Řízení lidských zdrojů ve veřejném sektoru · které jsou použitelné pří řízení...

Řízení lidských zdrojů ve veřejném sektoru

Studijní dokumentace projektu

„Podpora nabídky vzdělávacích programů pro

pracovníky veřejného sektoru Plzeňského kraje“

Registrační číslo: CZ.1.07/3.2.02/02.0012

2

Tento studijní materiál byl vytvořen pro potřeby účastníků komplexního vzdělávacího

programu „Podpora nabídky vzdělávacích programů pro pracovníky veřejného

sektoru Plzeňského kraje„ organizovaného Útvarem koordinace evropských projektů

města Plzně, p. o. (dále jen „ÚKEP“). Využívání v rámci výuky, ostatní vzdělávací

činnosti, konzultací, jeho distribuce, tisk a elektronická archivace jsou možné jen

s písemným souhlasem ÚKEP.

3

OBSAH

1. Základní informace k dokumentu a ke studiu ................................................................. 4

1.1 Úvod do problematiky řízení lidských zdrojů ve veřejném sektoru...............................................................4

1.2 Znalosti a kompetenci získané studiem.........................................................................................................4

1.3 Doporučení pro práci s dokumentem ...........................................................................................................5

2. Řízení lidských zdrojů ve veřejném sektoru.................................................................... 7

2.1 Řízení lidských zdrojů...................................................................................................................................7

2.2 Týmová práce .............................................................................................................................................10

2.3 Personální strategie....................................................................................................................................12

2.4 Personální plánování..................................................................................................................................14

2.5 Personální audit .........................................................................................................................................16

2.6 Fluktuace ....................................................................................................................................................17

2.7 Trh práce ....................................................................................................................................................22

2.8 Výběr pracovníků........................................................................................................................................23

2.8.1 Výběr lidských zdrojů ............................................................................................................................23

2.8.2 Pracovní smlouva ...................................................................................................................................29

2.8.3 Adaptace zaměstnanců ...........................................................................................................................33

2.9 Hodnocení pracovníků................................................................................................................................35

2.10 Odměňování................................................................................................................................................42

2.10.1 Určení platu .......................................................................................................................................44

2.10.2 Zaměstnanecké výhody......................................................................................................................45

2.11 Rozvoj a vzdělávání ....................................................................................................................................47

2.11.1 Metody vzdělávání.............................................................................................................................50

2.11.2 Efektivní vzdělávání ..........................................................................................................................53

2.11.3 Celoživotní vzdělávání ......................................................................................................................54

2.12 Skončení pracovního poměru, propouštění, zeštíhlování............................................................................59

2.12.1 Skončení pracovního poměru ............................................................................................................59

2.12.2 Propouštění, zeštíhlování ...................................................................................................................60

3. Použité zdroje...................................................................................................................68

4. Doporučená literatura pro samostudium........................................................................71

5. Přílohová část...................................................................................................................75

4

1. Základní informace k dokumentu a ke studiu

1.1 Úvod do problematiky řízení lidských zdrojů ve veřejném

sektoru

Studijní dokumentace se zabývá problematikou zaměřenou na oblast lidských zdrojů a

práce s lidskými zdroji ve veřejném sektoru. Některá pojednání jsou ovšem obecně

platná jak ve veřejném, tak v soukromém sektoru (např. metody vzdělávání pracovníků).

Pro komplexnější pochopení dané tématiky jsou u některých kapitol doplněny informace

týkající se specifik soukromého sektoru, což je vždy v textu uvedeno, a jsou popsány i

odlišnosti mezi chápáním některých pojmů ve veřejném a soukromém sektoru (např.

mzda versus plat). Materiál tak navazuje ve svém pojetí na předchozí materiály, které

propojují poznatky ze sektoru soukromého se sektorem veřejným.

Studijní dokumentace uvádí poznatky o plánování v oblasti lidských zdrojů, o

získávání a výběru pracovníků, jejich adaptaci, metodách a cílech hodnocení, ke kterým

se váže zvlášť vyhrazená kapitola pro odměňování pracovníků, kde lze nalézt odpovědi

na základní otázky, které jsou v této oblasti nejčastěji v rámci veřejné správy kladeny.

Celá studijní dokumentace je úzce spjatá s motivací pracovníků organizace.

Každá kapitola uvádí ve své podstatě doporučení pro správnou spolupráci

zaměstnavatele s pracovníkem organizace a snaží se čtenáři přiblížit alternativy

zaměřené na řešení problémů či situací, které mohou v organizaci nejčastěji nastat.

Zároveň čtenáři nabídne škálu instrukcí, jak má probíhat nábor nových pracovníků či

naopak, jak nejšetrněji provést restrukturalizaci/reorganizaci.

1.2 Znalosti a kompetenci získané studiem

Posluchač, student se naučí správně pracovat s lidskými zdroji. Zjistí jak je motivovat,

zvyšovat jejich výkonnost, jak napomáhat pracovnímu růstu a vzdělávání zaměstnanců.

5

Načerpá důležité informace získané z tematického okruhu „výběr pracovníků“,

kde zjistí, že nejdůležitějším aspektem pro výběr pracovníků je řádná příprava na jejich

hodnocení, které se nesmí uspěchat, jelikož to může mít za následek přijetí nevhodného

či nekompetentního pracovníka do organizace, což může následně vést až k jeho

propuštění.

Student získá podstatné dovednosti v oblasti spolupráce s pracovníky, naučí se

práci v týmu a odhalí její nezbytnost.

Objeví nové, neobvyklé metody vzdělávání pracovníků, které mu mohou být

významným nástrojem při řízení lidských zdrojů a dosažení jejich nezbytné loajality.

Díky tomu, že je tento dokument formulován z perspektivy „obou stran“, resp. ze

strany zaměstnavatele i pracovníka, můžeme tímto poodhalit například důvody

fluktuace, jež nemusí být vždy jen příčinnou propuštění/odchodu z organizace, například

z důvodu nespokojenosti zaměstnavatele s kvalifikací pracovníka, ale zahrnuje i jiné,

přirozenější důvody, do kterých můžeme zařadit odchody do důchodu či povýšení.

Posluchač se naučí rozlišovat mezi fluktuací, zeštíhlováním a dalšími termíny.

Cílem materiálu je tak poskytnout informace, díky nimž bude mít student přehled

o všech metodách a technikách řízení lidských zdrojů, které by měl následně správně

využívat k dosažení harmonického a stabilizovaného stavu ve své organizaci.

1.3 Doporučení pro práci s dokumentem

Dokument je koncipován tak, aby nabídl uchazeči ucelenou strukturu dílčích nástrojů,

které jsou použitelné pří řízení lidských zdrojů ve veřejném sektoru. V závěru každé

tematické části by se měl student zamyslet, které z metod, technik a modelových situací

by byly nejvhodnější pro efektivní řízení a využití maxima potenciálů lidského kapitálu

na jeho pracovišti a dále pro vypracování personální strategie, jež by nejlépe

vystihovala potřeby jeho organizace.

6

Pro zapamatování si a prověření si pochopení probírané látky lze využít otázky a

úkoly k jednotlivým tematickým částem, které jsou uvedeny vždy na konci každé

kapitoly. Při zpracování úkolů by měl student vždy zvažovat proveditelnost a reálnost

navržených námětů.

Dokument také obsahuje soupis použité literatury a jednotlivých zdrojů, z nichž

bylo v průběhu zpracování textu čerpáno. Student může pro detailnější prostudování

problematiky využít soupisu doporučené literatury, ve které jsou uvedeny publikace

s tímto tématem související.

V přílohové části jsou uvedeny texty, grafy a obrázky, které vhodně doplňují

probíranou tematiku.

7

2. Řízení lidských zdrojů ve veřejném sektoru

2.1 Řízení lidských zdrojů

„Řízení lidských zdrojů lze definovat jako strategický a logicky promyšlený přístup k

řízení nejcennějšího statku organizace, tj. v ní pracujících lidí, kteří jako jednotlivci i jako

kolektivy přispívají k dosažení jejích cílů“ (Armstrong, 2002). Obecným cílem řízení

lidských zdrojů je zajistit, aby byla organizace schopna prostřednictvím lidí úspěšně plnit

své cíle. K tomu, aby organizace mohla úspěšně plnit svůj cíl, je žádoucí, aby byl

dosažen soulad mezi posláním a strategií organizace, organizační strukturou a řízením

lidských zdrojů.

Organizační struktura (používá se též výraz „formální organizační struktura“) je

oficiálně kodifikované uspořádání vztahů mezi jednotlivými pracovními místy v rámci

organizačních útvarů a vztahů mezi útvary v rámci organizace. Organizační struktura je

obvykle zjednodušeně vyjádřena v organizačním schématu, které jednotlivce umísťuje

na určité pozice s konkrétním pracovním úkolem a postavením v hierarchii organizace.

Základní typy struktury organizací jsou (upraveno podle Armstrong, 1999; Koontz,

Weihrich, 1993):

organizace typu „linie a štáb“

Liniovou (hierarchickou) úroveň struktury tvoří funkce a vedoucí pracovníci odpovědní

za plnění primárních úkolů organizace nebo odpovědní v rámci řízení organizace jako

celku. Štáb poskytuje služby linii v oblasti financí, plánování a personalistiky a umožňuje

jí plnit úkoly. Tento typ organizační struktury se vyskytuje v organizacích veřejného

sektoru nejčastěji.

divizní typ organizace

Každá z oddělených divizí organizace se zabývá samostatnou výrobou, prodejem,

distribucí či službami, případně působí na určitém teritoriu trhu. Ústředí poskytuje

zpravidla služby odborných útvarů, tj. finance, plánování personalistiku, právo, metodiku

8

řízení, které zajišťují nad příslušným útvarem aktivit divize kontrolu v míře odpovídající

decentralizaci pravomocí. Tento způsob organizačního členění bývá typický pro

soukromý sektor. Ve veřejném sektoru se například může jednat o územně příslušná

pracoviště orgánů státní správy (např. SFŽP).

decentralizovaná organizace

Organizace (zvlášť nesourodé) decentralizují své činnosti. Ústředí se zabývá zpravidla

strategickým plánováním, finanční kontrolou, právními záležitostmi, v některých

případech i personálními záležitostmi, a to zvláště získáváním, rozvojem a vzděláváním

vyšších manažerů ve všech složkách organizace.

maticová organizace

Maticové organizace jsou založené na projektech řízených vrcholovým vedoucím

pracovníkem či vedoucím projektu. Na projektech nepracují stálí pracovníci (vyjma např.

administrativy), vedoucí projektu si zpravidla vybírají členy svého projektového týmu

z odborných skupin, které mají své vedoucí pracovníky. Pracovníci zařazení do

projektových týmů jsou odpovědní za výsledky své práce vedoucímu projektového týmu

a současně za svůj celkový výkon vedoucímu své odborné skupiny. Tato struktura je

využívána například ve výzkumu a vývoji, stavebnictví, letectví a kosmonautice,

marketingu, při budování informačních systémů či u poradenských firem, kde je

nezbytná spolupráce odborníků různých profesí.

flexibilní organizace

Flexibilní organizace jsou schopné se rychle adaptovat na nové požadavky a plynule

fungovat, např. mohou být organizovány podle schématu stálých pracovníků

zajišťujících rozhodující a trvalé činnosti a dalšího personálu zaměstnávaného podle

potřeby na dohodu či dočasně.

procesní organizace.“

„Zatímco klasické struktury staví na vertikálních vztazích a řízení založeném na

pravomocích, procesní organizace vycházejí z významu horizontálních procesů, jež

9

překračují hranice oddělující organizační jednotky. Funkčně oddělené úkoly integrují do

propojených horizontálních pracovních procesů. Základní organizační procesy

překrývají vertikální, na pravomocích založené procesy hierarchické struktury“

(Kocianová, 2004).

V praxi se většinou setkáváme s kombinací několika typů struktur organizací

dohromady. Instituce ve veřejném sektoru jsou obvykle členěny do několika sekcí dle

výkonu své činnosti a ty jsou následně hierarchicky členěny na dílčí organizační

jednotky.

Kontrolní otázky a úkoly kapitoly 2.1:

Co si představíte pod pojmem organizace?

K jakému z výše uvedených typů struktur organizací byste přiřadili organizaci, ve které

pracujete?

10

2.2 Týmová práce

„Týmová práce je efektivní forma organizace lidské práce, řízení, která je schopna

reagovat na změny a překotný vývoj jednotlivých oborů včetně obrovského množství

dostupných informací.

Z hlediska dnešní potřeby pracovníků veřejné správy jsou základní znalosti o

týmové práce nezbytné. Na úřadech nepracuje každý “sám za sebe”, ale je součástí

celého kolektivu. Znalosti principů týmové práce se mu osvědčí nejen při práci v

kolektivu úřadu, ale i při různých jednáních s veřejností“ (Bauerová, A., 2008).

Způsoby řízení práce:

hierarchický:

Obrázek č. 1: Hierarchický způsob řízení práce

Zdroj: Bauerová, A., 2008, s. 35

11

týmový:

Obrázek č. 2: Týmový způsob řízení práce

Zdroj: Bauerová, A., 2008, s. 36

Další informace k této problematice lze nalézt ve studijní dokumentaci ke

vzdělávacímu programu Aktuální otázky z veřejného sektoru.

12

Kontrolní otázky a úkoly kapitoly 2.2 :

Jaký způsob řízení týmové práce je uplatňován ve Vaší organizaci?

2.3 Personální strategie

Personální strategie je velký plán cílů organizace. V podstatě je to jistá soustava

dlouhodobých, obecných a komplexně pojatých cílů pro řízení práce s lidskými zdroji.

Běžnou součástí personální strategie jsou analýzy a hodnocení.

Strategie organizace je základna pro personální strategii. Personální strategie

zasahuje především do řad lidských zdrojů, do systému personální práce v organizaci.

