Masarykova univerzi taEkonomicko-správní fakulta
Studijní obor: Management
STRATEGIE PODNIKU NA KONKRÉTNÍM PODNIKU
Company strategy on a selected company
Bakalářská práce
Vedoucí bakalářské práce: Autor:Ing. Viliam ZÁTHURECKÝ, MBA Lenka TAJOVSKÁ, DiS.
Brno, květen 2009
Jméno a př í jmení autora : Lenka Tajovská, DiS.
Název bakalářské práce: Strategie podniku na konkrétním podniku
Název práce v angl ičt ině: Company strategy on a selected company
Katedra : Podnikového hospodářství
Vedoucí bakalářské práce: Ing. Viliam Záthurecký, MBA
Rok obhajoby: 2009
AnotacePředmětem bakalářské práce „Strategie podniku na vybraném podniku“ je strategická analýza
vybraného podniku a návrh nové strategie, která povede ke zvýšení konkurenceschopnosti
podniku. Teoretická část je věnována popisu strategie, jejího významu a vlivu na
konkurenceschopnost podniku a strategické analýzy. Praktická část práce je věnována popisu
a strategické analýze vybraného podniku. Závěr práce shrnuje poznatky formou SWOT
analýzy, uvádí doporučení, změny a návrh nové strategie podniku ke zvýšení jeho
konkurenceschopnosti.
AnnotationThe goal of the submitted thesis: “Company strategy on a selected company” is made a
strategy analysis of a selected company and to suggest changes that happened strategy more
effectively. The theoretical part deals with the definitions of the terms strategy, it’s
importance and strategic analysis. The practical part contains description of a selected
company and strategic analysis of them. Ending part deals with SWOT analysis and proposes
changes and new strategy for a company to increase it’s competitiveness.
Klíčová slovaStrategie, strategický management, strategická analýza, SWOT analýza, konkurenceschopnost
KeywordsStrategy, strategic management, strategic analysis, SWOT analysis, competitiveness
Prohlášení
Prohlašuji, že jsem bakalářskou práci Strategie podniku na konkrétním podniku vypracovala
samostatně pod vedením Ing. Viliama Záthureckého, MBA a uvedla v ní všechny použité
literární a jiné odborné zdroje v souladu s právními předpisy, vnitřními předpisy Masarykovy
univerzity a vnitřními akty řízení Masarykovy univerzity a Ekonomicko-správní fakulty MU.
V Brně dne 22. května 2009
v las tno ručn í podp i s au to ra
Poděkování Na tomto místě bych ráda poděkovala Ing. Viliamu Záthureckému, MBA za cenné
připomínky a odborné rady, kterými přispěl k vypracování této bakalářské práce. Dále děkuji
ředitelce a jednatelce CK Shenko´s s.r.o. Světlaně Fekri Mihulové za poskytnuté informace a
zajímavé postřehy z oblasti podnikání v cestovním ruchu.
Obsah
Úvod..........................................................................................................................................................................7
1 PODNIK V NÁRODNÍM HOSPODÁŘSTVÍ..............................................................................................9
1.1 TYPOLOGIE PODNIKŮ.................................................................................................................................91.1.1 Podniky podle sektorů a hospodářských odvětví..............................................................................91.1.2 Podniky podle velikosti...................................................................................................................101.1.3 Podniky podle druhu výkonu...........................................................................................................101.1.4 Podniky podle právní formy............................................................................................................10
1.2 PODNIKY CESTOVNÍHO RUCHU................................................................................................................10
2 STRATEGIE A KONKURENCESCHOPNOST PODNIKU...................................................................12
2.1 VÝZNAM STRATEGIE................................................................................................................................122.2 STRATEGICKÉ CÍLE..................................................................................................................................132.3 ZMĚNY STRATEGIE..................................................................................................................................152.4 STRATEGICKÝ MANAGEMENT..................................................................................................................152.5 KONKURENCESCHOPNOST PODNIKU........................................................................................................16
3 STRATEGICKÁ ANALÝZA A JEJÍ METODOLOGIE.........................................................................17
3.1 STRATEGICKÁ ANALÝZA VNĚJŠÍHO PROSTŘEDÍ.......................................................................................173.1.1 Analýza vlivů makrookolí................................................................................................................173.1.2 Analýza vlivů mikrookolí.................................................................................................................19
3.2 STRATEGICKÁ ANALÝZA VNITŘNÍCH PODNIKOVÝCH FAKTORŮ..............................................................20
4 SWOT ANALÝZA........................................................................................................................................21
5 CHARAKTERISTIKA ANALYZOVANÉHO PODNIKU......................................................................22
5.1 PROFIL A ČINNOST PODNIKU....................................................................................................................225.2 ORGANIZAČNÍ STRUKTURA PODNIKU......................................................................................................235.3 POSLÁNÍ A CÍLE PODNIKU........................................................................................................................25
6 ANALÝZA VNĚJŠÍHO OKOLÍ VYBRANÉHO PODNIKU..................................................................26
6.1 ANALÝZA MAKROOKOLÍ..........................................................................................................................276.1.1 Politické a legislativní faktory........................................................................................................276.1.2 Sociální a demografické faktory.....................................................................................................286.1.3 Ekonomické faktory.........................................................................................................................30
6.2 ANALÝZA MIKROOKOLÍ...........................................................................................................................316.2.1 Rivalita podniků na trhu cestovního ruchu.....................................................................................316.2.2 Vyjednávací síla dodavatelů...........................................................................................................336.2.3 Vyjednávací síla zákazníků.............................................................................................................356.2.4 Hrozba vstupu nových konkurentů..................................................................................................376.2.5 Hrozba substitutů............................................................................................................................38
7 ANALÝZA VNITŘNÍCH PODNIKOVÝCH FAKTORŮ VYBRANÉHO PODNIKU........................39
7.1 PERSONÁLNÍ POLITIKA.............................................................................................................................397.2 FINANČNÍ ZDROJE....................................................................................................................................407.3 MARKETINGOVÁ ČINNOST.......................................................................................................................417.4 DISTRIBUČNÍ SÍŤ......................................................................................................................................447.5 ŘÍZENÍ PODNIKU......................................................................................................................................447.6 PRODEJ A ORGANIZACE ZÁJEZDŮ............................................................................................................45
8 SWOT ANALÝZA PODNIKU....................................................................................................................47
9 DOPORUČENÍ A NÁVRHY ZMĚN PRO PODNIK...............................................................................49
10 ZÁVĚR.......................................................................................................................................................53
SEZNAM POUŽITÉ LITERATURY.................................................................................................................54
SEZNAM TABULEK...........................................................................................................................................56
SEZNAM OBRÁZKŮ..........................................................................................................................................56
SEZNAM GRAFŮ................................................................................................................................................56
SEZNAM PŘÍLOH...............................................................................................................................................57
ÚVOD
Dnešní tržní prostředí, ve kterém podniky existují, je prostředí dynamické a rychle se měnící.
Na trzích panuje mezi podniky velká konkurence a díky tomu mají zákazníci možnost
porovnání a volby při koupi určitých výrobků či služeb. Z toho důvodu podniky, usilující o
udržení stávajících zákazníků a získání nových, věnují velkou pozornost snaze vytvořit si
konkurenční výhody, které by je odlišily od ostatních a tím také zviditelnily v očích
zákazníků.
Každý podnik je založen s určitým posláním a vizí, má stanovené dlouhodobé cíle.
K dosažení těchto cílů a schopnosti být úspěšný v boji s konkurencí by měla sloužit vhodně
stanovená strategie podniku, která je mnohdy odrazem jeho úspěchu či neúspěchu. Přesto řada
vrcholových managerů její význam podceňuje a nazývá jí ztrátou času. Orientují se na
krátkodobé cíle a vzdálenější budoucnost neřeší. Přitom v současné době je stále těžší udržet
si z dlouhodobého hlediska dobré postavení na trhu, stálé zákazníky a dosahovat zisků. Bez
vhodné strategie může podnik dosahovat zisku, ale otázkou je, jak dlouho. Podle Charváta1
strategie určuje, jakým způsobem chce podnik daných cílů dosáhnout. Je-li dobře stanovená a
včleněna do podniku tak, že lidé vidí její význam a jsou o ní přesvědčení, dochází k její
realizaci mnohem snáz, směřuje k úspěšnému dosahování cílů a získání větší
konkurenceschopnosti. V dnešní tržní ekonomice jsou tato fakta důležitá a mnohdy i
rozhodující k udržení podniku na trhu.
Předmětem bakalářské práce je volba vhodné strategie podniku provedená na základě
strategické analýzy, která povede ke zvýšení konkurenceschopnosti podniku. Základní
hypotézou práce je: Odborně provedená strategie podniku plní funkci teorie a vede k posílení
konkurenceschopnosti podniku.
Ve své bakalářské práci se v teoretické části zaměřím na význam a podstatu strategie, která je
důležitá pro efektivní plnění a dosahování dlouhodobých cílů, způsob její tvorby, strategický
management a strategickou analýzu. V praktické části charakterizuji vybraný podnik a jeho
současnou strategii. Na základě teoretických poznatků provedu strategickou analýzu podniku,
která zahrnuje analýzu vnějšího okolí a vnitřních podnikových faktorů, se zaměřením na
1 CHARVÁT, J. Firemní strategie pro praxi. 2006, s. 21-22
7
analýzu konkurenceschopnosti podniku. Informace potřebné k analýze získám na základě
rozhovorů s vedením podniku. Všechny zjištěné poznatky shrnu a vyhodnotím formou SWOT
analýzy, pomocí které identifikuji slabé, silné stránky podniku, jeho příležitosti a hrozby.
V závěru bakalářské práce porovnám teoretické poznatky s analýzou vybraného podniku a
navrhnu novou strategii, která by měla vést ke zvýšení jeho konkurenceschopnosti, posílení
pozice na trhu a popřípadě možnosti získat konkurenční výhodu, což je také cílem této práce.
8
1 PODNIK V NÁRODNÍM HOSPODÁŘSTVÍ
Podnik se obvykle charakterizuje jako „plánovitě organizovaná hospodářská jednotka, v níž
se zhotovují a zhodnocují věcné statky a služby.“ 2
Podnikání je charakterizováno několika podstatnými rysy:
Základním motivem podnikání je snaha o dosažení zisku, jakožto přebytku výnosů nad
náklady.
Zisk se dociluje upokojováním potřeb zákazníků.
Potřeby zákazníků uspokojuje podnikatel svými výrobky a službami prostřednictvím trhu,
což vede k tomu, že musí čelit riziku. Snahou podnikatele je sledovat takovou strategii a
politiku, která by riziko snížila na přijatelnou úroveň.
Pro jakékoli podnikání je charakteristické, že na jeho počátku vkládá podnikatel do svého
podniku kapitál.3
1.1 Typologie podniků
Synek4 rozčleňuje podniky do celé řady skupin na základě určitých společných znaků.
Vzniká tak typologie podniků a níže uvádím pro mou práci nejpodstatnější členění podniků.
1.1.1 Podniky podle sektorů a hospodářských odvětvíToto členění podniků je svým způsobem výchozí. Sektory se rozumí jednotlivé části
národního hospodářství. Vzniká tak členění na sektor veřejný, soukromý a smíšený, nebo na
sektor primární, sekundární a terciární.
Jako tradiční členění ekonomiky uvádí Synek členění do tří hlavních sektorů:
sektor zemědělství (zahrnující vlastní zemědělství, rybolov a lesní hospodářství),
sektor průmyslu (zahrnující těžební a zpracovatelský průmysl, výrobu a distribuci
elektrické energie, plynu a vody, a v souladu s praxí Světové banky se sem řadí i
stavebnictví),
sektor služeb (zahrnující obchod, peněžnictví a pojišťovnictví, dopravu, skladování a
spoje, školství, zdravotnictví, veterinární a sociální činnost a ostatní služby).
2 NOVOTNÝ, J.; SUCHÁNEK, P. Nauka o podniku. 2004, s. 183 NOVOTNÝ, J.; SUCHÁNEK, P. Nauka o podniku. 2004, s. 34 SYNEK, M. a kol. Podniková ekonomika. 2002, s. 80-81
9
1.1.2 Podniky podle velikostiVelikost je členícím pohledem, který je obvykle použit pro řazení podniků mezi malé, střední
a velké. Jako členící kritéria se nejčastěji využívají ukazatelé – počet zaměstnanců a obrat, ale
lze využít i jiné, např. velikost kapitálu, zisku apod. Počet zaměstnanců je nejužívanějším
kritériem a v Evropské unii se používá následující třídění:
mikropodniky 1-9 zaměstnanců,
malé podniky 10-99 zaměstnanců,
střední podniky 100-499 zaměstnanců,
velké podniky – nad 500 zaměstnanců.
1.1.3 Podniky podle druhu výkonuPodniky lze rozčlenit na podniky produkující hmotné statky a podniky poskytující služby.
Podniky produkující hmotné výkony, zahrnující zejména průmyslové a řemeslné podniky, lze
s využitím kritéria druh výkonů ještě dále členit na těžební podniky (např. doly), podniky
vyrábějící výrobní prostředky (např. strojírenské podniky) a podniky vyrábějící spotřební
statky (např. pekárny). Mezi podniky poskytující služby patří obchodní podniky, jejichž
úkolem je sběr a rozdělování hmotných statků, bankovní podniky, jejichž úkolem je přijímání
vkladů, poskytování úvěrů, uskutečňování platebního styku mezi hospodářskými jednotkami,
nákup a prodej cenných papírů atd. Řadí se sem i dopravní podniky, pojišťovny a ostatní
podniky služeb, jako hotely, podniky daňového poradenství, auditorské společnosti atd.
1.1.4 Podniky podle právní formyPodle právní formy rozlišujeme:
podniky jednotlivce (má obvykle formu živnosti),
osobní společnosti (veřejná obchodní společnosti, komanditní společnost),
kapitálové společnosti (společnost s ručením omezením, akciová společnost),
družstva,
veřejné (státní) podniky.
Dále můžeme podniky členit podle typu výroby, převládajícího výrobního faktoru,
specifickým členěním je jejich rozlišení podle závislosti na stanovišti a podle pohyblivosti.
1.2 Podniky cestovního ruchu
Cestovní ruch je součástí národního hospodářství i spotřeby obyvatelstva. Představuje jednu
z forem uspokojování potřeb lidí v oblasti odpočinku, poznání, sportovního a kulturního
10
vyžití, seberealizace, styku s lidmi a celé řady dalších potřeb. Aby účast lidí na cestovním
ruchu mohla být realizována, je nezbytné zabezpečit širokou škálu ekonomických činností.
Z hlediska charakteru a míry závislosti svých výkonů na cestovním ruchu jsou podniky
cestovního ruchu obvykle členěny na:
vlastní podniky cestovního ruchu,
ostatní podniky s vazbou na cestovní ruch.
Vlastní podniky cestovního ruchu v užším slova smyslu poskytují typické služby cestovního
ruchu, přičemž jejich výkony jsou výhradně či v převažující míře určeny účastníkům
cestovního ruchu. Lze je rozdělit do několika skupin:
a) podniky, které se zabývají tvorbou a realizací služeb přímo uspokojujících potřeby a
poptávku účastníků cestovního ruchu (hotelové podniky a podniky ostatních ubytovacích
kapacit, podniky a zařízení sportovně rekreačních služeb, podniky a zařízení služeb
kulturních a společensko-zábavních, lázeňské podniky apod.),
b) podniky zprostředkovatelských služeb (cestovní kanceláře),
c) podniky smíšené (např. podniky zahrnující cestovní kanceláře a dopravní podniky, hotely a
cestovní kanceláře, hotelové podniky a podniky specializované dopravy apod.).
