ZAVEDENÍ PROJ. CONTROLLINGU, HLAVNÍ ZKUŠENOSTI A PŘÍNOSY

Project Management Day 201015.6.2010, Hotel Angelo, Praha

1

ZAVEDENÍ PROJEKTOVÉHO CONTROLLINGU, HLAVNÍZKUŠENOSTI A PŘÍNOSY

� Nejdříve je třeba projekty dobře řídit, pak „controllovat“…� Projekty mohou být významnou hybnou pákou zlepšení – obzvláště v době krize� Jak řídit různé druhy projektů a dlouhodobě udržet tah na branku?

� Praktické zkušenosti: přístup k řízení nákladů a přínosů, business case� Jaké náklady jsou projektové a jak měřit přínosy?� Jak propojit liniové a projektové cíle?

� Praktické zkušenosti: Systém prioritizace a schvalování� Dle čeho prioritizovat a kdy?

� Praktické zkušenosti: Reporting� Kdo reportuje a komu?� Co je obsahem?

� Rekapitulace ponaučení zavedení projektového controllingu…

2

TYPY PROJEKTŮ, KTERÉ VE SKUPINĚ ČEZ RESPEKTUJÍSPOLEČNÁ PRAVIDLA ŘÍZENÍ PROJEKTŮ A PŘÍLEŽITOSTÍ

� Žádá si CAPEX, OPEX nebo personálníkapacitu

� Řízení rizika dalšího provozu stávajícího zařízení

� Vylepšení zařízení za účelem zvýšenívýnosu nebo snížení nákladů

� Splnění legislativních požadavků

Jmenovité akce (výroba)

JMA

� Žádá si CAPEX nebo personální kapacitu� Nový zdroj� Komplexní obnova

Výstavba a komplexníobnova elektráren

INV

� Žádá si CAPEX nebo personální kapacitu� Nové business IS/IT� Infrastrukturní IS/IT� Vnitřní business IS/IT

Informa ční a komunika čnítechnologie

ICT

� Žádá si CAPEX nebo personální kapacitu � Je naplánován v podnikatelském plánu� Přináší strukturální či procesní změny

� Transformační� Procesní� Zaměřené na zvýšení výkonnosti a kvalitu

Rozvojové a Efektivita (operational excellence)

OE

Kritéria pro za řazení projektudo korporátního procesu

Charakteristika projekt ůKategorie projektu

3

ZEJMÉNA ROZVOJOVÉ A PROJEKTY TYPU EFEKTIVITA TVOŘÍZÁKLADNÍ KOMPONENTU DLOUHODOBÉHO I KRÁTKODOBÉHO PLÁNOVÁNÍ

Finanční cíl Makro trendy„Business as usual“ trendy

OE projekty

Příklad vstupů: �Ceny elektřiny, paliv

�FX kurzy�Mzdová inflace

�Růst spotřeby�Změny v

preferencích zákazníků

�Geologicképodmínky v dolech

�Transformace procesů ICT s cílem uspořit náklady na tuto oblast

Přístup k plánování:

�Historické trendy�Predikce finančních

analytiků

�Historické trendy�Vlastní analýzy a

predikce

�Diskuse s vedením�Priority diskusí

podloženy provozními benchmarky a diagnózou výkonnosti

+ +=

4

Programu Efektivita v roce 2009

� Transformace ICT � outsourcing koncových zařízení, další komponenty připraveny� vnitřní optimalizace poskytovatele po fúzi

� Štíhlá firma� snížení počtu zaměstnanců a režijních nákladů na centrále� připravena a zahájena transformace účetních služeb

� Nejlepší praxe v distribuci� změna z regionálního na procesní řízení v ČEZ Distribuční služby

� Integrace ZMÚ� Bulharsko: efektivnější distribuční procesy – pilot a rozšíření konceptu start

z domova, centralizace dispečinků� Rumunsko: optimalizovaná distribuční společnost - outsourcing procesu

měření, automatizovaný proces dálkových odečtů� Polsko: dokončeny klíčové kroky zefektivnění Skawiny

� Bezpečně 15 TERA ETE - rekordní úroveň výroby, více než 13 TWh

� Bezpečně 16 TERA EDU� zvýšení výkonu všech bloků na 456 MWe a zkrácení doby odstávek

� Zahájen projekt prodloužení životnosti JE Dukovany (LTO)

Souhrn klí čových výsledk ů Zvýšení EBITDA oproti základn ě roku 2006(mld. Kč)

Program Efektivita, zam ěřený na zlepšení naší vnit řní výkonnosti, přináší výsledky v souladu s dlouhodobým plánem

PŘÍKLADEM JE SOUBOR PROJEKTŮ ZAMĚŘENÝCH NA ZVÝŠENÍVÝKONNOSTI, KTERÉ JSOU SDRUŽENY DO PROGRAMU EFEKTIVITA

21,620,4

18,4

13,7

7,5

201320122009 2010 2011

Skutečnost

Očekávané benefity Programu Efektivita

5

VŠECHNY PROJEKTOVÉ PROCESY BYLY SJEDNOCENY DO SEDMI ETAP (GATŮ): PROJEKTOVÝ CONTROLLING MÁ ZA ÚKOL POSKYTNOUT INFORMACE V KAŽDÉ Z NICH

Vyh

odno

cení

Gat

e 7Záruční

provoz

Gat

e 6

Realizace

Gat

e 5Příprava

k realizaci (kontraktace)G

ate

4

Záměr projektu

Gat

e 3

Podnikatelský záměr

Rutinníprovoz

Analýza příležitosti

Gat

e 2

Gat

e 1

Hlavníotázky

� Jakou hodnotu projekt firmě vytvořínad rámec nákladů kapitálu, pokud uspěje

� Jaká je šance, že projekt uspěje?� Kolik peněz mě bude stát, než to

zjistím?� Kolik zmařených nákladů si mohu

dovolit odepsat na 1 úspěšný projekt?

Informace, které musíprojektový controlling poskytnout

� Přínosy různých nabízených variant a jejich vazbu na celkovézlepšení výsledků společnosti

� Potřebné a čerpané náklady na další fázi projektu� Pravděpodobnost úspěchu (podpůrně doba od poslední gate

/ do následující gate)� Poměr mezi projekty (a náklady), které postoupily a které

byly odepsány

� Jaké trade-offs mohu udělat mezi cenou a technickými parametry, resp. cenou za jednotlivékomponenty a paliva?

� Došlo k významnézměně od schváleníPZ?

� Jak dodržuji předpokládanénáklady, technicképaramentry a harmongram?

� Jak se naplnily předpoklady provozních parametrů?

� Aktuální a očekávanénáklady, přínosy a termín dokončení

� Rizika dokončení a náklady s nimi spojené

� Skutečnépřínosy projektu (tj. provozní a finančníparametry zdroje / společnosti)

6

ZAVEDENÍ PROJEKTOVÉHO CONTROLLINGU, HLAVNÍZKUŠENOSTI A PŘÍNOSY

� Nejdříve je třeba projekty dobře řídit, pak „controllovat“…� Projekty mohou být významnou hybnou pákou zlepšení – obzvláště v době krize� Jak řídit různé druhy projektů a dlouhodobě udržet tah na branku?

� Praktické zkušenosti: přístup k řízení nákladů a přínosů, business case� Jaké náklady jsou projektové a jak měřit přínosy?� Jak propojit liniové a projektové cíle?

� Praktické zkušenosti: Systém prioritizace a schvalování� Dle čeho prioritizovat a kdy?

� Praktické zkušenosti: Reporting� Kdo reportuje a komu?� Co je obsahem?