Personální strategie by neměla být v rozporu se zákony a ani zasahovat do veřejných

zájmů. Měla by brát v potaz reálný pohled na schopnosti pracovníků i mimo organizaci a

zohlednit existující podmínky pro jejich fungování. Podpoří tím nejen formování, ale i

reprodukci pracovní síly.

Formulovat personální strategii znamená najít odpovědi na základní otázky

střednědobého personálního rozvoje společnosti (upraveno dle Urban, 2004):

Kolik pracovníků bude organizace potřebovat?

Jakou by měli mít tito noví zaměstnanci kvalifikaci a vzdělání?

Jakým způsobem tyto nové pracovníky získat?

Jak je vést, motivovat, trénovat, hodnotit?

Jaké by měli mít společné hodnoty?

13

Z výše uvedeného lze shrnout, že personální strategii tvoří prognóza či plán

personálních potřeb organizace a jeho zabezpečení. Jmenovitě se jedná o:

plán přijímání nových pracovníků;

plán získání a udržení pracovníků;

plán vzdělávání a tréninku = strategie rozvoje lidských zdrojů;

plán řízení znalostí;

strategie motivace a odměňování;

plán hodnocení pracovníků (upraveno dle Urban, 2004).


Je ve Vaší organizaci nějakým způsobem formulována personální strategie? V jaké

podobě?

Probíhají ve Vaší organizaci analýzy a hodnocení pro personální strategii?

14

2.4 Personální plánování

Personální plánování = plánování lidských zdrojů (zaměstnanců).

Personální plánování se snaží realizovat cíle a požadavky, které si organizace

vytyčí v personální strategii a usiluje o co největší spokojenost organizace

s kvalitou nové pracovní síly pomocí umístění správných pracovních sil s nejlepšími

profily (s co nejlepší motivovaností, dovednostmi) do správných pracovních pozic v

potřebném množství, a to všechno za co nejkratší dobu a nejmenší náklady.

Personalisté určují pravidla a postupy pro získávání nových zaměstnanců. Ve

veřejném sektoru se jedná zejména o získávání nových zaměstnanců formou

výběrových řízení nebo je forma jasně dána volbou nebo jmenováním.

„Smyslem personálního plánování je tedy zajišťovat perspektivní plnění všech

hlavních úkolů řízení lidských zdrojů a tím přispívat k prosperitě a

konkurenceschopnosti organizace. Personální plánování v první řadě rozpoznává a

předvídá potřebu pracovních sil v organizaci i zdroje pokrytí této potřeby a jeho

úkolem je dosáhnout dynamické rovnováhy mezi poptávkou po pracovních silách,

jejich schopnostech v organizaci, a nabídkou pracovních sil v organizaci i mimo ni.

Výraz dynamická rovnováha přitom znamená to, že se bere v úvahu proměnlivost

poptávky i nabídky, a tím i soustavnost snažení o dosahování rovnováhy.

Personální plánování má však za úkol nejen zajišťovat plnění pracovních úkolů

organizace pracovními silami, ale zároveň zajišťovat a zprůhledňovat perspektivní

personální rozvoj každého pracovníka, napomáhat při uspokojování jeho sociálních

potřeb a zvyšovat jeho uspokojení z vykonávané práce. Jinými slovy řečeno, jeho

úkolem je i soustavné propojování a slaďování individuálních zájmů pracovníků se

zájmy organizace, soustavné usilování o to, aby pracovníci spojovali své perspektivní

individuální životní a pracovní cíle s organizací, ve které pracují“ (Koubek, 2007).

15

Plány z perspektivy výsledků

Specifické

jsou především u změn v oblasti řízení lidských zdrojů (např.: rozvojové

strategie);

týkají se výběru nových pracovních sil.

Komplexní

zakládají se především na změnách firemní kultury;

jsou reakcí na radikální změny v organizaci, např.: při globalizaci.

Plány z hlediska časového:

krátkodobé – většinou časově limitované do jednoho roku (např. nábor nových

zaměstnanců);

střednědobé – v rozmezí 1–5 let;

dlouhodobé – soustředěné na 5 a více let (např. odchod do penze).

Druhy personálních plánů:

plány zaměřené na získávání zaměstnanců;

plány personálního rozvoje a celkového vzdělávání zaměstnanců (odvíjí se od

finanční situace dané organizace a zejména od požadavků legislativních);

plány umisťování zaměstnanců do různých oblastí;

plány hodnocení zaměstnanců (kdo, kolik, kdy, techniky);

plány odměňování (dle finančních možností organizace, ve veřejném sektoru

bude dále rozvedeno v kapitole 2.10);

plány týkající se odchodu do penze a propouštění zaměstnanců.

16


Jaký způsobem je prováděno personální plánování ve Vaší organizaci?

2.5 Personální audit

Lidský faktor dokáže velmi ovlivnit celkovou prosperitu a funkci společnosti, proto je

důležité, aby se udržovala dobrá kvalita práce s lidskými zdroji, které jsou pro každou

organizaci největším přínosem.

Tímto se dostáváme k personálnímu auditu, který je přímo mířen na řízení

lidských zdrojů. Management organizace jeho prostřednictvím získává objektivní

informace ke zlepšení vedení a práce právě se zmíněnými lidskými zdroji.

Je soustředěn na:

využívání fondu pracovní doby;

revizi a doporučení k restrukturalizaci řízení personálu;

fluktuaci stálosti;

interní komunikaci s pracovníky (interpersonální komunikace);

analýzy zakládající se na spokojenosti zaměstnanců a následném prověření

jejich celkové motivace;

analýzy přesčasů, příčin pracovní absence a neschopnosti;

horizontální a vertikální mobilitu;

17

organizační kulturu a její diagnostiku;

podporu individuálních názorů a myšlenek klíčových zaměstnancům;

nabídce možností, jak zvýšit výkonnost a efektivitu a zároveň snížit náklady;

posouzení kompetencí daných pracovníků a jejich obsazení v organizaci;

nacházení alternativ jak kompetence rozvíjet a obohatit → doporučuje vhodné

kroky a sděluje vzdělávací potřeby pro podporu personálního rozvoje;

návrhy pro personální řízení.

V zásadě je personální audit v souladu se silnou motivací pracovníků a utvořením

motivačních plánů.


Na jakou oblast lidských zdrojů je zaměřován personální audit ve Vaší organizaci?

(např. fluktuace, nemocnost apod.)

2.6 Fluktuace

Fluktuace zaměstnanců

„Fluktuace – s ní je to tak trochu jako s momentálně tolik diskutovaným a „mediálně

populárním“ cholesterolem – dokáže život hodně znepříjemnit, vynutí si přijetí

nepopulárních opatření a změnu návyků, ale jeho kontrolovaná úroveň je pro správné

fungování našeho těla nezbytná.“ (www.personall.cz)

18

Často bývá optimální úroveň fluktuace zaměstnanců uváděna v rozmezích 5–7 %

, přičemž v ČR se pohybuje na úrovni 15 %.

Druhy fluktuace

a) vnitřní – povýšení, změna pracovní pozice;

b) vnější – výpověď;

c) naturální – úmrtí zaměstnance, odchod do důchodu;

d) dobrovolná – odchody zaměstnanců, které jsou způsobené výpovědí podanou

samotným zaměstnancem;

e) nedobrovolná – výpověď.

Časté příčiny fluktuace

a) ze strany zaměstnance

osobní důvody;

lepší finanční ohodnocení u jiné organizace;

lepší pracovní podmínky;

b) ze strany zaměstnavatele

nespokojenost s dosavadní úrovní pracovního výkonu;

nespokojenost z hlediska kvalifikace dotyčného;

špatná autorita, kázeň, či hrubé porušování pracovní morálky, např. porušení

etického kodexu zaměstnance veřejné správy.

Negativní dopady vysoké fluktuace:

ztráta zkušených pracovníků;

neustálé zaučování nových zaměstnanců a na to vynaložené náklady;

uplatňování načerpaných informací, zkušeností, které si z „Vaší“ organizace

pracovník odnesl do jiné organizace;

19

pravděpodobnost vyzrazení tajných informací;

možnost dočasného zhoršení kvality péče o zákazníky (zejména veřejnost);

neúplná důvěra v nové zaměstnance.

V soukromém sektoru platí navíc:

ztráta již zkušených a zaškolených pracovníků a s nimi spojená ztráta některých

zákazníků, které si bývalý zaměstnanec mohl přenést s sebou do konkurenční

firmy;

vynaložení úsilí na udržení prodeje a zamezení škodám na úkor zvýšení nákladů.

Pozitiva řízené fluktuace

Je tvz. „zrcadlem“ kvality kompletní výkonnosti manažerů a personálu;

zvládá správný chod vnitřního „trhu práce“;

povzbuzuje příchod „nové krve“ do organizace a s ní spojené nové a modernější

nápady, zastavení pracovní slepoty;

podporuje upevnění produktivního personálu;

podporuje kvalitnější fungování vnitřního trhu práce.

Jak předejít fluktuaci

Více jak 50 % důvodů jsme schopni předejít. Pro prevenci fluktuace je nutné se držet

těchto základních bodů KOMUNIKACE

NESTRANNOST

MOTIVACE

DOSTATEČNÁ INFORMOVANOST ZAMĚSTNANCŮ

„Zajímavým údajem je pro nás nevynucená fluktuace, která je obvykle definována

jako rozvázání pracovního poměru za účelem navázání jiného pracovního poměru, a

dále nežádoucí fluktuace.

20

Do nežádoucí fluktuace asi nebudou patřit přirozené či dočasné odchody

z podnětu zaměstnance a u odchodů z podnětu zaměstnavatele zdravotní a organizační

důvody. Naopak do nežádoucí fluktuace zahrnujeme kromě nevynucené fluktuace i

odchody z podnětu zaměstnavatele v důsledku nespokojenosti s pracovními výsledky,

kvalifikací či dodržováním povinností, ať už se tak děje formou výpovědi či preferovanou

formou dohody.

Dohoda o rozvázání pracovního poměru se často uzavírá bez uvedení důvodu,

což může komplikovat objektivní zkoumání příčin nežádoucí fluktuace“ (Hroník,

Rindošová, 2009).


Znáte nějaké negativní příklady z praxe, jež ovlivňují fluktuaci?

Znáte nějaké pozitivní příklady z praxe, jež ovlivňují fluktuaci?

Co byste navrhli ve Vaší organizaci jako řešení, jak předejít fluktuaci?

21

Který z těchto aspektů je dle Vás, pro vyhnutí se fluktuaci, nejdůležitějším?

a) komunikace

b) nestrannost

c) motivace

d) dostatečná informovanost zaměstnanců

Jak byste se zachoval(a), pokud byste přišel(a) do styku s vnější fluktuací? Např.: Jeden

z Vašich nejlepších pracovníků by chtěl podat výpověď z důvodu lepšího finančního

ohodnocení u jiné, konkurenční organizace. Tento pracovník je pro Vás velmi důležitý

z hlediska kvality jeho práce. Bohužel nyní si dovolit zvýšit mu plat nemůžete, ale jeho

ztráta by pro Vás nadále znamenala velkou pracovní i morální ztrátu, jelikož Vaší

organizaci pravidelně přináší skvělé výsledky a Vy na něj spoléháte a zakládáte si na

jeho schopnostech. Jak budete tuto situaci řešit? Udržíte si ho ve své organizaci a plat

mu zvýšíte, např. na úkor snížení platu jiných pracovníků? Nebo ho raději necháte

odejít, aby nestoupala nespokojenost, či závist dalších pracovníků, kteří by poté mohli

také vyžadovat zvýšení platu, nebo dokonce vyhrožovat odchodem z organizace?

22

2.7 Trh práce

„Trh práce je místem, na němž jsou vytvářeny podmínky zaměstnanosti včetně mezd

a platů prostřednictvím nabídky a poptávky po práci. Vývoj na trhu práce doprovází

nepružnost poptávky po práci. Zaměstnavatelé jsou ve svém rozhodování omezeni

kolektivními smlouvami, pracovněprávním zákonodárstvím. Podstatou a hlavním

smyslem trhu práce je alokace práce (pracovních sil) mezi zaměstnavatele, popř.

mezi odvětví a regiony.

Politika zaměstnanosti je definována jako činnost směřující k dosažení rovnováhy

mezi nabídkou a poptávkou po pracovních silách, k produktivnímu využití zdrojů

pracovních sil a zabezpečení práva občanů na zaměstnání.

Formy aktivní politiky zaměstnanosti v ČR:

společensky účelná pracovní místa;

veřejně prospěšné práce;

rekvalifikace;

absolventská a praktikantská místa;

chráněné dílny a chráněná pracoviště pro osoby se zdravotním postižením;

opatření na ochranu zaměstnanců při platební neschopnosti zaměstnavatele.“

(Dvořáková, 2007).

23

2.8 Výběr pracovníků

2.8.1 Výběr lidských zdrojů

Podmínky pro získávání pracovníků

a) Vnější podmínky

technologické podmínky

legislativa;

aktivnost úřadů práce;

aktuální stav zaměstnanosti;

sociální podmínky

věková hranice odchodu do důchodu;

demografický vývoj společnosti;

v soukromém sektoru navíc:

jaké produkty je organizace schopna poskytnout nyní a do budoucna a

jaká je po nich poptávka;

ekonomické podmínky;

b) vnitřní podmínky

postavení organizace, její prestiž;

kultura organizace;

co může organizace nabídnout svým zaměstnancům, či co byla doposud

schopná nabídnout stávajícím zaměstnancům;

jak může daná organizace platově ohodnotit své zaměstnance;

24

prostředí, ve kterém se organizace nachází;

strategie organizace;

vlastní stav zaměstnanosti;


technologie a zařízení, jaké organizace vlastní.

„Zatímco vnitřní podmínky pracovníků ovlivňují spíše individuální rozhodování

potenciálních uchazečů, zda reagovat na nabídku organizace, vnější podmínky jsou

spíše objektivní a organizace - na rozdíl od vnitřních podmínek, které se může do jisté

míry ovlivnit - je ovlivňovat nemůže a musí je při svých rozhodováních brát v úvahu

jako dané“ (Koubek, 2007).

