HLAVNÍ TÉMA:Kvalita v ICT a energeticeTematické okruhy pro zkoušku

z odborné způsobilosti k zajišťování úkolů v prevenci rizik

1. vydání 2015

Publikace slouží k přípravě ke zkoušce z odborné způsobilosti v prevenci rizik. Obsahuje všechny otázky s označenými správnými odpověďmi, které jsou u zkoušek účastníkům kladeny.

Počet stran: 172

Publikace je vydána se souhlasem Ministerstva práce a sociálních věcí.

ISBN: 978-80-02-02588-7

Cena: 290 Kč bez DPH (319 Kč včetně DPH)

Kontakt: Markéta HavlinováE-mail: havlinova@csq.czTelefon: +420 221 082 358

• Kvalita služeb IT

• Kybernetická bezpečnost

• Kvalita a energetika

• G8D

• Management projektu

Odborný časopis vydává Česká společnost pro jakost, spolupracuje Slovenská spoločnosť pre kvalitu. 2/2015150 Kčwww.csq.cz

Česká společnost pro jakost je široké spektrum osob a organizací. Nabízí svým členům a zákazníkům vzdělávání, semináře, konference a publikace v oblasti systémů managementu a nástrojů managementu kvality, certifikaci osob a certifikaci systémů managementu a produktů. ČSJ je členem Českého svazu vědecko-technických společností ČSVTS. Perspektivy kvality jsou mediálním partnerem Národní politiky kvality a Úřadu pro technickou normalizaci, metrologii a státní zkušebnictví.

spolek sdružující

Česká společnost pro jakost, z.s.Novotného lávka 200/5110 00 Praha 1, ČRtel.: +420 221 082 269fax: +420 221 082 229e-mail: sekretariat@csq.cz

10. 11. 2015

10. 11. 2015

11. 11. 2015

24. 11. 2015

Mezinárodní konference „Kvalita – emoce – inspirace“

Galavečer s Českou kvalitou

Konference vítězů – Winners Conference

Předávání ocenění na Pražském hradě

Nejvýznamnější mezinárodní konference konaná v České republice zaměřená na systémy managementu kvality a související oblasti.

Slavnostní večer u příležitosti předávání značek kvality pro výrobky a služby spadající do Programu Česká kvalita.

Konference jejímž smyslem je seznámit účastníky s novinkami v programech Národních cen ČR, a dále prezentovat nejlepší praxe dle Modelu excelence EFQM.

Slavnostní předávání Národní ceny kvality ČR a Národní ceny ČR za společenskou odpovědnost a dalších ocenění.

AKCE JE POŘÁDÁNA V RÁMCI NÁRODNÍHO PROGRAMU KVALITY 2015

HLAVNÍ PARTNER ČSJ

ORGANIZÁTOŘI PARTNEŘI

HLAVNÍ AKCE Listopadu 2015Měsíce kvality

1

Úvodní slovo

Vážené čtenářky a vážení čtenáři,

druhé číslo Perspektiv kvality jsme věnovali oblasti ICT a energetice. Pokud vás neosloví hlavní téma, najdete v rubrice Ostatní zajímavou recenzi, pokračování seriálu věnovaného managementu projektu nebo praktické využití metody G8D u výrobce zdravotnických prostředků. Předám slovo panu předsedovi a přeji vám krásné období letních dovolených!

Veronika Soukupová, šéfredaktorka

Vážené čtenářky a vážení čtenáři,

v okamžiku, kdy se rodí konečná podoba tohoto mého úvodního slova ke druhému letošnímu číslu Perspektiv kvality, je již (právě jeden den) minulostí další každoroční významná akce České společnosti pro jakost, její sjezd. Letos o to významnější, že se uskutečnil v roce 25. výročí vzniku společnosti. Proto měl kromě „povinné“ části pracovní i část slavnostní a mimořádné bylo i místo jeho konání, hotel Kampa – Stará zbrojnice na pražské Malé Straně. Není mým cílem zde rekapitulovat závěry sjezdu, to se určitě stane na vhodnějších místech. Já bych se chtěl spíše věnovat jiným věcem.