� Rekapitulace ponaučení zavedení projektového controllingu…

7

IMPLEMENTAČNÍ NÁKLADY

Implementa ční náklady

� Náklady, které bychom jinak nevydali – není vždy jednoduché stanovit� Druhy nákladů: externí služby, cestovné, ubytování, náklady projektového týmu a

samozřejmě…� Investiční náklady

� Vždy schválit (a do liniového rozpočtu uvolnit) náklady jen na následující fázi� Sledování nákladů v rámci SAP (každé fázi odpovídá 1 SPP prvek,

každá fáze má rozpočet)� Balík prostředků na zatím neschválené projekty/fáze je veden u GŘ, resp.

výkonného a finančního ředitele

� Pozor na práci s rezervou� Rezerva strukturovaná podle rizik příslušné fáze – jakmile riziko přestane

existovat, vyhodnotí se jeho dopad a rezerva se upraví (poníží) podle zbývajících rizik

� Rezerva na cenové vyjednávání nepříliš vhodná – jen cíl a následně vyhodnocenícelého projektu

8

PRÁCE S REZERVOU

…7 …

Ověřená / neověřená technologie,prototyp / standardní blok pro daný typ elektrárny atd.

6 Technologie

Specifika a rizikovost lokality (stav znalosti lokality), možné vícenáklady na úpravu lokality a infrastruktura (inž. sítě, doprava, ubytování ...)

5 Lokalita

Ověřený, spolehlivý a zkušený / neprověřený nový či nespolehlivý dodavatel/é4 Generální dodavatel / klí čoví dodavatelé

Typ dodavatelského modelu: externí / interní EPC / EPCM3 Dodavatelský model

Ověřený či specifický / rizikový investorský model, rozhodovací podíl ČEZu dominantníči např. JV či jiná struktura

2 Investorský model

Lze očekávat změny zadání projektu ze strany objednavatele (např. stále není určen počet bloků, MW výkon či účinnost)? Případně pracujeme s více variantami.

1 Jednozna čnost zadání projektu

Práce s rezervou� Rezervu kalkulujeme / přehodnocujeme v každém Gate (G3, G4, G5).� controlling provádí v každém Gate nezávislé posouzení navrhované výše rezervy proj. manažerem� rizika projektu průběžně vyhodnocujeme => mění se očekávané čerpání původně kalkulované rezervy

=> vykazujeme očekávanou úsporu / přečerpání rozpočtu.

� Výše rezervy vychází z analýzy rizik:� rezerva je tvořena ke krytí realizačních rizik, výše rozpočtové rezervy projektu se stanoví jako součet

hodnot realizačních rizik projektu uvedených v analýze rizik, která mají dopad do CAPEX� rezerva nezahrnuje rizika cenová–kontraktační – po dokončení vyjednávání je vyhodnocen celý projekt

Příklad podkladu pro posouzení rizikovosti

9

Projektovéimplementační

náklady a přínosy

Projektovéimplementační

náklady a přínosy

BUDOUCÍ PŘÍNOSY JE NUTNO MĚŘIT PROTI VARIANTĚBASECASE

BasecaseGross margin in electricity, heat and coal

ElectricityHeat

Variable expenses (el. & heat)

Coal

Emission rights and green certificates

Operating expenses and revenues from non-energetic activitiesOperating revenues and margin from non-energetic activities

Fixed operating expensesOperating expenses - semivariableCapitalization of own expenses

Provisions, allowances and sales of assets

EBITDA

Depreciation and amortization

EBIT

Gross margin in electricity, heat and coal

ElectricityHeat

Variable expenses (el. & heat)

Coal

Emission rights and green certificates

Operating expenses and revenues from non-energetic activitiesOperating revenues and margin from non-energetic activities

Fixed operating expensesOperating expenses - semivariableCapitalization of own expenses

Provisions, allowances and sales of assets

EBITDA

Depreciation and amortization

EBIT

+ +

Výsledný plán st řediska

Projektové p řínosy

� U transformačních projektů, resp. u investičních projektů na stávajícím zařízení, vždy měřit přínosy na celkovém výsledku střediska

� Budoucí přínosy měřit proti basecase variantě� Pro basecase variantu nutno nadefinovat předem jednoznačnou metodiku (např. aktuálně platná

verze podnikatelského plánu střediska nebo poslední známá skutečnosti plus inflace)

� Vhodná jsou také technická KPI, která nejsou zkreslena změnou cen (inflací) – např. vyrobené MWh, účinnosti, emise, počet zaměstnanců, počet služebních kilometrů apod.

10

PŘÍKLAD BASECASE VARIANTY

ŠTÍHLÁ FIRMA

1 000

1 200

1 400

1 600

1 800

2 000

2 200

2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 20150

200

400

600

800

1 000

1 200

Náklady společnosti basecase Náklady společnosti cíl - po realizaci projektu Přínos projektu

Příklad: Stálé náklady spole čnosti p řed a po realizace projektuV miliónech Kč

Cel

kové

nákl

ady

spol

ečno

sti

Cel

kové

přín

osy

proj

ektu

11

ZAVEDENÍ PROJEKTOVÉHO CONTROLLINGU, HLAVNÍZKUŠENOSTI A PŘÍNOSY

� Nejdříve je třeba projekty dobře řídit, pak „controllovat“…� Projekty mohou být významnou hybnou pákou zlepšení – obzvláště v době krize� Jak řídit různé druhy projektů a dlouhodobě udržet tah na branku?

� Praktické zkušenosti: přístup k řízení nákladů a přínosů, business case� Jaké náklady jsou projektové a jak měřit přínosy?� Jak propojit liniové a projektové cíle?

� Praktické zkušenosti: Systém prioritizace a schvalování� Dle čeho prioritizovat a kdy?

� Praktické zkušenosti: Reporting� Kdo reportuje a komu?� Co je obsahem?

� Rekapitulace ponaučení zavedení projektového controllingu…

12

SchváleníRP v DR

PRIORITIZACE NAVAZUJE NA PŘÍPRAVU PODNIKATELSKÉHO PLÁNU A ROZPOČTU

� aktualizované podnikatelské záměry

� aktualizované Business Case iniciativ/projektů

� schválené požadavky na ICT projekty

� Podnikatelský plán

Směrná čísla

SchváleníRP v PAS

Příprava podnikatelského plánu 2011 - 2015

Výstupy:Sběr požadavk ů a příležitostí

Finalizace řešení a prioritizace

Příprava / aktualizace Business case iniciativ a projekt ů

RO

ZH

OD

OV

ÁN

ÍO

PR

OJE

KT

EC

HP

OD

NIK

AT

ELS

KÝ

P

LÁN

A R

OZ

POČ

ET

Příprava a optimalizace podrobného ročního plánu a rozpo čtu

čtvrtletníreporting

čtvrtletníreportingG4

13

PARAMETRY PRIORITIZACE

PŘÍKLAD:Objem nových investi čních a údržbových akcí do stávajících aktiv podle rizikové analýzyV milionech Kč

0

500

1 000

1 500

2 000

2 500

3 000

56 46 36 26 16 6

Rizikové ohodnocení odchylky, kterou řeší investi ční akce

Limit

Hlavní parametry prioritizace

� Bezpečnost

� Legislativa

� Eliminace rizik

� Přínos v podobě NPV

14

ZAVEDENÍ PROJEKTOVÉHO CONTROLLINGU, HLAVNÍZKUŠENOSTI A PŘÍNOSY

� Nejdříve je třeba projekty dobře řídit, pak „controllovat“…� Projekty mohou být významnou hybnou pákou zlepšení – obzvláště v době krize� Jak řídit různé druhy projektů a dlouhodobě udržet tah na branku?

