4. model caf

ŠKOLENÍ KONZULTANTŮ

ZAVÁDĚNÍ NÁSTROJŮ ŘÍZENÍ

KVALITY V ZÁJMOVÉM A

NEFORMÁLNÍM VZDĚLÁVÁNÍ

Model CAF nástroj sebehodnocení

Společný hodnotící rámec – MODEL CAF:

Jednoduchý nástroj sebehodnocení vhodný pro organizace veřejného sektoru, vč. samosprávy, škol, neziskových organizací

Napomáhá využívat metod řízení kvality ke zlepšování výkonnosti a efektivnosti činnosti organizací.

Může být využit pro celou organizaci, případně její část (pobočku, úsek, …)


Nejedná se o byrokratický model, ale o způsob (strukturovaného) pohledu na řízení organizace, který odhaluje slabé a silné stránky řízení, na něž navazují plány / projekty pro zlepšování oblastí, které si organizace zvolí.

Nejedná se ani o „personální audit“

Model CAF vychází z MODELu EFQM


Sebehodnocení pomocí modelu CAF je jednou z možností, jak poznat organizaci, jejích činnosti, odhalit slabiny a nastavit její odstranění. Očekává se dlouhodobější práce s modelem (několik cyklů sebehodnocení, není to však podmínkou), nikoliv jen jednorázové využití.


Provedení prvního kola sebehodnocení v organizacích lze spíše považovat za analýzu současného stavu, kterou lze dále využít ke zlepšování systému řízení pomocí zmiňovaného akčního plánu. Jako vhodné dále vyplývá využití externího „průvodce“ pro činnosti sebehodnocení – odborníka se znalostmi z oblasti organizací zájmového a neformálního vzdělávání a komunikačních dovedností.

Důležité je také se postupně zaměřit na pochopení propojenosti (vazeb) mezi jednotlivými příklady a subkritérii.


The Common Assessment Framework(výsledek spolupráce ministrů EU odpovědných za veřejnou správu)

JAK JE MODEL SESTAVEN ?Na provedení sebehodnocení devíti kritérií Pět z nich se týká předpokladů pro dosahování výsledků Čtyři kritéria se týkají samotných výsledků

Model CAF - nástroj sebehodnocení

3. PRACOVNÍCI(řízení lidských

zdrojů)

2. STRATEGIE APLÁNOVÁNÍ

4. PARTNERSTVÍA ZDROJE

7. PRACOVNÍCI(výsledky)

6. ZÁKAZNÍCI(výsledky)

8. SPOLEČNOST(výsledky)

1. VEDENI5. PROCESY

(řízení procesů azměn)

9. KLÍČOVÉVÝSLEDKYČINNOSTÍ A

VÝKONNOSTI

PŘEDPOKLADY VÝSLEDKY

INOVACE A UČENÍ

Model CAF - nástroj sebehodnoceníJednotlivá kritéria (9) se dělí na subkritéria a ty dále na jednotlivé otázky; celkem je 28 subkritérií a desítky (stovky) otázek.

Otázky:• Formulace a rozvíjení poslání organizace (jaké jsou cíle

organizace) a vize organizace zarhnující příslušné zainteresované strany a zaměstnance

• Přenesení poslání a vize do strategických cílů a operativních cílů a činností

1. VEDENÍ

1.1 Nasměrování organizace vypracováním jejího poslání, vize a hodnot

1.2 Vytvoření, zavedení a rozvíjení systému řízení organizace, výkonnosti a změn

1.3 Motivování a podpora pracovníků v organizaci a vedení příkladem

1.4 Řízení vztahů s politikya jinými zainteresovanými stranami s cílem zajistitsdílenou odpovědnost

Vazba kritérií modelu CAF

kritérium 1 kritérium 9






Metodika (kroky) zavádění modelu CAF a dalších metod

Podpora vedeníPodpora k realizaci sebehodnocení ze strany vedení

Angažovanost vedení do sebehodnocení – podpora metod řízení kvality

Výběr vhodného koordinátora – vedoucího hodnotícího týmu

Výběr vhodných pracovníků do přípravného týmu a hodnotícího týmu

Informovanost všech pracovníků organizace o sebehodnocení v rámci organizace (účel a jeho smysl)

Stanovení cílů sebehodnocení a harmonogramu

1/8

Metodika (kroky) zavádění modelu CAF

prezentace modelu CAF a projektu „zavádění CAF“ vedení

projednání projektu (interně) „zavádění CAF“ vedoucími pracovníky, informování o odpovědnostech a pravomocech přípravného a hodnotícího týmu

2/8


jmenování CAF týmu:přípravného - cca 7-15 lidíhodnotícího - cca 5-9 lidí

Doporučení: Týmy by měly být složeny průřezově organizační strukturou instituce, konkrétní počet členů bude stanoven dle možností a velikosti organizace.

Přípravný tým – prověřuje oddělení a činnosti organizace. Připravuje podklady pro hodnotící tým, shromažďuje důkazy, na jejichž základě hodnotící tým provádí hodnocení.

Hodnotící tým – diskutuje s přípravným týmem připravené podklady a provádí sebehodnocení organizace (přidělování bodů jednotlivými členy hodnotícího týmu k otázkám / subkritériím dle tabulek a metodik modelu CAF.

3/8

Metodika (kroky) zavádění modelu CAF Školení hodnotícího a přípravného týmu a dalších zainteresovaných pracovníků

- Filosofie modelu CAF- Metodika monitorování a měření ukazatelů, parametrů, kritérií - Metodika „sběru“ podkladů a důkazů- Metody a způsob dotazování - Metodika sebehodnocení dle modelu CAF

S cílem pochopit ucelenou filosofii modelu CAF, smysl strukturních částí a jejich vzájemnou provázanost.

Smyslem je naučit členy týmu pracovat s metodikami zavedení a pochopit vnitřní obsah formulací požadavků.

Doporučení: účast dalších pracovníků na školení (vedoucích a vedení) za účelem možnosti využití předností modelu CAF.

4/8


Příprava podkladových dokumentů – dotazování, sběr dat

• úprava otázek „na míru“ pro organizaci, příprava checklistů• sběr dat a příprava podkladů• záznam zjištění a důkazů do checklistů

Přípravný tým shromažďuje podklady vztahující se k oblasti, kterou má za úkol připravit, údaje a informace zpracovává do připravených checklistů CAF. Checklisty jsou pak podkladem hodnotitelů pro obodování otázky.

5/8


Sebehodnocení • Výsledků• Předpokladů

Činnost hodnotícího týmu, diskuse k podkladům, přidělování bodů k otázkám / subkritériím (dle zvolené varianty sebehodnocení)

Doporučuje se zahájit s hodnocením Výsledkových kritérií před kritérii Předpokladovými

6/8

Metodika (kroky) zavádění modelu CAFSebehodnocení

Diskuse v rámci hodnocení k námětům na zlepšení

Zpracování sebehodnotící zprávy a navazujících programů, projektů zlepšování

Workshop – zpracování námětů na zlepšení, zpracování námětů pro zlepšování

Předání výsledků hodnocení vedení – vedení určí zpracovatele Akčního plánu

Zpracování akčního plánu – zpracování úkolů a přidělení vlastníků – realizátorů.

Sestavení sebehodnotící zprávy – zprávu sestavuje hodnotící tým za případné konzultace s poradcem do připravených checklistů jednak před hodnocením, a dále doplněním informací po ukončení sebehodnocení.

7/8


Návrh akčního plánu

Vedení zpracovatelů správným směrem ke stanovení a plnění cíle, zpracování metodik a postupů. Příprava návrhu oblastí pro zlepšování (zpracování karty akčního plánu) s konkrétním popisem zlepšované činnosti a určením vlastníka úkolu, jednotlivých etap vedoucích ke zlepšování dané oblasti.

Realizace akčního plánuČinnost pracovníků určených akčním plánem na zlepšování uvedených oblastí v průběhu určeného období, včetně vyhodnocování efektivnosti ve stanovených termínech.

8/8

Problémy při přípravě sebehodnocení CAF

V průběhu přípravy na hodnocení mohou nastat situace, které je třeba vzít v úvahu a snažit se jim předejít. Jedná se např. o:

Při prvním hodnocení se často vychází od „nuly“ – s tím je potřeba počítat

Nepochopení smyslu otázek, nepochopení některých pojmů modelu CAF

Činnosti „nějak“ probíhají, ale neexistuje důkaz. Přesto se při hodnocení udílí vyšší známka

Nepochopení smyslu přezkoumání

Téměř nic se neměří, pokud se měří, není jasné, zda jde o klíčové výsledky


Neměří se spokojenost, další ukazatele

Jakékoli srovnávání je vydáváno za benchmarking

Tvrdí se, že popisovat procesy není třeba, vždyť „vše je v zákonech“ nebo zažito


nedostatečná příprava a osvěta – před zahájením je třeba provést důkladnější instruktáž, přípravu, osvětu a podporu v rámci seznámení se s modelem v případě organizací založených na činnosti dobrovolníků nebo s minimálním počtem pracovníků je problematické stanovit několik navazujících termínů pro realizaci hodnocení (prověřování)je třeba dostatečně motivovat stanovené členy týmů, kteří se na činnostech podílejí (tím není myšlena jen finanční stránka)


časová příprava – je vhodné, aby se před samotným hodnocením aplikovaly alespoň některé požadavky, např. nastavení procesů, stanovení cílů, získání zpětné vazby (spokojenosti od klientů, pracovníků), vyhodnocení cílů, identifikace zainteresovaných stran a partnerů a jejich požadavků – jinak může dojít, vzhledem k nízkému bodování k demotivaci („děláme to vůbec v naší organizaci dobře, když máme tak málo bodů“?)před sebehodnocením je nutné věnovat více času tématům: procesy, mapa procesů, klient, zainteresovaná strana, služby (produkty), cíle organizacezískání nízké bodové úrovně nemusí znamenat, že jsou např. pracovníci nebo klienti nespokojeni, ale „jen“ to, že ji vlastně nezjišťujeme, neexistuje metodika a nejsou stanoveny cíle pro tuto oblast


pro aplikaci modelu je vhodné mít k dispozici způsobilého konzultanta pro efektivnější zajištění činností, pro vysvětlování pojmů a „řeči“, jimiž jsou požadavky popsány, a také z hlediska motivování týmu v případech, kdy by negativa začala převažovat nad stanoveným cílem projektunesrozumitelnost a nepochopení modelu (zejména v začátcích)na přípravu podkladů a důkazů pro hodnocení je třeba vymezit dostatečný časový prostor, stejně jako stanovit „úroveň“ a kvalitu dokladovaných důkazů (každá pracovní skupina nejde až do hloubky)rozhodnutí o způsobu hodnocení (klasický způsob nebo jemné rozlišení v rozsahu subkritérií, příp. příkladů) vzhledem k rozsahu náročnosti a zkušenosti hodnotitelů


správně a vhodně stanovit rozsah hodnocení (např. v případě velké organizace a poboček jasně vymezit rozsah hodnocení a pojmy – klient, zainteresovaná strana, atd.)v případě nedostatečného časového fondu nemají sebehodnotitelé dostatečnou možnost prostudovat všechny důkazy ke všem kritériím před samotným bodováním a udělat si vlastní, neovlivněný názor v případě nedostatečného časového fondu na sebehodnocení dochází při sebehodnocení často k doplňování důkazů (málo času na přípravu, možnosti setkání mini CAF týmu k diskusi nad podklady), ti kdo podklady pro subkritérium nepřipravovali, se pak často neorientují při hodnocenív případě nedostatečného časového fondu na sebehodnocení nemá hodnotitel možnost se důsledněji seznámit s důkazy – možnost přemýšlení nad náměty na zlepšení (což je velkým přínosem při sebehodnocení)


hodnocení je často ovlivněno sdělením bodů prvního hodnotitele (je vhodné, aby vždy začínal někdo se znalostí oblasti hodnocení a objektivním pohledem)nemožnost externích koordinátorů se s předstihem seznámit s připravenými důkazy, případně připravit se na konečné „bodování“, resp. externista přichází o možnost korigování při hodnocení v případě uznávání nedostatečných důkazůčasto se při hodnocení vychází spíše ze subjektivního názoru (ono se to dělá…), chyběly konkrétní důkazy – ony možná i existují, ale nebyl prostor je dohledatje třeba zvážit způsob prezentace výsledků sebehodnocení zainteresovaným, případně dalším stranám – z hlediska znalosti modelu a metodiky hodnocenínízká hladina získaných bodů při sebehodnocení může negativně (demotivačně) působit na členy CAF týmu, vedení organizace a další pracovníky (příp. dobrovolníky)


• Porozumění pojmů a definicím

• Upravený slovník: např. pracovník, vedení, produkt, …

Přípravný tým

Aplikace požadavků modelu CAF(stanovení a dopracování)

vize, poslání, etického kodexumapy procesůstrategických cílů, cílů pro procesy, odbory, oddělenípříprava a dopracování případných dokumentů povedou-li ke zvýšení výkonnosti a efektivnosti organizace

Příprava podkladů pro sebehodnocení – podklady a důkazy pro práci hodnotícího týmu

Pro oblast výsledků: vyhodnocení cílů (hodnoty, výsledky, trendy, kritéria)

Pro oblast předpokladů: směrnice, postupy, metodiky, popisy, plány, záznamy (zápisy)

Přípravný tým

Konzultace připravovaných oblastí (kritérií) s týmem, překládání jednotlivých otázek, aby lépe vystihovaly smysl hodnocení v prostředí organizace

Příprava relevantních podkladů pro hodnocení, zapisování komentářů do checklistů – umístit tak, aby bylo k dispozici všem k oponentuře, diskusi a doplnění

Hodnotící tým

Výběr a jmenování hodnotitelského týmu, určení vedoucího týmu

Proškolení týmu z modelu CAF, z metod hodnocení

Definování cílů a úkolů pro provedení hodnocení

Rozdělení týmu na skupiny a stanovení kritérií, které bude skupina připravovat k provedení hodnocení

Navržení bodů jednotlivými hodnotiteli

Provedení hodnocení: - kritéria VÝSLEDKY- kritéria PŘEDPOKLADY

přidělování bodů jednotlivými členy hodnotícího týmu k otázkám (v případě rozporu– dohadovací řízení)

Činnost hodnotícího týmu

Zpracování Sebehodnotící zprávy

Diskuse v rámci hodnocení k námětům na zlepšení

Workshop – zvolení vhodné metody ke zpracování námětů na zlepšení

Předání výsledků hodnocení vedení – určení zpracovatele Akčního plánu

Zpracování akčního plánu – zpracování karet úkolů a přidělení vlastníků – realizátorů

Vyhodnocení (plnění) Akčního plánu

Metodika sebehodnocení dle modelu CAF

Zásady při přípravě sebehodnocení:

1. Hodnocení - po otázkách subkritérií- subkritériích

Existují 2 možné způsoby:

- klasické- s jemným rozlišením


2. Vyjde se z hodnocení části výsledků – na základě předložených důkazů

3. Hodnotí se podle panelu hodnocení:

Metodika sebehodnocení dle modelu CAFPANEL VÝSLEDKŮ 1 Počet

bodůÚroveň 2002

Výsledky se neměřía/nebo nejsou k dispozici žádné informace.

0 – 10 0

Výsledky se měří a ukazují na negativní trendya/nebo výsledky nesplňují relevantní cíle.

11 – 30 1

Výsledky vykazují nevýrazné trendya/nebo některé relevantní cíle jsou splněny.

31 – 50 2

Výsledky svědčí o zlepšujícím se vývojia/nebo většina relevantních cílů je splněna.

51 - 70 3

Výsledky ukazují na značný pokroka/nebo všechny relevantní cíle jsou splněny.

71 – 90 4

Byly dosaženy vynikající a trvale udržitelné výsledky. Všechny relevantní cíle jsou splněny. Porovnání všech klíč. výsledků s odpovídajícími organizacemi je pozitivní.

91 – 100 5

Metodika sebehodnocení dle modelu CAF - výsledky

Klasické bodové hodnocení výsledků dle CAF 2006 (CZ 2009)

U každé úrovně hodnotíme trend, nebo dosažení cíle, případně obojí.

Metodika sebehodnocení dle modelu CAF Fáze PANEL PŘEDPOKLADŮ 1 Počet

bodůÚroveň 2002

V této oblasti nejsme aktivní.Nemáme žádné podložené informace.

0 – 10 0

PLAN Máme vypracovaný plán činnosti. 11 – 30 1

DO Probíhá vlastní realizace/provádění. 31 – 50 2

CHECK

Prověřujeme/přezkoumáváme správnost činnosti a způsobu provádění.

51 – 70 3

ACT Na základě prověření/přezkoumání v případě potřeby přizpůsobujeme.

71 – 90 4

PDCA Všechno co děláme, plánujeme, provádíme a průběžně přizpůsobujeme a učíme se od druhých. Jsme v cyklu neustálého zlepšování.

91 – 100 5

Bodové hodnocení předpokladů s „jemným rozlišením“ dle CAF 2006 (CZ 2009)

Bodové hodnocení „s jemným rozlišením“ je způsob hodnocení, které lépe postihuje realitu např. tam, kde řada organizací veřejného sektoru činnosti rovnou provádí (fáze Do) bez předchozího plánování (fáze Plan). V panelu předpokladů se důraz klade spíše na cyklus PDCA a pokrok si lze představit jako spirálu, kde na každé otáčce může dojít ke zlepšení v kterékoli fázi cyklu: Plan–Do–Check–Act.

Postup je takový, že se hodnotí každá fáze cyklu PDCA zvlášť a nakonec se provede přepočet na 100 bodů.

Bodové hodnocení předpokladů s „jemným rozlišením“ dle CAF 2006

FÁZE (úroveň)

Stupnice 0 - 10 11 - 30 31 - 50 51 - 70 71 - 90 91 - 100

Důkazy

Žádné důkazy nebo pouze

některé představy

Některé nepřesvědčivé důkazy týkající se některých

oblastí

Několik důkazů

týkající se relevantních

oblastí

Přesvědčivé důkazy

týkající se většiny oblastí

Velmi přesvědčivé

důkazy týkající se

všech oblastí

Excelentní důkazy

týkající se všech oblastí,

srovnání s jinými

organizacemi

PLAN(plánuj)

Plánování vychází z potřeb a představ zainteresovaných stran. Provádí se pravidelně v příslušných útvarech organizace.

Počet bodů

DO(realizuj)

Realizace je řízena pomocí definovaných procesů a odpovědností a pravidelně je rozšiřována do příslušných útvarů organizace.

Počet bodů

CHECK(přezkoumej)

Definované procesy jsou v příslušných útvarech organizace pravidelně monitorovány pomocí příslušných ukazatelů a přezkoumávány.

Počet bodů

ACT(konej)

Po obdržení výsledků kontroly se ve všech příslušných útvarech organizace pravidelně realizují činnosti zaměřené na nápravu a zlepšování.

Počet bodů

Celkem na 400

POČET BODŮ na 100

Bodové hodnocení předpokladů s „jemným rozlišením“ dle CAF 2006

Stupnice 0 - 10 11 - 30 31 - 50 51 - 70 71 - 90 91 - 100

TRENDY

Žádné měření

Negativní trend

Stabilní trend nebo

mírný pokrok Rostoucí

trendZnačný pokrok

Pozitivnísrovnání

všech výsledků

s příslušnými

organizacemi

Počet bodů

CÍLE

Žádné nebo pouze

nepodložené informace

Výsledky nesplňují

stanovené cíle

Splněno několik

stanovených cílů

Splněna většina

stanovených cílů

Splněny všechny

stanovené cíle

Všechny cíle splněny a

porovnávány s jinými

organizacemi

Počet bodů

Celkem na 200

Počet bodů na 100

Hodnotí se odděleně trendy výsledků organizace během posledních tří let a plnění cílů v posledním roce a nakonec se provede přepočet na 100 bodů.


Realizace sebehodnocení – doporučuje se realizovat sebehodnocení mimo prostředí organizace – uvolnění atmosféry, …

Je vhodné zpracovat detailní časový harmonogram, který stanoví dostatečný časový prostor pro sebehodnocení a pro diskusi.

Členové hodnotícího týmu si na základě důkazů připraví návrhy bodování k jednotlivým otázkám / subkritériím (před termínem realizace sebehodnocení)


Předpokládá se, že odpovědní zpracovatelé připravili v dostatečném předstihu podklady, které mohli všichni členové hodnotícího týmu a vedení prostudovat, doplnit a připomínkovat

Každý člen týmu si před hodnocením připraví svůj návrh bodování , případně podklady pro diskusi k dané otázce. Při hodnocení – (monitorování a měření) „musí být“ předložen důkaz.

Hodnotící tým jednotlivých kritérií (subkritérií) je vybrán tak, aby jeho členové měli blízko k informacím, ale zároveň nehodnotili přímo svou práci.


Doporučené hodnocení dle CAF 2006 (CZ 2009) nás navádí hodnotit / bodovat po otázkách, případně subkriteriích a provést analýzu silných stránek a příležitostí ke zlepšování - viz doporučený formulář pro psaní sebehodnotící zprávy při použití klasického panelu hodnocení předpokladů.

Metodika sebehodnocení dle modelu CAFKritérium 1 – Vedení

Hodnocení na základě kritéria 1Posouzení důkazů o tom, co vedení organizace dělá pro:

Subkritéria

1.1. Nasměrování organizace vypracováním jejího poslání, vize a hodnot

1.2. Vytvoření a uplatnění systému pro řízení organizace, výkonnosti a změn

1.3. Motivování a podpora zaměstnanců organizace a vedení příkladem

1.4. Řízení vztahů s politiky a jinými zainteresovanými stranami s cílem zajistit sdílenou odpovědnost

Subkritérium Silné stránkyOblasti pro zlepšování

Počet bodů a odůvodnění

/100

Jednotlivé činnosti(volitelné)

1.1.

1.2.

1.3.

1.4.

Celkem na 400

Průměr na 100

Forma využití checklistů pro přípravu a realizaci sebehodnocení

KRITÉRIUM / subkritérium:

Člen týmu:

podpis: datum:

kritériumvýsledky otázky – „varianta “ Podklady body

výsledkykomentář


Dohadovací řízení ke všem rel. otázkám subkriteria

Individuální bodové hodnocení otázek subkritéria

Přenesení bodování do PC pro vyhodnocení

Závěr k otázce / subkritérii


Sebehodnotící zpráva - obsahuje výsledky sebehodnocení zpracované týmem hodnotitelů v textové, tabulkové formě.

Obsah• Úvod • Zhodnocení průběhu sebehodnocení (checklisty,

komentáře, přílohy, …)• Závěru (shrnutí výsledků hodnocení)• Akčního plánu • Příloh


Akční plánPracovní skupina v rámci workshopu rozdělí všechny náměty pro zlepšení do oblastí (lze např. využít metodu Afinitního diagramu). Náměty pro zlepšení se v této metodě zaznamenávají např. na lístky papíru, dále se stanoví významné oblasti a do nich přiřadí jednotlivé lístky s náměty. Při dalším „kontrolním kolečku“ se diskutuje správné přiřazení námětů do stanovených oblastí zlepšování.

Vedení organizace v další fázi určí priority navržených výstupů ve stanovaných oblastech a prioritní náměty zlepšování zpracuje do Akčního plánu. akční plán

Metodika sběru podkladů

Je třeba vymezit oblasti získávání podkladů

Formy zjišťováníDotazováníDotazníkové šetřeníAnketyAnalýzyIT analýzyEvidence (připomínky, náměty, stížnosti)BenchmarkingZápisy, záznamy, důkazy, …

Metodika sběru podkladů

Stanovení reprezentativních vzorků

V případě, že nelze v celém rozsahu zajistit podklady (nebo by to bylo příliš nákladné), je třeba stanovit reprezentativní vzorek, na kterém se podklady budou zjišťovat (např. hlavní produkty organizace a vymezení reprezentativního vzorku z činností oddělení)

Date post:	25-Jan-2015
Category:	Documents
Upload:	narodniinstitut
View:	220 times
Download:	1 times

4. model caf

Documents