Tak za prvé: k hostům. Díky tomu, že se jednalo o sjezd v takto jubilejním roce ČSJ, jejich účast tomu odpovídala. Zdravici v rámci slavnostní části přednesli náměstek ministra školství, mládeže a tělovýchovy prof. Jaromír Veber, mimochodem aktivní člen ČSJ, a místopředseda Rady kvality ČR doc. Zdeněk Vorlíček, rovněž velice aktivní člen naší společnosti. Zdravice (a v případě druhého z nich i odborný příspěvek) přednesli také vzácní a významní hosté ze zahraničí, s nimiž se běžně na našich sjezdech setkávat nemůžeme: prezident Evropské organizace pro kvalitu EOQ George Georgiades a její generální ředitel Eric Janssens. Nejen oba pánové osobně, ale i funkce prezidenta a výkonného ředitele EOQ měli nejenom na našem sjezdu, ale myslím si, že i v České republice v tomto okamžiku premiéru (zřejmě s výjimkou účasti na kongresech EOQ, které se v minulosti v Praze konaly). Což nepochybně také svědčí o tom, že ČSJ je i na mezinárodní úrovni vnímána velmi pozitivně. Pan Georgiades to výslovně potvrdil i tím, že poděkoval ČSJ jako národnímu partneru EOQ za její dlouhodobý přínos na „cestě za kvalitou“ na evropské (a tím i světové) úrovni. – Teď ale vyjádřím něco, na čem jako současný předseda ČSJ trvám, neustoupím a když bude potřeba, tak to i zdůvodním: Pro mě byla účast aktivních řadových členů naší společnosti včetně těch zakládajících daleko důležitější, protože oni se hlavně zasloužili o to, že ČSJ vůbec vznikla a vypracovala se na úroveň, na jaké je dnes a jak je chápaná širokou veřejností, a na této pozici se udržela! To samozřejmě platí i o pracovnících, převážně pracovnicích, všech výkonných aparátů za celé to čtvrtstoletí až do dnešního dne. Konečně – o čem bychom dnes vůbec mohli mluvit, kdyby za námi nebylo vidět výsledky těch dvaceti pěti let?

Symbolické a výjimečné bylo, že oba vysocí představitelé EOQ a náměstek ministra školství předali spolu se mnou ocenění třem novým čestným členům ČSJ, o jejichž jmenování sjezd předtím rozhodl.

Za druhé, také se hodně vzpomínalo. A bylo skutečně na co. Na vznik ČSJ, včetně toho, co mu předcházelo, na osobnosti, a bylo jich opravdu hodně. Tady udělám výjimku ve svém závazku nejmenovat, protože není

v lidských silách vyjmenovat všechny, a ještě horší je pak na někoho zapomenout. Vzpomnělo se mockrát na paní doktorku Žaludovou, protože bez ní by tady Česká společnost nebyla, a nebo by to byla „úplně jiná“ ČSJ... Pevně věřím, že se podaří všechny vzpomínky shromáždit a nějakým způsobem se o ně podělit i s širší veřejností.

Co bychom to však byli za „společnost pro jakost“, kdyby se kromě vzpomínek a rekapitulací už také oficiálně i neoficiálně neplánovalo, jak a čím tu další „pětadvacítku“ naplníme, abychom byli minimálně stejně tak úspěšní jako doposud. Nakonec zlepšování je přece náš osud!

A za třetí, hodně se také děkovalo. Jak už jsem napsal výše, bylo za co. Ať už to byli zakládající členové, řadoví členové, pracovníci výkonných aparátů, pobočky, odborné skupiny, redakční rady, lektoři, auditoři, v minulosti i poradci, členové všech předsednictev, dozorčích rad a rad kvality, partneři, státní, národní i mezinárodní subjekty. Abych na někoho nezapomněl, zkrátka všichni, kdo jsou „spřízněnými dušemi“ České společnosti pro jakost.

Vidíte, nakonec bych na toho nejdůležitějšího zapomněl... Přece na naše zákazníky a všechny ty, kteří očekávají, že na oné již zmíněné „cestě za kvalitou“ půjdou s ČSJ nadále, hlavně proto, že doposud byli naším „spokojeným zákazníkem“ a neočekávají, že teď by to mohlo být nějak jinak. To si myslím, že je ten nejdůležitější závazek a cíl pro nás pro všechny. A já nám všem přeji, aby se nám tento závazek a cíl dařilo naplňovat minimálně stejně úspěšně jako doposud!

Miroslav Jedlička

jedlička@csq.cz

A odlište se kvalitou, prosím!

předseda České společnosti pro jakost

Úvodní slovo

2

Přejeme Vám pohodové léto a hodně elánu do další práce.

3

OBSAH

31Technické normy pro distribuci a přenos elektřiny

12Kvalita v energetice a činnost příslušné sekce Rady kvality

Aj manažérsky systém môže byť štíhly

36

33Využitie metódy G8D

14O kvalitě elektrické energie

Benchlearning Visits – Witte Automotive 17 Kreativita – hra o budoucnost: jak ji rozvíjet a podporovat

41

39Zacházení se zdravotnickými prostředky

Cesta neustálého zlepšování jako podmínka existence

18

Značka Kvalitní a bezpečná montáž

20

43Procesní model pro řízení projektů

22Byli jsme při tom:Malý kaleidoskop událostí

47Řízení projektů a programů vedené předmětem plnění – IV.

24Co přinesly „kulaté stoly“ na téma vzdělávání a CSR

26Odpovědnost a udržitelnost:UN Global Compact v ČR

52Recenze knihy: Průvodce světem koučování a osobnostní typologie

55Robot versus gramatikaaneb o životnosti podstatných jmen

Kybernetická bezpečnost 28

Kvalita služeb IT:co to je a jak se její chápání proměňuje

4

6Program pro udržení aktuálnosti řídicích dokumentů (epitaf, memento a naděje)

8

Odborný čtvrtletník pro získávání poznatků a šíření znalostí o managementu • Ročník 4 (v návaznosti na Perspektivy jakosti

ročník 12) • Číslo 2/2015 vychází 30. 6. 2015 v Praze • Cena 150 Kč, roční předplatné 540 Kč, členové ČSJ a předplatitelé ČSN

online zdarma • Vydává Česká společnost pro jakost, z.s., Novotného lávka 200/5, 110 00 Praha • Šéfredaktorka: Ing. Veronika

Soukupová, soukupova@csq.cz • Odborný redaktor: RNDr. Zdeněk Svatoš • Grafika: KG ateliér • Tiskne: TISKAP s.r.o. • Předplatné

zajišťuje jménem vydavatele firma SEND Předplatné, spol. s r. o • Inzerce: inzerce@csq.cz • MK ČR E 15092 • ISSN 1805-496X

(On-line) • ISSN 1805--6857 (Print)

51Mít, či nemít ERP, to je otázka!

Obrázek 1

ITHlavní téma

4

Kvalita služeb IT:co to je a jak se její chápání proměňuje

Co je kvalitní služba IT?

ISO 20000 a ITIL

Špatný nebo žádný systém řízení

Aleš Studený

IT (zde myšleno útvar IT ve společnosti) se vždy zabýval technologiemi. – „Informační technologie, tak jaká služba?“ Ale svět se mění a díky rychlému rozvoji internetu si dnes již nekupujete „software Microsoft Office“, ale „službu Office365.com“. Pokud jde o „účetní systém“, tak nejen že si jej mů-žete koupit on-line jako službu, ale dokonce si již nemusíte kupovat jen systém jako službu, ale celé účetnictví jako službu včetně účetního, který vám zaúčtuje doklady. Také interní IT reaguje na tento trend a začíná se měnit. To je patrné z výrazné změny ITIL v2 a ITIL v3, která se právě promítá v posunu od procesů a technologií ke službám IT.