� Praktické zkušenosti: přístup k řízení nákladů a přínosů, business case� Jaké náklady jsou projektové a jak měřit přínosy?� Jak propojit liniové a projektové cíle?

� Praktické zkušenosti: Systém prioritizace a schvalování� Dle čeho prioritizovat a kdy?

� Praktické zkušenosti: Reporting� Kdo reportuje a komu?� Co je obsahem?

� Rekapitulace ponaučení zavedení projektového controllingu…

15

Identifikace Analýza/Akvizice Příprava/Integrace Realizace/Správa

PROJEKTOVÝ REPORTING MUSÍ SLEDOVAT CELÝ ŽIVOT PROJEKTU VČETNĚ FÁZE REALIZACE PŘÍNOSŮ

Příklad sledovaných parametr ů a prom ěnných veli čin projektu

� NPV� Rizika� …

� WACC� Ceny zdroj ů� …

Monitoring a řízení návratnosti projektu po celou dobu jeho trvání

Řízení a sledování implementa čních náklad ů projektu

€

time

Čerpání nákladů projektu v čase

� NPV� Rizika� …

� WACC� Ceny zdroj ů� …

� NPV� Rizika� …

� WACC� Ceny zdroj ů� …

� NPV� Rizika� …

� WACC� Ceny zdroj ů� …

� NPV� Rizika� …

� WACC� Ceny zdroj ů� …

16

DEFINOVANÁ SADA PARAMETRŮ PROJEKTU PRO ÚČELY JEHO SLEDOVÁNÍ A VYHODNOCENÍ

Implementační náklady a postup realizace (harmonogram). V případěinvestiční projektů velký důraz na změnové požadavky

Hlavní rizika a stav jejich řešení/odstraňování, čerpání projektové rezervy

Realizace přínosů – průběžná pokud existuje s důrazem na měřitelnétechnické ukazatele

Monitoring vnějšího prostředí, které by mohlo změnit projektové zadání(např. ceny elektřiny a paliv, legislativa)

OBLAST MONITOROVÁNÍ A ŘÍZENÍ NÁVRATNOSTI PROJEKTU

17

xxxxxx

17

Legenda: OS - Očekávaná skutečnost , RR - Roční rozpočetBL - Base Line (Základna) = skutečnost roku 2006, N/A - není relevantní

U PROJEKTŮ TYPU EFEKTIVITA SE REPORTING ZAMĚŘUJE NA POSTUPNOU REALIZACI PŘÍNOSŮ –FINANČNÍCH I NEFINANČNÍCH

2013Ukazatel OS RR % CílFyzický počet zaměstnanců xxx xxx 100%

2010

2013Ukazatel S RR CílFyzický počet zaměstnanců 599 666 90% 538

1-12 2008

KOMENTÁŘ

NEFINANČNÍ UKAZATELE KOMENTÁŘ

� яяя

Provozní náklady

�Яяя

Investiční výdaje

� яяя

FINANČNÍ UKAZATELE

Celkový dopad do EBITDA

xxxxxx

2013RR 2010OS 2010

[mil. Kč]

BL

Investi ční dopady projektu

2013

яяя

яяя

* Zahrnuje investiční výdaje projektu a úspory CAPEX generované projektem

TRANSFORMACE ICT

∆ 0

RR 2010OS 2010

[mil. Kč]

BL

∆ 0

� Reporting projektů (zejména typu Efektivita) úzce navázán na liniový reporting střediska/společnosti

� Součet odchylek projektů v principu musíodpovídat odchylce střediska/středisek

18

STAV

HMG

� OK nad mezistrojovnou xx.xx.20xx Možné zpoždění : 0 dnů� PAC : xx.xx.20xx Možné zpoždění : 0 dnů

KLÍČOVÉ FINANČNÍ ÚDAJE rozpočet včetně rezervy (mil. Kč)

ČERPÁNÍ REZERVY

MIMOŘÁDNÉ UDÁLOSTI

U INVESTIČNÍCH PROJEKTŮ JE REPORTING PRIMÁRNĚZAMĚŘEN NA POSTUP REALIZACE, HARMONOGRAM A ČERPÁNÍ REZERVY ZMĚNOVÝMI POŽADAVKY

Rozpočet

(celkem)

Skutečnost

(od začátku)

OS

(celkem)

Rozdíl

OS–Skutečnost

Rozdíl

Rozpočet–OSOS minulá

Rozdíl

OS–minulá OS

Celý projekt 38 586 16 967 37 592 20 625 995 37 514 77

Aktuální FÁZE 35 782 16 191 36 452 20 261 -670 36 374 77

Aktuální ROK 8 623 2 826 9 548 6 722 -925 9 129 419

Komentá řxxx

Komentá řxxx

Komentá ř

� Probíhá dokončování 3. etapy – Uvolnění staveniště� V rámci 4. etapy – xxx

Komentá ř

Komentá řDo konce projektu zbývá xxx

kalkulovaná rezerva 1 656

úspora (+) / překročení (-) 995

rozdíl -661

19

PROJEKTOVÝ REPORTING PROBÍHÁ CELOU ORGANIZACÍ A ÚZCE VÁŽE NA LINIOVÝ REPORTING

Příjemce reportu

CEO, COO, management

Vedenístřediska/ spole čnosti

1st level management report1) Tržní data2) Výsledky Skupiny3) Přehled všech dceřiných společností – 5-10 vybraných ukazatelů

2nd level management report1) Detailní finanční report pro společnosti2) Vybrané důležité nefinančníukazatele (kvalita, procesy…)

Celá Skupina ČEZ

Vyhodnocení klí čových cíl ů a ukazatel ů včetně projektových(1-2 ukazatele na spole čnost/st ředisko)

Souhrnný projektový reporting1) Celkové přínosy programu2) Rozbor jednotlivých projektů

(náklady, přínosy, postup a harmonogram, rizika)

Projektový report pro řídící výbor projektu (vždy zastoupeno vedenístřediska nebo společnosti)

� Projektový reporting mákvartální frekvenci a jde do větší hloubky. Liniový reporting je prezentován měsíčně.

� V kvartále jsou však prezentovány společně

20

ZAVEDENÍ PROJEKTOVÉHO CONTROLLINGU, HLAVNÍZKUŠENOSTI A PŘÍNOSY

� Nejdříve je třeba projekty dobře řídit, pak „controllovat“…� Projekty mohou být významnou hybnou pákou zlepšení – obzvláště v době krize� Jak řídit různé druhy projektů a dlouhodobě udržet tah na branku?

� Praktické zkušenosti: přístup k řízení nákladů a přínosů, business case� Jaké náklady jsou projektové a jak měřit přínosy?� Jak propojit liniové a projektové cíle?

� Praktické zkušenosti: Systém prioritizace a schvalování� Dle čeho prioritizovat a kdy?

� Praktické zkušenosti: Reporting� Kdo reportuje a komu?� Co je obsahem?

� Rekapitulace ponaučení zavedení projektového controllingu…

21

HLAVNÍ PONAUČENÍ K PROJEKTOVÉMU CONTROLLINGU

�Projekty a projektové řízení může významnou měrou přispívat ke zlepšení výkonnosti společnosti / střediska, pokud se stanou trvalou a nedílnou součástí všech plánovacích, řídících a controllingových procesů

�Lze aplikovat obdobné principy na různé druhy projektů – ICT, procesnízlepšení i výstavba elektráren a je to přínosem – všichni mluví stejnou řečí, management umí srovnávat projekty mezi sebou

�Klíčové je důsledné propojení projektových a liniových plánů, rozpočtů, reportů i bonusových KPI

�Pro sledování přínosů nutno nadefinovat vhodný rozsah středisek a správnou basecase variantu, vhodnou alternativou jsou technickéukazatele