Klasifikace zaměstnanců

Klasifikaci zaměstnanců lze provést dle jejich schopností, potenciálu, věku, pohlaví,

pracovního zaměření, atd.

Osobní karta zaměstnance

zahrnuje údaje jméno, osobní číslo, pracovní zařazení, údaje o předešlé praxi,

absolvované vzdělání, schopnosti a dovednosti, údaje o průběhu kariéry, hodnocení

apod.

Metody výběru pracovníků a jejich použití

a) dotazník;

b) test pracovní způsobilosti;

„Namísto popisování atributů požadovaných od kandidátů a sledování, zda

jedinec zapadá do zavedených psychologických soustav, tj. zkoumání dimenzí

25

osobnosti, nebo součástí kognitivních schopností, zaměříme se spíše na jeho

způsobilost potřebnou k vykonávání dané práce“ (Silvester et al., 2007).

„Testy pracovní způsobilosti - někdy se setkáváme s nevhodným označením

psychologické testy, a to navzdory tomu, že skutečně psychologické testy jsou jen

některé z testů pracovní způsobilosti, tvoří paletu testů nejrůznějšího zaměření a

nejrůznější validity a spolehlivosti. Všeobecně bývají testy pracovní způsobilosti

považovány za pomocný či doplňkový nástroj výběru pracovníků“ (Koubek, 2007).

c) životopis.

Nabídka a poptávka

Při nadbytku zaměstnanců → odchod do důchodu – předčasný → pracovní poměry

na dobu neurčitou jsou ukončeny → přesčasy – redukce.

Při nedostatku zaměstnanců → nové pracovní síly → outsourcing →

možná rekvalifikace současných zaměstnanců → dohoda o pracovní činnosti.

Pokud je nabídka rovna poptávce, nastává ideální stav.

Popis pracovního místa

„Popis pracovního místa a jeho specifikace jsou nejlepším vodítkem pro výběr

správného uchazeče. Nemusí jít o dlouhé a slovně košaté dokumenty, ale musí být

přesné a obsahovat dostatek informací jako jsou: název pracovního místa, komu se

zaměstnanec zodpovídá, povšechný cíl, klíčové povinnosti, a další podstatné

informace pro uchazeče“ (Ros, Templar, 2006).

Nábor zaměstnanců

Jedná se o vyhledání co největšího počtu co nejkvalitnějších pracovních sil

(kandidátů) za co nejnižší finanční náklady, zajištění co největšího počtu vhodných

kandidátů, za dodržení zásad „korporátní kultury“.

26

Před - náborové a náborové aktivity:

zajištění pracovních sil;

tvorba popisu práce (pracovního místa a nároků);

určení způsobu, jak informovat o náboru;

přihlášení se zájemců do náborového řízení;

předběžný výběr vhodných kandidátů.

Jak informovat o náborech:

noviny, časopisy, internet, specializované agentury, letáky, televize, rozhlas,

informační tabule, plakáty, burzy práce, aj.

Složení inzerátu:

jméno dané organizace a adresa;

popis pozice (název) a pracovní činnosti;

co organizace od uchazečů očekává (dosažené vzdělání, zkušenosti,

schopnosti, kvalifikace,...);

orientační platové ohodnocení;

možnosti, výhody a výzvy pro uchazeče.

Co se očekává ze strany kandidátů:

přihláškové formuláře;

CV (životopis);

motivační dopis;

27

osobní pohovor.

„Ukazuje se, že je velká důležitost kompatibility mezi tzv.: „osobním“ a

„pracovním“ profilem. Osobní profil vyjadřuje osobnostní vlastnosti konkrétního

člověka, determinované především geneticky a výchovou v raném věku. Pracovní

profil stanoví požadavky na vlastnosti vykonavatele určité pracovní funkce, resp.

pozice v zájmové skupině.“

„Čím je míra kompatibility obou profilů vyšší, tím je i mnohem vyšší šance pro

oboustranně prospěšný výkon dané pracovní funkce, resp. pozice zastává pracovní

funkce, resp. pozice bude přínosem pro organizační jednotku, resp. zájmovou skupinu

a konkrétní člověk bude spokojený, neboť bude uspokojovat potřebu

seberealizace“(Vágner, 2007).

Předběžný výběr

Vyřazení nevhodných uchazečů, dle určitých kritérií, která nesplňují.

Výběrová kritéria (dovednosti):

praxe, komunikační dovednosti, technické dovednosti, komunikativnost,

schopnost práce s lidmi, dosažené odborné vzdělání, zdravotní stav, fyzická a

psychická zdatnost, cizí jazyky, znalost počítačových programů, základní

znalost účetnictví (je-li relevantní) …

„Žádoucí vlastnosti:

schopnost týmové práce schopnost plnit termíny, schopnost analytického

myšlení, schopnost vidět detaily, dobré komunikační schopnosti, schopnost

pracovat pod tlakem“ (Ros, Templar, 2006).

Přijímací pohovor

V této části probíhá především neformální rozhovor s uchazečem, kdy jsou mu

kladeny základní otázky na organizaci, na pracovní místo, pozici, schopnosti,

28

zkušenosti, vzdělání a profesní život. Po ukončení může následovat ověřování

pravdivosti poskytovaných informací ze strany uchazeče u některých organizací

z předchozího zaměstnání. Na základě uvážení všech aspektů, je po přijímacím

pohovoru vybrán vítězný uchazeč.

Vícekolové přijímací řízení

Je používáno často ve velkých organizacích nebo pro obsazování manažerských

nebo odborně specializovaných funkcí. Tento způsob přijímacího řízení je často

uplatňován ve veřejném sektoru, obzvláště je-li větší počet kandidátů na nabízené

pracovní místo – tzn. slouží v tomto případě k selekci počtu účastníků řízení. Přijímací

řízení může mít 2 a více kol pohovorů/testů.

Obvykle je dodržen následující postup (upraveno dle Koubek, 2001):

1. Zkoumání dotazníků a jiných dokumentů předložených uchazeči, včetně

životopisů.

2. Předběžný pohovor, mající doplnit některé skutečnosti obsažené v dotazníku

a v dalších písemných dokumentech, anebo např. test znalostí/psychotest.

3. Vyřazení nevhodných kandidátů a výběr několika vhodných podle předem

stanovených kriterií.

4. Výběrový pohovor, při kterém mohou být provedeny i potřebné další testy

pracovní způsobilosti.

5. Zkoumání referencí.

6. Rozhodnutí o výběru konkrétního uchazeče.

7. Informování uchazečů o rozhodnutí.

Doporučené techniky, metody a postup vedení přijímacího pohovoru jsou

uvedeny v příloze 2.

29

Uzavření pracovního poměru

volbou;

jmenováním;

pracovní smlouvou.

Pracovní poměr je podle zákoníku práce základním pracovněprávním vztahem.

Vzniká buď na základě uzavření pracovní smlouvy, nebo – ve zvláštních a

výjimečných případech (ve veřejném sektoru většinou daných zákonem) –

jmenováním nebo volbou.

2.8.2 Pracovní smlouva

Uzavření pracovní smlouvy je dvoustranný právní akt, který má zákonem stanovené

právní formální náležitosti a musí mít vždy písemnou formu. Z hlediska platnosti

právního úkonu je však i ústně sjednaná pracovní smlouva platná, i když došlo

k porušení zákoníku práce. Zákon nestanovuje, že pracovní smlouva musí být

sepsána na předepsaném formuláři, může mít tedy jakoukoli psanou podobu.

Pracovní smlouvu je nezbytné uzavřít před nástupem do práce, nejpozději však

v den nástupu, a to ještě před započetím konání práce. Tento právní akt zároveň

splňuje požadavky čl. 9 (zákaz nucených prací) a čl. 26 (svoboda volby povolání)

Listiny základních práv a svobod.

Obsah pracovní smlouvy

druh práce;

místo nebo místa výkonu práce;

den nástupu do práce.

Kterákoli ze smluvních stran může považovat za důležité i jiné náležitosti

pracovní smlouvy, například sjednání výše platu, zkušební doby, částečného úvazku a

učinit dohodu o nich podmínkou vzniku pracovní smlouvy. Pokud by smlouva

30

neobsahovala údaje o právech a povinnostech vyplývajících z pracovního poměru, je o

nich zaměstnavatel povinen zaměstnance písemně informovat, a to nejpozději do

jednoho měsíce od vzniku pracovního poměru.

Je třeba připomenout, že fyzická osoba se při porušení povinností dopouští

přestupku a právnická osoba – zaměstnavatel – správního deliktu.

Zkušební doba

Platné sjednání zkušební doby musí splňovat následující podmínky:

musí být sjednána písemně;

nesmí být delší než 3 měsíce po sobě jdoucí;

sjednaná doba nesmí být již dodatečně prodlužována.

Během zkušební doby lze pracovní poměr zrušit z jakéhokoli důvodu nebo i bez

uvedení důvodu a bez ohledu na momentální zdravotní či sociální situaci, v níž se

zaměstnanec nachází.

Podle § 66 zákoníku práce nemůže zaměstnavatel ve zkušební době zrušit

pracovní poměr v době prvních 14 kalendářních dnů a od 1. 1. 2011 do 31. 12. 2013

v době prvních 21 kalendářních dnů trvání dočasné pracovní neschopnosti

zaměstnance.

Pracovní poměr na dobu určitou

Dobu trvání pracovního poměru na dobu určitou mezi týmiž smluvními stranami není

možné sjednat na dobu přesahující 3 roky, přičemž tato doba může být ode dne vzniku

pracovního poměru na dobu určitou opakovaně sjednána nejvýše 2x (celkem 3x).

Za opakování pracovního poměru na dobu určitou se považuje rovněž i jeho

prodloužení.

31

Jestliže od skončení předchozího pracovního poměru na dobu určitou uplyne

doba 3 let, k předchozímu pracovnímu poměru na dobu určitou mezi týmiž smluvními

stranami se nepřihlíží.

Dosavadní výjimky v uzavírání pracovních poměrů jako náhrada za dočasně

nepřítomného zaměstnance platné do 31. 12. 2011 (vyjma zvláštní právní úpravy a

agenturního zaměstnávání) se vypouštějí – např. namísto přijetí pracovníka jakožto

náhrady po dobu mateřské dovolené lze uzavřít s tímto pracovníkem přímo pracovní

poměr na dobu určitou (max. v délce do 3 let).

Vedlejší pracovní poměr (Side employment)

„Je další pracovní poměr vykonávaný na kratší dobu, než je normální (stanovená)

pracovní doba u dalšího nebo dalších zaměstnavatelů vedle pracovního poměru

vykonávaného u jednoho zaměstnavatele po stanovenou pracovní dobu (tzv. na plný

úvazek). Pracovní poměr na stanovenou dobu je pak poměrem hlavním; počet

vedlejších pracovních poměrů není pracovněprávními předpisy omezen (s výjimkou, že

vedlejší pracovní poměr nelze sjednat s mladistvým). Práva a povinnosti v rámci

vedlejšího pracovního poměru (právo na dovolenou, přestávky v práci, odpočinek mezi

směnami, zdravotní a sociální pojištění apod.) jsou v zásadě stejné jako u poměru

hlavního, vzhledem k tomu, že vedlejší pracovní poměr je chápán jako doplňkový

pracovní vztah, nevztahuje se na něj taková míra ochrany před skončením jako na

pracovní poměr hlavní (zákaz sjednání pracovního poměru na dobu určitou, povinnost

zaměstnavatele nabídnout zaměstnanci jinou vhodnou práci, zákaz výpovědi, apod.).

Rozvázání vedlejšího pracovního poměru lze provést dohodou nebo výpovědí z obou

stran z jakéhokoliv důvodu nebo bez jeho udání, výpovědní lhůta činí 15 dnů“ (Urban,

2004).

Dohody o pracích konaných mimo pracovní poměr

V těchto případech není zaměstnavatel povinen rozvrhnout zaměstnanci pracovní dobu.

Jedná se o výjimečné pracovněprávní vztahy, a proto mají zvláštní právní úpravu.

32

Jedná se o:

1. dohodu o provedení práce (DPP)

(od 1. 1. 2012) rozsah práce nesmí být větší než 300 hodin v kalendářním

roce, ovšem v případě, že by výdělek z dohody dosáhl částky 10.000 Kč

měsíčně brutto, je i tato dohoda předmětem plateb pojištění. V dohodě by

muselo být povinně sjednáno, na jakou dobu se uzavírá;

ačkoliv se úprava pracovní doby na dohody nevztahuje, ani u dohod nesmí

délka směny přesáhnout 12 hodin.

Musí obsahovat:

vymezení práce,

místo výkonu práce,

přepokládanou dobu trvání práce,

přepokládaný rozsah pracovních hodin,

odměnu,

možnost odstoupení od dohody,

popř. způsob jednostranného skončení.

2. Dohodu o provedení činnosti (DPČ)

na základě dohody není možné vykonávat práci v rozsahu překračujícím

v průměru polovinu stanovené týdenní pracovní doby (tedy maximálně 20

hod./týden);

může být uzavřena na dobu určitou či neurčitou, ale nejvýše přípustný rozsah

se posuzuje vždy nejdéle za období 52 týdnů;

povinnost písemného uzavření dohody;

zrušení dohody je možné uskutečnit dohodou ke sjednanému dni nebo

jednostranným ukončením bez uvedení důvodu s 15 denní výpovědní dobou;

zaměstnavatel je povinen rozvrhnout týdenní pracovní dobu do směn pro

účely náhrady odměny po dobu prvních 14 kalendářních dnů pracovního

33

poměru a v době od 1. 1. 2011 do 31. 12. 2013 po dobu prvních 21 dnů trvání

pracovní neschopnosti.

Musí obsahovat:

sjednané práce,

rozsah pracovní doby,

dobu, na kterou se dohoda uzavírá,

odměnu (nesmí být nižší než minimální mzda),

způsob zrušení dohody.

2.8.3 Adaptace zaměstnanců

Adaptace probíhá v době, kdy se noví zaměstnanci seznamují s novým prostředím.

Jsou známy 2 druhy adaptací:

sociální;

pracovní.

Na úplném začátku by měl být zaměstnanec seznámen s těmito důležitými body:

management, historie, zaměření, obor;

podmínky v práci: pracovní doba, dovolená, plat, způsob péče o

zaměstnance, náhrady za cestovní výdaje, zaměstnanecké výhody;

povinnosti v práci: cíle a úkoly pracoviště, bezpečnost práce, etický kodex.

Adaptační programy

Adaptační programy jsou programy, kdy jsou poskytnuty jak potřebné informace či

seznámení s činností jiných oddělení, tak i aktivity, jako například pohovory nového

zaměstnance přímo s nadřízeným, nebo program „trainers“, což je dlouhodobě školící

34

program, zahrnující i pracovní tréninky nebo průběžná kontrola zaměstnance,

vyhodnocování programu.

„Patroni“ = mají za úkol seznámit nově přijaté zaměstnance s pracovními

podmínkami, s chodem organizace a dalšími pracovníky organizace. Jsou velmi

zkušení a je možné se na ně obracet s problémy a otázkami, týkající se práce či

organizačních postupů.


Představte si, že na Vás leží největší zodpovědnost, jelikož jste právě byl zvolen jako

hlavní porotce při výběru nových kandidátů do organizace, jaké metody hodnocení

použijete, čeho si nejvíce bude na daném kandidátovi všímat, a necháte se něčím při

výběru ovlivnit?

Jaký je rozdíl mezi DPČ a DPP?

35

2.9 Hodnocení pracovníků

Hodnocení výkonu je velmi důležitá část, která je bohužel často podceňovaná. Lze

provést různými metodami a hodnotiteli.

Hodnotitelé:

bezprostřední nadřízený;

nejkompetentnější osoba, která může zaměstnance hodnotit, provádí

závěry hodnocení, ať už jsou zdroje pro hodnocení čerpány

z jakýchkoliv zdrojů a z jakékoliv perspektivy;

nadřízený bezprostředně nadřízeného;

může ověřovat či schvalovat ohodnocení zaměstnance bezprostředním

nadřízeným;

personální manažer;

spolupracovníci, skupina spolupracovníků;

podřízení;

jakým způsobem je aktivní, jak zadává úkoly a sám je řeší

nezávislí externí hodnotitelé a specializované agentury;

např.: psycholog → navrhuje kritéria pro hodnocení

zákazníci/klienti (např.: politici, veřejnost, partneři; v soukromém sektoru

též: dodavatelé);

sebehodnocení.

36

Hodnocení v praxi

Informování o hodnotícím programu → pomocí dokumentů organizace

(směrnice);

hodnotitelé – probíhá příprava;

shromažďování potřebných informací k ohodnocení;

analýza informací a následné vyhodnocení;

hodnotící rozhovor – zúčastní se ho obě strany (hodnocený a nadřízený),

aby mohli společně efektivně řešit problémy, které nastaly na pracovišti a

ovlivnily tak výsledek hodnocení;

archivování výsledků hodnocení.

Metody hodnocení

„1) Hodnocení podle stanovení cílů (podle výsledků): častěji se používá pro

hodnocení manažerů a specialistů;

2) volný popis: vyžaduje, aby hodnotitel písemně popsal pracovní výkon

hodnoceného zpravidla podle předem daného seznamu položek hodnocení;

3) hodnocení na základě kritických případů: metoda vyžaduje, aby hodnotitel vedl

písemné záznamy o případech, které se udály při vykonávání práce určitého

pracovníka;

4) hodnocení pomocí stupnice – hodnotí se aspekty práce zvlášť (např.: množství

práce, kvalita práce, přítomnost v práci, samostatnost, přesnost, ochota ke

spolupráci, znalost práce, atd.) – 3 typy: číselná, grafická, slovní;

37

5) checklist = dotazník, který předkládá určité formulace týkající se pracovního

chování pracovníka a posuzovatel označuje, zda je určitý typ chování

v pracovníkově výkonu přítomen, či nikoliv;

6) metoda BARS (Behaviorally Anchored Rating Scales), tedy klasifikační stupnice

pro hodnocení pracovního chování;

7) metody založené na vytváření pořadí pracovníků podle jejich pracovního výkonu;

Dále v soukromém sektoru:

8) hodnocení na základě plnění norem: metoda se nejčastěji používá pro

hodnocení výrobních dělníků“ (Koubek, 2007).

Další metodou hodnocení – používanou jak v soukromém, tak ve veřejném

sektoru, je hodnocení podle metody 360 stupňové zpětné vazby.

Obrázek č. 3: 360 stupňová zpětná vazba

Zdroj: Metoda 360 stupňové zpětné vazby v hodnocení pracovníků, 2011

38

Příklad použití metody 360°

„Nadřízený Tomáš, který je finančním manažerem, stanoví pro svého podřízeného

Mirka tři hodnotitele. Protože je Mirek vedoucí účtárny, hodnotitele Tomáš vybere z

kolegů z různých stupňů řízení. Lenka je finanční účetní podřízená Mirkovi, Vlaďka je

personální manažerka a často řeší operační věci, a Martina je asistentkou pana ředitele.

Tito tři vybraní hodnotitelé obdrží od Tomáše oblasti (body, atributy), ve kterých budou

Mirka hodnotit. Výsledky svého hodnocení předávají do rukou Tomáše. U Tomáše se

sejde ještě samohodnocení Mirka, jak sám sebe hodnotí ve vybraných oblastech, taktéž

Tomáš sám přidá ještě své hodnocení Mirka. Veškeré výsledky Tomáš sumarizuje.

Následně Tomáš citlivě Mirka seznámí s výsledky, vyvaruje se adresnému

jmenování hodnotitelů. Tomáš vyzdvihne pozitiva, předesílá další kariérní směry, které

by Mirka dále motivovaly pro setrvání v daném pracovním prostředí. V případě Mirka je

to stínování pozice finančního manažera s cílem vychovat v Mirkovi nástupce Tomáše.

Tomáš s Mirkem navrhnou vstupy do plánu vzdělávání. Mirek musí zlepšit svoji

angličtinu. Tento požadavek pak Tomáš předá Vlaďce, aby zrealizovala tuto

dlouhodobou vzdělávací akci.“(Metoda 360 stupňové zpětné vazby v hodnocení

pracovníků, 2011)

Cíle hodnocení pracovníků

Zlepšení a zefektivnění práce zaměstnanců;

analýza slabých a silných stránek zaměstnanců;

získání informací ohledně řízení kariéry;

jaká je potřeba dalšího vzdělávání daného zaměstnance → vyhodnocení,

jaké vzdělání do budoucna organizace svým zaměstnancům poskytne, aby

došlo k personálnímu rozvoji;

obdržení informací ohledně personálního plánování;

39

obohacení o pocity zaměstnanců, jejich spokojenost, zajištění správného

sociálního klimatu na pracovišti.

Zvýšení motivace zaměstnanců

Informace z hodnocení výkonu pro přímého nadřízeného;

podklady týkající se přímého finančního ohodnocení;

udělení podkladů důležitých pro rozmísťování pracovníků na daném

pracovišti;

informace o tom, jak budou řešeny problémy se slabými výkony na

pracovišti;

informace o tom, jak budou problémy řešeny;

vyměření a vyhledání kariérních rezerv.

Motivační model je schematicky znázorněn v příloze 4. Při motivaci

zaměstnanců je zapotřebí si uvědomit poznatky z Vroomovy teorie – uvedené

v příloze 5.

Měřítka pro hodnocení pracovního výkonu

Úroveň pracovní disciplíny – zda plní pracovníci úkoly, v jaké kvalitě a čase je

odevzdávají (někdy je lepší když mají flexibilní pracovní dobu a ne od 6–14 hod –

pouze ve směnných provozech; ve veřejném sektoru je většinou pracovní doba dána

úředními hodinami, u top manažerů pak bývá opravdu flexibilní).

Využití pracovního poměru;

stabilita a rovnoměrnost výkonu;

spolehlivost;

40

loajalita k organizaci;

odpovědnost;

iniciativa;

podřízení;

schopnost motivovat a vést ostatní;

odolnost vůči stresu vzniklému na pracovišti.

Zásady pro správné hodnocení

Zaměstnanci musí být řádně a předem seznámeni s termínem, kdy proběhne jejich

individuální hodnocení. Zaměření se na každého jedince individuálně → možnost

srovnání s předchozími hodnoceními a se současnými, a sledování pracovního vývoje

zaměstnance. Hodnocení jsou prováděna periodicky.

Chyby při hodnocení ze strany zaměstnavatele

a) „Přílišná shovívavost;

b) přílišná přísnost;

c) tendence k hodnocení pracovníků hodnotami ze středu stupnice;

d) tendence hodnotitele hodnotit pracovníky podle svých vlastních měřítek;

e) tendence nechat se ovlivňovat svým osobními sympatiemi, antipatiemi či

předsudky;

f) tzv. halo efekt – hodnotitel se nechá unést pozitivními, či negativními rysem

hodnoceného (vystupování, vzhled, první dojem...);

41

g) přihlížení k sociálnímu postavení, sociální příslušnosti, příbuzenství a

známostem, stranické příslušnosti, etnickým, či rasovým znakům, pohlaví, atd.;

h) přílišné přihlížení k hlavnímu účelu hodnocení;

i) výrazně kritická forma hodnocení;

j) nestejná náročnost a nestejný přístup k hodnocení uplatňovaných jednotlivými

hodnotiteli“ (Koubek, 2007);

k) pracovníci nejsou dostatečně seznámeni s metodikou hodnocení pracovního

výkonu;

l) při kritickém hodnocení u hodnotícího pohovoru zaměstnanců jsou hrubí,

agresivní a v dané situaci se chovají neadekvátně.


Jaké metody hodnocení pracovníků jsou používány na Vašem pracovišti?

42

2.10Odměňování

Za vykonanou práci přísluší zaměstnanci mzda, plat nebo odměna z dohody za

podmínek stanovených zákoníkem práce, nestanoví-li tento zákon jinak.

Odměňování je nejdůležitější a nejstarší personální činností. Představuje největší

část nákladů organizace. Je to systém přímých a nepřímých finančních odměn a odměn

nefinančních.

Dle Zákona č. 262/2006 Sb, zákoníku práce, je:

Mzda peněžité plnění a plnění peněžité hodnoty (naturální mzda) poskytované

zaměstnavatelem zaměstnanci za práci, není-li v tomto zákoně stanoveno jinak.

Plat peněžité plnění poskytované za práci zaměstnanci zaměstnavatelem, kterým je

a) stát;

b) územní samosprávný celek;

c) státní fond;

d) příspěvková organizace, jejíž náklady na platy a odměny za pracovní

pohotovost jsou plně zabezpečovány z příspěvku na provoz poskytovaného

z rozpočtu zřizovatele nebo z úhrad podle zvláštních právních předpisů;

e) školská právnická osoba zřízená Ministerstvem školství, mládeže a

tělovýchovy, krajem, obcí nebo dobrovolným svazkem obcí podle školského

zákona, nebo

f) veřejné neziskové ústavní zdravotnické zařízení, s výjimkou peněžitého plnění

poskytovaného občanům cizích států s místem výkonu práce mimo území České

republiky.

Odměna z dohody je peněžité plnění poskytované za práci vykonanou na základě

dohody o provedení práce nebo dohody o provedení činnosti.

Mzda a plat se poskytují podle složitosti, odpovědnosti a namáhavosti práce,

podle obtížnosti pracovních podmínek, podle pracovní výkonnosti a dosahovaných

43

pracovních výsledků. Tato kritéria vychází z čl. 28 Listiny základních práv a svobod,

podle které mají zaměstnanci právo na spravedlivou odměnu za práci a na uspokojivé

pracovní podmínky.

Plat se tedy poskytuje zaměstnancům státu, obcí, krajů státních fondů, školských

právnických osob, veřejných neziskových ústavních zdravotnických zařízení a za

stanovených podmínek i zaměstnancům příspěvkových organizací. Plat ale nelze

poskytnout členům zastupitelstev obcí, pro něž je práce pro obec nebo kraj

výkonem veřejné funkce a nikoli výkonem práce v pracovněprávním poměru.

Průlom do mechanismu určování platu zaměstnanců ve veřejných službách a

správě přinesl s účinností od 1. 1. 2011 zákon č. 347/2010 Sb., kterým se mění některé

zákony v souvislosti s úspornými opatřeními v působnosti Ministerstva práce a

sociálních věcí, a nařízení vlády č. 381/2010 Sb., kterým se mění nařízení vlády č.

564/2010 Sb. o platových poměrech zaměstnanců ve veřejných službách a správě.

„Zaměstnancům ve veřejných službách a správě zaměstnavatel zpravidla určuje

plat jednostranným opatřením – platovým výměrem. Vedoucímu zaměstnanci, který je

statutárním orgánem zaměstnavatele nebo vedoucím organizační složky, určuje plat

subjekt, který jej do funkce ustanovil. Shodně se postupuje i v případě zástupců, není-li

pracovní místo statutárního orgánu zaměstnavatele nebo vedoucího organizační složky

obsazeno. Vylučuje se tak možnost, aby tito vedoucí zaměstnanci rozhodovali o výši

vlastních platů.“ (Trylč 2011).

Odměňování má především za úkol:

udržet co největší množství zaměstnanců v organizaci a zajistit jejich

spokojenost;

přilákat nové uchazeče;

podpořit práci zaměstnanců dobrým odměněním a tímto je i motivovat;

zajistit motivaci pro profesionální růst zaměstnancům;

44


dokázat zvýšit konkurenceschopnost dané organizace na pracovním trhu.

2.10.1 Určení platu

Plat tvoří všechny složky platu upravené zákoníkem práce a prováděcími nařízeními

vlády. Za nejvýznamnější jsou považovány ty, které jsou stanoveny formou pevné

měsíční částky. Jedná se o:

platový tarif;

výši platového tarifů zaměstnance ve veřejných službách a správě určují 3 veličiny:

1. platová třída, do které je zaměstnanec zařazen;

základním nástrojem pro zařazování zaměstnanců do platových tříd je

katalog prací, který tvoří přílohu k nařízení vlády č. 222/2010 Sb., o

katalogu prací ve veřejných službách a správě;

2. platový stupeň, určený dle započitatelné praxe;

jedná se o dobu praxe v oboru požadované práce (nejvýznamnější),

praxe mimo obor požadované práce, výkonu vojenské a civilní služby a

péče o dítě nebo děti ve stanoveném rozsahu;

3. stupnice platových tarifů, stanovená na základě zákonného

zmocnění nařízení vlády č. 564/2006 Sb., uvedená v příloze č. 1 tohoto

nařízení.

osobní příplatek;

složka platu, která umožňuje zaměstnavateli ocenit individuální výsledky práce

příplatek za vedení;

45

výše příplatku je diferencována dle stupně řízení, rozpětí sazby se odvozuje

z nejvyššího platového tarifu v platové třídě, do které je vedoucí zaměstnanec

zařazen

zvláštní příplatek;

při splnění stanovených podmínek se oceňují mimořádné ztěžující vlivy související

s výkonem práce, pokud spočívají v pracovních podmínkách spojených

s mimořádnou neuropsychickou zátěží, s rizikem ohrožení života a zdraví a nebo

obtížnými pracovními režimy

příplatek za práci ve ztíženém pracovním prostředí

výši příplatku určuje zaměstnavatel podle míry rizika, intenzity a doby působení

zatěžujících vlivů.

Smluvní plat

Smluvní plat může sjednat zaměstnavatel se zaměstnancem zařazeným do 13. a vyšší

platové třídy. Jde tedy o zaměstnance vykonávající nejnáročnější práce, a to

v platových třídách, pro které je stanoven kvalifikační předpoklad vysokoškolského

vzdělání. Jedná se například o zaměstnance v ústředních správních orgánech, ve

zdravotnictví nebo ve vědě a výzkumu.

Účelem smluvního platu je umožnit nadstandardní ocenění a stabilizaci

výjimečně schopných zaměstnanců a zvýšit konkurenceschopnost na trhu práce

ve vztahu k podnikatelské sféře.

2.10.2 Zaměstnanecké výhody

„Vykonávání práce je spojeno s uspokojováním potřeb člověka. Část potřeb

bezprostředně souvisejících s prací člověka na pracovišti je zajišťováno formou různých

zaměstnaneckých výhod“ (Dědina, Cejthamr 2005).

Mezi nejzákladnější zaměstnanecké výhody můžeme řadit:

46

výhody sociální povahy (důchody, životní pojištění, půjčky, ručení,…);

výhody mající vztah k práci (stravování, vzdělávání,…);

výhody spojené s postavením v organizaci (automobily, mobily,

bydlení,…);

různé benefity (stravenky, příspěvek na ošatné, FKSP, příspěvek na

penzijní připojištění aj.).

„Některé zaměstnanecké výhody konzumují pracovníci povinně, některé podle

svého uvážení. Na některé připlácejí, jiné mají zcela bezplatně. Je třeba se zajímat,

které zaměstnanecké výhody pracovníci preferují nebo nabízet volitelný systém výhod

nebo jejich bloků“(Koubek 2001).

K porovnání – složení mzdy v soukromém sektoru:

a) základní mzda;

b) náhrady mzdy;

c) výkonnostní složky mzdy.


Jakými složkami je tvořen plat zaměstnance veřejného sektoru?

47

Jak byste podpořili motivaci pracovníků k efektivnějším pracovním výkonům?

Jaké zaměstnanecké výhody jsou používány na Vašem pracovišti?

2.11Rozvoj a vzdělávání

Vzdělání představuje souhrn všeobecných, odborných, teoretických a praktických

vědomostí, které člověk cílevědomě získává v průběhu vzdělávacího procesu v školním

systému, či jiných vzdělávacích zařízeních.

“Učení je jednou z nejaktivnějších a nejproduktivnějších oblastí psychologického

experimentování“ (Woodworth, Schlosberg, 1959).

Existence kvalifikace je možná pouze za existence vzdělání. Vzdělání je určeno

stupněm dokončení školního vzdělání a objemem veškerých znalostí načerpaných

během života. Vzdělávání v organizaci zajišťuje rozvoj pracovních schopností v širším

slova smyslu. Stále častěji se setkáváme s tím, že už nestačí tradiční způsoby

vzdělávacích metod, jako například zaškolování nebo zácvik, ale stále více jde o

rozvojové aktivity zaměřené na formování širšího obsahu znalostí a dovedností, než

jaké vyžaduje momentálně zastávané místo v zaměstnání.

48

Potřeba vzdělávání se (jako naplnění seberealizace) stojí na vrcholu pyramidy

potřeb člověka – viz příloha 1: Maslowova pyramida lidských potřeb, a je součástí

naplňování potřeby osobního rozvoje – viz příloha 3: Motivační teorie.

Vzdělávání hraje také klíčovou roli ve formování hodnotových zaměření a

přizpůsobování kultury pracovníků kultuře organizace.

Hlavní důvody pro vzdělávání pracovníků:

díky zlepšování technologií (např. ve výpočetní technice, kterou je

zaměstnanec vybaven) a jejímu čím dál tím většímu prosazování do

organizací lidé v mnohém zaostávají;

ve veřejném sektoru dochází neustále ke změnám pravidel a zákonů – je

nutné znát jejich výklad a umět je uvést do praxe;

požadavky u lidských zdrojů se neustále mění, což si vyžaduje větší

flexibilitu zaměstnanců;

lidé musí zvládat čím dál tím častější organizační změny;

styl, jakým organizace pečuje o své zaměstnance, určuje i to, jaké bude

mít organizace jméno;

globalizace způsobuje větší nezbytnost pohybu – např. zavádění ISO

norem.

Přístupy k realizaci vzdělání v organizaci

„Musí se realizovat – přičemž jde o základní požadavky na vzdělávání, často dané

legislativou a potřebou dovedností, bez nichž není možné, aby pracovníci vykonávali

požadované práce a dosahovali požadovaných cílů.

Mělo by se realizovat – v tomto případě jde o dovednosti přinášející

pravděpodobně organizaci užitek, například manažerské dovednosti.

49

Organizace je chce realizovat – přičemž přínosy nemusejí být okamžitě viditelné,

ale jsou zřejmé v dlouhodobém horizontu, například podpora vytváří požadované

podnikové kultury“ (Vodák, Kucharčíková, 2007).

Význam a nejdůležitější cíle vzdělávání pracovníků:

zlepšovat úroveň znalostí a schopností pracovníků;

obohatit profesní život pracovníků;

změnit pracovní chování pracovníků;

snížit rozdíly mezi charakteristikou zaměstnance a požadavky na něj

kladenými (jednou z cest na snižování tohoto rozdílu je realizace tréninků,

čili vzdělávacích programů);

zajistit profesionální úroveň každého pracovníka formováním jeho

pracovních schopností.

Formování osobnosti pracovníka a sociálních vlastností, které ovlivňují chování,

vědomí a motivaci pracovníka, se odrážejí v mezilidských vztazích na pracovišti. U

všech cílů je nutnost aktualizace s ohledem na výsledky analýzy obsahu pracovního

místa a výsledky analýzy způsobilosti.

Druhy vzdělávání:

Němec, O. a Šikýř, M. (2008) specifikují druhy vzdělávání:

adaptace (orientace) pracovníků;

doškolování (prohlubování kvalifikace) pracovníků;

přeškolování (rekvalifikace) pracovníků;

rozvoj (rozšiřování kvalifikace) pracovníků.

50

2.11.1 Metody vzdělávání

Nejzákladnější rozdělení metod vzdělávání

1. metody používané ke vzdělávání při výkonu práce;

2. metody, které jsou využívány mimo pracoviště (např.: ve veřejném sektoru

školení ve specializovaných oborech jako IT).

Mezi metody používané ke vzdělávání při výkonu práce řadíme:

a) instruktáž při výkonu práce – nejčastěji využívaná metoda, nejméně náročná,

zkušený pracovník předvede pracovní postupy novému pracovníkovi – bývá

častá u zaměstnanců veřejného sektoru na nejnižším stupni řízení – např.

práce za přepážkou;

b) mentoring – pracovník si vybere svého „rádce“, který ho bude provázet

v průběhu jeho práce a pomáhat mu ke kariérnímu růstu – časté ve veřejném

sektoru;

c) coaching – je dlouhodobější instruktáží, která probíhá za kontroly

nadřízeného;

d) asistování – v tomto případě je pracovník, jenž se vzdělává, přiřazen ke

zkušenému pracovníkovi, u něhož se podílí na plnění jednotlivých úkolů.

Náročnost těchto úkolů postupně graduje a souběžně s ní dochází i k

systematickému nabývání potřebných znalostí a dovedností až dosažení

samostatnosti na jejich výkonu – velmi časté ve veřejné správě;

e) counselling – jedná se o konzultaci mezi jednotlivými účastníky a lektorem,

čímž dochází k odstranění pouze jednosměrného předávání informací;

f) pověření úkolem – je vlastně rozvinutí předchozí metody, kdy vzdělávaný

pracovník je svým nadřízeným pověřen splnit určitý pracovní úkol. Když

51

vzdělávaný pracovník plní postupně přidělené práce na určité období na

různých pracovištích podniku, říkáme této metodě „rotace práce“ – bývá

spíše v soukromém sektoru;

g) pracovní porady – na nich probíhá mj. informování zaměstnanců ohledně

plnění zadaných úkolů, existenci problémů nacházejících se

v bezprostředním pracovišti a v organizaci celkově aj. – časté jak ve

veřejném sektoru, tak v soukromém.

Metody, které jsou používány ke vzdělávání zaměstnanců mimo jejich

pracoviště, se velmi podobají metodám v klasických školních a vývojových zařízeních.

Mezi metody, které jsou využívány mimo pracoviště, řadíme:

a) přednáška, nebo také pro zaměstnance ve veřejném sektoru školení – má

většinou za úkol přednést faktické či teoretické informace zaměstnancům:

bez diskuze – je zaměřená především na tok informací ze strany

vyučujícího, ostatní (studenti) jsou pouze pasivními účastníky, jelikož

nedochází k oboustranné výměně názorů, informací, zkušeností a k

diskuzi jako takové;

s diskuzí – posluchači se aktivně zapojují do výuky, objevují se

nápady a problémy, jež se snaží vyřešit;

b) případové studie – jsou preferovány především u vzdělávání manažerů. Jsou

velice efektivní. Jsou založeny budˇ na základě fiktivních nebo reálných

líčeních týkajících se organizačních problémů, jež mohou nastat, či nastaly.

Posluchači mají za úkol problém rozebrat, najít alternativy, jak problém řešit a

odkrýt, co mohlo stát za vznikem. Tento způsob pomáhá rozvíjet analytické

myšlení, obvykle se však kladou velké nároky na přípravu takového to

školení a i na přípravu samotného vzdělávajícího;

52

c) brainstorming – je též variantou případových studií. Každý z posluchačů má

prostor pro vyjádření vlastního způsobu řešení problému, všechna řešení

jsou poté srovnávána s těmi ostatními a na konci je vybrán nejvhodnější

návrh, či kombinace návrhů. Tuto metodu lze použít i přímo na pracovišti.

Bývá často používána k řešení nestandardních problémů jak ve veřejném,

tak v soukromém sektoru;

d) simulace – metoda, velmi efektivní, nejvíce ze všech předešlých metod

podporuje aktivní zúčastněnost posluchačů, je však velmi náročná na

přípravu;

e) workshop – je variantou případových studií, problémy jsou řešeny především

týmově a tím podporují týmovou práci, která může být poté uplatněna na

pracovišti – časté ve veřejném sektoru;

f) diagnosticko-výcvikový program – velmi účinná metoda. Je zde řešena

problematika každodenních problémů vznikajících na pracovištích, jež jsou

běžnou náplní práce manažera. Posluchač se učí jak překonávat stres, jak co

nejefektivněji využít svůj čas a jak jednat s lidmi. Problémy jsou většinou

„vytvářeny“ počítačem, takže je zajištěná různá úroveň stresu. Nevýhodou je

velmi náročná časová příprava a technické vybavení;

g) manažerské hry – jsou profilovány především na rozvoj praktických

dovedností posluchačů, od nichž je vyžadována velká míra samostatnosti

myšlení a ovládání jejich emocí;

h) outdoor training – též „učení hrou“, ideální propojení her, sportovních výkonů

a procesů zdokonalování pracovních schopností. Vzdělávání probíhá

v nejrůznějších prostředích (tělocvična, les, atd.);

i) demonstrace – velmi praktický styl výuky, téměř vše je zakládáno na

názorných ukázkách, za použití počítačů, trenažerů, předvádění pracovních

53

postupů v dílnách apod. Posluchači mají možnost vyzkoušet si své

dovednosti bez rizika škod. Obvykle jsou však jiné podmínky na pracovištích

a jiné ve vzdělávacích zařízeních.

2.11.2 Efektivní vzdělávání

Aby byl proces učení efektivní, musí plány splňovat 3 cíle:

a) musí naplňovat potřeby zaměstnanců i zaměstnavatelů;

b) vzdělávání by mělo mít jasnou podstatu, resp. musí být zřejmé, jaké

problémy a potřeby organizace bude řešit;

c) vzdělávání musí být v zásadě vedeno odborníky.

Kvalitní plán vzdělávání by měl obsahovat odpověď na těchto sedm základních

otázek:

1. jaký druh školení je zapotřebí (témata vzdělávání);

2. koho se bude týkat (cílová skupina);

3. jakým způsobem bude provedeno (metody a techniky);

4. kým bude provedeno (vzdělávací instituce);

5. kdy;

6. kde;

7. za jaké finanční podmínky.

Měření efektivity (= Soubor diagnostických nástrojů vyhodnocujících efektivitu

rozvojových aktivit a vložených prostředků) vzdělávacího procesu probíhá ve třech

krocích (Stýblo, 2005):

54

1. Vstupní měření

Před zahájením vlastního vzdělávání na seminářích. Časová náročnost 1-3 dny dle

dohodnutého rozsahu měření a počtu testovaných.

2. Průběžná kontrola a vyhodnocení

Konkrétních úkolů do praxe, které jsou lektorem zadávány po každém semináři.

3. Výstupní měření

Po ukončení stanoveného bloku seminářů. Časová náročnost 1–2 dny dle dohodnutého

rozsahu měření a počtu testovaných. Testovací soubor a ostatní použité metody měření

jsou zvoleny na míru konkrétní situaci a skupině testovaných.

Vzdělávání je možné rozdělit do tzv. “stadií meziproduktů“:

1. identifikace potřeby vzdělávání;

2. plánování vzdělávání;

3. realizace vzdělávání;

4. hodnocení vzdělávání.

2.11.3 Celoživotní vzdělávání

Jedním ze základních cílů reforem veřejné správy, které probíhají již více než desetiletí,

bylo a v současnosti je zvýšení kvality a efektivnosti výkonu veřejné správy.

V posledních letech byl tento proces podpořen velmi intenzivní informatizací.

Lidským potenciálem jsou pracovníci s jejich znalostmi, dovednostmi a

zkušenostmi, ale také ochotou a připraveností k maximálnímu výkonu. V moderní

společnosti se neustále mění požadavky na znalosti a dovednosti, veřejnou správu z

toho nevyjímaje. Vzdělávání se tak stává celoživotním procesem, na kterém se

institucionálně podílí jak vlastní organizace, tak vzdělávací instituce.

55

„Základní principy vzdělávání státních zaměstnanců ve správních úřadech

obsahuje dokument schválený vládou ČR usnesením č. 1542 ze dne 30. 11. 2005 s

názvem „Pravidla vzdělávání zaměstnanců ve správních úřadech“ (Strecková 2003).

Programy povinného vzdělávání:

vstupní vzdělávání;

průběžné vzdělávání – prohlubující a aktualizační vzdělávací moduly;

vzdělávání středního managementu;

vzdělávání vrcholového managementu.

Další vzdělávací programy:

aktualizační vzdělávání (vzdělávací programy vyhlašované na základě

poptávky správních úřadů);

průběžná jazyková příprava zaměstnanců;

priority vlády – např. vzdělávání pracovníků v evropských záležitostech.

Individuální vzdělávací plány jednotlivých pracovníků, zpracovávané vždy na

určité období, vycházejí z analýzy vzdělávacích potřeb, legislativních požadavků,

pracovních profilů, požadavků zaměstnavatele a vzdělávacího plánu organizace.

Vedoucí Úřadu vlády ČR vydala v září 2002 „Prováděcí pokyn k systému

akreditací vzdělávacích programů, bloků nebo modulů povinného vzdělávání

zaměstnanců ve správních úřadech“, dále „Statut Akreditační komise Generálního

ředitelství státní služby“ a také „Jednací řád Akreditační komise Generálního ředitelství

státní služby“ s platností od 26. 6. 2002. Akreditační systém má sloužit jako nástroj pro

56

dosažení kvality vzdělávání a žádoucí úroveň koordinace v této oblasti, je jedním ze

základních předpokladů pro funkční systém vzdělávání zaměstnanců ve správních

úřadech.

Dosavadní zkušenosti potvrzují, že obsahová náplň vzdělávání úředníka, stejně

jako struktura a způsob realizace, si vyžaduje výrazných změn. Zatím co vývoj i

inovační změny v organizaci a výkonu veřejné správy (včetně využívání moderních

technologií) od r. 2002 intenzivně pokračovaly, byl systém vzdělávání pro úředníky

(samosprávy) rozsahem a do značné míry i obsahově, fixován zákonem č. 312/2002

Sb. Zejména stanovený rozsah „povinného“ vzdělávání (18 dnů během 3 let) lze v

nejlepším případě považovat za „minimální“.

„V souvislosti s postupnou modernizací veřejné správy, posilováním

profesionality jejího výkonu, zejména implementaci manažerských metod a postupů do

výkonu správních činností, se jeví jako mimořádně aktuální podstatná změna

vzdělávání vedoucích pracovníků veřejné správy – veřejnosprávních manažerů. V tomto

směru byly připraveny některými vysokými školami návrhy kurzů MPA (Master of Public

Administration) typově analogické s kurzy MBA (Master of Bussines Administration).

Tyto kurzy jsou koncipovány tak, aby byly integrovatelné do systému celoživotního

vzdělávání“ (Strecková 2003).

Celoživotní vzdělávání se v rámci vzdělávání pracovníků veřejné správy orientuje

především na:

1. povinné vzdělávání pracovníků veřejné správy – vstupní vzdělávání (to je

povinen absolvovat každý nový úředník s výjimkou těch, kteří mají zvláštní

odbornou způsobilost, dále těch, kteří získali vzdělání v bakalářských nebo

magisterských programech);

2. studijní program "MBA pro veřejnou správu".

Program MBA (Master of Business Administration) se specializací na rozvoj

kompetencí vrcholových pracovníků veřejné správy. Studium je zaměřeno na oblasti

57

právních oblastí souvisejících s výkonem veřejné správy, dále pak na oblasti e-

governmentu a jejich aplikací ve veřejné správě a na napomáhání formování

manažerských dovedností a postojů. Cílem nabízeného programu MBA pro veřejnou

správu je připravit absolventy MBA k výkonu vysokých řídících funkcí ve veřejné správě,

seznámit je s novými trendy v oblasti řízení organizací s ohledem na veřejnou správu,

která má ve srovnání s klasickým podnikatelským prostředím svá specifika a naučit je

těchto nově získaných znalostí efektivně využívat k dosahování strategických cílů.

3. studijní program MPA

Program MPA (Master of Public Administration) je zaměřen na rozvoj znalostí

a dovedností nezbytných pro výkon povolání a funkcí v oblasti veřejné správy, tj. na

rozvoj řídících a právních kompetencí. Program je určen především vedoucím

pracovníkům ve veřejné správě a těm, kteří na vedoucí pozice aspirují, dále členům

zastupitelstev obcí a územních samosprávných celků, vedoucím pracovníkům v dalších

organizacích veřejného sektoru. Program představuje ekvivalent standardu MBA pro

oblast veřejné správy. Studium pokrývá tematiku veřejného práva a práva EU,

správního práva a správního soudnictví, strategického řízení institucí, projektů a rizik v

oblasti veřejné správy, ekonomie, hospodářské politiky a dalších.


Jaké jsou nejznámější metody vzdělávání?

58

Je některá z uvedených metod vzdělávání ve Vaší organizaci již aplikována? Jste s ní

spokojen/a?

Poskytuje, či poskytovala kdy Vaše organizace nějaké vzdělávací programy pro růst

personálního vzdělání? Pokud ano, jaké to byly?

Domníváte se, že zákonem stanovený rozsah „povinného vzdělávání se“ zaměstnanců

veřejného sektoru je zbytečný, dostačující, nebo nedostačující?

59

2.12Skončení pracovního poměru, propouštění, zeštíhlování

2.12.1 Skončení pracovního poměru

Skončení pracovního poměru, popř. jeho rozvázání představuje téměř vždy závažný

zásah do života zaměstnance a někdy i zaměstnavatele. Pracovní právo poskytuje více

formální než skutečnou ochranu zaměstnaneckého vztahu.

Pracovní poměr může být rozvázán na základě právního úkonu jen:

dohodou

- je uzavírána písemně ke stanovenému datu, uvádí se důvody, požaduje-li

to zaměstnanec;

- dvoustranný právní úkon;

výpovědí,

- podává se ze strany zaměstnance či zaměstnavatele písemně.

Zaměstnavatel může dát výpověď jen z důvodů výslovně uvedených v §

52 Zákoníku práce, oproti tomu zaměstnanec může dát výpověď

z jakéhokoli důvodu nebo bez jeho uvedení;

Důvody výpovědi:

Mezi nejzásadnější změny v §52 Zákoníku práce od 1. 1. 2012 patří:

- nový důvod §52 písm. h) pro výpověď ze strany zaměstnavatele, kdy

zaměstnanec porušil zvlášť hrubým způsobem povinnost týkající se

režimu dočasně práce neschopného pojištěnce. Zaměstnanci nelze

zároveň snížit náhradu mzdy! Maximální subjektivní lhůta 1 měsíc poté co

se zaměstnavatel o provinění zaměstnance dozvěděl. V této lhůtě musí

být zaměstnanci výpověď doručena. Dle zákona o zaměstnanosti nebude

mít zaměstnanec nárok na podporu v nezaměstnanosti po dobu 6ti

měsíců;

60

- výjimka ze zákazu výpovědi podle § 52 písm. b), tj. při přemístění

zaměstnavatele nebo jeho části se nebude vztahovat na těhotné

zaměstnankyně a na zaměstnankyně čerpající mateřskou dovolenou,

resp. na muže čerpající v této době rodičovskou dovolenou.

okamžitým zrušením,

- zaměstnavatel může výjimečně zrušit pracovní poměr pouze, byl-li

zaměstnanec pravomocně odsouzen pro úmyslný trestný čin nebo porušil-

li zaměstnanec povinnost vyplývající z právních přepisů vztahujících se

k jím vykonané práci zvlášť hrubým způsobem;

- nesmí se okamžitě zrušit pracovní poměr s těhotnou zaměstnankyní,

zaměstnankyní na mateřské dovolené nebo zaměstnanci čerpající

rodičovskou dovolenou;

zrušením ve zkušební době,

- lze zrušit z jakéhokoli důvodu či bez uvedení důvodu;

- nelze však zrušit v době prvních 14 dnů a v období od 1. 1. 2011 do 31.

12. 2013 v době prvních 21 dnů trvání dočasné neschopnosti

zaměstnance;

uplynutím doby, na kterou byl sjednán.

2.12.2 Propouštění, zeštíhlování

Pojednání této podkapitoly je platné spíše v soukromém sektoru, i když některé metody

(např. LIFO, postup při propouštění, pojmy jako „outsourcing“ apod.) lze uplatnit i ve

veřejném sektoru.

„Nadbytečnost pracovníků je stav, kdy organizace v důsledku změn své

hospodářské situace, změn prostředí, ve kterém funguje, změn svých činností nebo

změn požívané techniky či technologie (ale v mnoha případech také v důsledku

61

špatného řízení a neschopného managementu, který neumí zajistit práci pro své

pracovníky) nepotřebuje dosavadní množství pracovníků a má potřebu je snížit.

Snižování počtu pracovníků by mělo probíhat tak, aby to neohrozilo pověst

organizace, tedy za pomoci metod, které jsou pro pracovníky nejméně bolestivé, jako je

neobsazování pracovních míst, která se uvolnila v souvislosti s přirozenými odchody

pracovníků (úmrtí, odchody do starobního nebo individuálního důchodu). Stejně

bezkonfliktní je neobsazování pracovních míst rezignací pracovníků.“ (Koubek, 2007)

„V současné době se ve světě obvykle používají dvě metody výběru pracovníků

určených k propuštění z důvodu nadbytečnosti:

1. Metoda LIFO (Last In First Out), tedy přednostní propouštění pracovníků

s nejkratší dobou zaměstnání v organizaci.

2. Metoda založená na výkonu pracovníků – větší morální právo na práci mají

výkonní pracovníci“ (Armstrong, 2002).

„S předchozími metodami úzce souvisí zastavení nebo pozastavení získávání

pracovníků z vnějších zdrojů. Řešení, i když nejsou již tak bezkonfliktní, představují

omezení rozsahu přesčasové práce, zavedení kratších pracovních dob, prověření

potřeby krátkodobě zaměstnávaných pracovníků či omezení rozsahu prací

zabezpečovaných z vnějších zdrojů (outsourcing)“ (Koubek, 2007).

Postup při propouštění

1. Propouštěnému musí být jeho propuštění sděleno 1 - 2 měsíce před jeho

odchodem z práce;

2. sdělit, jaký bude postup při propouštění;

3. zajistit odstupné propouštěnému;

4. pomoci vyhledat nové alternativy (práce).

62

Restrukturalizace

Restrukturalizace je snižování počtu zaměstnanců, jež je spojeno s masivním

propouštěním.

Cíl v soukromých podnicích – povětšinou snížení osobních nákladů (mzdy +

odvody za zaměstnance) → to můžeme pojmout, jako největší položku firemních

nákladů. Pokud zisk ve společnosti velkou měrou neroste, či dokonce stagnuje, je

zapotřebí co nejvíce snížit náklady společnosti.

Jakým způsobem přesvědčit zaměstnance o tom, že snižování stavu

zaměstnanců je nezbytné? (alespoň natolik, aby byl zachován sociální

smír)?

Jak podpořit a motivovat zaměstnance, s kterými organizace chce i nadále

spolupracovat a stavět na nich?

Jak pracovat s nadějnými pracovníky, když jim nemůžeme v dohledné

době přislíbit povýšení, jelikož manažerských funkcí na střední řídicí úrovni

ubývá stejně rychle jako pracovních míst?

Zeštíhlování znamená v mnoha případech silnou nejistotu a demotivaci

zaměstnanců. Dokonce u sociálně slabších zaměstnanců může dojít k frustraci.

Pokud již přistoupíme k propouštění pracovníků z důvodu nadbytečnosti, je

nezbytné zajistit, aby výběr pracovníků určených k propouštění byl založen na

zásadách spravedlnosti a šetrnosti vůči pracovníkům, a na kritériích, která jsou

vhodná a racionální pro organizaci.

Strategie zajišťující zmírnění propouštění:

Zastavení náboru nových zaměstnanců;

umožnění dobrovolného odchodu na základě kritérií výkonu;

63

zavedení nové dělby práce;

zavedení nedobrovolných odchodů, zakládajících se na výkonu.

„Outsourcing – vyčlenění určité podnikové činnosti mimo organizaci, její převedení na

dodavatele. Dochází k němu zpravidla tehdy, je-li toto řešení pro organizaci nákladově

či z hlediska kvality provedení dané činnosti výhodnější. Předmětem outsourcingu

mohou být i některé personální činnosti, například výkon mzdové agendy (časté u

menších organizací ve veřejném sektoru), získávání pracovníků, provedení vzdělávací

akce a apod.“ (Urban, 2004).

Operační outsourcing – poskytovatel je zodpovědný pouze za určité komponenty či

subsystémy (např. u outsourcingu IT zabezpečení: infrastrukturu, aplikace, IT procesy).

Outsourcing úplný – jeho poskytovatel je zodpovědný za všechny komponenty (např.

u outsourcingu IT zabezpečení: operační systémy, databáze, komunikační

infrastrukturu, pracovní stanice, aplikace, procesy, servery apod.) a jejich vzájemnou

spolupráci.

Odchody ze zaměstnání

Odchody navrhnuté zaměstnavatelem;

odchody navrhnuté zaměstnancem;

nedobrovolné odchody - vina na straně zaměstnance – např.:

zpronevěření, fyzické napadení, užívány drog, alkoholu, zbraně, časté

používání počítačů pro soukromé účely, poškozování bezpečnostního

systému, falšování pracovních záznamů a další.

Faktory

1. Individuální faktory

64

profesní;

věk, vzdělání, praxe, zájmy, osobnost, rodinné předpoklady, schopnosti,

pracovní zařazení;

2. ekonomické faktory

ve veřejném sektoru to také může být dopad připravované novely zákona o

rozpočtovém určení daní;

3. organizační faktory

ve veřejném sektoru - např. reorganizace, převedení činností do jiných

útvarů/oddělení;

odměňování - velmi časté ve veřejném sektoru – odchody z něj do

soukromých firem z důvodu lepších platových podmínek;

v soukromém sektoru: firemní politika, odměňování, pracovní náplň,

pracovní skupina, podmínky v práci, prostředí, kapacita firmy, lokalita firmy.

„Outplacement – pomoc ze strany organizace poskytovaná pracovníkům

propouštěným z důvodu nadbytečnosti; poskytována může být buď přímo danou

organizací, nebo specializovanou firmou, kterou organizace tímto úkolem pověří.

Pomoc propouštěným zaměstnancům je orientována nejčastěji na hledání jiného

zaměstnání (v případě externě zadaného outplacementu může spočívat i v nalezení

místa v jiné organizaci), na konzultace zaměřené na zahájení nové kariéry, na

poradenství vztahující se k lepší orientaci na trhu práce, zvládání personálních

rozhovorů a pod.“(Urban, 2004)

Příklad z praxe

Snížený rozpočet na mzdové náklady donutil manažera organizace/odboru/oddělení

ve veřejném sektoru zvýšit produktivitu organizace/odboru/oddělení. Jako měřitelnou

65

hodnotu si stanovíme „počet zaměstnanců“. Za uplynulé období snadno změříme

„počet zaměstnanců = 20“. Víme, že v obdobné instituci (např. obecní úřad ve

vedlejší obci se stejnou oblastí působnosti) stačí pro zajištění stejných agend 18

zaměstnanců. Naplánujeme si tuto hodnotu do budoucna a pro zvýšení produktivity

práce zajistíme uvolnění 2 zaměstnanců.


Jaké přínosy, dle vašeho názoru, může mít radikální zeštíhlování organizace?

Bylo někdy ve Vaší organizaci radikálně zasahováno do řad lidských zdrojů? Když ano,

za jakým účelem a jakým způsobem to bylo provedeno?

Přišel jste někdy do styku s LIFO (Last In First Out) metodou, či metodou založenou na

výkonu pracovníků? Jakou s tím máte zkušenost a kterou z těchto uvedených byste

aplikoval ve Vaší organizaci?

66

Jakým způsobem přesvědčit zaměstnance o tom, že snižování stavu zaměstnanců je

nezbytné (alespoň natolik, aby byl zachován sociální smír)?

Pokud byste prováděl restrukturalizaci ve Vaší organizaci, jak byste přesvědčil

zaměstnance o tom, že snižování stavu zaměstnanců je opravdu nezbytné? Pokusil

byste se, aby propouštěný/í, byl/i v psychické pohodě, nebo byste se snažil situaci co

nejrychleji vyřídit a odbyl byste propuštěné/ho?

Jak si myslíte, že by Vaše jednání, jež jste popsal v předchozí otázce, mohlo nějak

prospět danému pracovníkovi, či skupině? Jak?

67

Pokud jste nebyl schopen odpovědět na předchozí otázku, myslíte si, že by Vaše

jednání bylo správné a mělo nějaký účel? Neměl byste vymyslet jinou variantu?

68

3. Použité zdroje

Armstrong, M: Řízení lidských zdrojů, Grada Publishing, Praha, 2002, ISBN: 80-247-

0469-2

Bauerová, A. Sociální komunikace a týmová spolupráce. In: Řízení obcí II., kolektiv

autorů. Professional Publishing, Praha, 2008. s. 9-43, ISBN 978-80-86946-77-1

Dědina, J., Cejthamr, V.: Management a organizační chování, Grada Publishing, 2005

Dvořáková, Z. a kol,: Management lidských zdrojů, C.H. Beck, Praha, 2007, ISBN:

978-80-7179-893-4

Hroník,F., Rindošová,L.: Managing People, Brno International Bussines School, Brno,

2008/2009

Hroník,F.: Rozvoj a vzdělávání pracovníků, Grada Publishing ,a. s., Praha, 2007

Jakubka, J., Trylč, L. a kol.: Zákoník práce, prováděcí předpisy a další související

předpisy s komentářem k 1. 1. 2011, ANAG, Olomouc, 2011

Kocianová, R: Personální řízení, teoretická východiska a vývoj, Eurolex Bohemia,

Praha, 2004, ISBN: 80-86432-97-7

Koubek, J.: Řízení lidských zdrojů, Management Press, Praha, 2007

Koubek, J.: Řízení lidských zdrojů, Základy moderní personalistiky, Management

Press, Praha, 2001

Lukášová, R., Nový I.: Organizační kultura: od sdílených hodnot cílů k Vyšší výkonnosti

podniku, Grada publishing, a.s., 2004

Němec, O., Šikýř, M. Rozvoj lidských zdrojů a trh práce. In: Řízení obcí II., kolektiv

autorů. Professional Publishing, Praha, 2008. s. 43 - 106, ISBN 978-80-86946-77-1

69

Ros, J., Templar,R.: Velká kniha manažerských dovedností, Grada Publishing, 2006

Sequensová, H. a kol.: Lidské zdroje, Question Marks, Havířov, 2005

Schein, E.H.: Organizational Culture and Leadership, Jossey Bass Publishers, San

Francisco, 2004

Strecková, Y.: Reforma veřejné správy a veřejných financí a faktory efektivnosti

rozvoje regionů. Brno: Masarykova univerzita, 2003

Stýblo, J., Urban, J., Vysokajová, M. : Personalistika 2006, ASPI, Praha, 2005, ISBN:

80-7357-148-X

Šubrt, B.: Řízení lidských zdrojů, C. H. Beck, Praha, 2001

Urban, J. : Výkladový slovník – řízení lidských zdrojů s anglickými ekvivalenty, ASPI

Publishing, Praha, 2004, ISBN: 80-7357-019-X

Vágner I.: Systém managementu, Masarykova Univerzita, Brno, 2007

Vodák, J., Kucharčíková, A.:Efektivní vzdělávání zaměstnanců, Grada Publishing,

a.s., 2007

Woodworth, R. S., Schlosberg, H.: Experimentálna psychológia, Bratislava,

Vydavatel´stvo Slovenskej akadémie vied, 1959

Zákon č. 312/2002 Sb., o úřednících územních samosprávných celků a o změně

některých zákonů

Zákon č. 262/2006 Sb, zákoník práce

Fluktuace – diagnóza a léčba, [online], 2011, [cit. 2011/7/20]. Dostupné z:

http://www.personall.cz/Fluktuace_I.html

70

Aplikace Multirator pro poskytování 360˚ zpětné vazby - nástroj pro směrování

vzdělávání a sledování posunu rozvoje pracovníků, [online], 2011, [cit. 2011/7/20].

Dostupné z: http://www.naucrates.cz/CZ/FormcratesHowToGetIt.aspx

Herzbergova teorie dvou faktorů, [online], 2011, [cit. 2011/7/20]. Dostupné z:

http://managementmania.com/index.php/component/content/article/48-ostatni/541-

herzbergova-teorie-dvou-faktoru

Maslowova pyramida lidských potřeb, [online], 2011, [cit. 2011/7/20]. Dostupné z:

http://zrcadlo.blogspot.com/2008/06/maslowova-pyramida.html

Metoda 360 stupňové zpětné vazby v hodnocení pracovníků, [online], 2011, [cit.

2011/7/20]. Dostupné z:http://www.vlastnicesta.cz/metody/metody-human-resources-

vzdelavani-skoleni/metoda-360-stupnove-zpetne-vazby-v-hodnoceni-pracovniku/

Motivační program - Strategický přístup k odměňování, [online], 2011, [cit.

2011/7/20]. Dostupné z:

http://www.stainerconsulting.cz/poradenstvi/clanek_motivace.htm

Použití modelování v mikroekonomii, [online], 2011, [cit. 2011/7/20]. Dostupné z:

http://www.e-skripta.eu/ssos/index.php%3Fid%3Dskripta/rocnik4/mikroekonomie/

mikroekonomie-kap1

Techniky vedení přijímacího pohovoru, [online], 2011, [cit. 2011/7/20]. Dostupné z:

http://www.hays.cz/slu%C5%BEby-pro-zam%C4%9Bstnavatele/HAYS_166579

Vroomova teorie očekávání (expektance), [online], 2011, [cit. 2011/7/20]. Dostupné z:

http://www.scribd.com/doc/51605451/18/Vroomova-teorie-o%C4%8Dekavani-

expektance

Zdraví a jeho determinanty, [online], 2011, [cit. 2011/7/20]. Dostupné z:

http://www.fsps.muni.cz/algie/pages/kapitola1.html

71

4. Doporučená literatura pro samostudium

Robbinson,S. P., Coulter, M.: Management, Grada publishing, a.s., 2004

Lukášová, R., Nový, I. a kol.: Organizační kultura – Od sdílených hodnot a cílů k vyšší

výkonnosti podniku, Grada publishing, a.s., 2004

Adair, J.: Effective Teambuilding, Gower, 1986

Armstrong, M.: Personální management. Praha, Grada publishing, 1999.

Armstrong, M.:Řízení lidských zdrojů, Praha, Grada publishing, 2002

Armstrong, M.: Odměňování pracovníků, Grada publishing, 2002

Barešová, A.: E-learning e vzdělávání dospělých, Praha, VOX 2003

Bedrová , E.,Nový, I. a kol.: Psychologie a sociologie řízení. Praha, Management

Press, 2002

Bedrová , E.,Nový, I.: Moc, vliv, autorita. Praha, Management Press, 2001

Bedrová , E.,Nový, I.:Psychologie a sociologie v řízení firmy, Praha, 1994

Belbin, R. M.: Changing the Way we Work, Butterworth- Heinemann, 1997

Bertran, Y.: Soudobé teorie vzdělávání, Praha Portál, 1998

Bouas, K. S., Komorita,S. S.: Group Discussion an Cooperation in Social Dilemmas.

Personality & Social Psychology Bulletin, 22 (11), 1996

Brown, A.D.: Organisational Culture, Pitman, 1995

Buckley, R., Caple, J.: Trénink a školení, Brno, Computer Press, 2004

Casey, D.: The Emerging Role of Set Adviser in Action Learning Programmes, Journal

of European Training, ročník 5, 1976

Citrin, J.M., Neff, T. J.: Digital Leadership, Strategy Business, first quater, 2000

Crainer, S.: Kompendium managementu, 50 knih, které změnily management, Praha,

Computer Press, 1998

72

Crawford, V.: Adaptive Dynamics in Coordination Games, Econometria 63 (1), 1995

Dědina, J.:Cejthamr, V., Bulůšek, P.:Projektování organizační architektury, Výukové

CD na Vysoké škole ekonomické, 2003

Dědina, J., Čejka, J.:Management a organizování podniku, v podmínkách globalizace,

Brarabapress, 1999

Dědina J., Malý, M.: Organizační architektura, Praha, Victoria Publishing, 1996

Dědina, J.:Podnikové organizační struktury. Teorie a praxe.Praha, Victoria Publishing,

1996

Drucker, P. F.: Řízení v době velkých změn. Praha, Management Press, 1998

Economics department working paper, 2000

French, J. R. P., Raven, B.: The Bases of Social POwer, in Group Dynamics :Research

and theory, Harper and Row, 1968

Frey, B.: Not just for the Money :An Economic Theory of Personal Motivation, 1997

Goleman, D.: Emotional Intelligence, Bloomsburry, 1996

Hermailin, B. E.: Economics and Corporate Culture, University of California , Berkley,

1991

Hermochová,S.: Team building, Grada publishing, a.s., 2006

Hroník F.: Jak se nespálit při výběru zaměstnanců, Brno, Computer Press, 1999

Hroník F.: Poznejte lépe své zaměstnance, Vše o Assessment Centre, 2. Vyd., Brno,

ERA Group, 2005

Hroník F.: Jak získat zaměstnání aneb Nová šance, Brno Internatonal Bussines School,

Brno, 2004

Hroník, F.: Hodnocení pracovníků, Grada Publishing, a.s., Praha, 2006

Jirásek, J.: Návrat k prosperitě- turnaround, Praha, Grada Publishing, a. s., 1995

73

Keřkovský, M. Vykypěl, O.:Strategické řízení. Teorie pro praxi, Praha, C. H. Beck,

2002

Kolibová, H., Malátek, V.: Člověk a práce. Karviná, Slezská univerzita v Opavě,

Obchodně podnikatelská fakulta v Karviné, 1996

Koontz, H., Weihrich, H.:Management. Praha, East publishing, 1998.

Koubek J., Huttlová E.: Personální řízení, Praha, Vysoká škola ekonomická v Praze,

1995

Koubek,J.: Řízení pracovního výkonu, Praha, Management Press, 2004

Kreps, D.M.:Corporate Culture and Economic Theory, in: Alt, J., shepsle, K. (eds.):

Positive Political Economy, Cambridge, Cambridge University Press, 1990

Livian, Y., Pražská L.: Řízení lidských zdrojů v Evropě (srovnání s Českou republikou),

Praha, HZ Systém, 1997

Malý, M.: Dědina, J.: Moderní organizační architektura. Alfa Publishing, 2005

Mareš, J.: Styly učení žáků a studentů, Praha, Portál, 1998

Miles, R. E., Snow, C. C.:Organization Strategy, Structurean Process, New york, NY

McGraw Hill, 1978

Mládková L.: Management znalostí v praxi, Praha, Professional Publishing, 2004

MIlgrom, P., Roberts, J.: Economics, Organization, and Management, Englewood-

Cliffs:Prentice Hall, 1992

MIlgrom , P., Roberts, J.: Economics, Organization, and Management, New Jersey:

Prentice- Hall, 1992

MIlkovich, G., Boudreau, J.: Řízení lidských zdrojů, Praha, Grada Publishing, 1993

Nordstrom, K.A, Ridderstrlle, J.: Funky Bussines, Grada Publishing, 2005

Pfeffer, J.:Power in Organizations, Marchfield, MA:Pitman, 1981

Plamínek, J.: Vedení porad, poradce pro praxi, Grada Publishing, 2007

74

Plamínek, J.: Vzdělávání dospělých, Grada Publishing, a.s., 2010Provazník, V.,

Komárková, R.: Motivace pracovního chování, Praha, Vysoká škola ekonomická

v Praze, 1996

Sprenger, R.K.:Princip zodpovědnosti. Cesty k motivaci, Praha, Pragma, 1995

Stachová, A.: Personální management, Opava, Slezská univerzita, 1997

Stýblo, J.: Personální strategie a styl řízení, Praha, 1991

Svatoš, V., Lebeda, P.: Outdoor trénink pro manažery a firemní týmy, Grada

Publishing, 2005

Tureckiová, M.: Řízení a rozvoj lidí ve firmě, Grada Publishing, 2004

Walker, A. J. a kol.: Moderní personální management. Nejnovější trendy a technologie,

Praha, Grada Publishing, 2003

Werther, Jr., W. B., Davis, K.: Lidský faktor a personální management, 1992

75

5. Přílohová část

Příloha 1: Maslowova pyramida lidských potřeb

Zdroj: Maslowova pyramida lidských potřeb, 2011

76

Příloha 2: Techniky, metody a postup vedení přijímacího pohovoru

Techniky vedení přijímacího pohovoru

Přijímací pohovor je nedílnou součástí tradičního procesu přijímání pracovních sil.

Kontakt mezi čtyřma očima umožňuje získat hluboký dojem a představu o tom, jak bude

uchazeč v dané pracovní pozici úspěšný. Kombinace přípravy, vhodných otázek a

naslouchání vám umožní vytěžit z přijímacího pohovoru maximum. Existuje celá řada

různých metod. To, kterou z nich si vyberete, závisí na tom, jak chcete k přijímacímu

pohovoru přistupovat, a také na účelu přijímacího pohovoru.

Metody vedení přijímacího pohovoru

Existuje mnoho různých přístupů k přijímacímu pohovoru. Příkladem je například

behaviorální pohovor. Tato metoda je založena na bádání v minulosti a zkoumá, jak

uchazeč zvládl předchozí úkoly nebo povinnosti. Tato metoda funguje za předpokladu,

že způsob, jakým žadatel pracoval v minulosti, bude určovat jeho výkon i v budoucnosti.

Pak je nutno zvážit možnost přijímacího pohovoru založeného na kritériích.

Hlavní výhodou této metody je způsob, jakým indikuje úrovně výkonu uchazeče v

různých oblastech. Toho lze dosáhnout průběžným testováním znalostí uchazeče

prostřednictvím série přísných a strukturovaných dotazů. Je to extrémně formální, avšak

efektivní způsob, jak vést přijímací pohovor zaměřený na výkon. Slabým místem této

metody je, že osoba, která vede přijímací pohovor, musí mít vysokou kvalifikaci, aby

mohla klást relevantní dotazy, a existuje riziko, že se v případě, kdy neprovede testy

dostatečně důkladně, může celý přijímací pohovor ukázat jako neefektivní.

Příprava

Široké spektrum použitých metod a struktur přijímacího pohovoru odráží širokou škálu

faktorů, jež mají dopad na zaměstnavatele při provádění přijímacího pohovoru. Osobní

preference, různé cíle a dřívější zkušenosti společnosti – to vše má vliv na kombinaci

použitých metod. Pečlivé plánování a využití přísných testů a metod naslouchání lze

implementovat u všech těchto metod. To neznamená, že musíte používat nějaké

obzvlášť náročné metody. Níže je uveden jednoduchý kontrolní seznam:

77

Vaše požadavky: vypracujte popis práce - jaké specifické schopnosti a dovednosti

má nový pracovník mít? Jaké zkušenosti jsou nezbytné a jaké jsou další požadavky?

Jaké jsou hlavní pracovní povinnosti dané pracovní pozice a jaký je rozsah postupu na

žebříčku kariéry v rámci dané funkce? Jaké povahové vlastnosti hledáte? Nastiňte

specifické požadavky. To vám pomůže definovat vaše otázky a zjistit relevantní

informace

Předem analyzujte životopis a/nebo formulář s žádostí o práci: to je nesmírně

důležité, avšak v dnešní době vyznačující se neustálým nedostatkem času je to často

přehlíženo. Podrobné písemné informace, které uchazeč uvedl, mohou odhalit jeho

silné a slabé stránky. Životopis může rovněž zdůrazňovat nějaké nedostatky či

problémy, které je potřeba řešit. Následně se můžete rozhodnout, zda existují nějaké

další oblasti, které je potřeba prověřit. Může se stát, že budete chtít zjistit informace o

společnostech, pro které uchazeč o práci pracoval, a o jeho roli v rámci těchto

společností. Jestliže například pracoval ve funkci nadřízeného, kolik měl podřízených a

jak se jako nadřízený cítil? Jak to zvládal? Co by řekl na řízení ještě většího počtu lidí?

Nebo menšího? Použijte životopis, abyste mohli klást otázky relevantní pro vaši volnou

pracovní pozici

Obstarejte si podrobný popis práce: buďte připraveni na otázky týkající se dané

pracovní pozice a rovněž na otázky týkající se společnosti jako takové. Jestliže budete

vystupovat rozhodným způsobem, poskytne to uchazeči o práci větší důvěru ve vás a vy

se budete prezentovat v profesionálním světle. Ostatně, jestliže před vámi sedí osoba,

která se perfektně hodí na vaši volnou pracovní pozici, určitě chcete, abyste na ni vy i

vaše společnost udělali co nejlepší dojem, ne?

Místnost, kde je prováděn přijímací pohovor: chcete-li od uchazeče o práci získat

co nejvíce informací, je důležité, aby se cítil uvolněně. Vyberte místnost, kde nebudete

rušeni. Pokud se přijímací pohovor bude konat ve vaší kanceláři, přesměrujte telefonní

hovory a zajistěte, aby vás nikdo nerušil. Představte si, jak by vás i uchazeče o práci

rušilo, kdyby v jednom kuse zvonil telefon nebo někdo klepal na dveře. Jednou z dalších

78

věcí, které vám pomohou uchazeče o práci uvolnit, je neformální sezení. Dvě židle u

malého stolečku působí podstatně méně hrozivě než bariéra velkého stolu.

Příprava programu přijímacího pohovoru

Připravte si program přijímacího pohovoru. To vám pomůže nepřekročit časový limit a

zaměřit se na otázky, které potřebujete položit. Naplánujte si, které otázky položíte, a

rovněž, kdy je položíte. Formulujte jasnou strukturu pohovoru, které se budete moci

držet.

Před zahájením přijímacího pohovoru si znovu uvědomte, že nejvíce se o

uchazeči dozvíte, když se uchazeč bude cítit uvolněně. Máte jen omezené množství

času, abyste toho dosáhli. Představte se, projděte program a sdělte uchazeči, jak

dlouho to bude trvat. Požádejte uchazeče o svolení dělat si poznámky. Je to zdvořilé a v

uchazeči pak nevzbudí paniku, když si náhle začnete něco škrábat do svého

poznámkového bloku.

Metody dotazování

Otevřené otázky: kdo, co, kdy, jak a proč. Otázky, které zkoumají a jejichž cílem je

shromáždit širokou škálu informací.

Ověřovací otázky: specifické otázky týkající se podrobností. Kontrola informací

získaných prostřednictvím otevřených otázek.

Zavřené otázky: hledání odpovědi na jednotlivá fakta, opět se používají pro

kontrolu.

Hypotetické otázky: otázky typu “jak byste se cítil, kdyby…” – tyto otázky vyžadují,

aby se uchazeč o práci zamyslel v hlubším měřítku. Pomocí těchto otázek zjišťujete, jak

by uchazeč o práci reagoval. Jeho odpověď však nesmíte brát doslova, v reálné situaci

by možná reagoval odlišně.

Zanechte dlouhotrvající dojem

Uchazeč o práci není jediným, kdo je během přijímacího pohovoru testován. Je

nesmírně důležité, abyste udělali co nejlepší dojem. Uchazeč o práci si na základě

79

přijímacího pohovoru vytvoří trvalý názor na vaši společnost. Ošumělé prostředí,

zmatkující osoba vedoucí pohovor nebo neustálé vyrušování – to vše může vyvolat

špatný dojem o společnosti. Jakmile se setkáte s uchazečem, vytváříte dojem vaší

společnosti. Tento dojem musí být uspořádaný, dobře prezentovaný a hlavně včasný!

Musíte vyzařovat efektivitu, kterou sami hledáte u uchazečů o práci.

Závěr přijímacího pohovoru

Způsob, jakým přijímací pohovor uzavřete, zanechá v uchazeči konečný dojem z vás a

vaší společnosti. Vyzvěte uchazeče k položení otázek. Možná bude chtít vysvětlit

některé skutečnosti nebo jste možná neprobrali některou oblast, která ho zajímá.

Vysvětlete uchazeči, co bude následovat: nastiňte časový plán, který bude uvádět, kdy

by mělo být provedeno rozhodnutí a kdy bude uchazeč informován o výsledku.

Prodiskutujte proces přijímacího pohovoru. Bude se konat druhé, případně třetí kolo?

Půjde o přijímací pohovor s nadřízenými nebo se bude jednat o testy?

A nakonec?

Jakmile ukončíte pohovor, poznamenejte si rychlý souhrn vašich myšlenek, pocitů a

klíčových bodů. Napište, jaký máte z pohovoru dojem. Je zajímavé, kolik toho člověk

může zapomenout, když si nesepíše rychlý souhrn, zejména když musí během jediného

dne provést přijímací pohovor s více uchazeči. To vám pomůže vytvořit si jakási

porovnání pro druhý přijímací pohovor nebo pro důležitou nabídku pracovní pozice.

Takže – až budete příště provádět přijímací pohovor s vybranými uchazeči (nebo třeba

jen s jedním uchazečem), nesmíte to uspěchat a rozhodně jej nesmíte vést bez

přípravy! Přemýšlejte o způsobu, jakým chcete pohovor vést, analyzujte životopis a

popis práce, rozhodněte se, na co se budete ptát, a také jakým způsobem se na to

budete ptát. Myslete na to, jaký dojem uděláte, a zapisujte si poznámky. Díky přípravě

budete při vedení pohovoru úspěšnější a efektivnější.

Zdroj: Techniky vedení přijímacího pohovoru, 2011

80

Příloha 3: Motivační teorie

Zdroj: Zdraví a jeho determinanty, 2011

Příloha 4: Motivační model

Zdroj: Použití modelování v mikroekonomii, 2011

81

Příloha 5: Vroomova teorie očekávání (expektance)

Jednodušeji můžeme vyjádřit takto: člověk reguluje své pracovní úsilí vedoucí

k určitému výsledku podle toho, jak si odpoví na následující otázky:

Jaká je pravděpodobnost, že zadaný úkol splním?

Jaká je pravděpodobnost, že za splnění úkolu dostanu odměnu?

Je očekávána hodnota odměny za dosažený výsledek pro mě uspokojivá?

Čím více povede snaha pracovníka, k žádoucím cílům, tím svědomitěji bude

pracovník svoji činnost vykonávat. Žádoucími výsledky přitom mohou být například

vyšší plat, funkční postup, uspokojení z práce jako takové, profesní rozvoj a

seberealizace prostřednictvím úspěšného plnění náročnějších úkolů, prostě cokoli, co

má pro pracovníka pozitivní význam (hodnotu).

Z praktického hlediska je zkrátka nutné pracovat s těmito přesvědčeními:

cíl je žádoucí;

je vůbec možné cíle dosáhnout;

právě daný člověk může cíle dosáhnout;

daný způsob dosažení cíle je vhodný a etický;

daný člověk si cíle zaslouží.

Zdroj: Vroomova teorie očekávání (expektance), 2011

Date post:	26-Jun-2020
Category:	Documents
Upload:	others
View:	4 times
Download:	0 times

Řízení lidských zdrojů ve veřejném sektoru · které jsou použitelné pří řízení...

Documents