Můžeme se podívat na definici dodávání služeb IT: „poskytování hodnoty prostřednictvím výstupů, kterých byznys chce dosáhnout bez vlastnictví speci-fických nákladů a rizik“ [1], ale to je poněkud akademické a příliš vzdálené od zadání, které manažer IT reálně dostane od ředitele společnosti: „Tady je IT rozpočet, do něj se musíte vejít. Pokud nebudeme s fungováním IT spokojení, víte, co vás čeká…“ Ať již se na zadání podíváme jakkoliv, je jasné, že bez řízení se kvalita nedostaví.

V řízení služeb IT nám mohou pomoci světové osvědčené standardy. Obor IT může být hrdý na to, že existují procesní modely jako ITIL (ISO 20000) nebo COBIT, protože málokteré jiné odvětví lidské činnosti se může něčím podobným pochlubit. Pravděpodobně je to dáno tím, že lidé v oboru IT mají blízko ke sdílení informací, a tím také zkušeností. Jak správně řídit IT je velké téma, a i když existuje celá řada metodik, které toto téma řeší, zatím to vypadá, že světovým standardem se stal ITIL. Pravděpodobně také díky tomu, že byl hlavním podkladem pro normu ISO/IEC 20000 Information technology – Service management (jako ČSN viz [2]). ITIL nám poskytuje návod na zajištění kvalitních služeb IT a potřebných podpůrných procesů, funkcí a dalších způsobilostí; v poslední verzi 3/2011 má již 1500 stran, a je tudíž jedním z nejdetailnější metodických rámců pro řízení IT. Funguje skutečně jako rámec, a proto je možné z něho čerpat libovolné dílčí inspirace. Zajímavý může být i stručný výtah, který nově vyšel i v češtině [3]. Podívejme se tedy na ty nejčastější prohřešky.

Všechny obory si najímají IT odborníky, aby jim „vyrobili“ systémy pro podporu a automatizaci pro-

cesů. Ať už to je výroba, finance, personalistika, všichni potřebují informační systém, který jim pomůže se lépe organizovat. Dalo by se očekávat, že samo IT bude používat nejmodernější způsoby řízení kvality vůbec. Míra automatizace a míra podpory pomocí nejmodernějších technologií bude maximální. Pře-kvapivě ale právě IT bývá „kovářovou kobylou“, která obtížně obhajuje investice do systémů pro zlepšení vlastní organizace. A pokud je IT špatně organizované, bude to mít negativní dopady právě do všech ostatních oddělení. Řada IT již bývá dobře automatizována na „operativní“ úrovni – vzdálené instalování aplikací, automatická aktualizace aplikací, systémy zálohování. Na úrovni „řízení“ je ale automatizováno málokteré IT a na „manažerské“ úrovni je takových jako šafránu. Přitom dnes je na trhu celá řada řešení a objevují se i nástroje přímo certifikované na ITIL.

V oblasti řízení IT provozu není neobvyklé, že IT nemá žádný systém a požadavky chodí IT specialistům přímo do e-mailu nebo jim uživatelé volají přímo na jejich mobilní telefon. To je stav, který se vymyká jakékoliv kontrole a měření. Nikdo neví, co lidé v IT dělají a zda to dělají kvalitně. Je také obvyklé, že není jasné, o co konkrétně se IT stará. K tomu přispívá i to, že informační technologie jsou dnes integrovány do stále více zařízení – auta, místnosti, budovy atd. a o to vše se musí tým IT starat, protože to bývá často nad možnosti ostatních týmů. Vrcholem je, že v některých organizacích se hlásí závady přímo do různých systé-mů podle dodavatele dané technologie. Podívejme se na to z pohledu uživatele: jak má poznat, čeho se problém týká?! Nejde mi telefonování v autě – je to chyba auta, nebo telefonu? Uživatel má mít seznam všech dodavatelů IT a volat jim? Pak se uživatelé cítí jako slepička, která shání vodu pro kohoutka.

IT se nemůže řídit a zlepšovat, pokud nebude mít jed-notné kontaktní místo neboli SPOC (Single Point Of Contact) [3], kam uživatelé budou hlásit všechny po-žadavky. