována, kontrolována a řízena, aby podala patřičný výkon. Teorie Y prezentuje opačný pohled s argumentací, že lidé pracují rádi a chtějí dostávat podnětné úkoly. Jestliže jak práce sama o sobě (viz vytváření pracovních míst), tak i prostředí firmy jsou příznivé, pracovníci budou ochotně pracovat bez přinucení nebo kontroly. Lidé chtějí při práci odpovědnost. Většina pracovníků má představivost, je tvořivá a v práci může uplatňovat svůj důmysl a vynalézavost. Teorie dvou faktorů (Herzberg) Herzberg měl zato, že identifikováním těch faktorů práce, které mají za následek nejvyšší míru spokojenosti s prací (nebo také nespokojenosti), bude možné vytvářet na pracovních místech pracovní úkoly a pracovní podmínky přinášející uspokojení a tím i vyšší pracovní výkon. Soustředil se tedy na rozpoznávání faktorů, které nejvíce přispívají ke spokojenosti pracovníků a nazval je faktory motivačními („motivátory“). Zároveň se snažil identifikovat i faktory, které ovlivňují úroveň nespokojenosti pracovníků („udržovací“ či „hygienické“ faktory, nebo také „dissatisfaktory“) . Herzberg došel k závěru, že tyto uvedené dvě skupiny faktorů jsou ve svém vlivu na motivaci a pracovní výkon zásadně rozdílné. Ústředním aspektem Herzbergovy dvoufaktorové teorie je poznatek, že management je schopen zvyšovat výkon a motivaci pracovníků pouze změnami motivačních faktorů. Herzberg věřil, že vysokou míru uspokojení z práce lze dosáhnout změnami jejího obsahu, umožňujícími osobní růst a rozvoj a zároveň zabezpečujícími odpovídající mzdu, pracovní podmínky apod.. Tento proces se stal známým pod pojmem „obohacování práce“. Teorie očekávání (expektační) Od předchozích koncepcí se odlišuje tím, že je orientována na proces. A to je právě teorie očekávání, neboli expektační teorie:

• Podle Vrooma (1964) se teorie očekávání zaměřuje na vztah mezi úsilím, které pracovník projevuje při plnění jednotlivých úkolů a očekáváními týkajícími se skutečné odměny, které se mu v souvislosti s tímto úsilím dostane.

• Teorie očekávání se snaží kombinovat individuální a organizační faktory, které ovlivňují příčinné vztahy: „úsilí – odměna“.


• Všeobecně vzato, tato teorie se domnívá, že lidé přijímají rozhodnutí o svém chování podle očekávání, že to či ono alternativní chování je vhodnější k dosažení potřebných nebo žádoucích výsledků.

• Vztah mezi chováním jedince a konkrétními žádoucími výsledky je ovlivňován individuálními faktory jako je osobnost, způsob vnímání, motivy, dovednosti a schopnosti a zároveň faktory organizačními jako je kultura, struktura a manažerský styl (kontext, v němž jedinec pracuje).

• Expektační teorie se takto vyhýbá pokusům o izolování definitivního souboru motivů pracovníka. Spíše se snaží vysvětlit individuální rozdíly, pokud jde o cíle, motivy a chování.

Souvislosti a důsledky Hlavní přínos teorií motivace pro řízení LZ spočívá v poznání různorodosti potřeb, které se lidé snaží uspokojovat. Tyto teorie zdůrazňují, že manažeři LZ musejí poznat a pochopit strukturu potřeb pracovníků. Jestliže pracovníci nedokáží přiměřeně své potřeby popsat, potom je nutné je odvodit z jejich chování. Teorie motivace rovněž osvětlují individuální a organizační (organizací způsobené) překážky pracovního výkonu. Protože mnoho teorií motivace směřuje k ovlivnění chování lidí, vyvstává etická otázka, týkající se řízení LZ: má firma otevřeně říci svým pracovníkům že se bude pokoušet jejich jednání specifickými motivačními postupy ovlivnit? Přehled hlavních tezí Teorie motivace se ve své podstatě zabývá vysvětlením toho, proč lidé volí alternativní formy chování k dosažení svých různých cílů. Pracovní motivaci tvoří všechny pohnutky, síly a vlivy, které vedou k tomu, že člověk chce něčeho dosáhnout, chce uspět.

Firemní motivační program Cíl motivačního programu Navrhnout a konkretizovat opatření, která přispějí k vytvoření motivačního prostředí a napomohou případnému náboru nových, žádoucích personálních zdrojů. Zjistit, jaké podmínky ze strany vedení podniku a vedoucích vytvořit pro to, aby zaměstnanci byli ochotni a schopni zvyšovat svůj pracovní výkon, své nasazení a působení v podniku. Obsah motivačního programu

• Konkrétní formulace cílů, jím odpovídající metody a prostředky řízení práce.

• Vytvoření kompletních podmínek práce a pracovního prostředí. • Stanovení způsobu ovlivňování pracovního jednání a chování zaměstnanců

k dosažení stanovených cílů. • Plán (harmonogram) postupného vytváření podmínek pro realizaci

motivačního programu.


Motivační program musí mít těsnou vazbu na ostatní strategie podniku, resp. hospodářské plány, jako je technický rozvoj, finanční plán, personální a sociální rozvoj. Tvorba motivačního programu

První etapa: Analýza motivační struktury zaměstnanců Bez konkrétních zjištění nelze navrhovat konkrétní opatření. Výchozí stav – reálná zjištění – je základem pro budoucí řešení. Věcný postup se zaměřuje na zjištění názorů, představ a očekávání pracovníků v souvislosti se zkoumanou problematikou (výkonnosti, spokojenosti s prací ve firmě, ochotou ke stabilizaci apod.). Provádí se zjištění hodnotové struktury orientace pracovníků a jejich potřeb a zjišťování stupně spokojenosti s jejich naplňováním. Očekávaný výsledek je získání (potvrzení) klíčových motivačních priorit a vyloučení hodnot málo nebo vůbec nevýznamných.

Metody Základním prostředkem realizace šetření jsou dotazníkové metody (např. sociologický dotazník, zaměřený na postoje k motivaci a stabilizaci), statistické vyhodnocení spolu s kvalitativní analýzou, klasifikační analýza a zobecnění (vyčlenění a klasifikace společných a speciálních motivačních problémů ve sledované personální oblasti, např. nábor, výběr, fluktuace a stabilizace, pracovní výkonnost) a zejména řízený rozhovor.

Cíle podniku: 1. Vytvářet kapitál pro akcionáře a management podniku 2. Vytvářet kapitál pro zaměstnance podniku 3. Produkovat velké množství výrobků a služeb 4. Redukovat náklady na výrobu a služby 5. Vyrábět výrobky a poskytovat služby, které jsou unikátní ve srovnání

s obdobnými podniky 6. Učit zaměstnance rozpoznávat správné hodnoty 7. Podporovat cíle podniku 8. Udržet dobré a spolehlivé zaměstnance v podniku 9. Zvýšit pracovní morálku zaměstnanců 10. Uspokojovat potřebu zákazníka 11. Získávat dostatek materiálu a dodávek pro výrobu atd.

Vyhodnocení se provede označením vhodné odpovědi na bodovací škále stupni 1 až 5 (stupeň 1 znamená zcela nedůležitou hodnotu, 5 vysoce důležitou).

Sociální vztahy v kolektivu 1. Raději se potýkám s osobními problémy sám, nehovořím o nich s přáteli. 2. Je nevhodné, aby se vedoucí tázal na osobní problémy pracovníku. 3. Když pracuji, hledím si práce a nezajímám se o své spolupracovníky,

pokud nemusím. 4. Při rozhodování o své práci nevěnuji velkou pozornost jejich názorům na

ni. 5. Spolupráce s ostatními mi přináší osobní uspokojení.


6. Dávám přednost samostatné práci před spolupráci s někým méně schopným.

7. Pro každého je důležité, aby se sžil alespoň s jednou skupinou lidí atd. Vyhodnocení se provede označením odpovědi (souhlas, nesouhlas) na bodovací škále stupněm 1 až 5 (stupeň 1 znamená naprostý nesouhlas, 5 bezvýhradný souhlas).

Řízené rozhovory Koncipují se jako polostandardizované scénáře, kde je zájem na tom, aby přibližně polovina otázek byla otevřených a iniciovala volný dialog o problémech. Příklad: otázky kladené vedoucím pracovníkům v souvislosti se zjišťováním motivace jím podřízeným zaměstnancům: 1. Co se domníváte (a proč), že považují zaměstnanci ve své práci za důležité?

a) Pracovní výsledky b) Možnosti povýšení, postup c) Vhodnou pracovní dobu d) Výši platu e) Zajištění práce (stálost zaměstnání) f) Příležitost k osobnímu rozvoji g) Odpovědnost

2. Co se domníváte, že oceňují zaměstnanci na vašem podniku? a) Sociální výhody (dovolená, nemocenská, podpora, penzijní připojištění) b) Být zaměstnán u firmy, která má „značku a zvuk“ c) Příjemné a kolegiální spolupracovníky d) Pracovní prostředí e) Dobré vedení

3. Jak lze dosáhnout odpovídající pracovní výkony? a) Měřit výkony jednotlivých zaměstnanců b) Hodnotit pravidelně přístup zaměstnanců k práci c) Odstranit špatné pracovníky d) Více zaměstnancům pomáhat e) Zajišťovat spravedlivé odměňování atd.

Výstupem první etapy má být návrh budoucího stavu se současným řešením problému vytvoření odpovídající personální strategie řešící:

1. Přeskupení profesních zaměstnaneckých struktur v souladu s novým charakterem podnikatelské činnosti (po transformaci) a způsobu jejího řízení

2. Rekvalifikaci vybraných profesních skupin zaměstnanců na nové pracovní podmínky

3. Hledání účinných forem stimulování a odměňování v závislosti na změně priorit podnikání v souladu s novým (změněným) charakterem činností

4. Volba vhodných způsobů náboru a výběru nových zaměstnanců k zajištění nových činností a procesů.

Druhá etapa: Formulace cílů motivačního programu Cíle motivačního programu se definují na základě konkrétního poznání a výstupu z první etapy.


• Očekávaný výsledek Posílení motivace pracovníků rozhodujících profesí a dobrých pracovníků, doplnění pracovních kolektivů a vytvoření výkonných organizačních jednotek, vytvoření specifických částí motivačního programu podle jednotlivých profesních skupin.

• Návrh budoucího stavu Obsahuje motivační cíle vyjádřené jako ekonomické i neekonomické stimuly; týká se nejen mezd, ale i profilování pracovních míst, řízení postupu pracovníků apod.

• Metody Opírají se o alternativní rozhodování, dotazníková šetření a rozhovory; např. u zjišťování motivujících činitelů pro různé profesní skupiny lze postupovat následovně: Dotazník stimulů, které vás nejvíce v práci ovlivňují (označit čísly 1 – 9 pořadí uvedených stimulů):

- plat - možnost postupu - stabilita pracovního zařazení - společenské uznání nadřízenými - mezilidské vztahy - důvěryhodnost organizace - možnost odborného růstu - podmínky v osobním životě - péče organizace o pracovníka

Plat • Je pro vás plat stimulujícím faktorem:

a) velké důležitosti b) malé důležitosti c) střední důležitosti d) zanedbatelný

• Stimulace platem má u mne tendenci: e) vzestupnou f) sestupnou g) trvalou stejnou

• Jaké jsou vaše současné platové podmínky: h) vynikající i) dobré j) špatné k) nedostačující

Obdobně, volbou vhodných a věcně odpovídajících dotazů, se pokračuje i u zbývajících osmi uvedených stimulů

Třetí etapa: Vytvoření modelu objektu, tj. stabilizace pracovníků a jejich požadavků na motivaci. Model obsahuje stabilizační faktory, které je žádoucí zajistit s cílem pozitivně ovlivňovat žádoucí směry pracovní motivace zaměstnanců v podniku. (Modelové schéma bude předmětem cvičení č. 10)


• Porovnání modelu a reality Jako očekávaný výsledek vyplynou – z porovnání modelu a reality – slabá místa, na která bude vhodné zaměřit stabilizační opatření. Ke konkretizaci návrhů přispívajících ke zlepšení budoucího stavu se doporučuje provádět pravidelně (4 x ročně) rozbory fluktuace a jejich závěry vyhodnocovat pro korekci informací. Na základě získaných informací se zaměřit na odhad budoucího vývoje:

- destabilizační tendenci v podniku - spokojenosti pracovníků - podmínek ovlivňujících motivaci k pracovní výkonnosti - souladu zájmů pracovníků a podniku

• Zpracování výsledků Z výsledků analýz a odhadů budoucího vývoje zkoumaných tendencí musí vyplynout plán činností a opatření v personální oblasti, zejména:

- vystižení fluktuačních příčin a záměrů a jejich omezování vhodnými nástroji motivace

- optimalizace skladby pracovních kolektivů podle požadovaných hledisek, např. zkušeností, adaptibility, kvalifikace, věku atd.

- navrhování systému objektivní hmotné zainteresovanosti, s oceněním hlediska kvality pracovního výkonu a splnění stanovených úkolů a povinností

- hodnocení prováděných a připravovaných změn v podniku se zřetelem ke stabilitě pracovníků

Čtvrtá etapa: Realizace programu Realizace programu motivace obsahuje zajištění:

a) výběru stimulačních prostředků, podmínek a metod (např. u vybraných kategorií pracovníků hodnocení jejich výkonu a stanovení zásad odměňování v závislosti nikoliv na tvorbě obratu nebo zisku, ale na kvalitě práce, údržbě zařízení apod.)

b) způsobu ovlivňování motivace podpůrnými prostředky, např. sociální péči, výhodami, péče o specifické skupiny zaměstnanců apod.

c) stanovení osob odpovědných za realizaci programu a jeho časový plán. Motivační program nemůže být univerzální. Vždy jde o konkrétní, pro daný podnik nebo dokonce specifickou profesní skupinu zaměřený personální projekt. Nikdy nesmí jít jen o dokument pro dokument. Motivační program, najde-li odezvu u zaměstnanců a manažerů, se stává životaschopným a může přispět k vyšší výkonnosti podniku.

Definování pracovních úkolů a tvorba pracovních míst Tato část se zabývá vztahem mezi motivací a principy vytváření pracovních úkolů na pracovních místech. Podstata vytváření pracovních úkolů (pracovních míst) Seznámení se s termíny: Pracovní místo je vlastně nejmenším prvkem organizace a je dáno jednak pracovními úkoly včetně požadavků na úroveň výkonu, jednak vztahy k pracovním místům jiným a jednak pracovními podmínkami spojenými s konkrétními pracovními místy. Vytváření pracovních míst, popřípadě profil


(povaha) pracovního místa se tedy týká všech uvedených charakteristik pracovního místa. Vytváření pracovních úkolů (obsahu práce), popřípadě profil (podoba) pracovních úkolů (obsah práce) se vztahuje jen k pracovním úkolům tedy jen k jedné, i když nejdůležitější stránce pracovního místa. Koncepce vytváření pracovních úkolů (pracovních míst) V tradičním přístupu k organizaci práce označovaném jako úkolová specializace, vědecké řízení či taylorismus dominovala snaha o maximální výrobní efektivnost technických zdrojů firmy. Možnosti organizace práce a vytváření pracovních míst byly determinovány technickým systémem. Úloha managementu spočívala v zajištění toho, aby ostatní zdroje firmy, včetně pracovníků, byly organizovány způsobem, umožňujícím optimální využití technického systému. Rozšiřování obsahu práce a obohacování práce. Herzberg vytvořil koncepci vertikálního seskupování pracovních úkolů, které způsobuje, že práce je pro pracovníky podnětnější a zajímavější. Identifikoval sedm faktorů vertikálního seskupování práce, jejichž uplatněním lez práci obohacovat:

• Snižování míry kontroly • Zvyšování odpovědnosti • Vytváření přirozených pracovních skupin • Zajišťování přímé zpětné vazby • Zavádění nových úkolů • Přidělování zvláštních úkolů • Poskytování dodatečných pravomocí

Pro růst uspokojení z práce a motivace pracovníků byly vymezeny tři základní podmínky:

• Práce má být pro toho, kdo ji vykovává, smysluplná • Vykonavatel práce má mít odpovědnost za její výsledky • Vykonavatel práce má mít zajištěnou zpětnou vazbu o výsledcích práce.

Podle této koncepce je to obsah práce, který má největší vliv na motivaci pracovníka a nikoliv jeho osobní charakteristiky. Hackman a Oldham zjistili pět „základních charakteristik práce“, které musejí být zakomponovány do obsahu práce, aby se zvýšila její smysluplnost, odpovědnost pracovníka a zpětná vazba na její výsledky:

1. Kvalifikační různorodost: míra, v níž práce vyžaduje uplatnění různých dovedností, kvalifikací a schopností.

2. Identita (jasná totožnost) úkolu: míra, v níž práce vyžaduje kompletaci ucelených, rozpoznatelných částí práce.

3. Významnost úkolu: míra, v níž nějaká práce podstatně ovlivňuje práci nebo životy jiných lidí uvnitř nebo vně organizace.

4. Autonomie: svoboda, nezávislost a volnost v jednání či rozhodování, která je poskytnuta držiteli pracovního místa.

5. Zpětná vazba: míra, v níž pracovník získává informace o svém výkonu, efektivnosti apod.

Hnutí za kvalitu pracovního života Zájem o povahu organizace práce a jejích potenciálně nepříznivých důsledků na motivaci pracovníků způsobil, že mnohé organizace podnikly kroky k zajištění


toho, aby do obsahu práce a pracovních podmínek byly začleněny vnitřní potřeby pracovníků. To se projevilo vznikem hnutí za „kvalitu pracovního života“ (Quality of Working Life – QWL – zkratka se běžně používá i v jiných jazycích). Toto hnutí směřuje k eliminaci mnoha problémů spojených s tradičními systémy práce a usiluje o to, aby práce byla pro pracovníky smysluplnější a přínosnější. Vytváření týmů vysoce výkonné práce Motivem stojícím v pozadí restrukturalizace práce a pracovních míst za účelem dosažení vysoké výkonnosti je snaha a potřeba zlepšit celkovou konkurenceschopnost organizace. Hlavní principy použité při restrukturalizaci na vysoce výkonné pracovní týmy jsou následující:

• Základní organizační jednotkou je primární pracovní skupina (pěti až patnáctičlenná) a práce je organizována tak, že pracovní proces se přeměňuje tak, aby byl tvořen ucelenými a kompletními úkoly.

• Každá pracovní skupina je vedena určeným vedoucím, který spolu s týmem plánuje a organizuje práce uvnitř týmu samého.

• Každý tým je plně způsobilý hodnotit svůj výkon v porovnání s normami. • Práce musejí být strukturovány tak, aby členové týmu mohli osobně

kontrolovat alespoň jednu operaci. • Všichni členové týmu mají možnost oficiálně se zúčastňovat řešení

společných týmových úkolů. Souvislosti a důsledky Vytváření pracovních úkolů a pracovních míst má řadu významných důsledků pro řízení lidských zdrojů a personální útvar. Předně, povaha vykonávané práce by měla dominantně ovlivňovat proces výběru pracovníků. Protože zdroj motivace se do značné míry nachází v člověku, organizace by měla přijímat takové lidi, kteří jsou schopni být pracovními úkoly a souvislostmi práce skutečně motivováni. Při přetváření (redesignu) práce a pracovních míst je velmi důležité porozumět lidským potřebám a přáním. Přehled hlavních tezí Základní teoretická východiska, ze kterých vychází nejnovější koncepce vysokého výkonu, jsou dosažení vyšší motivace, větší oddanosti a angažovanosti a vyšší produktivity prostřednictvím týmového přístupu k vytváření práce, pracovních úkolů. Hodnocení pracovníků Pojetí, úkoly a obecné otázky hodnocení pracovníků Hodnocení pracovníků je velmi důležitá personální činnost zabývající se:

a) zjišťováním toho, jak pracovník vykonává svou práci, jak plní úkoly a požadavky svého pracovního místa, jaké je jeho pracovní chování a vztahy ke spolupracovníkům, zákazníkům nebo dalším osobám, s nimiž v souvislosti s prací přichází do styku,

b) sdělováním výsledků zjišťování jednotlivým pracovníkům a projednáváním těchto výsledků s nimi,

c) hledání cesty ke zlepšení pracovního výkonu a realizací opatření, která tomu mají nápomoci.


Moderní hodnocení pracovníků představuje jednotu zjišťování, posuzování, úsilí o nápravu a stanovení úkolů (cílů) týkajících se pracovního výkonu.

Dvě podoby hodnocení pracovníků a) Neformální hodnocení – průběžné hodnocení pracovníka jeho nadřízeným

během vykonávání práce (příležitostní povaha; determinováno situaci daného okamžiku, pocitem, dojmem i momentální náladou hodnotícího),

b) Formální hodnocení – racionální a standardizované, periodické s pravidelným intervalem; charakteristické rysy: plánovitost a systematičnost

Úkoly hodnocení pracovníků:

1. Rozpoznat stávající pracovní úroveň pracovního výkonu jednotlivce. 2. Rozpoznat silné a slabé stránky pracovníka. 3. Umožnit pracovníkovi zlepšit svůj výkon. 4. Vytvořit základnu pro odměňování pracovníka podle jeho přispění

k dosažení podnikových cílů. 5. Motivovat pracovníky. 6. Rozpoznat potřeby v oblasti vzdělávání a rozvoje pracovníků. 7. Rozpoznat potenciál (rezervy a hranice) pracovního výkonu pracovníka. 8. Vytvořit podklady pro plánování následnictví a kariéry. 9. Vytvořit podklady pro rozmísťování pracovníků. 10. Vytvořit podklady pro posuzování efektivnosti výběru pracovníků a

vhodnosti metod výběru. 11. Vytvořit podklady pro hodnocení efektivnosti vzdělávání pracovníků a

účinnosti vzdělávacích programů. 12. Vytvořit podklady pro plánování pracovníků (plánování potřeby, ale i

plánování zdrojů pracovních sil, v tomto případě vnitřních). 13. Vytvořit podklady pro stanovování budoucích úkolů organizace. Pořadí důležitosti, pokud jde o možnosti využití hodnocení pracovníků v podniku 1. Zlepšení pracovního výkonu. 2. Odměňování podle zásluh. 3. Informování pracovníků o požadavcích práce. 4. Rozhodování o povýšení. 5. Poskytování rad pracovníkům. 6. Motivování pracovníků. 7. Hodnocení rozvojového potenciálu (schopnosti) pracovníků. 8. Rozpoznávání potřeb vzdělávání pracovníků. 9. Zlepšování vztahů mezi pracovníky a jejich nadřízenými. 10. Pomoc pracovníkům při stanovování cílů jejich kariéry. 11. Efektivnější přidělování pracovních úkolů. 12. Rozhodování o převedení pracovníků na jinou práci. 13. Rozhodování o vysazení z práce nebo ukončení pracovního poměru. 14. Jedno z východisek dlouhodobého plánování. 15. Vyhodnocování efektivnosti výběru a přijímání pracovníků.


Zahraniční prameny konstatují, že v praxi se výsledků hodnocení pracovníků nejčastěji využívá při:

a) Odměňování b) Rozmísťování c) Vzdělávání a rozvoji d) Jako stimul ke zlepšení pracovního výkonu a nástroj motivování

pracovníka. Pracovní výkon, jeho determinanty a kritéria Pojem pracovní výkon se vztahuje ke stupni plnění úkolů tvořících náplň práce určitého pracovníka. Pracovní výkon je výsledkem spojení a vzájemného poměru úsilí, schopností a vnímání role.

• Úsilí – odraz motivace a týká se množství energie vynaložené pracovníkem při plnění úkolu.

• Schopnosti – osobní charakteristiky pracovníka používané při vykonávání práce a potřebné k úspěšnému vykonání této práce.

• Vnímání role či úkolů – směry, o nichž se pracovník domnívá, že by na ně měl orientovat své úsilí při práci.

Chceme-li posuzovat výkon pracovníka nebo nějaké skupiny pracovníků, musíme nejdříve zvážit, která kritéria výkonu jsou dané práci přiměřená. Základními a univerzálními kritérii jsou kvantita, kvalita a včasnost plnění. Kritéria výsledků práce umožňují měření; zbývající kritéria jsou neměřitelná a umožňují tudíž subjektivní přístup k hodnocení. - Faktory pracovního výkonu, které s pracovníkem nesouvisejí a pracovník je nemůže ovlivnit. Některé z nejdůležitějších faktorů toho druhu jsou:

1. Nedostatečné využívání času pracovníka nebo přetížení navzájem si konkurující úkoly.

2. Zařízení a vybavení nepřiměřené dané práci. 3. Nejasná pravidla a metody řízení ovlivňující práci. 4. Nedostatek spolupráce ze strany ostatních pracovníků. 5. Nedostatečné vysvětlení práce, nedostatečná instruktáž, nedostatky

v zadávání úkolů. 6. Nedostatky ve školení a doškolování pracovníků. 7. Typ kontroly pracovníka. 8. Teplota, osvětlení, hluk, výpary aj. 9. Nevhodné uspořádání pracoviště. 10. Nevhodné tempo strojů (např.linek). 11. Životní podmínky pracovníka. 12. Štěstí.

Tyto faktory by neměly být chápány jako přímé determinanty individuálního výkonu, ale jako faktory modifikující efekt úsilí, schopnosti a vnímání role. Proces hodnocení pracovníka Proces hodnocení pracovníka má zhruba devět fází, které lze rozdělit do tří časových období: a) Přípravné období má čtyři fáze:

1. Rozpoznání a stanovení předmětu hodnocení, stanovení zásad, pravidel, postupu hodnocení a vytvoření formulářů k hodnocení.


2. Analýza pracovních míst, popř. revize existujícího popisu a specifikace pracovních míst.

3. Formulování kritérií výkonu a jeho hodnocení, jejich výběr, stanovení norem pracovního výkonu, volba metod hodnocení a klasifikace, určení rozhodného období pro zjišťování informací o pracovním výkonu.

4. Informování pracovníků o připravovaném hodnocení a jeho účelu, kritériích hodnocení, normách pracovního výkonu.

b) Období získávání informací a podkladů má dvě fáze: 5. Zjišťování informací např. pozorováním pracovníků při práci nebo

zkoumáním výsledků jejich práce; zásadní je – kdo je kompetentní tyto informace zjišťovat a provádět hodnocení.

6. Pořízení dokumentace o pracovním výkonu. Dokumentace by se měla pořizovat a ukládat jednotným způsobem.

c) Období vyhodnocování informací o pracovním výkonu má tři fáze: 7. Vyhodnocování pracovních výsledků, pracovního chování, schopností a

dalších vlastností pracovníků, které se musí provádět podle standardních postupů. Výstupy této fáze musí mít písemnou podobu.

8. Rozhovor s hodnoceným pracovníkem o výsledcích hodnocení, o rozhodnutí z hodnocení vyplývajících a možných řešeních problémů souvisejících s pracovním výkonem.

9. Následné pozorování pracovního výkonu pracovníka, poskytování pomoci při zlepšování pracovního výkonu, zkoumání efektivnosti hodnocení.

Kdo hodnotí pracovníky Nejkompetentnější osobou pro hodnocení pracovníka je jeho přímý nadřízený, vede rozhovor a navrhuje opatření vyplývající z hodnocení. Další hodnotitelé:

• Nadřízený bezprostředního nadřízeného – jako ověřovatel a schvalovatel; může provádět hodnocení i sám

• Pracovník personálního útvaru – zejména tehdy, neexistuje-li přímý nadřízený (maticová organizační struktura)

• Nezávislý externí hodnotitel – jen pro některé aspekty hodnocení • Hodnocení zákazníkem – stýká-li se pracovník bezprostředně se

zákazníkem • Spolupracovník (spolupracovníci) – přijatelně spolehlivé • Podřízeným – zřídka; zaměřeno spíše na pracovní chování nadřízeného • Sebehodnocení – vhodné jako příprava pracovníka na hodnotící rozhovor • Týmové hodnocení – k překonání úskalí jednostrannosti a subjektivity

hodnocení • Assessment centre – pokus o minimalizaci vlivu lidského faktoru na

hodnocení pracovníka. Metody hodnocení pracovníků

• Hodnocení podle stanovených cílů – používá se při hodnocení manažerů a specialistů

• Hodnocení na základě plnění norem – používá se pro hodnocení výrobních pracovníků

• Volný popis – metoda vyžaduje, aby hodnotitel písemně popsal pracovní výkon hodnoceného


• Hodnocení na základě kritických případů – metoda vyžaduje, aby hodnotitel vedl písemné záznamy o případech, které se udály při vykonávání práce určitého pracovníka

• Hodnocení pomocí stupnice – hodnotí se jednotlivé aspekty práce zvlášť a

používá se tří typů posuzovací stupnice: - číselná - grafická - slovní

• Checklist – dotazník, který předkládá určité formulace týkající se pracovního chování pracovníka a posuzovatel označuje, zda je určitý typ chování v pracovníkově výkonu přítomen

• Metoda BARS (Behaviorally Anchored Rating Scales), tedy klasifikační stupnice pro hodnocení pracovního chování – metoda hodnotí chování požadované k úspěšnému vykonání práce

• Metody založené na vytváření pořadí pracovníků podle jejich pracovního výkonu – metoda porovnává výkon dvou nebo více jedinců

• Assessment centre – lze použít i pro hodnocení pracovního výkonu, pracovních schopností a rozvojového potenciálu především manažerů a specialistů

Sdělování výsledků hodnocení pracovníkům; rozhovor o výsledcích hodnocení Výsledky hodnocení musejí být jednotlivým pracovníkům sděleny a projednány s nimi. Pracovníci mají nárok se k nim vyjádřit. Je třeba společně nalézt i způsoby nápravy nedostatečného výkonu či některých problémů, které se při hodnocení objevily, popřípadě zvážit další důsledky hodnocení. Tomu slouží hodnotící rozhovor, který s hodnoceným zpravidla vede jeho bezprostřední nadřízený. Hodnotící rozhovor je oficiální, formální setkání a řídí se pevnou obsahovou strukturou a pevným časovým plánem. Etické problémy hodnocení Jde o velmi specifickou kategorii možných problémů a chyb při hodnocení pracovníků – pro jejich překonání se doporučují zásady, jimiž by se měli vedoucí pracovníci při hodnocení řídit:

1. Musíš znát důvod pro hodnocení 2. Hodnoť na základě reprezentativních informací 3. Hodnoť na základě dostatečných informacích 4. Hodnoť na základě relevantních informací 5. Buď při hodnocení poctivý a spravedlivý 6. Zajisti, aby písemné a ústní hodnocení bylo shodné 7. Prezentuj hodnocení jako názor 8. Poskytuj informace o hodnocení pouze těm, kteří mají právo jej znát 9. Neber v úvahu hodnocení, která neproběhla formálně 10. Neakceptuj hodnocení předkládané někým jiným, aniž byl znal podklady,

které k němu vedly 11. Dodržuj zásady hodnocení, které jsi stanovil 12. Neposkytuj informace o hodnocení třetí straně bez souhlasu hodnoceného 13. Dej písemné hodnocení k dispozici hodnocenému 14. Poskytuj hodnocenému právo na odvolání 15. Umožni hodnocenému pracovníkovi podílet se na hodnocení.


Úkol k zamyšlení. Zamyslete se nad principy, významem a dopady hodnocení pracovníků. Korespondenční úkol. Vypracujte firemní motivační programy a hodnocení zaměstnanců Shrnutí kapitoly. Kapitola se zabývá motivaci pracovníků a motivačními programy, hodnocením pracovníků a jeho důsledkem pro motivaci; zabývá se stanovením cílů a strategii poskytování zaměstnaneckých výhod.

Otázky. Jak by jste zdůvodnili potřebu firemních motivačních programů.


11. Odměňování pracovníků 123

1 1 . O D M Ě Ň O V Á N Í P R A C O V N Í K Ů

V této kapitole se dozvíte: • vazbě mezi strategií podniku a strategií odměňování; • metodách a formách odměňování; • zaměstnanecký výhodách v systému odměňování; • nepeněžitých formách a celkovém soubor odměňování. Budete schopni: • vysvětlit strategii firmy a řízení odměňování; • diskutovat tradiční, netradiční a strategický přístup k odměňování; • použit metody, formy a strategii odměňování ve vlastní podnikatelské činnosti; • vysvětlit vnitřní a tržní cenu práce; • stanovit prvky systému zaměstnaneckých výhod v odměňování; • diskutovat celkový soubor odměňování. Klíčová slova této kapitoly: Odměňování, metody, formy, strategie odměňování, zaměstnanecké výhody, nepeněžní formy odměňování.


Vazba mezi strategii podniku a strategii odměňování Finanční situace organizace spolu s tím, do jaké míry je závislá spíše na LZ nebo na technologii, jsou klíčovými faktory, které určují cíle zaměstnavatele v oblasti peněžního odměňování a dalších zaměstnaneckých výhod. Nejnovější směry jsou ovlivněny potřebou „řízení lidských zdrojů“ a důraz se klade na následující oblasti:

• Sladění strategií odměňování s cíli organizace, • Zajištění kompatibility a vzájemné podpory všech aspektů řízení LZ,

například odměňování a získávání pracovníků, odměňování a vzdělávání a rozvoje, odměňování a zaměstnaneckých vztahů, odměňování a relativního využívání externího a interního trhu práce,

• Přenesení odpovědnosti za odměňování na liniové manažery jako protikladu k centralizovanému personálnímu řízení.

Důraz na řízení LZ podstatně zvýraznil propojení mezi strategií odměňování a celkovou strategii firmy. Větší důraz je kladen na integraci strategie odměňování do širší strategie řízení LZ, a to nejen za účelem získání a udržení pracovníků, ale také s cílem výslovněji řídit jejich chování.


Strategie firmy a řízení odměňování Politika řízení systému odměňování by měla v ideálním případě „vycházet“ ze strategie organizace. V tomto smyslu je strategie formálně plánována v souladu s formální analýzou vnějšího a vnitřního prostředí organizace. Strategie odměňování je propojena na strategii řízení LZ, od které se odvíjejí její politika a postupy. Strategie odměňování je také ovlivňována určitou filozofií odměňování, kterou přijímá každá organizace pokud jde o to zda jsou peníze chápány jako motivátor a do jaké míry mohou být odměny využívány při řízení lidí. Postupy odměňování v organizaci:

• Peněžní odměny dané mzdovými a platovými strukturami organizace. • Řízení pracovního výkonu (které poskytuje dodatečné peněžní odměny

založené na výkonu jedince, skupiny nebo organizace). • Zaměstnanecké výhody, které mají peněžní hodnotu • Nepeněžní odměny, které jsou vázány na práci samou nebo na aktivitu

ostatních. Dohromady tyto prvky tvoří celkový soubor odměn. Od tradičního ke strategickému řízení odměňování – současné trendy Tradiční a strategické přístupy k odměňování Starý přístup:

• Věří v rovnost, kolektivismus a systémový pořádek • Vytváří pevné (rigidní) mzdové struktury, klade důraz na hodnocení práce,

úzká mzdová (tarifní) rozpětí, zvyšování zaměstnaneckých výhod a administrování mezd a platů

Nový přístup • Spíše vnější konkurenceschopnost než vnitřní spravedlnost • Odměňování za výkon • Individuálnost • Pružnost • Integrované mzdové systémy s tendencemi k individualizaci • Důraz na dosažené přidané hodnoty • Řízení odměňování

Uvedené přístupy slouží k objasnění některých současných trendů v řízení odměňování, které směřují k vytváření větší flexibility a individualismu jako základní strategii, které „ovládá“ systémy řízení odměňování. Následující strategické priority vytvářejí rámec, ve kterém se vyvíjejí strategie odměňování. Výsledky průzkumu ukazují, že cesta, kterou šel rozvoj a zavádění systémů řízení LZ byla vytýčena těmito skutečnostmi:

• Zaměření pracovníků na potřeby zákazníků • Zvyšování a rozšiřování kvalifikace pracovníků • Posilování podnikových hodnot a kultury • Zvyšování produktivity pracovníků • Snižování a kontrola nákladů práce • Vytváření podmínek pro týmovou práci • Zvyšování flexibility pracovní síly • Zvyšování angažovanosti a zapojení pracovníků.


Z toho vycházející strategie odměňování jsou vytvářeny a přetvářeny tak, aby odpovídaly podnikovým potřebám a umožňovaly odměňovat a udržet si klíčové pracovníky. Metody, formy, strategie odměňování Strategie odměňování organizace je vedena z velké části cíli organizace a obecnou strategií lidských zdrojů. Kromě toho, filozofie odměňování, kterou vyznávají vlastníci a vrcholoví řídící pracovníci, bude také mít výrazný vliv na to, co se skutečně realizuje. Přístupy k odměňování zahrnují:

• Struktury určované prostřednictvím kolektivního vyjednávání mezi zaměstnavateli a odbory na národní a místní úrovni pro jednotlivé skupiny povolání či zaměstnání

• Tradiční formální systémy hodnocení práce navržené tak, aby zajistily harmonii uvnitř organizace

• Naproti tomu zjevně kontrastující „ad hoc“ postupy, často uplatňované v tajnosti, které, zdá se, spočívají v tom, že „co udělá zaměstnavatel je beztrestné a nejlepší“.