Další skupinou podniků tvoří podniky cestovního ruchu v širším slova smyslu (ostatní),
zahrnující podniky, jejichž výkony jsou určeny pro široké spektrum obyvatelstva, ale zároveň
jsou v různé míře využívány i účastníky cestního ruchu. Jsou to např. podniky dopravní,
stravovací, bankovní, pojišťovací, směnárenské, obchodní, opravárenské apod.
Cestovní ruch se stává významnou oblastí podnikatelských aktivit v různých oborech lidské
činnosti, převážně pak v oblasti služeb.5
5 SYNEK, M. a kol. Podniková ekonomika. 2002, s. 356-357
11
2 STRATEGIE A KONKURENCESCHOPNOST PODNIKU
„České podniky neprožívají snadnou dobu. Zajistit si prosperitu v stále náročnějších
podmínkách světové i domácí tržní ekonomiky vyžaduje vyrovnat se s řadou výzev a překážek.
Především platí, že téměř nad každým podnikatelským subjektem se dříve nebo později objeví
stín zahraniční či domácí konkurence.“6 K udržení a posílení pozice na trhu, k boji
s konkurencí a získání konkurenční výhody podniku slouží vhodně stanovená strategie.
Strategie jsou formulovány a zaváděny v procesu strategického řízení a směřují k dosažení
stanových cílů, k souladu mezi vnitřními zdroji a vnějším prostředím podniku a k zajištění
jeho celkové prosperity a úspěšnosti. Strategické řízení je základem řízení celého podniku, je
východiskem všech podnikových plánů a projektů a prvkem sjednocujícím činnost všech
pracovníků podniku.7
Podle Keřkovského a Vykypěla kromě skutečnosti, že rozhodování realizovaná ve
strategickém řízení velkou měrou ovlivňují úspěšnost podnikání, existují i další důvody, pro
něž by mělo být v každém podniku uplatňováno strategické řízení:
Strategické řízení pomáhá k úspěšnému a dlouhodobému naplňování poslání podniku.
Strategické řízení pomáhá podniku anticipovat budoucí problémy a příležitosti.
Strategické řízení dává jasné cíle a směry pro budoucnost podniku, pocity jistoty jeho
pracovníkům.
Strategické řízení pomáhá zvyšovat kvalitu managamentu, vede řídící pracovníky k tomu,
aby zkvalitňovali rozhodování.8
2.1 Význam strategie
Charvát popisuje význam strategie tak, že nám pomáhá odpovědět na otázku, jakým
způsobem chceme dosáhnout stanovených cílů.9
Keřkovský a Vykypěl uvádí osm základních charakteristik strategie a strategických
rozhodování:
1. Strategie míří do vzdálenější budoucnosti.6 VODÁČEK, L.; VODÁČKOVÁ, O. Management, teorie a praxe v informační společnosti. 2001, s. 137 SYNEK, M. a kol. Podniková ekonomika. 2002, s. 1578 KEŘKOVSKÝ, M.; VYKYPĚL, O. Strategické řízení. 2006, s. 19 CHARVÁT, J. Firemní strategie pro praxi. 2006, s. 17
12
2. Strategie by měla podniku zajistit specifickou konkurenční výhodu.
3. Strategie určuje především základní parametry podnikání, soubor výrobků, služeb, objem
výroby, trhy atd.
4. Strategie by měla sledovat dosažení souladu mezi aktivitami podniku a jeho prostředím.
5. Strategie má stavět na klíčových zdrojích a schopnostech podniku.
6. Strategie by měla vymezovat základní způsoby zajištění zdrojů potřebných pro realizaci
strategie.
7. Strategie zásadním způsobem určuje úkoly taktické a operativní úrovně řízení.
8. Strategie musí zohledňovat i podnikové hodnoty, očekávání stakeholders a podnikovou
kulturu.10
Podle Charváta je zřejmé, že:
Každý podnik, pokud chce dlouhodobě úspěšně působit na trhu, musí mít stanovený
dlouhodobý směr.
Vzhledem k existenci konkurenčního prostředí hledá podnik konkurenční výhodu.
Podnik při definování strategie může dospět k tomu, že jeho stávající výrobní program je
dlouhodobě neudržitelný a tedy je nutné tomu přizpůsobit aktivity.
Pokud bude podnik chtít využít nově poznané příležitosti trhu, musí se zamyslet nad tím,
zda má pro to vhodné a dostačující zdroje.
Pro podnik z toho vyplývá, že strategie se tvoří již dnes.11
2.2 Strategické cíle
Cíle podniku jsou žádoucí stavy, kterých se podnik snaží dosáhnout. Strategické cíle tvoří
podstatu strategií, jsou hlavní součástí jejich obsahu. Podniky, které sledují více cílů, musí
dbát na to, aby byly posuzovány a váženy z hlediska času a mezi jednotlivými cíly musí být
určeny jejich priority a hierarchie. Vrcholovým cílem podniku v tržní ekonomice je
dlouhodobá maximalizace zisku. V podnikové praxi to ale není jediný cíl, i když dominuje.
Podle Novotného a Suchánka jsou nejčastěji sledované cíle podniku:
sledování zisku nebo rentability,
co nejvyšší obrat,
ovládnutí trhu, pozice na trhu,
dlouhodobé zajištění podniku - uložení majetku, zdroj výdělku,10 KEŘKOVSKÝ, M.; VYKYPĚL, O. Strategické řízení. 2006, s. 911 CHARVÁT, J. Firemní strategie pro praxi. 2006, s. 17-18
13
zajištění pracovních míst - sociální odpovědnost,
důraz na nezávislost podniku,
zajištění ochrany životního prostředí atd.12
V odborné literatuře se doporučuje vymezení cílů tak, aby byly SMART:
S – „stimulating“, cíle musí stimulovat k dosažení co nejlepších výsledků,
M – „measurable“, dosažení či nedosažení cíle by mělo být měřitelné,
A – „acceptable“, cíle by měly být akceptovatelné i ze strany těch, kdo je budou plnit,
R – „realistic“, cíle by měly být reálné a dosažitelné,
T – „timed“, cíle musí být určené v čase.
Správné vymezení cílů je pro podnik důležité z následujících důvodů:
Cíle vymezují postavení podniku vzhledem k jeho okolí, začleňují ho do něj.
Cíle umožňují koordinovat činnost těch, kdo rozhodují a vytvářejí předpoklady pro
zajištění konzistentnosti rozhodování na různých úrovních.
Strategické cíle pomáhají distribuovat pravomoci a odpovědnosti v řídící hierarchii.
Cíle představují standardy pro hodnocení činnosti podniku, bez jasných cílů nemá podnik
jasný základ po hodnocení svého úspěchu či neúspěchu.
Rozhodování o cílech je ovlivňováno nejrůznějšími faktory, jako jsou:
vliv prostředí, v němž podnik působí,
očekávání důležitých „stakeholders“,
objem dostupných výrobních faktorů,
interní vztahy,
vlastnosti/schopnosti stratégů,
minulý vývoj podniku.
Cíle je vhodné definovat postupně od formulace obecných cílů, přes specifické cíle až ke
stanovení priorit významnosti cílů.13
12 NOVOTNÝ, J.; SUCHÁNEK, P. Nauka o podniku. 2004, s. 4613 KEŘKOVSKÝ, M.; VYKYPĚL, O. Strategické řízení. 2006, s. 11-13
14
2.3 Změny strategie
Stanovené strategické cíle je zpravidla potřeba přizpůsobovat měnícímu se podnikatelskému
prostředí, případně tomu, jak jsou stávající cíle realizovány. Změnu cílů mohou způsobovat
především tyto skutečnosti:
změna aspirační úrovně řídících pracovníků,
cíle je zpravidla nutno přizpůsobit výraznějším změnám podnikatelského prostředí,
v důsledku výraznějších změn v poptávce skupin zákazníků (odběratelů),
cíle je nutno přizpůsobovat změnám stádií životních cyklů výrobků a trhů.
Dosahování cílů je možné v čase postupně sledovat a analyzovat. Rozdíl mezi očekávaným
výsledkem, ke kterému by vedlo pokračování dané strategie, a požadovaným výsledkem
můžeme definovat jako strategickou mezeru. Její existence by měla být důležitým motivem
pro rozhodnutí o strategické změně. Rozhodnutí o strategických změnách by měla být
uskutečněna, jestliže budou splněny základní podmínky:
1. Strategická mezera musí být významná.
2. Strategická mezera se musí vztahovat k významnému cíli podniku, jehož dosažení je
jednoznačně nutné, žádoucí.
3. Uvažované zmenšení strategické mezery musí být reálné.14
2.4 Strategický management
Strategický management může být definován „jako nikdy nekončící proces, posloupnost
opakujících se a na sebe navazujících kroků, počínajících vymezením poslání podniků a jejich
cílů a strategickou analýzou a končících formulací možných variant řešení, výběrem a
implementací optimálních strategií a kontrolou a korekcemi průběhu jejich realizace.“15
Rozlišují se tři základní etapy strategického managementu:
1. Formulace strategie – obsahuje zpracování poslání strategického záměru, určení externích
příležitostí a hrozeb, určení interních silných a slabých stránek, stanovení dlouhodobých
cílů, zpracování alternativních strategických postupů pro dosažení cílů a výběr
nejefektivnější strategie.
14 KEŘKOVSKÝ, M.; VYKYPĚL, O. Strategické řízení. 2006, s. 15-1815 KEŘKOVSKÝ, M.; VYKYPĚL, O. Strategické řízení. 2006, s. 6
15
2. Implementace strategie – dokonale implementovaná strategie požaduje stanovit cíle
strategického záměru pro jednotlivá léta, formulovat scénáře postupu, motivovat
zaměstnance, rozdělit zdroje na části podniku, aby mohly být zajišťovány úkoly scénáře.
Předpokládá to práci v příznivé, záměr podporující kultuře podniku a v organizační
struktuře sladěné se strategií. Zpracování rozpočtu je prováděno s marketingovým
nábojem. Předpokladem efektivní práce je dokonalý informační systém.
3. Hodnocení strategie – moderní pojetí hodnocení strategie předpokládá činnosti v celém
průběhu etap strategického řízení. Strategické postupy nemohou být neměnné, neboť
samotné prostředí strategického záměru se mění.16
2.5 Konkurenceschopnost podniku
Vhodně stanovená strategie podniku napomáhá ke zvyšování jeho konkurenceschopnosti. Jak
uvádí Porter „schopnost konkurence je jádrem úspěchu nebo neúspěchu podniků. Konkurence
rozhoduje o vhodnosti těch činností podniku, které mohou přispět k jeho výkonnosti, např.
inovací, soudržného chování nebo dobré realizace záměrů.“ 17
Jádrem výkonnosti podniku na trzích je konkurenční výhoda. Vyrůstá v podstatě z hodnoty,
kterou je podnik schopen vytvořit pro své zákazníky, a která převyšuje náklady podniku na
její vytvoření. Může mít podobu nižších cen, než mají konkurenti za rovnocenné výrobky
nebo služby, nebo poskytnutí zvláštních výhod, které více než vynahradí vyšší cenu. Podle
Portera je zdrojem konkurenční výhody množství samostatných činností, které podnik koná,
když navrhuje, vyrábí, uvádí na trh, dodává a podporuje svůj výrobek. Analyzovat zdroje
konkurenční výhody lze způsobem systematického zkoumání všech činností podniku. Porter
klade důraz na konkurenční výhodu a považuje ji za produkt procesu strategického řízení.
Strategii podává jako vrcholový výkon vedení, který doprovází celá řada doporučených
postupů, jež by měly vytvořit konkurenční výhodu.18
16 VACÍK, E.; ŠULÁK, M. Strategický management. 2001, s. 1517 PORTER, M. Konkurenční výhoda. 1993, s. 1918 PORTER, M. Konkurenční výhoda. 1993, s. 21
16
3 STRATEGICKÁ ANALÝZA A JEJÍ METODOLOGIE
Základní východiska pro formulaci strategie vyplývají z výsledků strategické analýzy, která
zahrnuje různé analytické techniky využívané pro identifikaci vztahů mezi okolím podniku a
zdrojovým potenciálem podniku. Cílem strategické analýzy je identifikovat, analyzovat a
ohodnotit všechny relevantní faktory, o nichž lze předpokládat, že budou v budoucnu
ovlivňovat strategii podniku.19 Její jádro tvoří analýza vnějšího prostředí a vnitřních
podnikových faktorů.
3.1 Strategická analýza vnějšího prostředí
Tržní prostředí, v němž se podnik nachází, zahrnuje faktory, jejichž působení může obecně
vytvářet nové podnikatelské příležitosti, ale také se může jednat o potenciální hrozby pro jeho
existenci. Podle Keřkovského a Vykypěla20 by měla být analýza vnějšího prostředí zaměřena
především na odhalení vývojových trendů působících ve vnějším prostředí, které mohou
podnik v budoucnu významněji ovlivňovat. Na jejím začátku je nezbytné určit, zda se
významně změnily předpoklady, za nichž byla vytyčena dosavadní strategie, a jestli stav
podnikového okolí umožňuje pokračovat v současné strategii tak, aby podnik požadovaných
výsledků dosáhl i bez změny strategie. Pokud se předpoklady významně změnily, měla by být
strategie změněna.
Analýza podnikového okolí by měla být uskutečňována ve třech základních krocích:
1. Analýza dosavadní strategie a nejdůležitějších předpokladů o vývoji okolí, za nichž
byla zformulována.
2. Identifikace současného stavu a předpověď vývoje okolí.
3. Ocenění významu identifikovaných změn pro další strategický rozvoj podniku, určení
nových příležitostí a hrozeb.
3.1.1 Analýza vlivů makrookolíAnalýza vlivů makrookolí se zabývá faktory, které na podniku působí na makroúrovni.
Makrookolí zahrnuje vlivy a podmínky, které vznikají mimo podnik a obvykle bez ohledu na
jeho konkrétní chování. Za klíčové součásti makrookolí lze označit faktory politické a
legislativní, ekonomické, sociální a demografické, technické a technologické. Analýza, dělící 19 SEDLÁČKOVÁ, H. Strategická analýza. 2000, s. 320 KEŘKOVSKÝ, M.; VYKYPĚL, O. Strategické řízení. 2006, s. 41
17
vlivy makrookolí do čtyř základních skupin se označuje jako PEST analýza. Jejím základním
úkolem je identifikovat oblasti, jejichž změna by mohla mít významný dopad na podnik a
odhadovat, k jakým změnám v těchto klíčových oblastech může dojít.
Ekonomické faktory – situaci podniků silně ovlivňuje současný i budoucí stav ekonomiky.
Stratégové musí analyzovat zejména následující faktory – stádium hospodářského cyklu
naší a světové ekonomiky, politickou situaci a její vliv na ekonomiku, hospodářskou
politiku vlády, monetární a fiskální politiku státu, stav platební bilance státu, míru inflace a
nezaměstnanosti, situaci na kapitálovém trhu. Působení těchto faktorů je na jednotlivé
podniky různé, pro některé mohou být určité faktory hrozbou, pro jiné příležitostí.
Sociální a demografické faktory – důležitou roli sehrávají především následující faktory -
společensko-politický systém a klima ve společnosti, hodnotové stupnice a postoje lidí,
životní styl, životní úroveň, kvalifikační struktura populace, zdravotní stav a struktura
populace, změny v populaci, posuny ve věku populace a rozložení příjmů populace.
Sociální faktory na jedné straně mohou výrazně ovlivňovat poptávku po zboží a službách,
na straně druhé silně ovlivňují i stranu nabídky (podnikavost, pracovní motivaci).
Technické a technologické faktory – investování do technického rozvoje se na jedné straně
stává nezbytností, na straně druhé v sobě zahrnuje mnoho rizik a do poslední chvíle není
jisté, zda určité výzkumy a vývoje budou úspěšně zakončeny a jejich výstupy budou
akceptovány spotřebiteli v takové míře, aby zajistily návratnost investic.
Politické a legislativní faktory – stát ovlivňuje fungování ekonomiky především zákony a
kontrolou jejich dodržování. Stát je významným zaměstnavatelem a rovněž významným
spotřebitelem, kontroluje ve vymezených oblastech fungování trhů, definuje a realizuje
hospodářskou politiku státu, je spoluodpovědný za kvalitu pracovní síly (školství,
zdravotnictví, sociální oblast). Stabilita zahraniční a národní politické situace a členství
země v EU představují pro podniky významné příležitosti, ale současně i ohrožení.21
Synek považuje okolí podniku za jeden z nejzávažnějších faktorů, které musí brát podnik,
respektive jeho vedení, v úvahu při jakémkoli rozhodování. Toto okolí je třeba chápat
především v jeho dynamice a snažit se dohlédnout na změny, které zde střednědobě i
21 SEDLÁČKOVÁ, H. Strategická analýza. 2000, s. 9-13
18
dlouhodobě nastanou. Okolí je ve vztahu k podniku vnější síla, kterou může měnit jen
omezeně. Okolí může být omezující činitel, ale spíš je v něm třeba vidět příležitosti, šance.
Ten, kdo je dokáže využít jako první, získává nespornou konkurenční výhodu.22
3.1.2 Analýza vlivů mikrookolíMikrookolí podniku je možné charakterizovat jako „oborové okolí podniku, které je
ovlivňováno především jeho konkurenty, dodavateli a zákazníky.“23 Přičemž strategie podniku
a jeho cíle jsou ovlivňovány atraktivností oboru, ve kterém působí.
Je důležité zabývat se tím, kdo jsou zákazníci podniku a jaké mají potřeby a očekávání. Stejně
tak je nutné se zajímat, kdo může být potenciálním zákazníkem podniku a jaké jsou jejich
základní trendy, které by je mohly vést ke změnám požadavků a chování. Analýzu sektoru
zákazníků je třeba zaměřit na:
Identifikaci kupujících – zpravidla rozlišujeme tři třídy zákazníků – spotřebitelé;
velkoobchod a maloobchod; průmysl a instituce. Každou skupinu ovlivňují jiné faktory
k rozhodnutí nakupovat. Je samozřejmé, že tyto faktory mění sílu svého působení
v závislosti na druhu výrobku či služby. Identifikace svých zákazníků a jejich požadavků je
velmi důležitá pro snížení hrozby jejich ztráty a pro možnost nalézat nové zákazníky. Je
třeba mít na zřeteli, že udržet si dosavadního zákazníka je většinou levnější než získat
nového.
Demografické faktory – změny v populaci, posuny ve věku populace, rozložení příjmů
populace.
Geografické faktory – zde je potřeba brát v úvahu, kde se zákazníci nacházejí. Tato
skutečnost je významná především v sektoru obchodu.24
V oblasti mikrookolí je dále důležitá analýza dodavatelů. V tomto případě jde především o
analýzu nákladů a dostupnosti všech vstupů potřebných k výrobě, jako jsou polotovary,
energie, kapitál, pracovní síla. To vše musí být posuzováno i z hlediska času. Náklady a
dostupnost zdrojů jsou především určovány kvalitou vztahů mezi podnikem a dodavateli, ale i
vyjednávací silou odběratele.
22 SYNEK, M. a kol. Podniková ekonomika. 2002, s. 2023 KEŘKOVSKÝ, M.; VYKYPĚL, O. Strategické řízení. 2006, s. 4824 KEŘKOVSKÝ, M.; VYKYPĚL, O. Strategické řízení. 2006, s. 48-49
19
Analýza konkurentů by se měla zaměřit především na zjištění, jaká je současná pozice
analyzovaného podniku vůči konkurentům, jak se konkurence vyvíjí a mění, v jaké fázi
životních cyklů se nachází rozhodující výrobky daného odvětví, jaká je rentabilita odvětví
vůči jiným srovnatelným odvětvím, zda vstupují noví konkurenti do oboru, dostupnost
substitutů a jaká je strategie a postavení současných konkurentů.
Často využívaným nástrojem analýzy oborového okolí podniku je Porterův model
konkurenčního prostředí, který vychází z předpokladu, že strategická pozice podniku
působícího v určitém odvětví je především určována působením pěti základních činitelů:
1. Rivalitou podniků působících na daném trhu.
2. Vyjednávací silou zákazníků.
3. Vyjednávací silou dodavatelů.
4. Hrozbou vstupu nových konkurentů.
5. Hrozbou substitutů.
Na výstupu Porterovy analýzy (analýzy vnějšího okolí) by měly být identifikovány nejen
potenciální hrozby, ale i příležitosti.25
3.2 Strategická analýza vnitřních podnikových faktorů
Analýza vnitřních podnikových faktorů se vztahuje na všechny činnosti uvnitř podniku, zejména
na výrobu a vývoj, marketing, zhodnocení finanční situace, personální řízení, nákup a prodej.
Zabývá se jejich průběhem, dosahovanými výsledky a předpokládaným vývojem. Ve všech těchto
oblastech je třeba zhodnotit současný stav a především posoudit předpoklady pro jejich budoucí
rozvoj v interních cílech podniku. V rámci analýzy jde o kvalifikované a nestranné posouzení
zejména vlastních schopností a dovedností podniku a jejich síly, vlastní výkonnostní potence,
zdrojových možností, úrovně managementu. Vyústěním analýzy je odhad konkurenční síly,
specifických předností a na nich vybudované konkurenční výhody a měla by vést k identifikaci
silných a slabých stránek podniku.
25 KEŘKOVSKÝ, M.; VYKYPĚL, O. Strategické řízení. 2006, s. 53-56
20
4 SWOT ANALÝZA
Analýzou vnitřních podnikových faktorů získáváme vymezení silných (strenghts) a slabých
(weaknesses) stránek podniku. Analýzou vnějšího okolí podniku získáváme vymezení
příležitostí (opportunities) a hrozeb (threats). Jestliže spojíme dohromady vyhodnocení těchto
analýz, získáváme SWOT analýzu.
Postup při realizaci SWOT analýzy je podle Sedláčkové následující:
1. Identifikace a předpověď hlavních změn v okolí podniku, k čemuž slouží analýzy vnějšího
okolí.
2. Identifikace slabých a silných stránek podniku vyplývající z analýzy vnitřních
podnikových faktorů.
3. Posouzení vzájemných vztahů jednotlivých silných a slabých stránek na jedné straně a
hlavních změn v okolní prostředí podniku na straně druhé.26
Každý podnik má určité silné stránky, které má rozvíjet a slabé stránky, které má potlačovat.27
Působením vnějšího prostředí vznikají pro podnik příležitosti a hrozby. Je nutné o nich vědět,
předvídat je, popřípadě včas identifikovat a brát v potaz při dalším plánování či rozhodování.
Dominantním cílem SWOT analýzy je provedení strukturované analýzy odkrývající faktory
relevantní pro formulaci strategie.28
Tabulka č. 1: SWOT analýzaSilné stránky Slabé stránky
Výčet silných stránek S (strenghts)……….……….……….……….
Výčet slabých stránek W (weaknesses)……….……….……….……….
Příležitosti HrozbyVýčet příležitostí O (opportunities)
……….……….……….……….
Výčet hrozeb T (threats)……….……….……….……….
Pramen: KEŘKOVSKÝ, M., VYKYPĚL O.: Strategické řízení. 2006, s. 121
26 SEDLÁČKOVÁ, H. Strategická analýza. 2000, s. 78-7927 Jen vytyčení slabých a silných stránek podniku nestačí. Využívat identifikované silné stránky ve prospěch podniku vyžaduje značné dovednosti. Úspěšné využívání silných stránek a potlačování stránek slabých vede většinou k dosahování vyšších zisků a mnohdy i získání konkurenční výhody. 28 SEDLÁČKOVÁ, H. Strategická analýza. 2000, s. 80
21
5 CHARAKTERISTIKA ANALYZOVANÉHO PODNIKU
V praktické části mé bakalářské práce, v návaznosti na teoretickou část, se zaměřím na
charakteristiku a strategickou analýzu vybraného podniku. Poznatky z analýzy vnějšího okolí
a vnitřních podnikových faktorů shrnu a vyhodnotím formou SWOT analýzy. Na základě
těchto analýz navrhnu novou strategii podniku, která povede ke zvýšení
konkurenceschopnosti na trhu.
Pro účely mé práce jsem si vybrala cestovní kancelář Shenko´s s.r.o.29, která působí na trhu
cestovního ruchu. Svoji činnost zaměřuje na organizaci a prodej zájezdů do zahraničí.
5.1 Profil a činnost podnikuCestovní kancelář Shenko´s s.r.o. (dále CK Shenko´s) vznikla v prosinci roku 2000 jako
společnost s ručením omezením a v lednu 2001 byla zapsána do obchodního rejstříku.
Z počátku vystupovala jako cestovní agentura, jejíž hlavním předmětem podnikání byla
zprostředkovatelská činnost v oblasti obchodu a služeb cestovního ruchu. V roce 2002
společnost získala koncesní listinu na provozování cestovní kanceláře, jejíž hlavní činností se
stalo organizování a prodej vlastních zájezdů, provizní prodej30 a prodej letenek. Je členem
Asociace cestovních kanceláří.31
Synek definoval typologii podniků na základě společných znaků. Podle těchto znaků
rozlišujeme podniky:
dle členění ekonomiky – podnik spadá do sektoru služeb,
dle velikosti – jedná se o malý podnik s počtem zaměstnanců 12,
dle druhu výkonu – analyzovaný podnik poskytuje služby, jedná se o obchodní podnik,
dle právní formy – CK Shenko´s je kapitálovou společností s ručením omezením.
29 Název Shenko´s vznikl z přezdívky spolumajitele cestovní kanceláře, kterou získal na střední škole. 30 Provizní prodej je systém prodeje zájezdů na základě smlouvy o obchodním zastoupení, která se uzavírá mezi cestovní kanceláří, organizující vlastní zájezdy, a obchodním zástupcem, který tyto zájezdy nabízí a prodává za předem stanovenou provizi. 31 Členství v Asociaci cestovních kanceláří (dále jen ACK) zvyšuje image podniku a důvěru u klientů. Mezi hlavní činnosti ACK patří: spolupůsobení při tvorbě legislativních a hospodářských opatření ve vztahu k cestovnímu ruchu, hájení a zastupování zájmů členů, boj proti nekalé konkurenci a nelegálnímu podnikání.
22
CK Shenko´s má sídlo v Olomouci. Základní distribuční síť tvoří centrála v Olomouci a pět
poboček – dvě v Praze, dvě v Brně a jedna v Ostravě. Vedle vlastních provozoven disponuje
distribuční sítí v rámci celé České republiky prostřednictvím cca 1 800 provizních prodejců.
CK Shenko´s zahájila své podnikání prodejem zájezdů do Egypta a na tuto destinaci se
specializuje po celou dobu své podnikatelské činnosti. V roce 2006 zařadila do své nabídky
dva nejznámější řecké ostrovy Krétu a Rhodos. Díky velké oblíbenosti těchto prázdninových
destinací se staly stabilní součástí nabídky. V roce 2007 zahájila prodej zájezdů do Bulharska
a o rok později do Turecka. Vedle tradičních pobytových zájezdů nabízí poznávací,
potápěčské a golfové zájezdy, incentivní32 a kongresovou turistiku. Organizuje také zájezdy
na klíč, dle specifických požadavků a přání zákazníka.
CK Shenko´s zajišťuje přepravu do zmíněných destinací prostřednictvím významných
obchodních partnerů, kterými jsou letecké společnosti Travel Service, Smart Wings a ČSA.
Letecká doprava se uskutečňuje na charterových33 i pravidelných linkách. Cílové destinace
těchto letů jsou Egypt – Hurghada, Sharm El Sheikh, Káhira; Řecko – Kréta (Heraklion,
Chania), Rhodos (Rhodos); Bulharsko – Burgas; Turecko – Antalya.
Celkový počet klientů, kteří vycestují s CK Shenko´s se každý rok zvyšuje. V roce 2008 bylo
těchto klientů 9 100.
5.2 Organizační struktura podniku
Jak uvádí Vodáček a Vodáčková posláním organizování je vymezit a hospodárně zajistit
plánované i jiné nezbytné činnosti lidí při plnění cílů a dalších potřeb podniku nebo jeho části.
K tomu slouží vhodné stanovení organizační struktury podniku, kterou můžeme
charakterizovat jako „množinu prvků a vztahů mezi nimi.“ 34
V případě analyzovaného podniku se jedná o liniovou organizační strukturu.35 Vzhledem
k velikosti podniku není jeho struktura výrazně rozsáhlá, jak nasvědčuje následující obrázek.
Obrázek č. 1: Organizační struktura CK Shenko´s s.r.o.
32 Incentivní turistika = turistika vzbuzující motivaci zaměstnanců nebo obchodních partnerů. Zpravidla vede k dosažení vyšších pracovních výkonů, ke zvýšení podnikové loajality, k dosažení rostoucího zisku. 33 Charter je letecká linka, která létá mimo pravidelný letový řád. Jedná se o lety, které organizují letecké společnosti na základě požadavků a obchodní smlouvy s cestovními kancelářemi. 34 VODÁČEK, L.; VODÁČKOVÁ, O. Management, teorie a praxe v informační společnosti. 2001, s. 10635 Liniové struktura se obvykle charakterizují jako organizační jednotky s přímou rozhodovací pravomocí. Zabezpečují příkazové řízení shora dolů. Svou činností jsou přímo zodpovědné za plnění předem vymezené soustavy cílů či úkolů. [VODÁČEK, L.; VODÁČKOVÁ, O. Management, teorie a praxe v informační společnosti. 2001: 111 s.]
23
Pramen: vlastní zpracování, 2009
Vrcholový management CK Shenko´s je tvořen generálním ředitelem, ředitelkou pro ČR a
ředitelkou pro outgoing.36 Pro každého člena vrcholového managementu i ostatní zaměstnance
jsou specifické určité činnosti:
Generální ředitel - jeho funkce spočívá především v komunikaci se zahraničními
obchodními partnery, domlouvání podmínek vzájemné spolupráce, uzavírání obchodních
smluv a vyhledávání nových partnerů pro budoucí spolupráci.
Ředitelka pro ČR – její funkce spočívá v řízení a organizování podniku v rámci České
republiky. Zajišťuje spolupráci s obchodními partnery a dodavateli v rámci ČR, zajišťuje
všechny úkony související s rozsahem a různorodostí nabízených zájezdů, propagaci
podniku. Velmi často dochází k prolínání funkcí generálního ředitele a ředitelky pro ČR.
Ředitelka pro outgoing – její funkce spočívá v komplexní péči o klienty a zajišťování
činností související s jejich odjezdem do zahraničí, komunikace se zahraničními partnery
zajišťující ubytování a doprovodné služby pro klienty.
Vedoucí poboček – její hlavní činností je zajišťovat fungující chod poboček, vytvářet
pracovní plány pro jednotlivé pobočky, kontrola vykonávané práce, dohled nad provizním
a internetovým prodejem, komplexní péče o internetové stránky.
Konzultantky – jejich hlavní činností je prodej zájezdů a administrativa s tím související,
péče o své klienty, odbavování klientů na letišti.
Mimo tuto organizační strukturu v podniku působí i řada externích zaměstnanců, především
účetní, programátor webových aplikací a delegáti pracující v zahraničí. 36 Outgoing = výjezdový cestovní ruch.
24
Generální ředitel
Ředitelka pro ČR
Ředitelka pro outgoing
Vedoucí poboček
Referentky prodeje v Praze Referentky prodeje v Brně
5.3 Poslání a cíle podniku
CK Shenko´s s.r.o. byla založena s cílem organizovat a prodávat letecké zájezdy do Egypta.37
Postupem času majitelé rozvíjeli své představy o budoucím vývoji podniku, až bylo
stanoveno jeho nové poslání: „Stát se stabilní a renomovanou cestovní kanceláří nabízející
svým klientům komplexní služby na vysoké úrovni, které jim umožní prožít dovolenou podle
jejich představ.“ Vizí podniku je stát se zákazníky vyhledávanou cestovní kanceláří, na
základě široké nabídky zájezdů, individuálního přístupu k zákazníkům, schopnosti vyhovět
jejich požadavkům a službám na vysoké úrovni.
Dlouhodobé cíle CK Shenko´s:
dosahování dlouhodobého zisku a rentability,
stabilizace pozice na trhu cestovního ruchu,
udržovat konkurenceschopnost podniku,
zvyšovat povědomí veřejnosti o podniku,
zvyšovat podíl přímého prodeje mezi cestovní kanceláří a konečným zákazníkem,38
rozšiřovat nabídku zájezdů o nové destinace,
udržovat, případně zvyšovat kvalitu a úroveň poskytovaných služeb,
udržovat a rozšiřovat množství stálých klientů.
K naplňování dlouhodobých cílů slouží strategie podniku. K dosažení cílů využívá podnik
vhodnou cenovou politiku, která zajišťuje konkurenceschopnost na trhu, klade důraz na
profesionalitu, komunikativní dovednosti a znalosti produktů svých zaměstnanců, využívá
marketingovou činnost pro podporu prodeje zájezdů CK Shenko´s, zavádí výhodné slevy pro
stále i nové zákazníky s cílem udržet a rozšířit svoji klientelu, klade důraz na péči o zákazníka
nejen při koupi zájezdu, ale i v jeho průběhu a po skončení. Podrobněji budu strategii podniku
hodnotit v rámci strategické analýzy.
37 Destinace Egypt vyplývala ze skutečnosti, že spolumajitel CK Shenko´s vlastní cestovní kancelář v Egyptě zaměřující se na incomming (=příjezdový cestovní ruch). 38 Zvýšit povědomí o CK Shenko´s tak, aby klienti zájezdy této CK záměrně vyhledávali a nakupovali přímo u ní, ne prostřednictvím provizních prodejců.
25
6 ANALÝZA VNĚJŠÍHO OKOLÍ VYBRANÉHO PODNIKU
Cestovní ruch (dále jen CR) je odvětví, které zahrnuje služby související s dopravou,
ubytováním, stravováním, služby cestovních kanceláří a agentur, průvodcovské služby,
pojišťování a jiné. Svůj vliv má na tvorbu hrubého domácího produktu státu a zaměstnanost.
Český statistický úřad zveřejnil na internetových stránkách publikaci Satelitní účet cestovního
ruchu České republiky za období 2003-2007. Z této publikace je možné mimo jiné zjistit, že
v roce 2007 hrubý domácí produkt cestovního ruchu činil 101 783 mil. Kč, což je 2,9 % podíl
na hrubém domácím produktu ČR, spotřeba příjezdového CR činily 128 639 mil. Kč a vydání
českých občanů za zahraniční dovolenou činily 80 597 mil. Kč, z čehož nejvíce lidé utrácejí
za stravování, ubytování a dopravu. CR je odvětví důležité i z hlediska zaměstnanosti. V roce
2006 zde bylo zaměstnáno 239 465 osob, což je 4,71 % podíl na celkové zaměstnanosti ČR.39
Tabulka č. 2: Vybrané údaje ze Satelitního účtu cestovního ruchu ČR za rok 2007
Hrubý domácí produkt CR 101 783 mil. Kč
Podíl CR na HDP 2,90%
Spotřeba příjezdového CR v ČR 128 639 mil. Kč
Spotřeba výjezdového CR v ČR 80 597 mil. Kč
- služby CK/CA 2 192 mil. Kč
- ubytování 18 239 mil. Kč
- strava 19 263 mil. Kč
- doprava 15 971 mil. Kč
- zboží 12 124 mil. Kč
- ostatní 12 808 mil. Kč
Zaměstnanost v CR v roce 2006 239 465 osobPramen: Český statistický úřad, 2009
Pro analýzu vnějšího okolí jsem zvolila PEST analýzu a Porterův model konkurenčního
prostředí. Domnívám se, že tyto analýzy jsou dostačující pro pochopení činnosti
analyzovaného podniku. Zaměřím se především na identifikaci a analýzu faktorů, které mají
přímý dopad na podnik, a pokusím se nastínit jejich předpokládaný vývoj do budoucnosti.
39 V současné době jsou dostupná data z pohledu významu cestovního ruchu na HDP pouze do roku 2007 a údaje o zaměstnanosti v CR jen do roku 2006.
26
6.1 Analýza makrookolí
Jak jsem uvedla v teoretické části, v makrookolí působí faktory, které podnik nemůže přímo
ovlivňovat, ale může jejich vlivy předvídat a přizpůsobit tomu tak strategii podniku. Pro
analyzování těchto faktorů využiji PEST analýzu, zaměřenou především na politické, sociální
a ekonomické faktory.
6.1.1 Politické a legislativní faktoryVýznamným mezníkem pro rozvoj cestovního ruchu je skutečnost, že se Česká republika stala
v roce 2007 součástí schengenského prostoru. V rámci tohoto prostoru jsou hranice pro
všechny obyvatele členských zemí otevřené a prakticky neexistují překážky k volnému
cestování bez pasů či víz. Tyto skutečnosti měly pozitivní dopad na cestovní ruch, potažmo na
cestovní kanceláře. Nelze však konstatovat, že volnost pohybu v rámci členských zemí
znamenala rapidní nárůst celkové poptávky po zájezdech. Lidé cestovali již před vstupem ČR
do schengenského prostoru a tento počet se rok od roka zvyšuje. Nicméně tendence k růstu
poptávky po zájezdech právě do členských zemí se projevila. V budoucnu bude
pravděpodobně členských zemí přibývat a předpokládá se postupné odstraňování kontrol a
otevírání hranic v rámci celé Evropy.
Česká zahraniční politika směřuje k dohodám s ostatními státy, které nejsou součástí
schengenského prostoru, o bezvízovém cestování pro své občany. Za zmínku stojí úspěch
české zahraniční politiky, kdy došlo k dohodě s vládou USA, a ČR byla zařazena do
Programu bezvízového styku USA. Podmínkami programu jsou maximální doba pobytu 90
dnů, účel cesty turistika nebo obchod, vlastnit biometrický pas a před cestou vyplnit formulář
systému ESTA.40 Na tuto skutečnost již zareagovaly i cestovní kanceláře a rozšiřují své
nabídky právě o zájezdy do USA, především na Floridu. Také vedení CK Shenko´s
nevylučuje možnost zahájení prodeje zájezdů do této destinace. Tyto úvahy podporuje i fakt,
že česká letecká společnost má v plánu uskutečňovat přímé lety z Prahy na Floridu.
Vstup ČR do Evropské unie (dále jen EU) byl důležitým mezníkem nejen pro občany, ale i
pro podniky. Na druhé straně je nutné poznamenat, že se otevřely trhy a pro české CK to
znamená tvrdší konkurenční podmínky. Část českých klientů přechází především
k německým CK, protože považují jejich služby za kvalitnější, levnější a bezproblémové.
40 ESTA = Ekonomický systém cestovní autorizace, kde cestující do USA vyplní krátký dotazník a na základě jeho odeslání dojde ve většině případů k povolení cesty do USA.
27
Tento trend se projevuje především u zájezdů do exotických destinací, např. Thajsko, Kuba,
Mexiko, Dominikánská republika, Srí Lanka apod. Nicméně i přes pozvolný nárůst počtu
klientů kupujících zájezdy u zahraničních kanceláří, dle mého názoru nemůže dojít k úplnému
propadu na straně českých CK. Důvodem je fakt, že cestování se zahraničními CK je spojeno
především se schopností ovládat cizí jazyk, což je pro řadu českých klientů zatím
nepřekonatelnou překážkou.
Mezi další faktory, které ovlivňují celkově cestovní ruch, je třeba uvést také politickou
stabilitu v jednotlivých zemích světa a s tím spojené demonstrace, mírovou politiku, válečnou
politiku a v neposlední řadě terorismus.
V rámci legislativy je CK Shenko´s dotčena především zákonem č.159/99 Sb., o některých
podmínkách podnikání v oblasti cestovního ruchu. Dle zákona musí být cestovní kancelář
pojištěná pro případ úpadku. Toto pojištění je významnou nákladovou položkou podniku a
hraje roli rozhodujícího činitele při zakládání CK.
Dalším velmi spekulovaným a v médiích často probíraným tématem je zákonem stanovené
uvádění komplexních cen zájezdů. Momentálně je podán návrh na novelu zákona č. 526/90
Sb., o cenách, jejímž schválením by vstoupila v platnost povinnost CK uvádět úplné ceny
zájezdů. Nicméně novela ještě nebyla přijata. Velmi negativně vnímá vedení podniku
současné kontroly České obchodní inspekce, zaměřené právě na zmiňovanou problematiku.
Tyto kontroly probíhají také u CK Shenko´s a padly i pokuty za neuvádění úplných cen, byť
tato problematika není zcela jasně legislativně upravená a podnik dodržuje podmínky ve
smyslu informování klientů a povinných příplatcích, které jsou nedílnou součástí ceny
zájezdu.41 Podle předpokladů vedení CK Shenko´s schválení novely zákona o cenách nebude
mít negativní dopad na podnikání, pokud bude tento zákon platný pro všechny subjekty na
trhu cestovního ruchu bez rozdílu a bude jednoznačně formulovaný tak, aby nemohlo dojít ke
spekulacím a více způsobům interpretace tohoto zákona.
6.1.2 Sociální a demografické faktoryZlomovým rokem pro cestovní ruch se stal rok 1989. Do té doby byla možnost cestovat
omezována státním režimem a zahraniční dovolená byla spojována především s tehdejší
Jugoslávií a Bulharskem. Od té doby prošlo toto odvětví velkým vývojem. Změna politického
41 CK informuje o povinných příplatcích v ceníku, na letácích s nabídkou first či last minute, na internetových stránkách v detailu každého zájezdu nebo osobně prostřednictvím prodejců.
28
režimu přinesla řadu zásadních změn. Především došlo k uvolnění hranic a devizového trhu.
To mělo za následek „boom“ ve výjezdovém CR. Podle údajů Českého statistického úřadu se
počet občanů ČR cestující do zahraničí, až na malé výjimky, každoročně zvyšuje. Tento fakt
je umocněn neustále se zvyšující životní úrovní obyvatel, která souvisí s každoročním růstem
průměrné měsíční mzdy, jak dokládá následující tabulka.
Tabulka č. 3: Vývoj průměrné hrubé měsíční nominální mzdy na fyzické osoby v ČR
Rok 2003 2004 2005 2006 2007 2008
Průměrná mzda /Kč 16 917 18 035 19 030 20 844 21 692 23 542Pramen: Český statistický úřad, 2009
Díky vyšší průměrné mzdě, výhodnějšímu měnovému kurzu a velké nabídce zájezdů je
cestovní pro Čechy dostupnější. V souvislosti s rostoucí poptávkou po leteckých zájezdech
postupně dochází k navyšování kapacit jednotlivých CK a z toho plynoucí možnosti
množstevních slev, které snižují ceny zájezdů. Díky tomu si v současné době lidé kupují
luxusnější pobyty.42 Po roce 1989 se většina Čechů spokojila s dovolenou do Chorvatska pod
stan s vlastním vařením, nyní je pro řadu z nich standardem 3*-4* hotel se zajištěnou stravou.
Podle Asociace českých cestovních kanceláří a agentur stoupá zájem o středomořské a
vzdálenější exotické destinace a více turistů klade důraz na doplňkové služby poskytované
v zahraniční.
Od poloviny 20. století je pro ČR charakteristické stárnutí obyvatelstva. Podle českého
statistického úřadu dochází k trvalému nárůstu obyvatel věkové skupiny 60+. V roce 2007
tvořila tato skupina 23,8% celkového počtu obyvatel, přičemž před deseti lety to bylo 21%.
Vzhledem k tomuto vývoji spatřuji důležitost podniku zaměřovat své podnikatelské aktivity i
na tuto skupinu obyvatel. V současné době je tato pozornost minimální a to i přesto, že se růst
obyvatel věkové skupiny 60+ i nadále očekává.
V souvislosti s ekonomickou recesí se v roce 2009 předpokládá zpomalení tempa růstu
životní úrovně. S ohledem na tyto předpoklady vedení CK Shenko´s také očekává pokles
poptávky zájezdů.
42 Trend nakupovat luxusnější pobyty míním z pohledu např. zájezdů do Egypta, kdy v dnešní době lidé kupují raději 4-5* hotely, přičemž cca před 6 lety pouze 2-3* hotely. Jak jsem uvedla je to dáno tím, že cena zájezdů do hotelů 4-5* jsou dnes odhadem na poloviční ceně, než tomu bylo před pár lety.
29
6.1.3 Ekonomické faktoryV současné době se česká ekonomika nachází v recesi. Koncem roku 2008 se projevila
v návaznosti na pád ekonomiky v USA a následující propad ekonomiky evropských zemí.
Tento propad se v současné době bezprostředně promítl do objemu prodeje CK. V rámci
srovnání použiji objem prodeje zájezdů na first minute, který oproti roku 2008 klesl o 50%.
V důsledku toho dochází k razantním krokům většiny cestovních kanceláří v podobě
snižování počtu letenek a ubytovacích kapacit. Na nátlak CK následně letecké společnosti
přistoupily k rušení některých charterových letů nebo k jejich slučování. Již z těchto kroků se
očekává nižší počet turistů, kteří vycestují v roce 2009 do zahraničí prostřednictvím českých
CK. CK Shenko´s nepodala v prvotní fázi impuls ke snížení domluvených kapacit, nicméně
vlivem okolností a tím, že se o daný charterový let dělí více CK, k jejich snížení došlo.
Nepovažuji to ale za negativní dopad na podnik. Snížením kapacit se zvyšuje
pravděpodobnost, že podnik snáz naplní zájezdy v době 3 a více týdnů před termínem
nástupu, čímž se vyhne rapidnímu snižování cen na last minute, které probíhá v případě, kdy
zbývá velké množství volných kapacit cca 2 týdny před odjezdem.
Dalším důležitým ekonomickým faktorem ovlivňující podnikatelskou činnost CK Shenko´s je
vývoj kurzů devizového trhu. Vývoj české koruny v roce 2008 a na počátku roku 2009
způsobil velké nepříjemnosti analyzovanému podniku.43 Katalogy včetně ceníků na letní
sezonu44 2009 byly vydány již v říjnu 2008, kdy se kurz pohyboval kolem 24 Kč/Eur.
V dnešní době se kurz pohybuje kolem 27Kč/Eur. Znamená to, že depreciace české koruny
snižuje marži a může vést až k minimální ziskovosti. V průběhu ledna a února některé CK
přistoupily k navyšování cen, na které mají ze zákona právo45. Týkalo se to především
cestovních kanceláří, které pořádají zájezdy autobusové nebo s vlastní dopravou do zahraničí.
Jako příklad můžu uvést např. CK Vítkovice tours nebo CK Atis.46 Depreciace české koruny
měla dopad na všechny podnikatelské subjekty působící nejen na trhu cestovního ruchu.
Vzhledem k velké konkurenci se vedení CK Shenko´s rozhodlo ceny zájezdů nenavyšovat.
K tomuto vedla i skutečnost, že při kalkulování ceníku se předpokládalo a následně i
zohlednilo možné navýšení kurzu. Další negativní dopad má oslabování české koruny na
výdaje klientů v zahraničí., které jsou vzhledem k vysokému kurzu nižší. To se odráží i v
43 Vývoj české koruny v roce 2008 a 2009 viz příloha.44 Letní sezona je období od května do října. 45 Jedná se o § 852c zákona č. 159/99 Sb. a cestovní kanceláře tuto formuli uvádí i ve vlastních Všeobecných smluvních podmínkách.46 CK Vítkovice tours se specializují na Chorvatsko a Černou horu především vlastní nebo autobusovou dopravou. CK Atis je známý nabídkou ubytovacích kapacit v zemích, jako je ČR, Slovensko, Maďarsko, Rakousko.
30
tržbách CK, protože lidé nakupují menší množství fakultativních výletů a jiných služeb.
Z všeobecného hlediska však i oslabení české koruny může nést určité pozitivum. Pro klienty
se stávají zájezdy prodávané zahraničními CK dražší a z toho důvodu někteří upřednostní
nákup zájezdu od domácí CK.
S ekonomickou recesí souvisí růst nezaměstnanosti. V dubnu 2009 dosahovala míra
nezaměstnanosti 7,85 % a její růst je nadále předpokládán. Stále více lidí přichází o
zaměstnání a to má bezpochyby dopad i na cestovní kanceláře. Lidé nechávají nákup zájezdu
na poslední chvíli a ti, kteří si koupili zájezd na first minute a přišli o zaměstnání, mají velký
problém s jejich doplacením. I na tuto situaci již dovedly zareagovat první CK, které nabízí za
spolupráce Evropské cestovní pojišťovny možnost stornovat zájezd při ztrátě zaměstnání.47
CK Shenko´s zatím nezaznamenala případy storno zájezdu z důvodů ztráty zaměstnání, přesto
zvažuje možnost nabízet i tento druh pojištění.
6.2 Analýza mikrookolí
Mikrookolí podniku představuje konkurenci, dodavatele a zákazníky. Informace k analýze
jsem získala na základě cílených rozhovorů s vedením podniku a díky dostupným informacím
na internetu o jednotlivých konkurentech. Pro analýzu mikrookolí využiji Porterův model
konkurenčního prostředí, který je ve své podstatě „zkoumáním konkurenčního prostředí a
umožňuje pochopení sil působících v určitém prostředí a identifikaci těch, které mají pro
podnik z hlediska jeho budoucího vývoje největší význam.“48 Pro vyhodnocení konkurenčních
sil z hlediska dopadu na podnik a vlivu na strategické rozhodování managementu využiji
bodovou stupnici 0 - 5, přičemž 0 znamená nejmenší a 5 největší vliv na podnik.
6.2.1 Rivalita podniků na trhu cestovního ruchuTrh cestovního ruchu je trhem, kde působí velká konkurence na straně nabídky. Produkty,
které nabízí jednotlivé cestovní kanceláře, si jsou velmi podobné. Srovnatelnost a
zastupitelnost zájezdů vede ke konkurenčnímu boji o zákazníka. Každá CK se snaží získat
určitou konkurenční výhodu, zviditelnit se tak na úkor ostatních a úspěšně dosahovat
stanovených cílů. V CR panuje především cenová konkurence. Trh cestovního ruchu je
otevřený a bariéry vstupu prakticky neexistují. Pro potřeby této bakalářské práce budu 47 Tato pojistná událost je podmíněna nezaviněnou ztrátou zaměstnání. Při uplatnění storno z důvodu ztráty zaměstnání musí klient mimo běžných dokumentů dodat na pojišťovnu výpověď či dohodu se zaměstnavatelem, z níž bude zřejmé, že pracovní poměr skončil či skončí z důvodu organizačních změn či zrušení zaměstnavatele a potvrzení o registraci na pracovním úřadu či potvrzení o nástupu do nového zaměstnání.48 SEDLÁČKOVÁ, H. Strategická analýza. 2000, s. 35
31
analyzovat konkurenci v podobě CK, jejímž produktem jsou letecké zájezdy do destinací,
které analyzovaný podnik nabízí.
Největším konkurentem především z pohledu prodeje zájezdů do Egypta a Turecka je CK
Exim tours, a.s., která působí na trhu již 16 let. Postupně zakládá řadu dceřiných společností
např. v Polsku, na Slovensku, v Maďarsku a v Rumunsku. V současné době se jedná o
největší CK nabízející letecké zájezdy na českém trhu, přičemž své prvenství zaujímá také co
do počtu klientů, cestujících s touto CK do Egypta. Vzhledem k této skutečnosti má poměrně
vysokou vyjednávací sílu u svých dodavatelů. V důsledku toho má možnost snižovat ceny
zájezdů a prosazovat úspěšnou cenovou politiku v boji s konkurencí. Jako jedna z mála CK
disponuje v rámci České republiky širokou distribuční sítí v podobě poboček v každém
větším městě. Toto, spolu s veřejně známým jménem, širokou nabídkou zájezdů do
evropských i mimoevropských destinací v letním období, do exotických destinací v zimním
období a velkým množstvím stálých klientů tvoří nesporné konkurenční výhody této CK.
Za dalšího významného konkurenta považuje vedení analyzovaného podniku CK Fischer,
především díky velmi známému jménu podniku. Řadí se mezi největší cestovní kanceláře
v ČR s širokou nabídkou zájezdů do evropských i mimoevropských destinací. Svoji pozornost
výrazně orientuje na vyšší společenskou vrstvu. Zatím jako jediná CK v ČR garantuje svým
klientům úroveň služeb, kterou si zaplatí, prostřednictvím ITQ Kodexu49, který bude
uplatňován od 1. května 2009. Tento kodex zvyšuje prestiž tohoto podniku a považuji ho za
konkurenční výhodu CK Fischer.50
Podobně jako CK Fischer je i CK Čedok významným konkurentem především díky jménu a
bezesporu nejdelší působností na trhu cestovního ruchu již od roku 1920. Nabídka této CK je
naprosto komplexní. Zahrnuje incoming, kongresovou a incentivní turistiku, outgoing,
tuzemské zájezdy, dopravní ceniny, vlastní autokarovou dopravu, charterovou leteckou
přepravu aj. Jedná se o „komplexní nabídku služeb cestovního ruchu pod jednou střechou“51,
jak je uváděno na internetových stránkách CK Čedok
49 ITQ (International Travel Quality) Kodex garantuje klientům korektní a jasný postup ze strany CK v případě, že se klient rozhodne reklamovat zájezd. Zahrnuje více než 50 položek, které konkrétně stanovují výši reklamační náhrady v % od – do z ceny zájezdu u každé jednotlivé služby. 50 Nutno poznamenat, do jaké míry bude tento kodex zneužitelný klienty. 51 Čedok, [cit. 2009-4-20] Dostupný na WWW: < http://www.cedok.cz/Cedok/>
32
Z hlediska nabídky zájezdů do Řecka je možné trh charakterizovat tak, že zde působí velké
množství cestovních kanceláří. Nabídka není koncentrovaná mezi malou skupinu CK, tak jak
lze konstatovat v případě zájezdů do Egypta, a je značně roztříštěná. Celá řada CK se úzce
specializuje např. pouze na odlety z Brna a Ostravy nebo jen z Prahy, na řecké ostrovy či
pevninu, na specifický typ ubytování (hotely, apartmány). V oblasti prodeje zájezdů na řecké
ostrovy Kréta a Rhodos není postavení CK Shenko´s ještě zcela stabilizované. Tyto zájezdy
pořádá třetím rokem a postupně dochází k prosazování jejího jména v této oblasti.
Specifickým konkurentem je CK Alex, která jako jedna z mála CK uvádí celkové ceny
zájezdů.52 Z počátku ostatními cestovními kancelářemi chápáno jako neúspěšný tah v boji
s konkurencí je v dnešní době jistou konkurenční výhodou a to především díky pozitivnímu
postoji klientů k celkovým cenám. Dalšími konkurenty jsou CK specializující se výhradně na
Řecko, které působí na trhu již více než 17 let. Jedná se o CK Viamare, VTT nebo Greece
Tour.
Dominantním konkurentem na poli prodeje zájezdů do Bulharska je CK Alexandria působící
na trhu již 16 let. Řadí se mezi největší cestovní kanceláře pořádající zájezdy do této
destinace. V Bulharsku vlastní dva klubové hotely53, což jim umožňuje snižovat ceny zájezdů
a prosazovat tak úspěšnou cenovou politiku v boji s konkurencí.
Z obecného hlediska se jedná o trh, kde existuje velké množství podniků různých velikostí a
zaměření, přičemž jednotlivé zájezdy se od sebe kvalitou a servisem výrazně neliší. Všechny
CK nabízí své produkty prostřednictvím katalogů či internetových stránek, které splňují
patřičné požadavky a jsou z všeobecného hlediska funkční a srovnatelné. Z toho důvodu je
síla konkurence na trhu cestovního ruchu extrémně vysoká a přesahuje i mnou stanovené
hodnocení 5 bodové stupnice.
6.2.2 Vyjednávací síla dodavatelůMezi hlavní dodavatele CK Shenko´s patří letecké společnosti a zahraniční cestovní kanceláře
poskytující ubytování a doplňkové služby pro klienty v dané oblasti.
Nejvýznamnějším dodavatelem letecké dopravy je v roce 2009 letecká společnost Travel
Service (dále TVS). Na jejich charterech je uskutečňováno 90% všech zájezdů CK Shenko´s. 52 Mimo CK Alex uvádí celkové ceny zájezdů i několik málo především menších CK, jako je CK Krasim tours, specializující se na Bulharsko nebo CK Mile, která má v nabídce především Řecko, Španělsko, Chorvatsko, Itálii.53 Klubový hotel je hotel vhodný zejména pro aktivní dovolenou díky pestré nabídce sportů a zábavy, o kterou se starají v průběhu pobytu čeští animátoři. Tyto hotely jsou doporučovány také rodinám s dětmi.
33
Přitom ještě v roce 2005 bylo pořádáno 80% zájezdů na charterech Českých aerolinií (dále
ČSA). Hlavními důvody prohlubování spolupráce s TVS a omezování kapacit na letech ČSA
jsou nižší ceny letenek a výše palivového příplatku, který je u TVS cca o jednu třetinu nižší.
Podle informací vedení podniku je TVS přístupnější k jednání a domlouvání ohledně cen
letenek, kdy společnost na začátku jednání předkládá svým budoucím obchodním partnerům
návrhy cen a v průběhu dalších jednání je možné tyto ceny úměrně upravit. To je umocněno
faktem, že s narůstajícím počtem letenek, které analyzovaný podnik odebírá od TVS, roste
jeho vyjednávací síla. Podle zkušeností vedení CK Shenko´s nebylo ČSA přístupné prakticky
jakékoliv diskuzi o ceně, kterou při jednáních předkládala. Nicméně přes všechny tyto
skutečnosti musím konstatovat, že vyjednávací síla českých leteckých společností je silná a
podle mnou stanovené bodové stupnice ji hodnotím číslem 4. Důvodem tohoto hodnocení je i
skutečnost, že klienti preferují právě české letecké společnosti, a přestože na trhu působí celá
řada zahraničních leteckých společností nabízející charterové lety z ČR do různých destinací,
nesnižují vyjednávací pozici těchto dodavatelů ve vztahu k analyzovanému podniku.
Důvodem je rozhodnutí vedení CK Shenko´s, na základě negativních zkušeností
se zahraničními leteckými společnostmi a s přihlédnutím na názory klientů, spolupracovat
výhradně s českými leteckými dopravci.
Dalšími významnými dodavateli jsou zahraniční cestovní kanceláře, které zajišťují ubytování
a ostatní služby pro klienty CK Shenko´s v cílových destinacích.54 Vzhledem k tomu, že i na
zahraničních trzích působí poměrně velké množství cestovních kanceláří, může vedení
podniku porovnávat nabídky různých potenciálních partnerů a rozhodnout se, se kterými
naváže spolupráci. Z tohoto pohledu je vyjednávací síla dodavatelů nižší. Na druhou stranu
preferuje vedení analyzovaného podniku spolupráci s partnerem, se kterým má dlouhodobé
obchodní vztahy.55 Samozřejmě tato tendence se projevuje i ze strany zahraničních CK, pokud
je stávající spolupráce úspěšná. Změna zahraničního partnera je značně závislá na probíhající
sezoně. Pro CK Shenko´s je obtížné a komplikované změnit partnera v průběhu sezony,
protože každá zahraniční CK má určitou nabídku ubytovacích kapacit. Se změnou CK souvisí
dodatečné náklady na přetištění katalogů, upravení nabídky, nové cenové kalkulace, domluva
ohledně delegátů apod. Mimo sezonu je přechod k jinému partnerovi snazší. Smluvní ceny
ubytovacích kapacit jsou z pozice analyzovaného podniku snadněji ovlivnitelné, než je tomu u
54 Jedná se o cestovní kanceláře, zajišťující incoming v dané zemi. 55 Vedení CK Shenko´s tak předchází případným dodatečným nákladům, které jsou spojené se změnou zahraniční CK. Navíc díky této dlouhodobé spolupráci má podnik možnost získat nové nebo udržet si stávající zákazníky, protože některé ubytovací kapacity jsou opakovaně klienty vyhledávány a dále doporučovány.
34
leteckých společností. Výši cen ovlivňuje i skutečnost, zda CK nakupuje ubytovací kapacity
garančně 56 a jaké množství pokojů nakupuje. Na základě dlouhodobé spolupráce panuje mezi
CK Shenko´s a jejími zahraničními partnery vzájemná důvěra a ochota najít společná řešení
případných problémů. Vyjednávací sílu zahraničních cestovních kanceláří hodnotím číslem 2.
6.2.3 Vyjednávací síla zákazníkůZákazníci jsou pro existenci CK Shenko´s klíčoví. Skupinu zákazníků tvoří rodiny s dětmi,
páry i individuální cestovatelé. Jedním z dlouhodobých cílů analyzovaného podniku je snaha
udržet a zvyšovat množství klientů. Tento cíl se až do letošního roku dařilo naplňovat, jak
dokazuje následující tabulka.
Tabulka č. 4: Počet klientů cestujících s CK Shenko´s v letech 2006-2009
Destinace 2006 2007 2008 200957
Egypt 4 950 6 900 6 550 5 000
Řecko (Kréta, Rhodos) 900 1 500 2 050 2 100
Bulharsko 0 0 500 240
Turecko 0 0 0 920
Počet cestujících celkem 5 850 8 400 9 100 8 260Pramen: dokumentace CK Shenko´s, 2009
K největšímu nárůstu počtu klientů došlo v roce 2007. Jako důvod tohoto navýšení uvádí
vedení podniku především výrazný pokles cen ubytovacích kapacit v Egyptě a rostoucí
poptávka po zájezdech do této destinace. V roce 2008 došlo k opětovnému nárůstu celkového
počtu klientů. Pokles klientů cestujících do Egypta byl kompenzován nárůstem cestujících do
Řecka společně s počtem klientů do Bulharska, které v daném roce CK zařadila nově do své
nabídky zájezdů. V roce 2009 vedení podniku předpokládá 10% pokles celkového počtu
klientů oproti předcházejícímu roku. Vyplývá to z ekonomické situace v ČR a ze skutečnosti,
že analyzovaný podnik na rok 2009 snížil počty letenek a ubytovacích kapacit ve většině
nabízených destinací. Postupný vývoj celkového počtu klientů analyzovaného podniku
shrnuje následující graf.
Graf č. 1: Vývoj celkového počtu klientů CK Shenko´s v letech 2006-2009
56 CK si může zajišťovat ubytovací kapacity garančním nákupem, to znamená, že za tyto ubytovací kapacity platí, přestože je neobsadí. Toto riziko je kompenzováno nižší cenou, než při zajišťování kapacit na alotment. V tomto případě jsou ceny vyšší a pokoje v určité ubytovací kapacitě jsou potvrzeny na základě poptávky. Tzn. v případě zájezdů na last minut je malá pravděpodobnost, že v těchto ubytovacích kapacitách získá CK pokoj. Výhodou je, že tyto ubytovací kapacity CK neplatí, pokud je neprodá. 57 Jedná se předpokládané údaje.
35
0
2 000
4 000
6 000
8 000
10 000
2006 2007 2008 2009
počet klientů
Pramen: vlastní zpracování, 2009
Orientací podniku na individuální přístup k zákazníkům se snaží udržet si a rozšířit jejich
množství. Tato snaha je podporována výhodnými slevami pro stávající i nové klienty,
poutavými propagačními materiály, dárky či výlety v místě pobytu zdarma, individuálním a
profesionálním přístupem ke klientům, cenovou a marketingovou politikou společnosti.58
V rámci každého soukromého podnikatelského subjektu je nutné brát v potaz, že je to
zákazník, kdo do podniku přináší peníze. Zákazníky CK Shenko´s můžeme charakterizovat
jako individualisty, rodiny či páry. Z tohoto hlediska nemají velkou vyjednávací sílu.
Nicméně je nutné brát v potaz, že v případě služeb v cestovním ruchu se nejedná o produkty
životně nezbytné a z toho důvodu si podniky nemohou diktovat ceny a maximalizovat je.
Velká skupina zákazníků při vysokých cenách pravděpodobně omezí tuto spotřebu, v krajním
případě se jí vzdají. Svým chováním na trhu zákazníci vytváří určitý druh nátlaku na podniky.
Příkladem je neustále se zvyšující poptávka po zájezdech na poslední chvíli. Podnik se tomuto
musí přizpůsobit a reagovat na zvýšenou poptávku po zájezdech last minute59, přestože je jeho
snaha opačná, tzn. snaha prodat co nejvíce zájezdů na first minute a minimalizovat prodej na
last minute. V letošním roce se navíc předpokládá růst této poptávky vzhledem k poklesu
nákupu zájezdů na first minute. V případě skupinových zájezdů většinou roste vyjednávací
síla zákazníků. Zde však záleží na jejich požadavcích. Čím více je nestandardních požadavků,
58 Cenová politika podniku spočívá především v podobě nabídky výhodných slev na first minute či last minute, neustálé porovnávání cen s konkurencí a s tím související snaha mít konkurenceschopné ceny. 59 CK Shenko´s reaguje na tuto situaci nejen vydáváním last minute, ale také vydáváním speciálních akcí v případě, kdy je začátek zájezdu za více jak měsíc. Vychází totiž ze skutečnosti, že lidé jsou naučení reagovat na slova „sleva, last minute, zvýhodněná nabídka“ apod.
36
tím se vyjednávací síla snižuje. Jedná se např. o kongresovou turistiku, kdy jsou kladeny
požadavky na vybavení hotelu, jeho lokalitu, specifické požadavky na doprovodné služby
nebo v případě, že je požadován hotel, který CK nemá zařazen ve standardní nabídce. Na trhu
cestovního ruchu existuje silná konkurence na straně nabídky a z toho plynoucí hrozby pro
podnik. S ohledem na tuto skutečnost spočívá vyjednávací síla zákazníků ve velmi snadném
přechodu ke konkurenci s prakticky nulovými náklady. Z toho důvodu hodnotím vyjednávací
sílu zákazníků číslem 4 bodové stupnice.
6.2.4 Hrozba vstupu nových konkurentůTrh cestovního ruchu je otevřený a nabízí možnost volného vstupu do odvětví. V dnešní době
na trhu působí cca 980 cestovních kanceláří, které jsou pojištěné pro případ úpadku.60 Velký
nárůst počtu CK na českém trhu byl zaznamenán v roce 2006 a v roce následujícím, kdy došlo
k novele zákona č. 159/99 Sb., o některých podmínkách podnikání v oblasti cestovního ruchu.
Do té doby se mohly činností spočívající v organizování a prodeji kombinací služeb
cestovního ruchu sestavených na základě individuálních požadavků zákazníka zabývat
cestovní kanceláře i cestovní agentury. S účinností novely (1.8.2009) nesmí zájezd, nejen na
základě individuálních požadavků zákazníka, pořádat jiný subjekt než cestovní kancelář.
Došlo tedy k situaci, že řada doposud existujících CA požádala o vydání koncesní listiny na
provozování CK. Z tak vysokého čísla je zřejmá přesycenost trhu těmito subjekty. Vstup
nových konkurentů se nemůže a nemá podceňovat. Nicméně ve prospěch CK Shenko´s
hovoří fakt, že klienti preferují již zaběhnuté CK, které působí na trhu delší dobu.61 Z toho
pohledu nepociťuje CK Shenko´s přímou hrozbu vstupu nových konkurentů a hodnotím ji
číslem 1.
6.2.5 Hrozba substitutůPokud budeme uvažovat o substitutech v podobě zájezdů, potom je hrozba velká. Jak jsem již
uvedla výše, nabídka zájezdů je objemná prakticky do všech destinací, ve většině případů se
kvalitou příliš ani cenou neliší, vzhledem k výrazné cenové konkurenci panující na trhu.
Připojí-li se k tomu skutečnost, že přechod zákazníků ke konkurenci je velmi snadný,
s nulovými náklady, vyplývá z toho významná hrozba substitutů, kterou hodnotím číslem 5
bodové stupnice.
60 Tento údaj jsem zjistila na základě seznamů pojištěných CK, které jsou zveřejňovány na příslušných internetových stránkách pojišťoven. Jedná se o Českou podnikatelskou pojišťovnu, Českou pojišťovnu, Generali, Uniqua, Etics a pojišťovnu Union.61 V praxi se při prodeji zájezdů velmi často setkávám se situací, že se mě klienti dotazují, jak dlouho daná CK působí na trhu. Delší doba působnosti a trhu je faktorem, který pozitivně ovlivňuje rozhodování zákazníků. Tento trend se začal projevovat v souvislosti s příliš medializovanými krachy některých CK.
37
38
7 ANALÝZA VNITŘNÍCH PODNIKOVÝCH FAKTORŮ VYBRANÉHO PODNIKU
Cestovní kancelář Shenko´s, jako podnik poskytující služby, věnuje z vnitřních faktorů
mimořádnou pozornost personální politice, finančním zdrojům a marketingu, které jsou pro
podnik zásadní. Z toho důvodu jsem provedla analýzu především těchto faktorů.
7.1 Personální politika
Personální politice musí CK Shenko´s věnovat dostatečnou pozornost. Vyplývá to především
ze skutečnosti, že jsou to právě zaměstnanci, kteří přichází do styku se stávajícími nebo
potenciálními klienty a mnohdy již první kontakt rozhodne, zda si klient zájezd u této CK
koupí či nikoli. Přesto požadavky kladené na zaměstnance nejsou přehnané. Vedení podniku
vyžaduje min. středoškolské vzdělání, základy anglického jazyka, znalost práce na PC,
komunikativnost, flexibilitu, chuť učit se novým věcem a loajalitu. Nepovažuje za nutnost mít
praxi v oboru. Díky tomu dává podnik příležitost i absolventům a lidem, kteří nemají vzdělání
v cestovním ruchu. Velký důraz je kladen na profesionální jednání s klienty. Nezbytným
předpokladem úspěšného prodeje zájezdů a dosažení spokojenosti zákazníků je znalost
produktu, schopnost naslouchat klientům a při výběru zájezdů dbát na jejich požadavky a
potřeby. K tomuto účelu podnik pořádá dvakrát do roka školení, které je zaměřené na
zvyšování komunikačních dovedností, zdokonalování znalostí produktu a seznámení se s
pravidly při prodeji zájezdů. Vedení podniku také organizuje studijní cesty do zahraničí, kde
se zaměstnanci seznámí s kulturou a mentalitou lidí cizí země, získají přehled o kladech i
záporech destinace a prohlédnou si ubytovací kapacity z nabídky CK Shenko´s. Na základě
toho jsou pak zaměstnanci schopni vhodně doporučit zájezd dle specifických požadavků
klienta. Schopný prodejce se stává konkurenční výhodou podniku.
Přes veškerou snahu vedení podniku je v CK Shenko´s velká fluktuace zaměstnanců.62
Přestože se situace za poslední rok zlepšila, nemůže tento fakt vedení podniku přehlížet.
Příchod nového zaměstnance sebou přináší řadu úskalí v podobě časového zatížení ostatních
na jeho zaškolení a dodatečné náklady s tím spojené. To vše je umocněno samotným tvrzením
vedení, že zaškolení nového zaměstnance bez praxe trvá až půl roku.
62 Příčiny fluktuace spatřuji především v malém spektru využívaných motivačních faktorů.
39
7.2 Finanční zdroje
Pro podnikání jsou finanční zdroje nezbytné a umění s nimi hospodařit je základem stability a
úspěšnosti podniku. Analyzovaný podnik je společností s ručením omezením a jeho základní
kapitál činí 100 000 Kč, což je zákonem stanovený minimální vklad vlastníků do společnosti.
Jelikož nemá ze zákona povinnost vydávat výroční zprávu, jsou informace poskytnuté
vedením společnosti ohledně finančního hospodaření podniku stručné. Následující tabulky
zobrazují zkrácenou rozvahu a výsledovku CK Shenko´s za rok 2008.
Tabulka č. 5: Rozvaha CK Shenko´s k 31.12.2008Rozvaha (v mil. Kč)
Dlouhodobý majetek 1 Základní kapitál 0,1Finanční dd.majetek 0 Kumulované VH 1Stálá aktiva 1 VH běžného období 1Zásoby 0 Vlastní kapitál 2,1Pohledávky 1 Kd. Závazky 7Finanční majetek 7,1 Bankovní úvěry 0Běžná aktiva 8,1 Cizí zdroje 7AKTIVA CELKEM 9,1 PASIVA CELKEM 9,1
Pramen: dokumentace CK Shenko´s, 2009
Tabulka č. 6: Výsledovka CK Shenko´s k 31.12.2008Výsledovka (v mil. Kč)
Tržby za vlastní služby 85Změna stavu zásob vl. výroby 0Výkonová spotřeba 82Přidaná hodnota 4Osobní náklady 2Odpisy 0Ostatní náklady 1Nákladové úroky 0Daň z příjmu 0Čistý zisk 1
Pramen: dokumentace CK Shenko´s, 2009
V průběhu roku musí podnik disponovat dostatečným množstvím peněžních prostředků.
Jedním z důvodů je, že každoročně na základě dohody s obchodními partnery, podnik hradí
nejpozději do konce února zálohy na objednané letenky a garanční ubytovací kapacity.
Doplatky jsou splatné v průběhu roku, většinou začátkem každého měsíce za klienty, kteří
služby již čerpali. Dalším důvodem jsou výdaje spojené s konáním veletrhů v lednu a únoru.
Zálohy na pronájem výstavní plochy se hradí většinou do konce června. V neposlední řadě
důvodem disponování hotovostních či depozitních peněz jsou výdaje spojené s tiskem
katalogů a nutnost v průběhu roku směňovat české koruny na eura a dolary. Podnik vlastní
40
devizové účty, které využívá k hrazení závazků vůči zahraničním obchodním partnerům. Výše
zmíněný výčet každoročních, finančně nejnáročnějších výdajů analyzovaného podniku
vypovídá o nutnosti hospodařit s peněžními prostředky tak, aby byly ve stanovenou dobu
k dispozici. Jak vyplývá z rozvahy, podnik na konci roku disponoval finančním majetkem ve
výši 7,1 mil. Kč, což splňuje zmíněný požadavek – disponovat dostatečným množstvím aktiv
s vysokou mírou likvidity v průběhu roku. Výše depozit je mimo jiné závislá na provizních
prodejcích, tedy na úhradě faktur za prodané zájezdy ve lhůtě splatnosti. Dle informací vedení
podniku bývá u některých provizních prodejců problém s dodržením lhůty splatnosti a
následné vymáhání pohledávek je časově náročné, což může vést k problémům s včasným
plněním závazků podniku.
Analyzovaný podnik vykazuje dlouhodobě zisk což je odvoditelné mimo jiné od povinnosti
uzavírat pojištění CK pro případ úpadu. Podmínkou získání pojištění, dle informací vedení
podniku, které je uzavíráno na jeden rok,63 je vykazovat na konci roku zisk. Každoročně
dochází k uzavírání nové pojistné smlouvy, respektive k jejímu prodloužení. Pojistná částka je
významnou nákladovou položkou a vyčísluje se ze statistických tabulek, které musí CK
vyplňovat. Obsahem jsou především počty klientů a zisky za předcházející 2 roky včetně
odhadů na další rok.
Na základě informací získaných od vedení CK Shenko´s a skutečnosti, že podnik pro krytí
svých závazků nevyužívá žádné bankovní úvěry, je možné hospodaření s finančními zdroji
hodnotit jako vyhovující a dle mého názoru mu je věnována patřičná pozornost. Vedení
podniku by však mělo z dlouhodobého hlediska řešit vyskytující se případy úhrady faktur po
lhůtě splatnosti, které mohou v průběhu roku působit problémy s nedostatečným množstvím
depozitních peněz pro úhradu závazků.
7.3 Marketingová činnost
Jeden z dlouhodobých cílů CK Shenko´s je postupně zvyšovat povědomí o existenci podniku
a zvýšit objem přímého prodeje. Marketingová činnost byla v době založení podniku
nejvýraznější, aby se upozornilo na nově vzniklou CK. Za poslední dva roky se omezila spíše
na sponzorství veřejných akcí a spolupráci s rádii. Na počátku roku 2009 však vedení podniku
opět zahájilo rozsáhlejší reklamní činnost na podporu prodeje zájezdů.63 Mnoho CK mají pojistný certifikát vydaný na dobu neurčitou. Nicméně pojistná smlouva je každoročně obnovována vyčíslením a zaplacením pojistné částky.
41
Dlouhodobá a úspěšná marketingová činnost CK Shenko´s je ve spolupráce s rádii, především
lokálními, např. rádio Jih, rádio Krokodýl, rádio Ruby, kde jsou vysílány reklamní spoty.
V případě rádia Jih jde o barterový obchod, kdy CK poskytuje zájezdy do soutěže pořádané
rádiem Jih a následně jsou zde vysílány reklamní spoty CK Shenko´s.
Dále podnik pro svoji propagaci využívá veřejné akce, na kterých je sponzorem.64 Na základě
sponzorství je podnik na těchto akcích prezentován prostřednictvím reklamních upoutávek a
propagačních materiálů (rozdávání katalogů a reklamních předmětů). Mezi veřejné akce
sponzorované CK Shenko´s patří např. Tenisový turnaj v Praze pořádaný kanadským
velvyslanectvím, Hair Show Piccaso, Mistrovství ČR amatérského kickboxu, Miss Internet.
Mimo výše uvedené využívá podnik k propagaci tiskové reklamy v novinách a časopisech.
Nedílnou součástí marketingové činnosti podniku je každoroční účast na veletrzích
cestovního ruchu. Jedná se o veletrhy GO a Region Tour v Brně a Holiday World v Praze. CK
Shenko´s využívá těchto veletrhů nejen k propagaci podniku, ale pojímá je jako prodejní
výstavu, kde poskytuje klientům výhodné veletržní slevy. Veletrhy také nabízí příležitost
setkat se se zahraničními partnery, uzavírat obchodní smlouvy či získat nové kontakty a
nabídky.
Dalším druhem propagace podniku jsou internetové stránky. Je to dáno především dobou a
zvyšující se tendencí lidí hledat nabídku zájezdů na internetu a jeho prostřednictvím
nakupovat. V roce 2007 prošly internetové stránky65 CK Shenko´s kompletní rekonstrukcí a
proces jejich zdokonalování probíhá do současnosti. Důraz je kladen především na rychlé a
jednoduché vyhledávání zájezdů, možnost nalezení potřebných informací o zájezdech a
podniku a v neposlední řadě na snadné objednání zájezdu prostřednictvím těchto stránek.
Nedílnou součástí internetové propagace jsou bannery nebo odkazy na různých serverech a
aktivní spolupráce s vyhledávačem Seznam.cz. Jako nevýhodu internetových stránek
analyzovaného podniku spatřuji především v tom, že se nejedná jen o prezentaci zájezdů
pořádaných CK Shenko´s. Jelikož mezi její činnosti patří i provizní prodej, vedle vlastních
zájezdů jsou zde zveřejňovány zájezdy od cca 30 dalších cestovních kanceláří. V důsledku
64 Sponzorství spočívá v poskytování volných poukazů na dovolenou v zahraniční. 65Ukázka internetových stránek www.shenkos.cz viz příloha.
42
toho vznikají dezinformace.66 Další nedostatek spatřuji v nepropojení internetových stránek
s rezervačním systémem. Následkem toho není umožněno klientům vidět online, zda je daný
zájezd volný či obsazený, a přestože si zájezd prostřednictvím internetu rezervují, neznamená
to, že je volný. Prodejci na základě rezervace ověřují volná místa a následně kontaktují
klienty.
V neposlední řadě CK Shenko´s propaguje své zájezdy v katalogu, který každoročně vydává.
Ten je následně zasílán všem klientů, kteří s CK cestovali, a provizním prodejcům. Až do
roku 2008 vydávala analyzovaná CK katalog na každou destinaci zvlášť. Na sezonu 2009 se
rozhodlo vedení podniku sloučit nabídku do jednoho katalogu, což shledávám za velmi
pozitivní. Klienti tak mají k dispozici ucelenou nabídku všech zájezdů CK Shenko´s v rámci
jednoho katalogu.67
Celkové náklady na marketingovou činnost CK Shenko´s činily v roce 2008 cca 4 mil. Kč.
Největšími nákladovými položkami propagace jsou veletrhy a katalogy, které tvoří 64%
celkových nákladů. Strukturu těchto nákladů zobrazuje následující graf.
Graf č. 2: Struktura nákladů na marketingovou činnost CK Shenko´s v roce 2008
Rádia; 11%Promotion akce; 10%
Veletrhy; 33,00%
Katalogy; 31%
Internet; 13,00% Další; 2%
Pramen: dokumentace CK Shenko´s, 2009
Ekonomická teorie uvádí, že podnik by měl ročně vynakládat na marketingovou činnost 5-7%
z celkových tržeb. Vedení analyzovaného podniku vynaložilo v roce 2008 téměř 5%
z celkového objemu tržeb. Na základě výše uvedeného spatřuji marketingovou činnost CK
Shenko´s za dostatečnou a této oblasti věnuje vedení podniku patřičnou pozornost.
66 Příkladem dezinformace je skutečnost, kdy klient požaduje uplatnění slevy CK Shenko´s za včasný nákup na zájezdy, které pořádá jiná CK. Ta má svůj systém poskytování slev, který je ve většině případů odlišný. Přestože se snaží CK Shenko´s těmto dezinformacím předcházet, jejich výskyt je permanentní.67 Ukázka katalogu viz příloha.
43
7.4 Distribuční síť
CK Shenko´s má kromě sídla a prodejní centrály v Olomouci dalších 5 poboček v Praze, Brně
a Ostravě. V Praze a Brně jsou umístěny tak, že jedna se nachází v centru města a druhá na
letišti, v Ostravě se nachází pouze na letišti. Provozní doba poboček na letišti je však
v závislosti na termínech a časech odletů letadel CK Shenko´s. Skutečnost, že síť provozoven
není rozsáhlá, kompenzuje analyzovaný podnik sítí provizních prodejců, kterých má cca 1800
po celé České republice. Díky tomu mají klienti možnost zakoupit si zájezd téměř kdekoliv
v rámci republiky. Kromě vlastních poboček a sítě provizních prodejců mají klienti možnost
koupit zájezd prostřednictvím internetu. Samozřejmě na tuto variantu nákupu zájezdů se snaží
CK Shenko´s klienty směřovat prostřednictvím poskytování slevy za objednávku přes
internet, aby se zvýšil objem přímého prodeje, což je pro podnik výhodnější.
V nejbližší době není plánováno rozšiřování distribuční sítě o nové vlastní provozovny a to
především z důvodu vysokých nákladů na jejich provoz. Jelikož se jedná o podnik nabízející
služby, musí být pobočky dobře dostupné všem klientům, tedy nejlépe v centru města, kde
jsou vysoké ceny za pronájem prostor. Nicméně vedení podniku nezavrhuje do budoucna
možnost rozšíření vlastní distribuční sítě a zvažuje otevření nové pobočky v centru Ostravy.
Důvodem je pokrýt sítí poboček všechna města, ze kterých CK odlétá do nabízených
destinací.
7.5 Řízení podniku
Vrcholový management se soustřeďuje na činnosti související se strategickým řízením a
naplňováním dlouhodobých cílů podniku, přičemž ostatní zaměstnanci (vedoucí poboček a
konzultantky) se zaměřují na všechny operativní činnosti, související s prodejem zájezdů,
chodem poboček a péčí o zákazníky. Řízení je uskutečňováno na základě hierarchie, jak jsem
již uvedla v charakteristice podniku. Za negativum v oblasti řízení považuji komunikaci nejen
mezi vrcholovým managementem, ale i mezi jednotlivými provozovnami. Dochází tak
k situaci, že pobočky nejsou vybaveny dostatečnými a relevantními informacemi, jako
centrála, které jsou nutné k prodeji zájezdů či chodu poboček. Dále zde dochází
k nerespektování nařízení jdoucí ze shora dolů a to především na úrovni managementu.
Následně vznikají i konflikty mezi vedením a prodejci. Není to častý jev, ale jeho přítomnost
narušuje fungování podniku. Těchto problémů si je vedení vědomo a kroky k nápravě již byly
44
uskutečněny. Výše zmíněné považuji za slabou stránku podniku, která má v konečném
důsledku vliv na fungování a image podniku.
7.6 Prodej a organizace zájezdů
CK Shenko´s si zakládá na rychlém a velmi profesionálním způsobu prodeje zájezdů. A to
nejen ve vztahu k zákazníkům v rámci přímého prodeje, ale také ve vztahu k provizním
prodejcům. Tímto přístupem umožňuje vytvářet si dobré image podniku a zvyšuje svoji
konkurenceschopnost. Udržovat bezproblémové vztahy s provizními prodejci je součástí
strategie podniku, protože jsou nedílným a důležitým článkem distribuční sítě CK. V podstatě
jsou to právě oni, kteří přichází do styku s potenciálním zákazníkem CK Shenko´s a kdo
rozhoduje o tom, jaký zájezd z široké nabídky od různých CK klientovi nabídne jako první.
K posilování vztahů s provizními prodejci organizuje podnik tzv. infocesty.68
Součástí strategie CK Shenko´s je již zmíněná orientace podniku na zákazníka a
upřednostňování individuálního přístup k nim. To naznačuje i slogan CK Shenko´s „Jestli my
nejsme číslem jedna … naši klienti jsou!“. Od prodejců plyne snaha maximálně se klientovi
věnovat a to nejen při výběru a prodeji zájezdu, ale i v jeho průběhu a po návratu tím, že je
informují o různých speciálních akcích a slevách pro stálé zákazníky formou emailů a
každoročně jim zasílají poštou nový katalog zájezdů.
Ke zrychlení administrativní činnosti související s prodejem a odbavením klientů na letišti
využívá podnik vlastní rezervační systém. Ze systému se generují cestovní smlouvy, faktury
pro provizní prodejce, dokumenty potřebné k odbavení klientů a v neposlední řadě poskytuje
kompletní databázi klientů.
Zájezdy jsou organizovány za spolupráce zahraničních cestovních kanceláří a leteckých
společností. Zájezd pro klienta začíná vyzvednutím letenek a ostatních potřebných dokumentů
na letišti. Po příletu do zvolené destinace na klienty vždy čeká česky hovořící delegát, který je
jim k dispozici 24 hodin denně po celou dobu jejich pobytu. Pomáhá jim při ubytování, nabízí
fakultativní výlety, je k dispozici při řešení problému a následně při odletu klientů z destinace.
Výběru vhodných delegátů věnuje vedení CK Shenko´s velkou pozornost. Podle reference
68 Jedná se o informační zájezdy do destinací, které CK Shenko´s nabízí, pro zaměstnance cestovních kanceláří a agentur. Ti mají možnost seznámit se s danou destinací, shlédnout ubytovací kapacity CK Shenko´s a to vše je spojené s odpočinkem. Tyto infocesty jsou nabízeny za zvýhodněnou cenu, většinou cenu letenky.
45
klientů ví, že neprofesionální delegát dovede zkazit celkový dojem z dovolené a tím
poškozuje dobré jméno podniku.
Vzhledem k tomu, že podnik věnuje dostatečnou pozornost výběru a vzdělávání zaměstnanců,
je strategie podniku z pohledu prodeje zájezdů naplňována úspěšně.
46
8 SWOT ANALÝZA PODNIKU
Jak uvádí Keřkovský a Vykypěl „završením strategické analýzy je diagnóza silných stránek,
slabin, příležitostí a hrozeb.“69 Tuto diagnózu provedu pomocí SWOT analýzy, k jejíž tvorbě
využiji informace z provedené analýzy vnějšího okolí podniku a z analýzy vnitřních
podnikových faktorů. K vyhodnocení jednotlivých silných a slabých stránek, příležitostí a
hrozeb využiji bodovou stupnici 0 – 10, přičemž 0 znamená nejmenší a 10 největší význam
význam/dopad na podnik.
Tabulka č. 7: SWOT analýza CK Shenko´s
Silné stránky Slabé stránky
Propracovaná marketingová činnost.
Vyškolený a profesionální personál.
Schopnost přizpůsobit se specifickým požadavkům zákazníka.
Propracované hospodaření s finančními zdroji.
Schopnost cenové konkurence.
Členství v Asociaci cestovních kanceláří.
9
8
8
7
9
6
Malá distribuční síť vlastních poboček.
Vysoká fluktuace zaměstnanců.
Nedostatečná komunikace a předávání informací v podniku.
Rozpory mezi vedením podniku.
8
9
9
8
Příležitosti Hrozby
Spolehliví zahraniční partneři a letecké společnosti zvyšující kvalitu poskytovaných služeb.
Dlouhodobý růst životní úrovně obyvatel.
Zahraniční politika směřující k odbourávání vízových povinností pro občany ČR.
Trend nakupování přes internet.
Rostoucí zájem o cestování do zahraničí.
Velký počet potenciálních zákazníků.
9
8
7
7
7
10
Extrémní konkurence = snadný přechod zákazníků ke konkurenci.
. Vývoj devizových kurzů.
Závislost na stavu české ekonomiky.
Existence velkého množství substitutů.
Závislost na klientech a provizních prodejcích.
Zvyšující se konkurence ze strany zahraničních CK.
Teroristické útoky.
10
8
9
10
10
7
6
Pramen: Vlastní zpracování, 2009.
69 KEŘKOVSKÝ, M.; VYKYPĚL, O. Strategické řízení. 2006, s. 120
47
Výsledky SWOT analýzy uplatním zejména při tvorbě doporučení a návrhů změn pro
podnik, při stanovení nové podnikové strategie a v závěru své bakalářské práce.
48
9 DOPORUČENÍ A NÁVRHY ZMĚN PRO PODNIK
Na základě strategické analýzy vnějšího okolí, vnitřních podnikových faktorů a SWOT
analýzy provedu formulaci doporučení a návrhů změn pro podnik, jejichž realizací by mělo
dojít k eliminaci slabých stránek podniku a k případnému využití příležitostí. Závěrem
navrhnu novou strategii podniku.
Jedním z problémů v CK Shenko´s je vysoká fluktuace zaměstnanců. Přestože vedení
podniku umožňuje zaměstnancům účastnit se zahraničních cest s cílem poznat nabízenou
destinaci včetně ubytovacích kapacit a vzdělávání v oblasti rozvoje komunikačních
schopností a dovedností, doporučila bych využívat další motivační faktory, které by přispěly k
vyšší spokojenosti zaměstnanců. Jedná se např. o zavedení 5 dnů dovolené navíc a to z
důvodu, že byť jsou zahraniční cesty zaměstnanců plně hrazeny zaměstnavatelem, tento pobyt
v zahraničí se jim odepisuje z dovolené; dále poskytování stravenek; příplatky za přesčasy,
kterých je především v letní sezóně mnoho; delegování pravomocí na více zaměstnanců, čímž
je možné se vyhnout přetěžování managementu a v konečném důsledku zvyšuje pocit
odpovědnosti a důležitosti jednotlivých osob v podniku. V souvislosti s personální politikou
je nutné také vyřešit problém s nedostatečnou komunikací mezi jednotlivými provozovnami a
s tím související nedokonalý systém přenosu informací, které jsou důležité k prodeji zájezdů.
Způsob řešení vidím v pověření jedné osoby na centrále CK Shenko´s, která bude informovat
vedoucí poboček o změnách či nových skutečnostech, přičemž tato osoba bude plně
zodpovídat za tuto činnost a nést případnou odpovědnost za důsledky plynoucí z nedbalosti.
Vedoucí poboček následně zajistí rozšíření a správné pochopení nových informací mezi
ostatními provozovnami. Tím je v konečném důsledku možné zabránit negativním dojmům
klientů a jejich přechodu ke konkurenci.70 Profesionální a spokojené zaměstnance vidím jako
konkurenční výhodu podniku.
Nedostatečná síť vlastních provozoven podniku je vzhledem ke stanovenému dlouhodobému
cíli podniku, zvyšovat podíl přímého prodeje mezi cestovní kanceláří a konečným
zákazníkem, velkou překážkou. Zakládání nových poboček s sebou přináší řadu úskalí a
především vysoké náklady. V tomto případě bych vedení podniku doporučila zvážit možnosti
70 Negativní dojem může vzniknout např. za situace, kdy se klient telefonicky informuje o určitých skutečnostech na centrále CK Shenko´s a při příchodu na pobočku s cílem zakoupit si zájezd se dozví informace rozdílné, protože nedošlo k informování poboček o změnách ve stávajících skutečnostech.
49
franchisového systému,71 který umožní klientům rychlejší a snazší přístup k zájezdům CK
Shenko´s. Tím dojde k rozšíření distribuční sítě a posílení konkurenceschopnosti, neboť
nejvýznamnější konkurenti analyzovaného podniku mají síť poboček po celé ČR.
Závislost podniku na provizních prodejcích vzhledem k nedostatečné distribuční síti vlastních
poboček je zřejmá. K posilování vztahů a důvěry mezi podnikem a provizními prodejci bych
navrhovala pořádat každoroční prezentaci katalogu, kdy jsou v průběhu dne provizní prodejci
seznámeni s nabídkou CK Shenko´s a mají možnost případné konzultace. Prezentace také
umožní prodejcům odvést si dostatečné množství katalogů potřebné k prodeji zájezdů. Tyto
prezentace bych navrhovala pořádat především ve větších městech, kde nemá podnik vlastní
pobočky, s přihlédnutím na počet provizních prodejců, kteří v městě popřípadě jeho okolí
působí. Dalším krokem k posílení vztahů spatřuji uveřejnění seznamu provizních prodejců na
internetových stránkách CK Shenko´s, ale pouze těch, kteří jsou aktivními v prodeji.
Ekonomická recese má dopad téměř na všechny podniky. V souvislosti s ní roste
nezaměstnanost a zvyšují se obavy klientů ze ztráty zaměstnání. Zde bych navrhovala
podniku zavést nabídku pojištění pro případ storno zájezdu z důvodu ztráty zaměstnání. Již se
objevily první CK, které tímto způsobem zareagovaly. Díky tomuto pojištění je větší
pravděpodobnost, že si zákazník, mající strach ze ztráty zaměstnání, zájezd koupí. V případě
storno zájezdu totiž může zákazník přijít až o 100% zaplacené ceny zájezdu v závislosti na
storno podmínkách konkrétní CK. Jestliže má sjednané pojištění je ztráta maximálně do výše
20% ceny zájezdu.
Identifikované příležitosti jsou pro většinu cestovních kanceláří podobné, ne-li totožné. Je
výhodné je využít ve svůj prospěch s předstihem a reagovat na ně rychleji než konkurence. Při
úspěšné reakci podnik získává konkurenční výhodu. Zajímavou příležitost v současné době
shledávám zrušení vízového styku pro občany ČR při cestě do USA spolu se skutečností, že
jedna z českých leteckých společností v brzké době plánuje zahájit přímé lety na Floridu.
Vedení podniku si je této příležitosti vědomo a začalo zvažovat možné rozšíření stávající
nabídky zájezdů.72
71 Franchisingem se rozumí „smluvně upravená kooperace právně i hospodářsky samostatných podniků, při které poskytovatel franchisy poskytuje příjemci franchisy právo prodávat statky a služby pod stanovenou obchodní značkou.“ [NOVOTNÝ, J.; SUCHÁNEK, P. Nauka o podniku. 2004, s. 144]72 Nicméně v současné době již jedna konkurenční CK vyšla na trh s nabídkou pořádání leteckých zájezdů na Floridu. Prozatím byl však prodej těchto zájezdů pozastaven, pravděpodobně proto, že česká letecká společnost, se kterou plánuje CK spolupracovat, zatím nedostala povolení k pořádání přímých letů na Floridu.
50
Vzhledem k extrémní konkurenci na trhu si podnik musí udržovat standardy a úroveň
poskytovaných služeb. K tomu jistě podniku napomáhá dlouhodobá spolupráce s kvalitními
zahraničními cestovními kancelářemi a leteckými společnostmi. To společně s dobrým
jménem na trhu, individuálním přístupem ke klientům a snaze vyhovět jejich požadavkům
spatřuji jako faktory udržující konkurenceschopnost podniku a vedení podniku by jim mělo
věnovat minimálně stejnou pozornost i nadále.
Příležitosti plynoucí ze SWOT analýzy by měly vést k tvorbě nové strategie podniku. CK
Shenko´s se nabízí strategie expanze zahrnující hledání nových destinací, zaměření se na
vysoký standard služeb, rozšíření současné nabídky o formu kombinovaných zájezdů73
v doposud nabízených destinacích. Na základě konzultace s vedením podniku odhaduji tuto
expanzi ve zvýšení celkového počtu klientů o cca 10% a z toho plynoucí zvýšení tržeb o 9
mil. Kč. Pomocí strategie expanze lze vhodně dosáhnout stanovených dlouhodobých cílů
podniku, avšak tato strategie vyžaduje použití vyšších investic a nese riziko neúspěchu.
Z toho důvodu navrhuji strategii expanze v kombinaci se strategií stability, která by měla
částečně tlumit riziko plynoucí ze strategie expanze a napomáhat k udržování stávající pozice
na trhu, počtu klientů, kvality poskytovaných služeb a stabilizaci podniku na trhu.
Závěrem v následující tabulce hodnotím vybrané faktory a interní procesy v podniku tak, jak
je jim z mého pohledu věnována pozornost nyní a předkládám doporučení, jaká pozornost by
jim měla být věnována v roce 2010. Pro hodnocení jsem využila bodovou stupnici 0 – 10,
přičemž 0 znamená nejmenší a 10 největší význam.
73 Kombinace pobytového a poznávacího zájezdu. Doposud tento typ zájezdů pořádá CK Shenko´s pouze v Egyptě.
51
Tabulka č. 8: Hodnocení vybraných faktorů a interních procesů podniku a doporučení
Faktory, interní procesy 2009 2010
Individuální přístup ke klientům 8 9
Péče o klienty 8 9
Marketingová činnost 9 10
Kvalitní zahraniční partneři 10 10
Kvalitní letecké společnosti 10 10
Personální politika - -
- vzdělávání zaměstnanců 8 9
- motivace zaměstnanců 5 8
- komunikace 5 10
Podpora provizních prodejců 8 9
Hospodaření s finančními zdroji 8 9
Rozšiřování sítě vlastních poboček 2 5
Cenová konkurence 8 9Pramen: Vlastní zpracování, 2009
52
10 ZÁVĚR
Hlavním cílem mé bakalářské práce bylo provést strategickou analýzu podniku a navrhnout
novou strategii tak, aby vedla k posílení konkurenceschopnosti, pozice na trhu a popřípadě
možnosti získat konkurenční výhodu.
Při návrhu změn stávající strategie podniku jsem vycházela ze závěrů strategické analýzy.
Informace použité při této analýze jsem získala z cílených rozhovorů s vedením podniku a
veřejně dostupných zdrojů. Z analýzy vnějšího okolí je patrné, že na podnik působí řada
především politických a ekonomických faktorů, z nichž nejvýznamnější jsou stav české
ekonomiky, vývoj kurzů devizového trhu a zahraniční politika státu. Důležitými poznatky
jsou také závislost podniku na zákaznících a silné konkurenční prostředí na trhu cestovního
ruchu. Z analýzy vnitřních podnikových faktorů je nutno vyzdvihnout, že podnik se svými
interními procesy snaží dosahovat stanovených dlouhodobých cílů, ovšem jsou zde patrné
nedostatky. Zlepšení je nutné provést především v personální politice a v rámci distribuční
sítě podniku. Poznatky z analýzy vnějšího okolí jsem shrnula vytyčením příležitostí a hrozeb
a analýzu vnitřních podnikových faktorů vytyčením silných a slabých stránek podniku.
Z analýzy vyplývá, že na trhu cestovního ruchu je velká konkurence na straně nabídky.
Existence mnoha podniků různých velikostí a specializací, kdy každý z nich má svoji strategii
a má své nástroje v boji s konkurencí, je pro podnik velmi obtížné odlišit se od ostatních
konkurentů, být něčím výjimečným a vlastnit tak konkurenční výhodu. CK Shenko´s, až na
drobná úskalí, má vhodně stanovenou strategii, která vede k naplňování dlouhodobých cílů
podniku a schopnosti konkurovat na trhu cestovního ruchu. Z toho vyplývá potvrzení úvodní
hypotézy, že vhodně stanovená strategie podniku plní funkci teorie a vede k posílení
konkurenceschopnosti podniku. Vedení CK Shenko´s však musí věnovat pozornost neustále
se měnícímu tržnímu prostředí, skutečnost porovnávat se stanovenými cíly a v případě zjištění
nedostatků stávající strategii změnit.
Jednotlivá doporučení pro podnik a návrh nové strategie jsem provedla s ohledem na vytyčené
dlouhodobé cíle a provedenou strategickou analýzu. Strategie expanze v kombinaci se
strategií stability, kterou jsem podniku navrhla na základě strategické analýzy, může podnik
využít k posílení jeho konkurenceschopnosti, stability a pozice na trhu.
53
SEZNAM POUŽITÉ LITERATURY
[1] CHARVÁT, J. Firemní strategie pro praxi. 1. vyd. Praha: Grada Publishing, a.s., 2006,
201 s. ISBN 80-247-1389-6
[2] KEŘKOVSKÝ, M.; VYKYPĚL, O. Strategické řízení. 2. vyd. Praha: C. H. Beck, 2006,
206 s. ISBN 80-7179-453-8
[3] NOVOTNÝ, J., SUCHÁNEK, P. Nauka o podniku, 1. vyd. Brno: MU v Brně, 2004, 184
s. ISBN 80-210-3333-9
[4] MIKOLÁŠ, Z. Jak zvýšit konkurenceschopnost podniku. 1. vyd. Praha: Grada Publishing,
a.s., 2005, 198 s. ISBN 80-247-1277-6
[5] PORTER, M. Konkurenční výhoda. 1.vyd. Praha: Victoria Publishing, a.s., 626 s. ISBN
80-85605-12-0
[6] SEDLÁČKOVÁ, H., Strategická analýza. 1.vyd. Praha: C. H. Beck, 2000, 101 s. ISBN
80-7179-422-8
[7] SYNEK, M. a kol. Podniková ekonomika. 3. přepracované a doplněné vyd. Praha: C. H.
Beck, 2002. 479 s. ISBN 80-7179-736-7
[8] VACÍK, E.; ŠULÁK, M. Strategický management. 1. vyd. Plzeň: Západočeská universita
v Plzni, 2001. 125 s. ISBN 80-7082-728-9
[9] VODÁČEK, L.; VODÁČKOVÁ, O. Management, teorie a praxe v informační
společnosti. 4. doplněné a rozšířené vyd. Praha: Management Press, 2001, 314 s. ISBN
80-7261-041-4
Internetové zdroje[10]Alexandria [cit. 200-4-17]. Dostupný na WWW: <http://www.alexandria.cz/o-nas>
[11]Čedok [cit. 200-4-17]. Dostupný na WWW: <http://www.cedok.cz/Cedok/>
[12]Česká národní banka. Kurzy devizového trhu. [cit. 200-5-17]. Dostupný na WWW:
<http://www.cnb.cz/cs/financni_trhy/devizovy_trh/kurzy_devizoveho_trhu/>
[13]Český statistický úřad. Mzdy. [cit. 200-4-16] Dostupný na WWW:
<http://www.czso.cz/csu/csu.nsf/kalendar/aktual-pmz>
[14]Český statistický úřad. Nezaměstnanost. [cit. 200-5-16] Dostupný na WWW:
<http://www.czso.cz/csu/redakce.nsf/i/zamestnanost_nezamestnanost_prace>
54
[15]Český statistický úřad. Satelitní účet cestovního ruchu. [cit. 200-3-20] Dostupný na
WWW: <http://www.czso.cz/csu/redakce.nsf/i/satelitni_ucet_cestovniho_ruchu>
[16]Český statistický úřad. Vývoj věkové struktury obyvatelstva a její tendence. [cit. 200-4-
20] Dostupný na WWW: < http://www.czso.cz/csu/2003edicniplan.nsf/p/4109-03>
[17]Exim tours [cit. 200-4-17]. Dostupný na WWW:
<http://www.eximtours.cz/o-spolecnosti/>
[18]Fischer [cit. 200-4-17]. Dostupný na WWW:
<http://www.fischer.cz/online/cz/informace/o-spolecnosti/>
[19]Ministerstvo financí ČR. Návrh novely zákona č. 526/90 Sb.. [cit. 200-5-10]. Dostupný na
WWW: < http://www.mfcr.cz/cps/rde/xchg/mfcr/xsl/navrhy_zakonu_39552.html>
[20]Ministerstvo pro místní rozvoj. Zákon č. 159/99 Sb. [cit. 200-5-17]. Dostupný na WWW:
<http://old.mmr.cz/index.php?show=001027002007>
[21]Podnikatel.cz, [cit. 200-3-20] Dostupný na WWW:
<http://www.podnikatel.cz/clanky/rizika-a-prilezitosti-odhali-swot-analyza/>
[22]Víza do USA [cit. 200-4-20]. Dostupný na WWW: <http://www.viza-usa.cz/>
55
SEZNAM TABULEK
Tabulka č. 1: SWOT analýza....................................................................................................21
Tabulka č. 2: Vybrané údaje ze Satelitního účtu cestovního ruchu ČR za rok 2007................26
Tabulka č. 3: Vývoj průměrné hrubé měsíční nominální mzdy na fyzické osoby v ČR..........29
Tabulka č. 4: Počet klientů cestujících s CK Shenko´s v letech 2006-2009.............................35
Tabulka č. 5: Rozvaha CK Shenko´s k 31.12.2008..................................................................40
Tabulka č. 6: Výsledovka CK Shenko´s k 31.12.2008.............................................................40
Tabulka č. 7: SWOT analýza CK Shenko´s..............................................................................47
Tabulka č. 8: Hodnocení vybraných faktorů a interních procesů podniku a doporučení.........52
SEZNAM OBRÁZKŮ
Obrázek č. 1: Organizační struktura CK Shenko´s s.r.o...........................................................24
SEZNAM GRAFŮ
Graf č. 1: Vývoj celkového počtu klientů CK Shenko´s v letech 2006-2009...........................36
Graf č. 2: Struktura nákladů na marketingovou činnost CK Shenko´s v roce 2008.................43
56
SEZNAM PŘÍLOH
Příloha č. 1: Vývoj české koruny v roce 2008 a 2009 – grafy vybraných devizových kurzů. .58
Příloha č. 2: Titulní a závěrečná strana katalogu CK Shenko´s................................................60
Příloha č. 3: Náhled internetových stránek CK Shenko´s.........................................................62
57
Příloha č. 1: Vývoj české koruny v roce 2008 a 2009 – grafy vybraných devizových
kurzů
Zdroj: Česká národní banka, 2009
58
Zdroj: Česká národní banka, 2009
59
Příloha č. 2: Titulní a závěrečná strana katalogu CK Shenko´s
60
61
Příloha č. 3: Náhled internetových stránek CK Shenko´s
62