V tomto poněkud neuspořádaném tvrzení můžeme najít tři odlišné přístupy: • Peněžní odměna podle vykonávané práce (pracovního místa, funkce) • Peněžní odměna založená na osobních charakteristikách • Peněžní odměna založená na výkonu jednotlivce, skupiny nebo celé

organizace. Hlavní způsoby odměňování pracovníků Odměňování podle vykonávané práce (pracovního místa, funkce) Tradiční metodou odměňování pracovníků v organizacích je ohodnocení úrovně jednotlivých prací (pracovních míst) v byrokratické hierarchické struktuře. To poskytuje objektivní systém vnímaný jako vnitřně logický i jako „spravedlivý“ z hlediska rozdílů mezi různými pracovními místy. Odměňováno je pracovní místo bez ohledu na to, kdo danou funkci vykonává. Existuje celá řada systémů hodnocení prací. Některé metody hodnotí práci jako celek, jiné ji rozčleňují na menší části a porovnávají a ohodnocují její jednotlivé prvky. Všechny se snaží zajistit měření relativní hodnoty jedné práce v porovnání s jinou a na základě toho ji přiřadit plat. Přehled metod hodnocení práce:

• Metoda pořadí • Metoda párového porovnání • Klasifikační (katalogová) metoda • Metoda faktorového porovnání • Bodovací metoda

Odměňování podle osobních charakteristik Druhou základní metodou pro stanovení peněžní odměny je metoda, která ohodnocuje osobní vlastnosti jednotlivých pracovníků. Oceňuje hodnotu pro organizaci u takových kvalit, jako jsou znalosti (pomocí vzdělání, přípravy na povolání), užitečné nebo nutné dovednosti (pomocí jejich vnitropodnikového či vnějšího uznání), všeobecná praxe (věk, délka praxe), loajalita (doba zaměstnání v organizaci), přítomnost v zaměstnání (prostřednictvím záznamů o absencích, pozdních příchodech atd.), doba strávená v práci (prostřednictvím píchaček a


jiných záznamů). Pracovníci jsou odměňování tak, že zaměstnavatel vyjadřuje hodnotu těchto jednotlivých charakteristik. Tento přístup je často používán jako dodatečný nástroj při odměňování práce určitého pracovního místa.

• Systém řízení LZ přináší požadavek na zvýšenou přizpůsobivost, která vyžaduje zrušit přísnou hranici mezi jednotlivými pracovními místy a zavést systém víceoborové kvalifikace. Systém založený na odměňování podle kvalifikace odměňuje zaměstnance za rozsah, hloubku a typ znalostí a dovedností, které mohou používat.

• V mnoha současných organizacích se lidé dodatečně odměňují za získání užitečného vzdělání a užitečných dovedností (např. schopnost zpracování textu na počítačích a sekretářská kvalifikace pro úředníky, úspěšné složení zkoušek v určitém oboru, znalosti první pomoci).

• Současně s tímto vzrůstajícím trendem zvyšování platů na získání znalostí a dovedností mnohé organizace ve stále větší míře platí jedince za to, že prokazují určité kompetence, určitou kvalifikaci, určitou způsobilost.

• Přínos do zaměstnání v organizaci je tradičně odměňován jak peněžní formou (včetně posunu v rámci tarifní stupnice), tak dalšími odměnami, jako např. dodatečnou dovolenou a penzijním připojištěním.

• Jednotlivci na některých pracovních místech tradičně dostávají plat závislý na počtu odpracovaných hodin, s příplatky za přesčasy a za práci mimo normální pracovní dny (soboty, neděle a svátky). Zaměstnavatel je zavázán uhradit zaměstnanci jeho čas i „nepohodlí“.

Odměňování podle výkonu Místo orientace na hodnotu práce, dobu zaměstnání nebo kvalifikaci odměňuje třetí přístup hodnotu příspěvku způsobeného výkonem jedince, skupiny, organizační jednotky nebo celé organizace. Systémy odměňování založené na výkonu:

• Úkolová (kusová) sazba (mzda) • Normovaná práce • Mzda s měřeným denním výkonem • Provize • Odměny odrážející výkon • Podíl na zisku • Podíl na přírůstku výkonu • Odměna odrážející zisk

Peněžní odměna založena na individuálním výkonu Odměna založená na individuálním výkonu je nepochybně vysoce emocionální záležitost, ale i z racionálního hlediska se mohou vyskytnout některé problémy. Organizace v této souvislosti musejí zvažovat následující otázky.

• Zda se odměny založené na individuálním výkonu projeví ve zvýšení výkonu organizace.

• Zda tento systém nebude v konfliktu s efektivní týmovou prací. • Motivační dopad na ty zaměstnance, kteří neobdrží nejvyšší odměny,

zejména (ale nejenom) na ty, jejichž výkon je hodnocen jako „špatný“. • Obtíže s hledáním měřitelných cílů, které plně odrážejí to, čeho chce

organizace dosáhnout ve „zvýšeném výkonu“. • Míru, v jaké se v takovýchto odměnách projeví duch stejných příležitostí.


• Zda peněžní odměna je skutečně pracovníky ceněna do té míry, aby vyvíjeli úsilí pracovat lépe za účelem jejího dosažení.

• Zda organizace má dostatečné zdroje, aby vytvořila dostatečné odměny za výkon a mohla i v budoucnu odměňovat vysoké výkony (možná na úkor dividend akcionářů), jestliže se sníží nebo zmizí zisk, nebo zda pracovníci ve skutečnosti přijdou o peníze.

• Zda je možné získat souhlas a angažovanost pro odměny založené na individuálním výkonu od zaměstnanců i manažerů v takové míře, aby to zaručovalo úspěch.

Týmové odměňování Efektivní týmy existují proto, aby bylo dosaženo určitého cíle společným úsilím jejich angažovaných členů, kteří se navzájem podporují, aby dosáhli cíle. Říká se, že systémy odměňování efektivního týmu se zaměřují jak na dosažení výsledků, tak na vytváření dobrých vztahů mezi členy týmů. Existují různé typy týmové práce, které mohou být odměňovány různými způsoby:

• Organizační týmy, přispívající k dosažení cílů určitého oddělení nebo útvaru, kde jakákoliv kolektivní odměna se bude pravděpodobně točit pouze kolem podílu na zisku nebo podílu na výnosech.

• Pracovní týmy, obvykle samostatné stálé, jejichž členové jsou jasně zaměření na kolektivní cíle, a kde výsledky záleží na tom, jak všichni pracují společně, a kde kolektivní odměňování je vhodné jen, když mohou být stanoveny cíle a je možné efektivně měřit výkon.

• Projektové týmy, sdružují lidi různých povolání a různé kvalifikace, kteří pracují společně na určitém úkolu (projektu), který trvá několik měsíců, a potom se skupiny zruší. Zde mohou být peněžní odměny (prémie) vyplaceny při uspokojivém vyřešení projektu.

• Týmy pro řešení určité záležitosti (ad-hoc týmy) se obvykle skládají z pracovníků stejného funkčního útvaru, jsou vytvořeny, aby se krátkodobě zabývaly určitým bezprostředním problémem a potom se tým zruší. Není pravděpodobné, aby se členům takového týmu vyplácela kolektivní odměna.

Stejně jako u individuálních odměn závisí volba strategie odměňování týmů na obecné filosofii odměňování zaměstnavatele. Je třeba rozhodnout, zda vůbec formálně odměňovat, zvláště když členové některých týmů mohou být odměněni nepeněžní formou v podobě vysoce ceněného uznání za dosažené výsledky a úspěch.

Kolektivní odměňování funguje nejlépe, jestliže týmy: • Přijmou dohodnuté cíle a normy • Jsou autonomní • Jsou složeny z lidí, jejichž práce je vzájemně nezávislá • Jsou stabilní • Byly dobře ustaveny a dobře využívají vzájemně se doplňující dovednosti • Jsou složeny z flexibilních, odborně širokoprofilových členů, kteří jsou

schopni posuzovat problémy z různých hledisek, jestliže je to dobré pro celek.

Obtíže při zavádění a efektivním fungování týmových odměn mohou být závažné a zahrnují:

• Snížení vědomí vlastní ceny jednotlivce


• Zastírá se přínos jednotlivců ke kolektivnímu úsilí • Tlak na přizpůsobení jednotlivce skupinovým normám chování • Nižší výkon, dostačující pouze k dosažení „přijatelné“ odměny, jestliže

týmové odměny jsou stanoveny příliš nízko • Nahrazení potencionálně škodlivého soutěžení mezi jednotlivci soutěžením

týmů • Neochota části vnitřně soudržných týmů k organizačním změnám (tedy i

k týmovým změnám).

Přechod od pevné k pružné odměně Je výrazně závislá na vykonávané práci, s relativně malým příplatkem za určité osobní charakteristiky, k systémům, ve kterých u všech jedinců v organizaci se projevuje vzrůstající variabilita v odměnách, a to buď v důsledku vzrůstajícího využívání systémů založených na odborných dovednostech nebo doplnění či náhrady části pevného platu proměnlivými prvky závislými na výkonu jednotlivce, skupiny nebo celé organizace. Vnitřní a tržní cena práce Organizace, chtějící se vyhnout hlavním problémům se získáváním pracovníků a s jejich stabilizací, se snaží zajistit, aby výsledná výše mezd a platů založená na interních pravidlech odměňování byla v souladu s jejími představami o postavení, které si přeje mít na vnějším trhu práce (umístění v první čtvrtině pořadí těchto organizací, okolo průměru apod.). Pro stanovení „tržní“ hodnoty mezd a ostatních složek souboru odměn jsou používány tyto metody:

• Šetření v organizacích ve stejné lokalitě nebo odvětví prováděné buď externími konzultanty pro jednu organizaci, nebo spoluúčast v šetření prováděném současně pro více organizací.

• Šetření, které uskuteční samy organizace, zpravidla s pomocí dotazníků žádajících informace o určitých druzích práce v tomtéž odvětví nebo v lokalitě.

• Šetření o publikovaných nabídkách platů pro určité práce nebo pracovní místa, které si provede sama organizace na základě inzerátů a nebo nabídek úřadů práce či komerčních zprostředkovatelen práce.

V těchto případech se musí zachovat rovnováha mezi náklady na provedení šetření a možnými přínosy. Je nutné míst na paměti rozsah a specializace daného vnějšího trhu práce, čas nutný pro shromáždění informací a požadovanou míru přesnosti. Pro vrcholové řídící funkce v určitém specializovaném odvětví je počet lidí na vnějším trhu práce, kteří by vyhovovali požadavkům dané organizace, velice malý a může být jednodušší si najmout služby specializované agentury.

Mzdové struktury Typy mzdových struktur

• Struktura pevných sazeb • Mzdové (platové) stupně • Mzdové struktury druhů prací • Mzdová (platová) křivka • Platová šablona


Neustále rostoucí množství struktur se pokouší pokrýt všechny pracovníky a nabídnout vyšší míru harmonizace podmínek včetně peněžních odměn. Zaměstnanecké výhody Definice a cíle Zaměstnanci stále častěji očekávají, že navíc k peněžní odměně ve formě mzdy nebo platu tak, jak byly projednány v předcházejících kapitolách, obdrží další složky odměny. Pro účely této části jsou zaměstnanecké výhody definovány jako ty části souboru odměn mající peněžní hodnotu, které poskytuje zaměstnavatel navíc k peněžní odměně za vykonávanou práci, osobní charakteristiky nebo výkon, např. nárok na dovolenou, příspěvek na penzijní pojištění, příspěvek v době nemoci, automobil, dotované stravování v pracovní době nebo poskytování péče o dítě. Vedle obecného cíle napomáhat efektivnímu získávání a stabilizaci zaměstnanců mohou specifické důvody pro poskytování určitých výhod zahrnovat:

• Vědomí, že některé výhody nabízejí efektivní nezdaněný nástroj odměňování zaměstnanců.

• Argument, že bez poskytnutí výhod by některé práce nemohly být vykonávány, např. poskytnutí služebního automobilu či mobilního telefonu (ačkoliv existují organizace, kde se očekává, že si zaměstnanci, kteří zastávají určitá pracovní místa, sami tyto prostředky opatří; poskytnutí takové výhody je věcí rozhodnutí organizace založeného na přesvědčení, že jejich přínos převáží vynaložené náklady).

• Motivace je posilována prostřednictvím poskytovaných výhod, jimiž se uspokojují okamžité i dlouhodobé potřeby zaměstnanců.

Prvky systému výhod Lze uvést tři užitečné klasifikace výhod. První člení výhody podle jejich účelu:

• Ochrana zaměstnance: programy, které mají za cíl poskytnout pomoc v případě ztráty příjmu zaměstnance v důsledku odchodu do důchodu, smrti, invalidity, nezaměstnanosti a nákladů na léčení; mohou vyplývat ze zákona nebo být nabízeny organizacemi jako součást jejich celkové strategie odměňování.

• Placené volno na dovolenou, pro nepřítomnost v práci z důvodu nemoci nebo v době odpočinku, přestávky na oběd apod.

• Výhody související se životním cyklem, včetně služeb péče o děti, péče o staré lidi a jiných služeb, jejichž cílem je uspokojení potřeb v období adopce dítěte, vzdělávání, stěhování, bydlení apod.

Druhá rozděluje výhody na ty, které poskytují: • Finanční zabezpečení. • Finanční pomoc. • Uspokojení osobních potřeb.

Třetí klasifikace bere v úvahu potenciální načasování výhod: • Výhody, které jsou poskytovány okamžitě, např. zajištění parkovacího

místa, příspěvek na stravu, příspěvek na oděv či poskytnutí podnikové uniformy.

• Příležitostné výhody, které se poskytují pokud nastanou určité okolnosti, jako je nemoc, zranění, rodičovství.


• Odložené do určitého data v budoucnosti, např. penzijní pojištění a dovolená a mzda v jejím průběhu.

Pružné systémy výhod Pružné systémy výhod jsou ty, které nabízejí možnost, aby si zaměstnance sám (nebo zaměstnanci jako celek) vybral z výhod, které jsou mu nabídnuty. Tento přístup je často označován jako „kafetéria systém“, který představuje nabídkové menu výhod většinou v různých „cenách“, ze kterých si jednotlivec může vybrat a vytvořit si z nich sám takovou sestavu, která mu v daném čase nejlépe vyhovuje. Cílem poskytování těchto pružných výhod je maximalizovat vědomí ceny výhod, které jsou zaměstnancům poskytnuty, v poměru k celkovým nákladům na ně. Na druhé straně to může zvýšit individuální motivaci, pomoci při získávání pracovníků a jejich udržení a získat konkurenční výhodu v porovnání s těmi organizacemi, které poskytují zaměstnanecké výhody bez ohledu na jejich potřebu nebo hodnotu. Nejjednodušší cesta, jak znázornit tento proces, je představit si, že každý zaměstnanec dostane finanční částku, kterou může utratit za výhody, spolu se seznamem možných voleb, z nichž každá má nějakou cenu. Zaměstnanci si vybírají to, co má pro ně největší hodnotu v rámci stanoveného limitu (někteří zaměstnavatelé umožňují svým zaměstnancům přidat si své vlastní peníze, které mohou představovat část jejich mzdy nebo platu tak, aby získali dodatečné výhody). V pravidelných intervalech mohou zaměstnanci měnit svůj výběr a dělat v seznamu výhod úpravy podle toho, jak se mění jejich představa o tom, co má pro ně momentálně větší hodnotu. Nepeněžní formy a celkový soubor odměňování Když se hovoří o celkovém souboru odměn, nelze opomenout nepeněžní odměny. Definice říká: Nepeněžní odměny jsou jakékoliv odměny, které jsou zaměřeny na potřeby zaměstnance dosáhnout úspěchu, uznání, odpovědnosti, vlivu a osobního růstu. Opět je vhodné připomenout návaznost na teorie motivace. Stereotypně byla potřeba úspěchu vnímána jako základní požadavek u pracovníků v prodeji, marketingu, výzkumu a vývoji a samozřejmě u manažerů, pro které je typickým chování předpokládající potřebu řídit, tvořit, řešit problémy a být v práci aktivní a iniciativní. Avšak i když může jíž o stereotyp, tato potřeba může být také běžná i u jiných pracovníků v organizaci (avšak mohou ji také postrádat pracovníci z výše zmíněných skupin). Tam kde je to vhodné, je třeba v popisech pracovních míst, v systémech řízení pracovního výkonu a v systémech odměňování založených na dovednostech a/nebo kvalifikaci vytvářet takové systémy, které umožňují zviditelňovat individuální výsledky práce a úspěchy. V podstatě to znamená vytvořit v organizaci vnitřní systém a vnitřní kulturu, ve kterých budou zakotveny alespoň tyto zásady:

• Projevovat zaměstnancům vážnost a úctu k jejich práci a k nim osobně. • Pěstovat v zaměstnancích hrdost na svůj podnik a řídit podnik tak, aby na

něj zaměstnanci mohli být hrdí. • Dát zaměstnancům pocit bezpečí a jejich osobní úspěšnosti. • Dát zaměstnancům pocit, že se svou prací podílejí na společném úspěchu, že

přispívají k něčemu velkému.


• Dát zaměstnancům pocit (nebo jistotu), že jejich práce je smysluplná. • Dát pracovníkům důvěru, projevovat jim důvěru, aby pracovali s jistotou a

samostatněji uplatňovali řadu svých řešení a nápadů. • Dát pracovníkům vizi odborného růstu a vizi jejich osobní perspektivy ve

firmě. • Informovat pracovníky o cílech firmy. • Delegovat pracovníkům pravomoc i odpovědnost, aby se cítili více

zainteresováni. S touto potřebou je těsně spojena i potřeba uznání dosaženého úspěchu. Toto uznání může mít podobu toho, že si jednotlivec sám uvědomí, že dosáhl určitých cílů, záměrů nebo výsledků. Pro mnohé bude mít stejný význam to, že úspěch je oceněn. Trvalejší formou uznání je povýšení (které nemůže být přísně vzato považováno za nepeněžní formu odměny) nebo přeřazení jednotlivce na nový, podnětný projekt. Efektivní využívání takových metod je jednoznačně věcí manažerů, kteří by si měli v takových situacích uvědomit svou vlastní odpovědnost za uznání úspěchů svých zaměstnanců. Na druhé straně i sami manažeři potřebují příležitost dosáhnout úspěchu a získat uznání. Třetí kategorie potřeb, která může být oslovena nepeněžními motivátory, je odpovědnost. Jedincům, kteří mají tuto potřebu, může jim být dána větší odpovědnost za jejich vlastní práci. Toto je oblast „motivujícího vytváření pracovních míst“ prostřednictvím programů obohacování práce, nebo jedná-li se o tým, prostřednictvím navrhování a vytváření vysoce výkonných pracovních týmů. Jestliže jedinec cítí, že mu byla dána možnost ovlivňovat rozhodnutí, která dělají jiní, posiluje to jeho motivaci tím, že rozhodnutí skupiny nebo celé organizace považuje za své vlastní. Efektivní využití porad týmu, schůzek pracovních skupin a schůzek, na nichž se hodnotí výkony jednotlivců, může k tomu poskytnout příležitost. Poslední skupina nepeněžních motivátorů zahrnuje ty, které umožňují osobní růst jedince. Zatímco někteří zaměstnanci nemusejí být ambiciózní, popřípadě uspokojují své potřeby osobního rozvoje aktivitami ve svém volném čase, mnozí spoléhají na příležitosti ke svému rozvoji a k dosažení vrcholu svých schopností v práci. Příležitosti nabízené organizací budou záviset na několika faktorech, v neposlední řadě na tom, do jaké míry závisí další rozvoj organizace spíše na vnitřních pracovních zdrojích, než na vnějším trhu práce. Soudobé trendy v řízení odměňování – komplexní řízení odměňování a celkové odměny Komplexní řízení odměňování Jde o kombinaci prvků, a to peněžní odměna za práci (pracovní funkci), podle kvalifikace nebo za výkon a zaměstnanecké výhody s finanční hodnotou a nepeněžní výhody či odměny. Jestliže celkové odměňování má být řízeno efektivně, musí být zabezpečeno, aby:

• Jakékoliv rozhodnutí o odměnách bylo kryto dostatkem prostředků v rozpočtu.

• Kombinace různých forem odměňování byla co nejefektivnější pro splnění cílů organizace, zejména pokud se jedná o udržení a získání pracovníků, jejichž výkon je obzvláště dobře hodnocen.


• Zaměstnanci, které si přeje organizace získat a udržet byli motivováni pracovat tak, aby v daných podmínkách co nejvíce využívali svých schopností a aby měli žádoucí vztah k organizaci a k jejím cílům.

• Kombinace různých forem odměňování byla adaptabilní a pružná, a tím umožňovala vyhovět měnícím se potřebám organizace i neustále se měnícím potřebám jednotlivých zaměstnanců.

Řízení celkových odměn Velký význam se přikládá kombinaci těch prvků systému odměňování, které nezahrnují nepeněžní odměny: Řízení celkových odměn je obrat, který se používá k označení jakéhokoliv plnění, které je poskytováno zaměstnanci a má pro něj ekonomickou (peněžní) hodnotu bez ohledu na to, zda je to poskytováno přímo organizací nebo spravováno vládou (patří sem základní plat, krátkodobé i dlouhodobé pobídkové složky, podnikové důchodové zabezpečení, životní pojištění, pojištění pro případ invalidity nebo léčení, všelijaká stavovská privilegia, státní sociální a penzijní systém). Prvky tohoto souboru odměn představují jak náklady na straně zaměstnavatele, tak potenciální hodnotu pro zaměstnance. Jeden z doporučených přístupů je následující:

1. určit celkovou strategii odměn nutnou pro podporu cílů organizace, 2. shromáždit informace o peněžních odměnách a zaměstnaneckých

výhodách poskytovaných pracovníkům, 3. posoudit každý prvek v tomto souboru ze dvou úhlů:

• náklady společnosti, • hodnota pro zaměstnance,

4. porovnat celkové odměny na různých pracovních místech, v různých funkčních jednotkách a je-li to nutné i v jednotlivých zemích,

5. prověřit vnější konkurenceschopnost s podniky podobného zaměření, 6. namodelovat soubor odměn potřebný k vytvoření optimálního vztahu mezi

peněžní odměnou a zaměstnaneckými výhodami a identifikovat změny, 7. upravit složení celkového souboru odměn tak, že se vezme v úvahu

postavení (konkurenceschopnost) souboru odměn na trhu, vnitřní spravedlnost a je-li to vhodné i strategické aspekty,

8. komunikovat se zaměstnanci spíše o celkovém souboru odměn, než o jednotlivých položkách.

Úkol k zamyšlení. Zamyslete se nad metodami, formami a strategii odměňování. Korespondenční úkol. Popište metody a formy odměňování, zaměstnanecké výhody Shrnutí kapitoly. V této kapitole je řešena vazba mezi strategii podniku a strategii odměňování, metody a formy odměňování, zaměstnanecké výhody v systému odměňování, nepeněžní formy a celkový soubor odměňování.


Otázky. 1. Jak by jste definovali vazbu mezi strategii podniku a strategii odměňování? 2. Popište metody a formy odměňování. 3. Navrhněte formy odměňování pro vámi stanovené konkrétní činnosti. 4. Diskutujte zaměstnanecké výhody v systému odměňování. 5. Popište nepeněžní formy a celkový soubor odměňování.


12. Zaměstnanecké vztahy 135

1 2 . Z A M Ě S T N A N E C K É V Z T A H Y

V této kapitole se dozvíte: • o cílech a strategii v oblasti zaměstnaneckých vztahů; • ochraně – péči o bezpečnost a zdraví pracovníků; • společenské a legislativní pomoci; • konfliktech a kázni. Budete schopni: • chápat politiku pracovních vztahů a její cíle, řídit pracovní vztahy; • ovládat povinnosti v oblasti bezpečnosti a ochrany zdraví při práci; • poskytnout informace o společenské a legislativní pomoci; • rozpoznat zdroje konfliktu a jejich možná řešení; • vysvětlit strategii firmy a řízení odměňování. Klíčová slova této kapitoly: Zaměstnanecké vztahy, konflikt a kázeň , bezpečnost práce.


Cíle a strategie v oblasti zaměstnaneckých vztahů Cíle v oblasti zaměstnaneckých vztahů

• Vědět, jak se řídí pracovní vztahy. • V širší míře pochopit politiku pracovních vztahů a její cíle. • Odhadnout, kde si budou zaměstnanci a linioví manažeři rozumět. • Mít přehled o tom, jak dále vytvářet a rozvíjet politiku.

Ze tří hlavních stran pracovních vztahů – management, odbory a stát – je to především management, jenž má rozhodující odpovědnost za formování a udržování pracovních vztahů na pracovišti. Strategie řízení pracovních vztahů Jeden z přístupů k těmto problémům tvrdí, že tak, jak se rozvíjí technika a technologie nahrazuje pracovní místa, která lidé zastávali v průmyslu, obchodu a veřejných službách, lidí v práci ubývá. Z toho důvodu, říká se, ztrácejí pracovní vztahy na významu. Jiní zastávají názor, že pokles významu pracovních vztahů nastal z toho důvodu, že ekonomické potíže poskytují managementu značnou převahu, takže se nemusí starat o to, jak řídit a zvládnout zaměstnance. Protiargument spočívá v tom, že nová technologie v postindustriální společnosti vkládá více moci do rukou těch, kteří kontrolují počítače, a že v dobách ekonomických obtíží je důležitější jednat se zaměstnanci tak, aby se jejich naděje a zájmy naplnily a aby zaměstnanci tak byli ochotni pracovat efektivně. Ať již jde o jakékoliv názory, je zřejmé, že i v budoucnosti budou mít pracovní vztahy své důležité místo, a to pro:


• Stát: základním předpokladem pro zlepšování hospodářství jsou efektivně řízení zaměstnanci, co nejméně pracovních sporů a konstruktivní vztahy s odbory.

• Zaměstnanci a jejich odbory: zaměstnání a způsob, jakým se s lidmi v práci zachází, jsou životně důležité pro jejich pohodu a spokojenost.

• Management: dobré pracovní vztahy a politika, která k tomu vede, je nezbytnou podmínkou pro úspěch.

Cíle pracovních vztahů

• Jednoduchost • Možnost řízení a kontroly • Stabilita a předvídatelnost • Účinnost (efektivnost).

Ve výčtu je možno uvést ještě sociální smír nebo absenci konfliktů, což může být pro většinu manažerů klíčovým cílem. Pro současnou moderní politiku je to méně důležitý cíl, protože manažeři došli k názoru, že politika smíru za každou cenu je krátkozraká. Vytváření a rozvíjení politiky pracovních vztahů Uvedené cíle – jednoduchost, možnost kontroly, stabilita, předvídatelnost a účinnost – budou nepochybně zahrnuty mezi cíle budoucí manažerské politiky pracovních vztahů. Každá organizace bude mít také jiné cíle a jednotlivé politiky, které organizace vytvoří k dosažení svých cílů, se budou výrazně lišit. Pro malý podnik působící na rozšiřujícím se a silně konkurenčním trhu může být potřeba účinnosti či efektivnosti daleko nejdůležitějším úkolem a může se stát, že management bude ochoten se do jisté míry ostatních cílů vzdát. Pro velkou a silně byrokratickou organizaci mohou výrazně převažovat cíle týkající se jednoduchosti a možnosti kontroly. To, jak se politika přesně vytváří a rozvíjí, bude rozdílné. V mnoha organizacích existují v současné době orgány politiky pracovních vztahů a předpokládá se, že to bude hájemství specialistů na pracovní vztahy.

• Specialista může být poněkud izolován od každodenního vedení lidí, takže politika se může ukázat jako nevhodné vodítko pro manažery.

• Specialista nemusí mít přístup k vrcholovým manažerům, kteří rozhodují, takže politika může zůstat spíše v podobě „deklarované“ či „oficiální“ politiky než v podobě politiky „operační“.

• Specialista může odlišně chápat politiku organizace v jiných oblastech, takže může vytvořit politiku pracovních vztahů, která bude v rozporu s finanční politikou nebo politikou služeb zákazníkům.

• Specialista asi nebude mít dostatečnou moc, aby prosadil hlediska politiky pracovních vztahů u liniových manažerů, takže celá politika ztratí svou věrohodnost.

V politice pracovních vztahů, které se vyvíjejí v jakémsi kruhu, se mohou objevit určitá stádia kultivovanosti. Existuje mnoho organizací, které zjistily, že pracovní vztahy jsou důležité spíše v pozitivním smyslu než v negativním smyslu jako něco, co vyvolává problémy. Manažeři v těchto organizacích mají tendenci povýšit pracovní vztahy na specializaci se svými vlastními právy, se zvláštním útvarem složeným z odborníků, vytvářejících podrobnou a progresivní oficiální politiku pracovních vztahů.


Strategická orientace Strategické řízení pracovních vztahů představuje orientaci na vytváření takových pracovních vztahů, které by přispívaly k dlouhodobé úspěšnosti organizace. V této souvislosti vytváří řada organizací promyšlenou politiku pracovních vztahů v níž manažeři různými způsoby usilují o jednoduchost pracovních vztahů, možnost jejich řízení a kontroly, jejich stabilitu a předvídatelnost a jejich účinnost (efektivnost).

Ochrana – péče o bezpečnost a zdraví zaměstnanců. Zaměstnavateli je uložena povinnost provádět opatření s cílem, odstranit příčiny ohrožení života a zdraví pracovníka a vytvořit bezpečné pracovní podmínky.

Orgány dozoru nad bezpečnosti práce Dozorem nad bezpečnosti práce je pověřeno Ministerstvo práce a sociálních věcí, kterému je podřízen Český úřad bezpečnosti práce. Výkonnými složkami jsou inspektoráty bezpečnosti práce. V oblasti hygieny práce provádí dozor příslušná Hygienická služba. Právo provádět kontrolu v oblasti bezpečnosti práce mají i odborové orgány (mohou od zaměstnavatelů např. vyžadovat zprávy o opatřeních učiněných k odstranění zjištěných závad). Problematika zdraví, bezpečnosti při práci a pracovní prostředí je ve své základní podstatě řešena v těchto dokumentech:

• V Zákoníku práce je samostatní kapitola „Bezpečnost a ochrana zdraví“ (péče o zaměstnance, pracovní a životní podmínky, odborný rozvoj, zabezpečení v pracovní neschopnosti a ve stáří, zaměstnávání po návratu do práce)

• Usnesení předsednictva ČNR č. 2/1993 Sb., o vyhlášení Listiny základních práv a svobod, jako součásti ústavního pořádku ČR.

Povinnosti v oblasti bezpečnosti práce a ochraně zdraví Zaměstnavatelé jsou povinni:

a) Vyhledávat, posuzovat a hodnotit rizika možného ohrožení bezpečnosti a zdraví zaměstnanců, informovat o nich zaměstnance a činit opatření k jejich ochraně.

b) Provozovat stroje a zařízení odpovídající požadavkům bezpečnosti práce. c) Zřizovat, udržovat a zlepšovat potřebná ochranná zařízení. d) Nepřipustit, aby zaměstnanec vykonával práce, jejichž vykonávání by

neodpovídalo jeho schopnostem nebo zdravotní způsobilosti. e) Seznamovat zaměstnance s právními a ostatními předpisy k zajištění

bezpečnosti práce, pravidelně ověřovat znalosti těchto předpisů a kontrolovat jejich dodržování.

f) Bezodkladně zjišťovat a odstraňovat příčiny pracovních úrazů a nemocí z povolání, vést jejich evidenci, oznamovat je příslušným orgánům a provádět opatření potřebná k nápravě.

g) Nahrazovat fyzicky namáhavé práce a práce ve ztížených pracovních podmínkách novými technologickými a pracovními postupy.

h) Organizovat nejméně jednou v roce prověrky bezpečnosti a ochrany zdraví při práci na všech pracovištích a zařízeních v dohodě s příslušným odborovým orgánem, zjištěné nedostatky odstraňovat, plánovat potřebná opatření investičního charakteru a zahrnovat je do kolektivních smluv.


Zaměstnanci jsou povinni: a) Dodržovat bezpečnostní předpisy. b) Používat při práci osobní ochranné pracovní prostředky a ochranná

zařízení. c) Zúčastňovat se školení a výcviku, podrobit se zkouškám z bezpečnostních

předpisů a lékařským prohlídkám. d) Nepožívat alkoholické nápoje a nezneužívat návykové látky na

pracovištích, nenastupovat pod jejich vlivem do práce a dodržovat stanovený zákaz kouření.

e) Oznamovat nedostatky a závady, které by mohly ohrozit bezpečnost nebo zdraví při práci a podle svých možností se účastnit na jejich odstraňování.

f) Podrobit se vyšetření, zda nejsou pod vlivem alkoholu nebo jiných návykových látek.

Model bezpečnosti a ochrany zdraví při práci v organizacích Zdroje rizik na pracovištích Podmínky zdraví a bezpečnosti Následky Fyzické pracovní prostředí Fyziologické a fyzické:

Pracovní úrazy Nemoci z povolání

Vyšší fluktuace Nespokojenost Zdravotní potíže Nízká produktivita Nízká efektivnost

Sociálně psychologické Pracovní prostředí

Psychologické: Špatná kvalita pracovního života Organizační stres Pracovní vyčerpání

Vysoké náklady na odměňování prac. Nízké prac. nasazení Nízká kvalita

Definice ukazují, že zdraví a bezpečnost se týkajíc širší oblasti, než jen pouhé prevence úrazů. Model bezpečnosti a ochrany zdraví v organizaci, který je uveden na obrázku, znázorňuje šíři této oblasti. Význam řízení LZ v oblasti „bezpečnosti práce“ V minulosti existovaly dvě hlavní síly, které ovlivňovaly vývoj v oblasti zdraví a bezpečnosti: paternalističtí zaměstnavatelé, kteří dbali o spokojenost svých zaměstnanců, a odpovídající legislativa. Se vstupem do nového tisíciletí roste zájem o otázky zdraví a bezpečnosti v důsledku změn v dnešních organizacích. Formování myšlení odrážejícího koncepci řízení LZ může v organizacích ovlivnit postoje manažerů ke zdraví a bezpečnosti. Bezpečného a zdravého pracovního prostředí asi nebude snadné dosáhnout. Tak, jako vzdělávání a rozvoj pracovníků, rovněž investování do zdravého a bezpečného pracovního prostředí vyžaduje v podstatě okamžité výdaje pro dosažení dlouhodobého přínosu. Naštěstí v oblasti zdraví a bezpečnosti existují právní normy, které stanovují minimální standardy. Futurum ochrany zdraví a bezpečnosti práce Nová diskuse o ochraně zdraví a bezpečnosti při práci se odvíjí kolem následujícího přehledu vnímaných přínosů investic do politiky zlepšování pracovního prostředí:

• Zvýšení produktivity díky menším ztrátám pracovní doby. • Zvýšení výkonu, kvality, morálky a oddanosti na straně pracovníků.


• Snížení nákladů na lékařskou péči a zdravotní pojištění v organizacích, kde zaměstnavatel nese hlavní břemeno těchto nákladů.

• Lepší možnosti získávání pracovníků díky lepší zaměstnavatelské pověsti organizace.

• Vyšší míru zisku (nebo efektivnost v neziskových organizacích) vyplývající z výše uvedených skutečností.

Strategie a přístupy organizací k ochraně zdraví a bezpečnosti práce S ohledem na potenciální náklady související s otázkami zdraví a bezpečnosti při práci se doporučuje tato vhodná strategie:

• Sledovat a analyzovat ukazatele bezpečnosti a zdraví pracovníků. • Systematicky zabezpečovat prevenci úrazů. • Redukovat výskyt nemocí. • Usilovat o zvládání stresu a přepracování a odstraňování jejich příčin. • Vytvářet programy ochrany zdraví při práci a pracovní pohody.

Iniciativa by se měla zaměřit na prevenci úrazů a ztrát pracovní doby v důsledku špatného zdravotního stavu. Konkrétní kroky vedené výše zmíněnými vlivy zahrnují:

• Ustavení výborů pro otázky bezpečnosti. • Vypracování politiky ochrany zdraví a bezpečnosti při práci a informování o

ní. • Ustavení funkcí bezpečnostních techniků. • Ustavení představitelů zaměstnanců pro otázky zdraví a bezpečnosti. • Jmenování řídících pracovníků, kteří se na plný úvazek zabývají zdravím a

bezpečností. • Propojení problémů ochrany zdraví a bezpečnosti při práci s cíli organizace

v oblasti kvality, týmové práce a hodnocení pracovního výkonu.

Společenská a legislativní pomoc Úspěšnost a konkurenceschopnost zaměstnavatele je do určité míry (mnohdy rozhodující) závislá na pracovní síle a jejich schopnostech, jejím pracovním chování, její spokojenosti a jejím vztahu k zaměstnavateli. Proto nezbytnou součástí moderní personální práce je koncipovaná péče o pracovníky, jejíž součástí je společenská a legislativní pomoc. - Péči o pracovníky můžeme rozdělit do tří skupin:

a) Povinná péče o pracovníky daná zákony, předpisy a kolektivními smlouvami nadpodnikové úrovně,

b) Smluvní péče o pracovníky daná kolektivními smlouvami uzavřenými na podnikové úrovni a

c) Dobrovolná péče o pracovníky, která je výrazem personální politiky zaměstnavatele.

- Pokud jde o nejširší pojetí péče o pracovníky, pak tato personální činnost zahrnuje:

a) Pracovní dobu a pracovní režim, b) Pracovní prostředí,


c) Bezpečnost práce a ochranu zdraví, d) Personální rozvoj pracovníků, e) Služby poskytované pracovníkům na pracovišti, f) Ostatní služby poskytované pracovníkům a jejich rodinám, g) Péče o životní prostředí.

- Péče o pracovníky v organizaci reprezentuje tři druhy zájmů a z nich vyplývajících cílů:

Celospolečenské zájmy a cíle týkající se občanských práv, zdraví a sociálního rozvoje člověka a sledující mj. i sociální mír, prosperitu a stabilitu společnosti.

Individuální zájmy a cíle člověka, uspokojování jeho potřeb. Zájmy a cíle zaměstnavatele týkající se zabezpečení potřebných lidských

zdrojů (získávání, formování, stabilizace), rozvoje jejich pracovních schopností a sociálních vlastností, jejich motivace a výkonu, sbližování individuálních zájmů zaměstnanců a podnikových zájmů a vytváření zdravých pracovních vztahů.

- Péčí o pracovníky, jakožto personální činností, sleduje zaměstnavatel pochopitelně své zájmy, musí však respektovat i celospolečenské zájmy a individuální zájmy zaměstnanců. - Péče o pracovníky je vedle odměňování tou oblastí personální práce, která je zaměstnanci či potenciálními zaměstnanci nejčastěji používána k porovnání organizace s organizacemi jinými.

Konflikt a kázeň Doprovodným jevem všech mezilidských vztahů, včetně vztahů pracovních, jsou konflikty. Ty mohou vzniknout z nejrůznějších příčin a nebezpečí hrozí zejména v souvislosti s nedostatky v personální práci. - Zdroje konfliktů a možná řešení:

1. V osobnosti a sociálním chování jednotlivců. Jde zejména o chronické „potížisty“, kverulanty, nesnášenlivce, osoby se špatným vztahem k ostatním, osoby se sklony k násilí, nedodržování zákonů a pravidel slušnosti, osoby vnášející na pracoviště cizorodé kulturní návyky obtěžující ostatní, náboženští a političtí agitátoři, moralisté, osoby parazitující na práci jiných, osoby nedbalé, líné, neukázněné atd. Řešením je v tomto případě nejprve snaha o usměrnění, ale spíše lze doporučit jejich vyčlenění z kolektivu.

2. V nedorozumění. Příčinou může být špatná komunikace, nedostatečné vysvětlení pracovních úkolů, povinností a pravidel, používání nevhodných forem informování pracovníků, nedostatečná kvalifikace zaměstnanců, nedostatečná inteligence osoby poskytující informace či instrukce nebo příjemce informace či instrukce apod.. Řešení se nabízí v podobě vzdělávání pracovníků, včetně pracovníků vedoucích, zaměřeného na otázky komunikace a vedení lidí i na otázky týkající se provádění práce, v podobě vzájemných konzultací, porad a instruktáží aj..

3. V nedostatcích personální práce. Příčinou mohou být nedostatky v získávání a výběru pracovníků, nevhodné zařazení pracovníka na


pracovní místo, nedostatky při vytváření pracovních úkolů, v hodnocení pracovníků, nedostatky a nejasná pravidla povyšování a odměňování pracovníků, zanedbávání vzdělávání pracovníků, péče o pracovníky atd.. Řešení spočívá ve změně personální politiky a praxe.

4. Ve stylu vedení lidí v organizaci. Nedostatečně participativní styl s převažujícími direktivními prvky, sklony k byrokracii, nedostatečné respektování lidských práv zaměstnanců, nedostatečná pozornost jejich zájmům a personálním cílům, kastovnictví a sociální přehrady mezi zaměstnanci a vedením a mezi vedením různých úrovní, nerespektování zaměstnanců, popřípadě odborů jako rovnoprávných partnerů, neúměrné rozšiřování povinností zaměstnanců a oklešťování jejich práv apod.. Řešení: Změnit nebo zlepšit styl vedení lidí a zaměřit na to vzdělávání vedoucích pracovníků.

5. Ve způsobu formování týmů. Při formování týmů se přihlíží spíše k tomu, aby měl tým žádoucí kvalifikační strukturu, ale už se málo pozornosti věnuje charakteristikám osobnosti členů týmu a osobnosti vedoucího týmu. Řešení spočívá v pečlivějším výběru pracovníků, přihlížejícím k doporučovaným kritériím výběru i v pečlivějším psychologickém posuzování zaměstnanců při vytváření týmů tak, aby i z hlediska svých osobnostních charakteristik měli šanci vytvořit mezi sebou pozitivní vztahy a přátelské a kooperativní prostředí v týmu.

6. Ve změnách techniky a technologie, organizace práce a organizačních struktur. Změny se provádějí bez ohledu na názory a postoje zaměstnanců, o záležitostech nejsou s dostatečným předstihem informování, nikdo se jich neptá na názor či radu, změny přinášejí pokles nebo růst kvalifikovanosti práce, potřebu osvojit si nové pracovní návyky a postupy, popřípadě se rekvalifikovat, mohou znamenat snižování počtu pracovníků, likvidaci nebo změny stávajících pracovních kolektivů, dislokační změny, změny funkčního a mzdového či platového zařazení atd.. Řešení spočívá především ve včasném informování, konzultování a důkladném vysvětlování změn zaměstnancům, v jejich zapojení do změn jako aktivního činitele.

7. V umístění pracoviště a pracovních podmínkách. Umístění pracoviště vyvolává konflikty v souvislosti např. se vzdáleností od skladů materiálu či náhradních dílů, od útvarů zajišťujících obsluhu, od administrativních budov (pokladna), závodní jídelny, vrátnice s píchačkami atd.. Konflikty vyvolává i to, je-li práce vykonávána na dislokovaném pracovišti a přitom vyžaduje intenzivní kontakty se správou organizace či jiným územně odděleným pracovištěm. Řešení v případech souvisejících s umístěním pracoviště spočívá ve vytváření autonomních celků s dislokovanou obsluhou, včetně nezbytného vykonávání přiměřených a frekventovaných správních funkcí na pracovišti, v kompenzování nevýhod či ve zvýšené pozornosti managementu takovýmto pracovištím.

8. V příčinách nacházejících se mimo podnik. Jsou to příčiny související s životními podmínkami zaměstnance, s jeho stávající životní situací, rodinnými či bytovými problémy, nemocí jeho či jeho blízkých, ale i s hospodářskou či politickou situací ve společnosti, především s krizí, inflací a dalšími negativními jevy ve společnosti


Řešení v těchto případech spočívá v tom, že se organizace snaží – pokud je to v jejich silách – pomoci zaměstnanci překonat jeho složitou situaci.

Mnohé konflikty na pracovišti a individuální problémy zaměstnanců může odstranit nebo zmírnit instituce poradenské služby a poskytování pomoci zaměstnancům, zejména služby schopného psychologa a sociálního pracovníka. Jedním z nejefektivnějších nástrojů prevence konfliktů a vytváření zdravých pracovních vztahů je fungující systém komunikace. Je nezbytně nutné, aby tato vertikální komunikace existovala a byla otevřená jak v sestupné, tak ve vzestupné linii. Utajování některých informací před zaměstnanci má za následek fámy a šuškandu, které mají zpravidla velmi negativní dopad na pracovní vztahy. Ke zdravé komunikaci v organizaci nestačí zajisti pouze vertikální komunikaci mezi zaměstnanci a vedením, ale je třeba věnovat pozornost i horizontální komunikaci mezi jednotlivými pracovníky, pracovními skupinami, úseky, organizačními jednotkami. Úkol k zamyšlení. Zamyslete se nad cílem a strategii v oblasti zaměstnaneckých vztahů. Korespondenční úkol. Formulujte zásady bezpečnosti a ochrany zdraví při práci a diskutujte jejich uplatňování na vašem pracovišti. Shrnutí kapitoly. Kapitola se zabývá strategii v oblasti zaměstnaneckých vztahů , bezpečnosti a ochranou zdraví př i práci, společenskou a legislativní pomoci zaměstnancům, konfliktem a kázní.

Otázky: 1. Jaké jsou cíle a strategie v oblasti zaměstnaneckých vztahů? 2. Co sleduje problematika ochrany a bezpečnosti zdraví při práci? 3. Jaké znáte orgány dozoru nad bezpečnosti práce? Jaké je jejich legislativní opodstatnění? 4. Definujte některé povinnosti zaměstnavatele a zaměstnanců v oblasti bezpečnosti práce.

Řízení lidských zdrojů 143

1 3 . P R A C O V N Í V Z T A H Y

V této kapitole se dozvíte: • vymezení problematiky pracovních vztahů; • pracovním právu, odborech a kolektivním vyjednávání; • pracovním řádu, pracovní kázni, řešení stížností a jejich procedurách; • o organizaci a jednotlivci v pracovním vztahu. Budete schopni: • aplikovat zásady vytváření zdravých pracovních vztahů; • definovat strany pracovního vztahu, jejich práva a povinnosti; • konfrontovat základní povinnosti zaměstnavatele v oblasti pracovního práva se

skutečnosti vaší podnikatelské činnosti; • vysvětlit postavení jednotlivce v pracovním procesu. Klíčová slova této kapitoly: Pracovní vztah, pracovní právo, pracovní řád, pracovní kázeň , odbory, kolektivní vyjednávání.


Vymezení problematiky pracovních vztahů Pojetí a význam pracovních vztahů - Při práci v organizaci vznikají vztahy, které je možno členit do následujících skupin:

• Vztahy mezi zaměstnancem a zaměstnavatelem – upravené zákoníkem práce, kolektivní smlouvou, pracovní smlouvou, pracovním řádem aj.

• Vztahy mezi zaměstnancem a zaměstnaneckých sdružením – zpravidla odbory nebo komory zaměstnanců, stavovské organizace, obvykle upravené pravidly vymezujícími práva a povinnosti člena

• Vztahy mezi odbory (sdružením zaměstnanců) a zaměstnavatelem (vedením organizace) upravené zpravidla celostátními zákonnými normami

• Vztahy mezi nadřízeným a podřízeným – úprava pracovní smlouvou, podnikovým organizačním řádem, pracovním řádem, eventuálně jinými podnikovými předpisy

• Vztahy k zákazníkům a veřejnosti – úprava podnikovými obecnými či zvláštními pravidly

• Vztah mezi pracovními kolektivy – úprava organizačním či pracovním řádem, jde o to, organizačně je harmonizovat a stanovit určité mantinely nežádoucí soutěživosti a podpořit soutěživost žádoucí

• Vztahy mezi spolupracovníky – obvykle neformální, neupravené žádnými zvláštními předpisy.


Pracovní vztahy v organizaci mají svou formální a neformální stránku. Pracovní vztahy, jejich kvalita, vytvářejí rámec významně ovlivňující dosahování podnikových cílů i pracovních a životních cílů jednotlivých pracovníků. Zásady vytváření zdravých pracovních vztahů

• Striktní dodržování zákonů, smluv a dohod a respektování lidských práv ze strany zaměstnavatele

• Vedení zaměstnanců k tomu, aby i oni striktně dodržovali zákony, podnikové předpisy a pravidla slušnosti v jednání se spolupracovníky, zákazníky i veřejnosti

• Respektování odborů jako partnera zaměstnavatele a vedení organizace • Respektování zaměstnance jako rovnoprávného partnera zaměstnavatele a

vedení organizace ve všech oblastech, které se dotýká zájmů obou stran • Používání detailních, individuálních, jednotlivých (v souladu se zákonem)

formulovaných pracovních smluv • Formování a realizace jasné politiky získávání, výběru, hodnocení,

odměňování, rozmísťování a personálního rozvoje pracovníků • Kvalita stylu vedení lidí a zásad formování pracovních týmů • Důraz na formování osobnosti u podnikových vzdělávacích aktivit • Příznivé pracovní podmínky s orientací na ochranu zdraví a bezpečnost

pracovníků při práci • Informování zaměstnanců o aktivitách organizace a komunikace s nimi • Péče o sociální rozvoj zaměstnanců • Důsledná prevence a postihování projevů diskriminace nebo preferování

Pracovní právo, odbory a kolektivní vyjednávání Strany pracovního vztahu a) Zaměstnanci Zaměstnanci vstupují do pracovních vztahů jednak jako jednotlivci, jednak prostřednictvím svého členství ve sdruženích zaměstnanců, v našem případě v odborech. Postavení zaměstnanců v pracovních vztazích upravuje především zákoník práce a další právní normy, pracovní smlouva, ale i některé vnitropodnikové předpisy (např. pracovní řád). b) Odbory Odborové organizace jsou právnickými osobami. Zákon o sdružování občanů upravuje tzv. evidenční princip pro vznik odborových organizací (i organizací zaměstnavatelů). Nejdůležitějším úkolem odborů je ochrana práv zaměstnanců a obhajoba jejich oprávněných zájmů. Za spolupráci s odbory odpovídá zaměstnavatel a každý jeho odpovědný vedoucí pracovník. Postavení, práva a oblasti působnosti odborových organizací v organizacích jsou upravovány zákony (zejména zákoník práce a zákon o kolektivním vyjednávání).


Odbory mají právo: 1. Rozhodování např. o stávce a o zastavení práce v případě bezprostředního

ohrožení života nebo zdraví zaměstnanců. 2. Spolurozhodování v případě všech opatření zaměstnavatele, u kterých je

požadován předchozí souhlas příslušného odborového orgánu. Např. je tento souhlas požadován při propouštění odborového funkcionáře, při vydávání pracovního řádu, při zpracování plánu dovolených.

3. Součinnosti mezi zaměstnavatelem a odbory, kdy jde o projednání, konzultaci, výměnu informací a názorů týkajících se určitých problémů v oblasti práce a lidského činitele, ale konečné rozhodnutí závisí na zaměstnavateli. Povinnost projednat, některá opatření zaměstnavatele s odbory je zakotvena v zákonných předpisech (jde např. o projednávání výpovědi nebo ukončení pracovního poměru bez výpovědi, projednávání změn v pracovním režimu, projednávání záležitostí týkajících se bezpečnosti a ochrany zdraví při práci, péče o pracovníka, projednávání převedení pracovníka na jinou práci v případě pracovníkova nesouhlasu aj.).

4. Kontroly, především kontroly dodržování kolektivní smlouvy, pracovně právních předpisů, předpisů týkajících se ochrany zdraví a bezpečnosti práce, popřípadě vyřizování stížností odborářů.

Je třeba říci, že v řadě zemí v zahraničí, jsou práva odborů širší než u nás. Mívají totiž možnost prosadit nebo se dohodnout se zaměstnavatelem např. na širší součinnosti, než je stanovena nadpodnikovými předpisy. c) Zaměstnavatelé Zaměstnavatelé rovněž vstupují do pracovních vztahů jednak jako jednotliví zaměstnavatelé, jednak prostřednictvím svého členství v nějakém sdružení zaměstnavatelů. I oni jsou vázáni platnými zákonnými předpisy. d) Stát Vztahy mezi zaměstnanci a zaměstnavateli jsou v České republice upraveny zákoníkem práce. Pokud se obě strany nedohodnou, pak je jejich spor řešen soudně. Dalšími důležitými dokumenty jsou zákon o kolektivním vyjednávání, zákon o zaměstnanosti a ústava ČR. Vztahy mezi odbory, zaměstnavateli a státem jsou řešeny pomocí tripartity, která se nazývá „Radou hospodářské a sociální dohody ČR“. Kolektivní vyjednávání Kolektivní vyjednávání představuje proces a přesně vystihuje praxi zaměstnavatelů a zaměstnanců čas od času nebo pravidelně se sejít a projednat pracovní podmínky zaměstnanců. Nejčastěji bývá výsledkem kolektivního vyjednávání kolektivní dohoda či smlouva. V České republice platí zákon o kolektivním vyjednávání č. 2/1991 Sb.v platném znění. Zákon o kolektivním vyjednávání je především procesní právní normou, která určuje postup kolektivního vyjednávání, uzavírání kolektivní smlouvy, řešení kolektivních sporů, postup při stávkách a výlukách. Od 1.2.1991, tedy ode dne účinnosti tohoto zákona, platí u nás v oblasti uzavírání kolektivních smluv (KS) plně princip smluvní volnosti, neboť příslušné subjekty kolektivní smlouvu mohou, ale nemusejí uzavřít. Zrušilo se tím obligatorní (povinné) uzavírání kolektivních smluv. Zároveň však odborové organizace dostaly účinné právní nástroje (včetně stávky), jak si vynutit uzavření kolektivní smlouvy.


Předmětem kolektivního vyjednávání a obsahem kolektivní smlouvy v České republice jsou následující záležitosti:

• Kolektivní vztahy (např. vztahy mezi odborovými orgány a organizací, pracovní řád).

• Individuální pracovní vztahy (pracovní poměr, pracovní režim, pracovní doba, ochrana zdraví a bezpečnost při práci, další pracovní podmínky, vzdělávání pracovníků, sociální podmínky, stížnosti zaměstnanců).

• Mzdová oblast (např. tarifní systém, minimální mzdy, použití dodatkových mzdových forem, organizační otázky).

Postup při kolektivním vyjednávání je následující:

1. Kolektivní vyjednávání se zahajuje předložením písemného návrhu na uzavření kolektivní smlouvy jednou ze smluvních stran druhé smluvní straně.

2. Druhá smluvní strana je povinna na návrh písemně odpovědět bez zbytečného odkladu a v odpovědi se vyjádřit k těm částem návrhu, které nepřijímá.

3. Smluvní strany spolu vyjednávají o sporných bodech návrhu. 4. Když ani vyjednáváním nedojde k dohodě, nastupuje zprostředkovatel

(dohodnutý nebo na žádost kterékoliv strany určený ministerstvem práce a sociálních věcí).

5. Není-li zprostředkování úspěšné mohou se smluvní strany dohodnout na tom, že požádají k tomu oprávněného rozhodce, jehož rozhodnutím je pak kolektivní smlouva uzavřena. Nepožádají-li o řešení sporu rozhodce, může být jako krajní prostředek řešení sporu o uzavření kolektivní smlouvy vyhlášena stávka (nástroj odborů) nebo výluka (nástroj zaměstnavatele).

Žádoucí vlastnosti kolektivního vyjednávání jsou: • Vysoká míra flexibility: než by byl problém vyřešen právní cestou, trvalo

by to dlouho. • Rovnost při vyjednávání: vztahuje se to ke koncepci „sociální partnerství“. • Participace: zaměstnanci mají možnost a právo se účastnit při stanovování

podmínek, za kterých budou pracovat. Místo dosavadního jednostranného přikazování nastolení dvoustranného rozhodování.

• Konstruktivnost procesu: výměna názorů, sbližování rozdílných přístupů; kolektivní vyjednávání nezaručuje výsledek, ale možnost, aby se obě strany sblížily, není vítěz ani poražený.

• Stabilita: oboustranný zájem na sociálním smíru. • Efektivnost při řešení sociálních problémů: jednat se může hned a tam kde

je potřeba; v kolektivním vyjednávání lez totiž dost spravedlivě stanovit pravidla pro rozdělení „toho mála“, které je k dispozici.

Pracovní řád, pracovní kázeň, řešení stížností – procedury K vytvoření zdravých pracovních vztahů v organizaci významně přispívá, jestliže jsou dána a všem účastníkům pracovních vztahů známa určitá pravidla. Protože je žádoucí, aby některá pravidla týkající se pracovních vztahů v organizacích byla unifikována a dodržována, jsou tato pravidla stanovována zákony a celostátně či mezinárodně platnými předpisy a úmluvami. U nás takováto pravidla nalezneme v zákoníku práce a v řadě dalších pracovně právních zákonných dokumentů


v podobě taxativně vyjmenovaných povinností zaměstnanců a zaměstnavatelů (např. Pracovní řád). Pokud jde o základní povinnosti zaměstnanců, jsou to zejména:

a) Pracovat svědomitě a řádně podle svých sil, znalostí a schopností, plnit pokyny nadřízených, za předpokladu, že tyto pokyny jsou vydány v souladu s právními předpisy.

b) Dodržovat zásady spolupráce s ostatními zaměstnanci. c) Dodržovat a plně využívat stanovenou pracovní dobu a pracovní

prostředky k vykonávání dohodnutých prací, plnit kvalitně, hospodárně a včas pracovní úkoly.

d) Dodržovat právní předpisy vztahující se k vykonávané práci a dodržovat i ostatní předpisy vztahující se k vykonávané práci, pokud s nimi byli řádně seznámeny.

e) Prohlubovat si soustavně kvalifikaci potřebnou k vykonávání sjednané práce.

f) Řádně hospodařit s prostředky svěřenými jim zaměstnavatelem a střežit a ochraňovat majetek zaměstnavatele před poškozením ztrátou, zničením a zneužitím.

g) V práci si neustále počínat tak, aby nedocházelo ke škodám na zdraví vlastním i ostatních osob, majetku zaměstnavatele, spolupracovníků či ostatních osob, zejména striktně dodržovat pravidla bezpečnosti a ochrany zdraví při práci.

h) Na hrozící škodu je povinen upozornit své nadřízené, popřípadě je-li zapotřebí k odvrácení škody bezprostředního zákroku, je tak povinen učinit, pokud mu v tom nebrání důležitá okolnost nebo jestliže by tím vystavil vážnému ohrožení sebe, své spolupracovníky nebo blízké osoby.

i) Nejednat v rozporu s oprávněnými zájmy zaměstnavatele. Zaměstnanci, kteří vykonávají funkci vedoucího pracovníka jsou kromě toho povinni:

a) Řídit a kontrolovat práci svých podřízených. b) Pravidelně hodnotit poměr svých podřízených k práci a k pracovnímu

kolektivu a jejich pracovní výsledky. c) Organizovat práci v zájmu zvyšování produktivity práce a dbát na to, aby

výroba odpovídala podle hospodářských a technických možností požadavkům technickoekonomického rozvoje.

d) Vytvářet příznivé pracovní podmínky a zajišťovat bezpečnost a ochranu zdraví při práci.

e) Zabezpečovat odměňování zaměstnanců podle pracovních a kolektivních smluv, platných obecně závazných mzdových předpisů a vnitropodnikových mzdových předpisů a diferencovat mzdy svých podřízených podle jejich výkonnosti a zásluh o konečné výsledky práce.

f) Vytvářet příznivé podmínky pro zvyšování odborné úrovně zaměstnanců a pro uspokojování jejich sociálních potřeb.

g) Zabezpečovat dodržování platných právních a jiných předpisů, zejména vést zaměstnance k pracovní kázni, oceňovat jejich iniciativu a pracovní úsilí, zajišťovat, aby nedocházelo k porušování pracovní kázně a k neplnění povinností.


h) Zabezpečovat přijetí včasných a účinných opatření k ochraně majetku zaměstnavatele.

Základní povinnosti zaměstnavatelů jsou následující:

a) Dodržovat zákony a další předpisy, pravidla slušnosti a občanského soužití i závazky vyplývající z kolektivní a pracovní smlouvy.

b) Přidělovat zaměstnancům práci podle pracovní smlouvy, platit jim za vykonanou práci mzdu (plat) a vytvářet podmínky pro úspěšné plnění pracovních úkolů.

c) Respektovat právo na odborové sdružování zaměstnanců a spolupracovat s odborovými orgány.

d) Soustavně vytvářet podmínky pro bezpečnou a zdravotně nezávadnou práci.

e) Usilovat o to, aby práce přinášela zaměstnancům uspokojení a působila příznivě na jejich všestranný rozvoj, odstraňovat rizikové, namáhavé a jednotvárné práce.

f) Dbát na vzhled a úpravu pracovišť, pracovních strojů, nástrojů a pomůcek. g) Umožňovat zaměstnancům závodní stravování ve všech směnách. h) Zajisti bezpečnou úschovu svršků a osobních předmětů, které zaměstnanci

obvykle do zaměstnání nosí, i obvyklých dopravních prostředků, pokud jich zaměstnanci používají k cestě do zaměstnání a zpět.

i) Odpovídat za škodu, kterou způsobil zaměstnanec při plnění pracovních úkolů nebo v přímé souvislosti s nimi.

Tato i další pravidla bývají vtělována do pracovního řádu a některá z nich bývají předmětem proškolování pracovníků. Při porušování pracovní kázně ze strany zaměstnance má zaměstnavatel možnost výchovného působení na pracovníka i kárného opatření. Méně závažné přestupky řeší přímý nadřízený pohovorem s pracovníkem. Cílem je vysvětlit zaměstnanci možné důsledky jeho chování. U závažnějších a opakovaných přestupků se již používá písemná forma napomenutí (důtky), které se zaznamenává do osobních materiálů pracovníka, popř. s upozorněním, že další porušení pracovní kázně může být důvodek k rozvázání pracovního poměru. Při zvlášť hrubém porušení pracovní kázně umožňuje zákoník práce okamžité rozvázání pracovního poměru. V případě jakýchkoliv disciplinárních kroků,včetně těch nejmírnějších (výchovné působení na pracovníka), je vhodné dodržovat určité zásady:

1. Nelze přikročit k žádnému disciplinárnímu kroku, dokud případ nebyl zcela a důkladně vyšetřen.

2. V jakékoliv fázi disciplinárního řízení musí být zaměstnanec plně informován a musí mu být dána příležitost se zúčastňovat jednání.

3. V jakékoliv fázi má pracovník právo být doprovázen odborovým funkcionářem nebo spolupracovníkem při všech rozhovorech týkajících se jeho záležitosti.

4. Žádný zaměstnanec nesmí být propuštěn při prvním porušení kázně, s výjimkou případů kdy to připouští zákon.

5. Zaměstnance má právo podat odvolání proti jakémukoliv disciplinárnímu opatření.


Při porušování povinností ze strany zaměstnavatele je zaměstnanec oprávněn podávat stížnost. V organizacích je vyžadován určitý postup, který může být obsažen v pracovním řádu. Organizace a jednotlivec v pracovním procesu Účastníky pracovněprávních vztahů (tj. zaměstnanec a zaměstnavatel) definuje Zákoník práce, část první, hlava druhá. Zaměstnanec může být občan, který dosáhne 15 let věku. Jako den nástupu do práce však nelze sjednat s tímto mladistvým občanem datum dřívější než datum dokončení povinné školní docházky. Zaměstnavatelé vystupují v pracovněprávních vztazích svým jménem a mají odpovědnost z těchto vztahů. K vykonávání příslušných pracovněprávních úkolů může zaměstnavatel pověřit příslušného zástupce. Pracovní poměr vzniká:

a) Pracovní smlouvou, b) Volbou (podle zvláštních předpisů, popřípadě stanov), c) Jmenováním statutárním orgánem nebo podnikatelem.

Pracovní smlouva Je dvoustranný právní akt, který má určité formální náležitosti, jež je třeba dodržet:

• Musí být písemná, pouze v případě kratšího pracovního poměru než je jeden měsíc může být ústní.

• Je obvykle vyhotovena ve třech exemplářích (pro pracovníka, příslušnou správu sociálního zabezpečení, zaměstnavatele), v malých organizacích do 25 zaměstnanců musí být jedna kopie předána okresní správě sociálního zabezpečení s přihláškou k sociálnímu pojištění.

• Pracovní smlouvu je třeba uzavřít před nástupem do zaměstnání, nejpozději však v den nástupu.

• U mladistvých do 18 let musí zaměstnavatel mít souhlas zákonného zástupce (rodičů).

Před uzavřením pracovní smlouvy (nejpozději v den nástupu) musí být nový zaměstnanec seznámen:

• S právy a povinnostmi, které pro něj z pracovní smlouvy vyplývají. • S pracovními a mzdovými podmínkami. • S tím, zda bude mít hmotnou odpovědnost za předměty a hodnoty svěřené

k vyúčtování. Pokud je to potřebné, tak musí nový zaměstnanec:

• Předložit lustrační osvědčení Ministerstva vnitra a čestné prohlášení. • Absolvovat vstupní lékařskou prohlídku. • Předložit pracovní posudek o předchozí pracovní činnost.

Pracovní smlouva musí obsahovat tyto podstatné náležitosti: • Sjednaný druh práce, na který je zaměstnanec přijímán – záleží na dohodě,

zda bude uveden pouze obecně název funkce (zaměstnání) nebo bude detailnější s přesným vymezením pracovních činností.

• Místo výkonu práce – má být uvedena obec a organizační jednotka nebo jinak určené místo.


• Den nástupu práce – může být konkrétně stanoveno, nebo je možné jej vázat na konkrétní skutečnost.

Pracovní smlouva může obsahovat další podmínky, např. výši mzdy, dobu trvání pracovního poměru, ustanovení o pracovní době, zkušební dobu až na 3 měsíce, aj.. Chybí-li v pracovní smlouvě některá z podstatných náležitostí, je celá pracovní smlouva neplatná. Musí být v souladu se Zákoníkem práce. I kdyby se domluvil zaměstnavatel se zaměstnancem na podmínkách, jež by byly v rozporu se Zákoníkem práce a byly by uvedeny v pracovní smlouvě, byla by tato část neplatná. Pracovní poměr může být sjednán na dobu:

• Určitou (pevným termínem nebo určitou skutečností); nelze jej sjednat s čerstvými absolventy středních a vysokých škol a učilišť, s mladistvými, se zaměstnanci, o nichž to stanoví kolektivní smlouva a s osobami se změněnou pracovní schopností.

• Neurčitou. Od pracovní smlouvy lze ustoupit pouze v těchto případech:

• Jednal-li účastník v omylu, který druhému účastníku musel být znám a omyl se týkal takové okolnosti, že by bez něho k uzavření smlouvy nedošlo (§ 245 ZP).

• Z důvodů, které si účastníci v pracovní smlouvě sjednali. • Jestliže zaměstnanec nenastoupil ve sjednaný den, aniž by mu v tom bránila

překážka nebo o této překážce zaměstnavatele neuvědomil (§ 33, odst. 2 ZP).

Jmenování a volba Jmenováním pracovní poměr vzniká u vedoucích pracovníků jmenovaných podle zvláštních předpisů (např. nadřízeným orgánem) nebo zaměstnavatelem. Jmenování a odvolání může provádět u zaměstnavatele, který je právnickou osobou, výlučně statutární orgán a u zaměstnavatele, který je fyzickou osobou, výlučně tento zaměstnavatel. Nelze pověřit jinou osobu. Vedoucími funkcemi, do nichž zaměstnance jmenuje statutární orgán zaměstnavatelské organizace nebo přímo zaměstnavatel – je-li zaměstnavatelem fyzická osoba – jsou vedoucí funkce:

a) V přímé řídící působnosti statutárního orgánu (je-li zaměstnavatelem právnická osoba) nebo zaměstnavatele (je-li zaměstnavatelem fyzická osoba).

b) V přímé řídící působnosti vedoucího pracovníka přímo podřízeného statutárnímu orgánu nebo zaměstnavateli za podmínky, že tomuto vedoucímu pracovníkovi je podřízen další vedoucí pracovník (podmínka řízení dalších vedoucích platí i pro vedoucí funkce podle bodu 1.).

c) Na ústředních orgánech. Volbou vzniká pracovní poměr jen zřídka, v případech stanovených zvláštními předpisy, popřípadě stanovami a usneseními příslušných orgánů družstev nebo sdružení občanů.


Úkol k zamyšlení. Zamyslete se nad způsoby vzniku pracovního poměru. Korespondenční úkol. Vypracujte práci na téma „Pracovní právo, pracovní řád, odbory a kolektivní vyjednávání“. Shrnutí kapitoly. Kapitola vymezuje problematiku pracovních vztahů , pracovního práva, odborů a kolektivního vyjednávání. Zabývá se pracovním řádem, pracovní kázní a řešením stížností .

Otázky.

1. Vymezte problematiku pracovních vztahů? 2. Popište strany pracovního vztahu? 3. Co je kolektivní vyjednávání, kdo jsou jeho aktéři, co je výsledkem

Vyjednávání? 4. Organizace a jednotlivec v pracovním procesu (pracovní poměr – vznik, uplatnění způsobů)?



1 4 . B Y Z N Y S A E T I K A

V této kapitole se dozvíte: • principech etiky; • obecné kategorizaci etiky; • formách mezilidské součinnosti; • etickém kodexu firmy (organizace). Budete schopni: • vymezit úkoly etiky; • stanovit základní kategorie a pojmy etiky; • zabývat se obsahem podnikatelské etiky; • definovat co je a co obsahuje etický kodex, jeho poslání a význam . Klíčová slova této kapitoly: Etika, principy, kategorizace, formy, kodex.


Principy etiky a obecná kategorizace etiky Etika je teoretické zakotvení morálky, v níž nacházejí svůj odraz různé filozofické názory po svém konstituování v průběhu svého rozvoje. Úkol etiky - vymezení

- Odhalovat a vysvětlovat zdroj morálky - Vymezit základní hledisko určující dobro a zlo; formulovat etické

kriterium - Formulovat pravidla lidského života, tedy etické normy - Formulovat obsah morálky, jimiž jsou etické hodnoty - Spolu s pedagogikou a psychologií (příp. i sociologií) hledat a

nalézat cesty, metody a prostředky, jimiž lze napomáhat rozvoji mravních citů, mravního vědomí, mravního jednání a chování, a to jak jedinců, tak i společenských skupin.

Etika a morálka 20. století a vstupu do 21. století Ve vývoji moderní filozofie je zaznamenána výrazná obsahová přeorientace („Pohegelovská etapa“). Do popředí pozornosti vstupuje iracionalita, vnitřní svět individua; objevují se prvky renesance tzv. praktické filozofie a s ní spojené praktické etiky.

a) Praktická filozofie – značně různorodé proudy se snahou formulovat a řešit tzv. praktická schémata. Morálka, její normy, principy se staly


stěžejním tématem, které tato filozofie rozvíjí v rámci antropologických přístupů. Počátek této orientace je vnímán jako filozofie života, druhý konec pak jako filozofie existenciální.

b) Etika pragmatická – značně rozšířená v moderní době, vychází z názorů na užitečnost, funkčnost a praktičnost morálky. Pragmatická etika (etika činu) je etikou, která má přinášet užitek a dobro, zejména z hlediska jedince. Z takto pochopeného smyslu morálky uvažuje pragmatická etika i o pravdě – existuje tolik pravd, kolik je jedinců, protože každá pravda musí přinášet jedinci prospěch.

c) Existenciální etika – filozofie života obracející pozornost k vnitřnímu životu jedince se stalo jedním z východisek existenciální filozofie, která etiku staví do centra své pozornosti. Ústředním bodem existenciální filozofie a jejího etického učení je individualita člověka, bránící se jakékoliv uniformitě, hájící svou svobodu a beroucí na sebe odpovědnost za všechna svá rozhodnutí.

d) Novodobá náboženská etická učení (např. novotomismus) – zlo není v podstatě člověka, v jeho přirozenosti. Bůh vytvořil svět jako dobrý a za zlo neodpovídá on, ale lidská nedokonalost.

e) Ostatní etická učení – druhá polovina 20. století . Období je chápáno ve smyslu postmoderní, případně postindustriální, příp. konzumní společnosti vyznačující se skepsí, pluralismem názorů a relativismem. Velkou roli v etice té doby sehrává i vznik tzv. filozofické antropologie, jejíž snahou je nalézt jednotu filozofického základu lidstva, a to po stránce biologické, psychologické, sociologické a historické. Objevují se navíc morální otázky dříve neřešené – např. problematika eutanazie, vzrůstající závislost na alkoholu, drogách, některých druzích léků, ale i na některých technických zařízeních (počítače, televize, hrací automaty).

Rekapitulace vývoje Pokusíme-li se shrnout etická učení od nejstarších období po současnost, existují i přes jejich zdánlivou odlišnost, ba i protikladnost, některé prvky, jimiž jsou vzájemně propojeny. Schématicky lze říci, že se setkáváme se třemi základními modely etických názorů: - Názory vycházející z přesvědčení o subjektivitě, svobodě a neopakovatelnosti každého individua. Morálka pak není něčím „vznešeným“ z vnějších požadavků, ale rodí se ze svobodného rozhodnutí svobodného jedince, značnou roli v takto pojaté morálce hraje buď lidský rozum nebo lidské city. Je to morálka liberální, personalistická. Mnohdy bývá tento pohled propojen i s biologicky nazíraným člověkem – jádro člověka je biologického rázu – a člověk se z něho vyvíjí po všech stránkách, tedy i v rovině morální. - Druhým řešením je názor, že morálka je člověku přikazována, ať již společností, přírodou, či nadpřirozenou, nadzemskou silou. Ve většině případů je takto vykládané morálce vlastní i základní teze, tj. nezbytnost žít ve společenství a tomuto společenství se nejen podrobovat, ale i přispívat k jeho rozvoji. Nejsou-li mravní hodnoty a normy jedincem dodržovány, je zpravidla určitým způsobem postihován. - Třetí model je kompromisem neboť uvažujeme svobodné individuum podrobující se mravním hodnotám, mravním normám, vytvořeným společností,


dobrovolně, protože je o jejich správnosti přesvědčen. To tedy znamená, že člověk si morální hodnoty, normy a ideje neutváří sám, ale žije s nimi v souladu, pokud s nimi souhlasí. Vymkne-li se morálního života, nese důsledky svého rozhodnutí. Základní kategorie a pojmy etiky Základní kategorie etiky jsou morální hodnoty morální normy morální ideje Morální hodnoty Kategorie hodnoty patří k nejobvyklejším výrazům každého moderního jazyka. Je příznačný svou mnohovýznamností. Hodnotou je pro jedince, příp. i pro společenskou skupinu to, co má pro něj význam, k čemu má niterný vztah. V tomto smyslu lze rovněž hovořit o hodnotách morálních. Je-li pro někoho vysokou hodnotou spravedlnost, humanita, statečnost, slušnost, pro jiného jsou tyto hodnoty nepodstatné, příp. si vytváří jinou stupnici hodnot. Každý projev lidského myšlení, jednání a chování nabývá hodnoty tím, jak svým dopadem ovlivňuje jeho život, jeho okolí, tedy jak se promítá do životního způsobu jedince i společenských skupin. Kategorií etické hodnoty označujeme ony hodnotové vlastnosti člověka, které vypovídají o mravních souvislostech jeho jednání, které vyplývají z jeho přesvědčení. Chování a jednání člověka může být racionální, pragmatické, cílevědomé, vázané na jeho temperament a specifika psychiky, etické hodnoty vypovídají tedy pouze o jednom aspektu lidského chování, o tom, který vypovídá o schopnosti a potřebě autoregulace ve společenském mechanismu na základě uznávání či neuznávání určitých postojů. Spojovat podstatu hodnoty pouze s pozitivním významem znamená ovšem, zůstávat na povrchu, neboť i negativní hodnota má svůj význam. Každá přijetí, či odmítnutí některé hodnoty je v lidském životě nutné, neboť tím se projevuje jeho vztah k dané hodnotě. Etické hodnoty v celistvosti utvářejí obsah etiky. Morální normy V podstatě jde o nejkonkrétnější etickou kategorií, neboť bezprostředně usměrňuje etický život, ať již jedince, společenských skupin, či celé společnosti. Mnohdy mají formu konkrétních příkazů, zákazů, nařízení. V ucelených etických soustavách se normy zpravidla sdružují v etické kodexy. Velmi známým kodexem je bezesporu křesťanské Desatero božích přikázání. Normy uváděné v Desateru vyjadřují požadavky všelidské morálky. Jejich platnost je trvalá, je však nutno mít na paměti, že etické normy jsou přece jen poznamenávány změnami světa. Etickým normám jsou velmi blízké normy právní, s tím rozdílem, že právní normy jsou kodifikovány státem a za jejich nedodržování či překračování může následovat trestní postih. Za nedodržování či překračování norem etických nenásleduje právní postih, jsou postižitelné buď odsouzením ze strany společnosti – např. vyloučením ze společenské skupiny, či ze strany provinilého, výčitkami svědomí.


Morální ideje Nejméně konkrétní etickou kategorií jsou etické ideje, které vycházejí z určitého, především filozofického názoru a naznačují, k čemu má ten který jedinec, společenská skupina, či celá společnost, směřovat. Např. etickou ideou může být idea harmonické společnosti. (Její konkretizace je obecně nemožná, neboť harmonická společnost může být vykládána z mnoha zorných úhlů – filozofického, ekonomického, sociologického, etického). Základními pojmy etiky, jak jsme se již dříve zmínili, jsou takové pojmy jako dobro, zlo, spravedlnost, poctivost, kázeň, neukázněnost, pracovitost, lenost, mravní vědomí, svědomí, statečnost, zbabělost aj.. Jejich výklad je stejně složitý jako je výklad etických kategorií, a to proto, že etické pojmy jsou úzce vázány jak na ucelené etické koncepce, tak na aféru hodnotovou.

Formy mezilidské součinnosti – etika v podnikání Etika již dávno proniká do řady lidských činností (tak se konstituuje profesní etika), takže se setkáváme např. s etikou lékařskou, etikou v učitelské práci, etikou v soudní praxi, etikou v řídících činnostech a postupně se rozvíjí i etika v podnikání (podnikatelská etika). Důležitost etiky v podnikatelské i řídící práci vynikne tím více, uvědomíme-li si, že podnikatelé i řídící pracovníci se nezabývají pouze činnosti ekonomickými, či technickými, ale k jejich nesporně výrazným činnostem náleží i činnosti personální (i když je vždy nevykonávají sami, ale v mnoha směrech o nich rozhodují). Jsou účastni v takových oblastech jako je organizace lidského činitele v souladu s požadavky a potřebami daného podniku i s požadavky a potřebami pracovníků. Vznik podnikatelské etiky Přestože moderní doba přistupuje k podnikatelské etice víceméně jako novince, pravda je taková, že podnikatelská etika se ustavila poměrně dávno, a to již v době vzniku tržního hospodářství. Etika značně určovala nejen ekonomiku, ale i profesní strukturu a obsah vzdělání. (Tím je např. popřena jedna z myšlenek, že ekonomika je základem a etika je jejím odrazem. Je snad jasné, že etika může ovlivnit i ekonomický podklad a s tímto faktem by bylo vhodné počítat i v současnosti). Obsah podnikatelské etiky Zamysleme se nad Některými okruhy, jimž se má podnikatelská etika věnovat:

1. Ž i v o t jako základní a zároveň nejvyšší hodnota. 2. Vliv podnikatelů a řídících pracovníků na usměrňování práce jak

společníků, tak všech zaměstnanců v duchu etických požadavků, přičemž jde o celou škálu metod a forem morálního působení.

3. Etika ve výkaznictví, ať již v účetnictví, či statistice. S tím souvisí i etika v daňové oblasti v placení sociálního pojištění aj.. Jistě zní velmi nadneseně požadavek, aby podnikatelé, i řídící pracovníci měli v sobě natolik pevné morální povědomí, aby jim jakékoliv podvádění bylo nejen cizí, ale i nepřístupné.

4. Etika v konkurenci a reklamě. Konkurence jako výraz soutěžení mezi jednotlivými podnikateli, firmami je hnacím motorem ekonomiky


v podmínkách tržního hospodářství. V této soutěží se má prokázat kvalita, příp. i kvantita produktů, kvalita, rychlost a spolehlivost služeb.

5. Etika ve výrobě, která spočívá především v tom, aby se podnikatelé vyvarovali výroby výrobků životu škodlivých, produktů narušujících životní prostředí, produktů narušujících vztahy mezi lidmi.

6. Etika ve vztahu k zákazníkům, přičemž nejde pouze o slušnost v jednání, ale i o daleko závažnější etické požadavky, mezi něž mimo jiné náleží poctivost, spolehlivost a úcta ke každému zákazníkovi.

7. Etiku v podnikatelské sféře lze spatřovat rovněž ve vztahu ke vzdělání, ke zdravotnictví a z toho vyplývající etickou stránku podpory školství i zdravotní péče a nelze zapomenou ani na

8. podporu kultury ze strany podnikatelů a ekonomické sféry jako celku, tzn. vzdělanostní úroveň, kulturní úroveň a zdravotní stav obyvatelstva a odvozeno z toho, i morální atmosféra společnosti, je do značné míry vložena do rukou podnikatelské sféry, která takto přebírá určitou garanci za kulturní i morální stav světa.

9. Tvorbu vztahu zaměstnanců k podniku, přitom jde zejména o vytvoření takového ovzduší, které nenásilně přiměje zaměstnance k hrdosti na „svůj podnik“.

10. Do obsahu podnikatelské etiky pochopitelně patří etika v chování firmy (podniku) a požadavky kladené na morální rysy podnikatelů a manažerů.

Mluvíme-li o podnikatelské etice a chování podniku, či firmy, máme tím na mysli jednak chování firmy ve vnějším prostředí – tedy vůči zákazníkům, konkurenci, dodavatelům, vládě, bankám a jiným institucím, jednak vztahy uvnitř firmy jako jsou vztahy mezi pracovníky, vztahy mezi nadřízenými a podřízenými, ale i vztahy k akcionářům.

Z etického hlediska je nutno řešit některé přirozené vztahy vznikající v tržním hospodářství, mezi něž patří např. vztah mezi maximalizací zisku a maximalizací společenského užitku.

Úloha podnikatelů a řídících pracovníků a jejich vliv na usměrňování práce společníků i zaměstnanců v duchu etických požadavků Práce podnikatelů, či řídících pracovníků v sobě nese některé prvky pedagogické, a to zejména právě v oblasti morálky. Z toho důvodu je záhodné věnovat pozornost některým základním výchovným metodám, např.:

- Metody vedení spolupracovníků a zaměstnanců, patří zde: Cvičení, přesvědčování, povzbuzování (odměňování) a metoda utlumování (trestání). Jde o soustavu metod, je tedy zřejmé, že tvoří jednotu a zejména v mravním usměrňování nelze vystačit se stereotypním uplatňováním pouze některé z nich, ale vždy velmi opatrně vážit, která je adekvátní dané situaci.

- Mimovolní mechanismy socializace člověka Metody vedení, a to i v mravní oblasti, souvisejí s mimovolními psychickými mechanismy, umožňujícími zapojení se individua do společnosti (tj. socializací člověka). K nejdůležitějším z nich patří mechanismus přivykání a mechanismus nápodoby.

Mechanismem přivykání (někdy označován za mechanismus kanalizace), se rozumí fakt, že člověk je ovlivňován i svým vnějším prostředím, které k němu proniká řadou signálů, „kanálů“, a to nejen smyslových, ale i intelektuálních i emotivních. Tento mechanismus


umožňuje, aby jedinec mimovolně přivykal důvěrně známému a blízkému okolí.

Mechanismus nápodoby – modelové situace. Nápodoba má výběrový charakter, takže jedinec nenapodobuje vše, ale pouze to, co je mu blízké, k čemu má potřebné předpoklady, o co má zájem. Nicméně nápodobou se dostává do aktivního spojení se světem.

- Podpora podnikatelů a řídících pracovníků v dotváření charakterových

rysů spolupracovníků a zaměstnanců. Sebedůvěra je jedním z význačných charakterových rysů. Je základem samotného a iniciativního uvažování, chování a jednání.

Nemalé místo v mravním životě každého člověka zaujímá kultura chování, kultura v mezilidských vztazích, projevující se i těmi nejjednoduššími formami, jako je pozdrav, poděkování, požádání. Ke kultuře v chování je nezbytné vést trvale.

Základní etické prvky, které ovlivňují úspěšnou práci manažerů a podnikatelů z hlediska jejich individuality a osobnostních rysů:

1. Sebekázeň – funkce vedoucího pracovníka v sobě tají některá úskalí spojená možností osobního prospěchu (jde např. o možnost získávat úplatky, o korupci, prozrazování důvěrných informací, nadřazování osobních zájmů nad zájmy firmy aj.)

2. Čestnost, schopnost držet dané slovo, náročnost vůči sobě i podřízeným

3. Taktnost, slušnost (ke všem, i níže postaveným zaměstnancům) 4. Umění jednat s lidmi a umění lidi vést.

Etický kodex firmy (organizace)

Tyto kodexy se sice v různých oborech liší, ale v zásadě se zabývají shodným okruhem otázek, jimiž jsou: • slušnost a věrnost zákonům, • bezpečnost a kvalita výrobků, • konflikty zájmů a jejich řešení, • uzavírání pracovních smluv, • bezpečnost a ochrana zdraví na pracovišti, • poctivost v odbytových praktikách, • vztahy k dodavatelům, • vztahy k zákazníkům, • stanovení cen, • zacházení s vnitřními (důvěrnými) informacemi. V České republice vznikla řada etických kodexů v podnikání.


Úkol k zamyšlení. Jak působí etika v podnikatelské činnosti. Shrnutí kapitoly. Kapitola se stručně zabývá principy a obecnou kategorizaci etiky, formou mezilidské součinnosti a etickým kodexem firmy.

Otázky.

1. Jaké jsou principy a úkoly etiky? 2. Definujte obsah podnikatelské etiky. 3. Popište strukturu a působení etiky v ekonomice. 4. Popište faktory ovlivňující etické rozhodování subjektu. 5. Co je a co řeší etický kodex firmy?


15. Regionální politika lidských zdrojů 161

1 5 . R E G I O N Á L N Í P O L I T I K A L I D S K Ý C H Z D R O J Ů

V této kapitole se dozvíte: • o analýze hospodářského a sociálního rozvoje kraje; • o příkladech strategie rozvoje lidských zdrojů Moravskoslezského kraje; • o příkladech územních a odvětvových aspektů rozvoje lidských zdrojů. Budete schopni: • charakterizovat Moravskoslezský kraj, jeho ekonomický a lidský potenciál a

technickou vybavenost, životní prostředí a cestovní ruch; • stručně nastínit strategický rozvoj Moravskoslezského kraje. Klíčová slova této kapitoly: Hospodářský a sociální rozvoj kraje, l idský faktor, strategie vývoje.


Analýza hospodářského a sociálního rozvoje kraje a stav a hlavní tendence současného vývoj Moravskoslezského kraje Základní charakteristika území

• Kraj leží při nejzazší severovýchodní části ČR; na severu a východě hraničí s Polskem, na jihovýchodě se Slovenskem, což určuje jeho možnosti vývoje.

• Kraj patří k nejhustěji zalidněným v ČR. • Počet obyvatel kraje v posledních pěti letech stagnuje. • Kraj se vyznačuje vyšší národnostní heterogenitou obyvatelstva než je v ČR

obvyklé, z národnostních menšin jsou významné národnosti slovenská a polská.

• Území je vysoce urbanizované s vysokým podílem obyvatel ve městech as existencí výrazné sídelní aglomerace, sídla kraje mají vzájemné úzké vazby dopravní a kooperační.

• Ekonomické ukazatele okresů potvrzují odlišný charakter jejich hospodářské struktury, vnější konkurenceschopnosti i podnikatelské aktivity. Průmysl se koncentruje v okresech Ostrava, Karviná a Frýdek-Místek, zemědělství pak v okresech Opava, Bruntál a Nový Jičín.

Ekonomický potenciál

• Kraj zůstává i přes nepříznivý ekonomický vývoj v posledních letech a probíhající restrukturalizaci klíčových průmyslových podniků jedním z hospodářsky nejvýznamnějších regionů v České republice.


• Ve struktuře ekonomiky kraje dominuje průmysl, ve kterém jsou zastoupena téměř všechna odvětví, ale převládá průmysl těžby uhlí, hutnický, energetický, z nichž první dva procházejí významnou restrukturalizací a útlumem.

• Mnoho podniků produkujících v regionu je založeno na technologiích, které musí být modernizovány.

• Značně je v kraji poddimenzován sektor služeb. • V průmyslu existují velké podniky, jejichž privatizace zatím není zcela

ukončena. • Řada podniků má ekonomické potíže a obtížně hledají strategického

partnera s kapitálem nutným pro restrukturalizaci a modernizaci výroby. • Většinu zaměstnavatelů tvoří malé a střední podniky do 250 zaměstnanců,

jejich podíl na tvorbě HDP je však pod průměrem v ČR. • Málo je zastoupen zahraniční kapitál, i když v kraji existují rozsáhlé

možnosti investic jak na zelené louce, tak s využitím tzv. brown-fields. Míra připravenosti lokalit je přitom značně rozdílná.

• Zemědělská výroba má celoplošný charakter. • Kraj vykazuje v tvorbě HDP 2.největší hodnotu v ČR, při přepočtu HDP na

obyvatele kraje dosahuje 3.místa. Lidský potenciál Trh práce a podmínky zaměstnanosti

• Míra nezaměstnanosti patří k nejvyšším mezi regiony ČR a je vysoká ve všech okresech kraje. Vysoká nezaměstnanost je i v Ostravě, která není s to čelit jejímu růstu ani jako významné regionální centrum s rozvinutými službami regionálního nadregionálního významu.

• V důsledku restrukturalizace řady výrobních podniků dochází k redukci tradičních pracovních míst a stagnuje tvorba nových pracovních míst.

• Projevuje se výrazný nesoulad mezi strukturou kvalifikace uchazečů o zaměstnání požadavky zaměstnanců.

Sociální struktura • Školská soustava základního školství je stabilizovaná pokud jde o počet škol

k počtu žáků. • Střední školství prochází restrukturalizací. • V kraji jsou tři veřejné vysoké školy – Vysoká škola báňská – TU,

Ostravská univerzita a Slezská univerzita, které poskytují technické, ekonomické, přírodovědné, společenskovědní vzdělání, vč. Zdravotního – nelékařského a vzdělání v uměleckých disciplinách a jedna soukromá vysoká škola podnikání.

• Síť zdravotnických zařízení neodpovídá potřebám kraje. • Fakultní nemocnice v Ostravě prochází rozsáhlou rekonstrukcí. • Kraj má na vysoké technické a organizační úrovni vyvinut zdravotní

záchranný systém. • Kulturními centry regionu jsou především Ostrava a Opava. • Významnou kulturní úlohu sehrává Český Těšín s ohledem na polskou

menšinu.


Technická vybavenost a obsluha území • Rozsah zásobování vodou z veřejných vodovodů a stupeň odkanalizování

převyšují průměrné hodnoty ČR v důsledku vysoké urbanizace území. • Pitná voda je zajišťována z vodních nádrží (Kružberk, Šance, Morávka) a

stávající zdroje jsou dostačující. • Zdroje elektrické energie jsou nevýznamné a energie se z velké části dováží. • Plynofikace obcí mimo větší města realizována v 90.letech dosáhla

významné úrovně a její tempo se nyní zpomaluje. • Centrální zásobování teplem je rozvinuté v důsledku vysoké urbanizace

s ohledem na převažující počet městského obyvatelstva. • Základní telekomunikační síť je vytvořena a postupuje proces jejího

zkvalitňování. Doprava

• Krajem vedou mezinárodní dopravní osy ze severu na jih, které tvoří mezinárodní silnice E 75 Budapest – Gdansk a E 462 (I/48) Brno – Krakow, na které jsou napojeny hlavní silniční tahy.

• Významná je silnice č. I/11 Jablunkov – Ostrava – Opava – Hradec Králové. • Silnice I.třídy vyžadují modernizaci včetně obchvatů měst. • Krajem procházejí dva mezinárodní železniční tahy (E40, E65), které jsou

součástí rychlostních koridorů. • Hustota silniční sítě je nižší než průměr ČR. • V kraji chybí dálniční spojení na síť dálnic ČR (D47). • Letecká doprava je provozována mezinárodním letišti Ostrava – Mošnov,

s velmi příznivými parametry startovací a přistávací dráhy. • V kraji jsou vymezena území pro výstavbu kanálu Odra – Dunaj a ve

výhledu se počítá se splavněním Odry. • Okrajové oblasti kraje mají nízkou úroveň dopravní obsluhy.

Životní prostředí

• Kraj je z hlediska kvality životního prostředí jedním z nejzatíženějších regionů v ČR.

• Znečištěny byly v minulosti všechny složky životního prostředí, ale nejvyšší váhu má v současné době kontaminace půdy, staré ekologické zátěže spojené s těžbou uhlí a jejím útlumem a důlní poklesy.

• Od roku 1990 dochází k podstatnému zlepšení stavu životního prostředí v důsledku poklesu průmyslové výroby a značným investicím do ekologických opatření.

• Likvidace odpadů je zajišťována ukládáním na skládky a jen v zanedbatelném množství dochází k recyklaci a spalování.

• Přes značné zlepšení mají vodní toky stále vysoký stupeň znečištění. Cestovní ruch

• Kraj má velmi výhodné podmínky pro celoroční horskou rekreaci v Beskydech a Jeseníkách.

• Rozvoj zaznamenává cykloturistika a agroturistika. • Lázeňství se rozvíjí díky využití důlních jodobromových vod v lázních

Darkov a Klimkovice. Specifikem regionu jsou podmínky pro průmyslovou


turistiku (technické muzeum automobilů v Kopřivnici, Vagonářské muzeum ve Studénce, Hornické muzeum v Ostravě-Petřkovicích).

• Předpoklady pro rozvoj má kongresová turistika. • V kraji je řada kulturně historických památek celostátního i mezinárodního

významu a pořádá se řada významných tradičních kulturních akcí.

Příklad strategického rozvoje lidských zdrojů Moravskoslezského kraje Strategická vize rozvoje kraje Základním motivem strategické vize je úsilí o výraznou přeměnu hospodářství a života kraje. Primárním cílem rozvojové strategie je hospodářský a sociální růst v regionálním a místním měřítku. Pro jeho naplnění je nutná podpora a rozvoj základních životaschopných místních aktivit, zapojení prostorově mobilních i nemobilních výrobních faktorů do regionální ekonomiky a odstranění růstových úzkých profilů, zejména v infrastruktuře. Jádrem strategie jsou aktivity, které jsou zaměřeny na omezování izolace kraje (zahraniční a příhraniční spolupráce), restrukturalizace ekonomických aktivit, zlepšení základní infrastruktury, zlepšení úrovně životního a městského prostředí, začlenění rozvoje turistiky do hlavního proudu regionálního hospodářství a rozvoj lidského potenciálu pro jeho připravenost na nové úkoly. Přestože Program rozvoje Moravskoslezského kraje je zaměřen převážně na příští čtyřleté období, strategie rozvoje kraje zahrnuje dlouhodobější časový úsek příštího desetiletí. Vize jeho budoucího rozvoje je koncipována v několika směrech, které pokrývají rozhodující oblasti. Ekonomika V horizontu strategie rozvoje kraje, tj. kolem roku 2010, chce být Moravskoslezský kraj krajem s efektivní a výkonnou ekonomikou, která bude charakterizována různorodou, energeticky a ekologicky odlehčenou strukturou s přiměřeně rozvinutými obory klíčovými pro konkurenceschopnost ve 21.století – mikroelektronikou, informatickou, biotechnologiemi a průmyslem postaveným na nových i tradičních materiálech, vědních oborech a čistých technologiích. Významnou součástí regionální ekonomiky zůstane i její tradiční průmysl, tj. hutnictví, strojírenství a hornictví, který projde rozsáhlou restrukturalizací a bude se podílet na rozvoji nových oborů a subdodavatelských vztahů. Infrastruktura Základním strategickým impulsem bude přímé napojení kraje na hlavní evropské dopravní cesty, reagující na změny, které vyvolá členství České republiky v Evropské unii. Spolu s tím dojde k modernizaci vnitrokrajské infrastruktury s dostatečnou propojeností na okolí kraje a k vytvoření moderního, vyváženého a ekologicky přijatelného systému dopravy, telekomunikací a zásobování energiemi v kontextu celoevropského integračního procesu. Lidské zdroje Tento vývoj kraje bude umožněn také rozvojem lidských zdrojů, který se projeví podporou odborného a technického vzdělávání, využitím podnikatelského a inovačního potenciálu, zlepšeným soužitím etnických skupin, zkvalitněním kulturního života a rozvojem existujících i nově vznikajících struktur vzdělávání.


Ve sféře sociálních podpůrných mechanismů dojde k přizpůsobení zdravotnických a sociálních služeb potřebám kraje, zejména zachováním kvality a zlepšením jejich dostupnosti pro různé sociální skupiny obyvatel v celém kraji, Zajištěním koncentrovaných služeb nadstandardní péče a kvalitní standardní péčí v okresech, s přihlédnutím na jejich geografické a demografické podmínky. Životní prostředí V horizontu strategie rozvoje kraje,chce být Moravskoslezský kraj územím, v němž stav životního prostředí již nelimituje zvyšování kvality života obyvatel a nesnižuje atraktivitu oblasti pro plnohodnotné bydlení, práci i trávení volného času. Krajem, v němž jsou v rámci udržitelného rozvoje plně respektována enviromentální hlediska hospodářské činnosti a v němž jsou vytvořeny podmínky pro aktivní účasti veřejnosti na rozhodování v oblasti životního prostření.

Příklad územních a odvětvových aspektů rozvoje lidských zdrojů Problémová oblast: Zaměstnanost a trh práce Specifický cíl: Rozvíjet zaměstnanost obyvatelstva a zvyšovat zaměstnatelnost rizikových skupin na trhu práce. Opatření → Tvorba nových pracovních míst Stručná charakteristika Vyhledávání a podpora realizovatelných podnikatelských záměrů prostřednictvím disponibilních nástrojů aktivní politiky zaměstnanosti. Stimulace podnikatelských a investičních aktivit při vytvoření pracovního místa. Podpora osob a skupin v dovednostech pro založení a rozvoj nového místního podniku. Poskytování podnikatelského výcviku nezaměstnaným nebo ohroženým ztrátou zaměstnání. Vytváření trvalých pracovních míst v obcích pro zajišťování veřejných služeb. Podpora zaměstnanosti ohrožených skupin obyvatelstva (dlouhodobě nezaměstnaní, matky s dětmi po mateřské dovolené, absolventi, mladiství, Rómové, osoby v předdůchodovém věku, osoby s ZPS apod.). Rozvoj nových forem pro podporu vzniku nových pracovních míst (sdružování prostředků, práce na zkrácený úvazek, práce doma, sdílení pracovního místa více zaměstnanci apod.). Cílové skupiny: Zaměstnanci, zaměstnavatelé (zejména malé a střední podniky), investoři, absolventi škol, uchazeči a zájemci o zaměstnání, osoby ohrožené sociální exkluzí. Garant: Krajský úřad Spolupráce: Úřady práce, rekvalifikační střediska vzdělávací instituty, obce, MPSV. Opatření → Řešení problematiky dlouhodobě nezaměstnaných a handicapovaných občanů


Stručná charakteristika Motivační, resocializační a rekvalifikační aktivity pro dlouhodobě nezaměstnané. Systematické uplatňování všech možností aktivní politiky zaměstnanosti zejména v zónách regionu s nejvyšší nezaměstnaností včetně podpory činností zaměstnaneckých agentur. Podpora krátkodobých pracovních poměrů na placené pracovní úvazky pro obtížně umístitelné uchazeče k udržení, obnovení nebo získání pracovních návyků. Podpora rozvoje a činnosti Job klubů. Cílové skupiny: Dlouhodobě nezaměstnaní, zaměstnavatelé, sociální instituce, společenskovědní výzkum. Garant: Krajský úřad Spolupráce: Obce, úřady práce, orgány sociální péče, zaměstnavatelské organizace, profesní komory, veřejně prospěšné instituce. Opatření → Prevence nezaměstnanosti a zvyšování flexibility a zaměstnatelnosti obyvatelstva Stručná charakteristika: Vytvoření krajského institucionálního rámce (rada sociálních partnerů) pro řešení problémů zaměstnanosti a vzdělávání s vazbou na vývoj trhu práce. Zlepšování kvality a přizpůsobení nabídky rekvalifikačních programů podle místních podmínek. Prohlubování a spolupráce ÚP se středními a vysokými školami a zaměstnavateli a rozvoj nabídky a nových programů vzdělávání, rekvalifikace a zvyšování kvalifikace pro různé cílové skupiny na trhu práce s orientací na evropský trh práce. Provádění průběžných a adresných průzkumů uplatnění absolventů středních a vysokých škol na regionálním trhu práce. Podpora zaměstnavatelů při zvyšování (změně) kvalifikace jejich zaměstnanců při změně ekonomických a technologických podmínek. Poskytování studijních výhod zaměstnancům v rámci zvyšování kvalifikace a dalšího vzdělávání odpovědných, kompetentních a vzdělaných pracovníků pro soukromý i veřejný sektor. Cílové skupiny: Zaměstnanci, uchazeči o zaměstnání, absolventi škol, zaměstnavatelé. Garant: Krajský úřad Spolupráce: Svazy zaměstnavatelů a podnikatelů, odborné svazy a profesní komory, úřady práce. (2) Problémová oblast: Vzdělanost Specifický cíl: Rozvíjet vzdělání zaměřené na nové dovednosti, nová povolání a celoživotní učení. Opatření → Rozvoj všeobecného a odborného vzdělávání a přípravy na povolání Stručná charakteristika: Zvyšování nabídky všeobecného vzdělávání (čtyřletá gymnázia a lycea) a propojování tří proudů středoškolského vzdělávání vedoucí ke zvyšování jejich


flexibility a zaměstnatelnosti absolventů. Koordinace struktury studijních a učebních oborů včetně rekvalifikací s prognózními požadavky trhu práce. Monitoring vzdělávacích aktivit ve vztahu k zaměstnanosti vč. zdokonalení informačního systému. Aktivní ovlivňování veřejnosti k zájmu o vzdělání v oborech a profesích vytvářejících dostatečný prostor pro reálné uplatnění absolventů na trhu práce. Monitoring současných i budoucích potřeb na trhu práce v krajském měřítku. Cílové skupiny: Zaměstnavatelé, rodiče s dětmi po povinné školní docházce, absolventi středních škol, učilišť a VŠ, nezaměstnaní. Garant: Krajský úřad Spolupráce: Vzdělávací instituce, úřady práce, profesní komory. Opatření → Rozboj vysokých škol a jejich vyšší zapojení do společenského dění v regionu Stručná charakteristika: Rozvoj vysokých škol v kraji včetně škol soukromých. Vytváření prostoru pro koexistenci státních a soukromých škol. Větší zapojení vyšších odborných a vysokých škol do společenského dění v kraji. Využití potenciálu vysokých škol pro zavedení specifických vzdělávacích programů (informatika, ekologie, problematika EU, evropská integrace, univerzita třetího věku apod.) Podpora internacionalizace výukových procesů a mezinárodní výměny studentů a učitelů v institucích terciálního vzdělávání. Využití vzdělávacích institucí jako více funkčních center kultury a vzdělanosti. Cílové skupiny: Vysoké školy, management zaměstnavatelských organizací, pracovníci veřejné správy, studenti středních, vyšších odborných škol. Garant: Vysoké školy Spolupráce: Krajský úřad, zaměstnavatelé, profesní komory. Opatření → Rozvoj dalšího vzdělávání a celoživotní učení Stručná charakteristika: Vzdělávání učitelů a šíření nových vzdělávacích programů orientovaných na rozvoj klíčových kompetencí, nových strategií učení a progresivních metod výuky a rekvalifikace. Restrukturalizace a zvýšení adaptability škol a školských zařízení v kraji ve vztahu k měnícím se podmínkám na trhu práce. Rozvoj materiálních podmínek na školách pro výuku jazyků a informačních technologií. Zavedení předmětu volba povolání do školských osnov. Podpora rozvoje alternativního terciálního vzdělávání a celoživotního učení. Rozvoj mechanizmů šíření inovací ve vzdělávací soustavě. Rozvoj monitorování a evaluace vzdělávání a zapojení sociálních partnerů do hodnotících mechanizmů.


Cílové skupiny: Školy poskytující stupeň vzdělávání, ostatní vzdělávací instituce, zaměstnavatelé, pracovníci v rizikových skupinách ohrožení ztrátou zaměstnání, ostatní obyvatelé kraje. Garant: Krajský úřad Spolupráce: MŠMT, úřady práce, obce, profesní komory, knihovny a ostatní vzdělávací instituce. Problémová oblast: Zdraví a kvalita života Specifický cíl: Zlepšit zdravotní stav a kvalitu života obyvatelstva Opatření → Rozvoj zdravotnických služeb, prevence a zdravotní výchovy Stručná charakteristika: Vybudování specifické infrastruktury pro zdravotní a sociální péči v návaznosti na zajištění programu WHO (Světové zdravotnické organizace) „Zdraví pro všechny v 21.století“. Zajištění přiměřené dostupnosti zdravotní péče na celém území kraje. Zvýšení kapacity domácí péče (Home care) zejména pro malé obce. Řešení nedostatku praktických lékařů a některých ambulančních specialistů. Přizpůsobení zdravotnických služeb potřebám kraje. Cílové skupiny: Obyvatelé kraje, poskytovatelé zdravotní péče. Garant: Krajský úřad Spolupráce: Zdravotní pojišťovny, Lékařská komora. Opatření → Rozvoj sociálních služeb pro seniory a ohrožené sociální skupiny a jednotlivce Stručná charakteristika: Přizpůsobení kapacit sociálních služeb podle vývoje a potřeb populace. Rozvoj profesní přípravy a individuálních forem sociální péče pro nejstarší občany. Přizpůsobení sociálních služeb potřebám kraje, zachování jejich kvality a zlepšení dostupnosti pro různé sociální skupiny obyvatel v celém regionu. Podpora společenské integrace skupin ohrožených sociálním vylučování a zlepšení jejich přístupu k informacím, poradenským službám, vzdělávání a zaměstnání. Podpora průběžného vzdělávání pracovníků poskytujících sociální služby. Cílové skupiny: Senioři a další ohrožené skupiny obyvatel, poskytovatelé sociální péče, zaměstnanci zdravotnických a sociálních zařízení, regionální, obecní a veřejnoprávní organizace. Garant: Krajský úřad Spolupráce: Obce, orgány sociální péče, zdravotní pojišťovny, profesní komory, neziskové organizace s působností v sociálním a zdravotním sektoru.


Opatření → Rozvoj občanských aktivit a neziskových organizací v rámci zlepšování kvality života Stručná charakteristika Rozvoj aktivit zlepšujících komunikační a osobnostní schopnosti obyvatel kraje. Podpora činností zvyšujících účast neziskových organizací a občanských aktivit na rozvoji kraje, zejména v sociální sféře. Příprava a realizace programů zapojování minoritních skupin do života a rozvoje kraje. Podpora kulturních aktivit národnostních menšin a činnosti spolků a zájmových skupin. Cílové skupiny: Obyvatelé kraje, veřejně prospěšné organizace, národnostní menšiny kraje (zejména polská, slovenská a romská), občanské aktivity (spolky, sdružení). Garant: Krajský úřad Spolupráce: Obce, neziskové organizace, MK, MPSV,MV. Opatření → Rozvoj aktivit zlepšujících kvalitu bydlení Stručná charakteristika Regenerace panelových sídlišť, zejména rekonstrukce zajišťující prodloužení životnosti, zlepšení tepelně technických vlastností a zlepšení plošného standardu bytů v panelových domech a úpravy prostředí sídlišť. Zajištění infrastrukturou vybavených ploch pro individuální bytovou výstavbu v menších obcích a v okrajových částech velkých měst a pro výstavbu nájemních domů ve městech. Cílové skupiny: Obyvatelé kraje, vlastníci bytového fondu. Garant: Obce Spolupráce: MMR, vlastníci bytového fondu. (4) Kultura, sport a volný čas Specifický cíl: Rozvíjet duševní a tělesnou kulturu obyvatelstva a aktivní využití volného času Opatření → Rozvoj kulturních aktivit s využitím historických a technických památek a sbírkových fondů Stručná charakteristika: Zlepšení současné prostorové a technické situace vybraných kulturních zařízení krajského významu. Posílení personálního zajištění kulturních institucí kraje, zejména těch, které pečují o zachování a prezentaci kulturního dědictví kraje. Zvýšení finančních prostředků na ochranu hmotného i nehmotného kulturního dědictví kraje a jeho využití k zvýraznění image kraje. Podpora rozvoje veřejných informačních služeb poskytovaných knihovnami a dalšími obdobnými institucemi. Cílové skupiny: Kulturní instituce, obyvatelé kraje, návštěvníci kraje.


Garant: Krajský úřad Spolupráce: Obce, MK, odborné svazy a zájmová sdružení Opatření → Rozvoj sportovních aktivit a aktivit s využití volného času Stručná charakteristika: Vytváření podmínek pro organizování sportovních i mimosportovních soutěží v krajském měřítku v rámci volnočasových aktivit mládeže a dospělých. Podpora aktivit vedoucích k širšímu zapojení mládeže do činnosti sportovních klubů. Využívání existujících úspěšných sportovních klubů a uměleckých sdružení (divadelní spolky, taneční skupiny apod.) pro rozvoj společenského života v kraji a zlepšování image kraje. Rozvoj programů zaměřených na volnočasové aktivity dětí a mládeže. Rozvoj programů neinstitucionalizované sportovní činnosti jako součásti péče o lidí o vlastní zdraví. Cílové skupiny: Obyvatelé regionu (zejména děti a mládež), tělovýchovné a sportovní organizace, spolky a sdružení. Garant: Krajský úřad Spolupráce: Obce, veřejně prospěšné organizace Úkol k zamyšlení. Zamyslete se nakolik konkrétně znáte strategii rozvoje lidských zdrojů ve svém městě, regionu, kraji. Shrnutí kapitoly. Kapitola demonstruje analýzu hospodářského a sociálního rozvoje kraje, uvádí příklad strategie rozvoje lidských zdrojů v Moravskoslezském kraji a př íklad územních a odvě tvových aspektů rozvoje lidských zdrojů .

Otázky:

1. Diskutujte regionální politiku lidských zdrojů. 2. Uveďte příklad strategie rozvoje lidských zdrojů ve vašem regionu. 3. Pokuste se definovat územní a odvětvové aspekty rozvoje lidských zdrojů

vašeho regionu.

Další zdroje 171

L I T E R A T U R A

Povinná literatura:

1. Armstrong, M.: Řízení lidských zdrojů. Grada, Praha 2003. ISBN 80-247-0469-2

2. Green,K.–Hanke,O.: Řízení v krizových situacích. Příklady efektivních strategií. Management Press, Praha 2004. ISBN 80-7261-104-6

3. Koubek,J.: Řízení lidských zdrojů.Základy moderní personalistiky. Management Press, Praha 2003. ISBN 80-7261-033-3

4. Koubek,J.: Řízení pracovního výkonu.Management Press, Praha 2004. ISBN 80-7261-116-X

5. Stýblo,J.: Personální řízení v malých a středních podnicích. Management Press, Praha 2003. ISBN 80-7261-097-X

Doporučená literatura:

1. Bedrnová,E., Nový, I. A kol.: Psychologie a sociologie řízení. Management Press, Praha 2004. ISBN 80-7261-064-3

2. Blaha, J – Dytrt, Z.: Manažerská etika. Management Press, Praha 2003. ISBN 80- 7261-084-8

3. Crainer,S.: Moderní management: Základní myšlenkové směry. Management Press, Praha 2000. ISBN 80-7261-019-8

4. Raket,M.: Konflikty v řízení a řízení konfliktů. Management Press, Praha 2000. ISBN 80-85943-81-6

5 Gallwey,W.T.:Tajemství vysoké pracovní výkonnosti. Metoda Inner Game. Management Press, Praha 2004. ISBN 80-7261-115-1

6 Kaplan,R.S. – Bortin,D.P.: Strategický systém měření výkonnosti podniku. Balanced Scorecard.Management Press, Praha2002. ISBN 80-7261-063-5

7. Kopčaj, A.: Košatění bohatství. KOPČAJ-SILMA 90, Ostrava 1997. ISBN 80-902358-0-8

8. Kopčák,A.: Řízení proudu změn. Grada Publishing, Praha 1999. ISBN 80-902358-1-6

9. Ottlová,Ch. – Harterová,G.: Dokonalá organizace v malé firmě. Optimální sebeřízení, organizace času a administrativa. Management Press, Praha 2003. ISBN 80-7261-088-0

10.Stýblo,J.:Optimalizace pracovních míst - Outsourcing a Outplacemend. Management Press, Praha 2004. ISBN 80-7261-122-4

11. Pfeifer,L. - Umlaufová.M.: Firemní kultura. Grada, Praha 1993. ISBN 80- 7169-018-X 12.Veber,J., kol.: Management. Základy, prosperita, globalizace. Management Press, Praha 2001. ISBN 80-7261-029-5 13. Werther,W.B.Jr.-Davis,K.: Lidský faktor a personální management. Victoria Publishing, Praha 1993. ISBN 80-85605-04-X 14. Zucha, R.O.: Praktická příprava manažera. Nové metody a pohledy ve světovém kontextu.Management Press, Profit, a.s., Praha 1993. ISBN 80- 85603-32-2


Další studijní zdroje: Ekonom Euro HR Forum Moderní řízení Personál Personální a mzdový poradce podnikatele Práce a mzda Program rozvoje Moravskoslezského kraje, 2001-2004, Ostrava Sociální politika Zákon č.65/1965 Sb., zákoník práce, v platném znění Zákon č. 2/1991 Sb. o kolektivním vyjednávání, v platném znění Zákon č. 1/1991 Sb. o zaměstnanosti, v platném znění www.kr-moravskoslezsky.cz www.mpsv.cz

173

P O Z N Á M K Y


Date post:	25-Jul-2020
Category:	Documents
Upload:	others
View:	1 times
Download:	0 times

Řízení lidských zdrojů - webzdarma6 Řízení lidských zdrojů - Etapy historického vývoje...

Documents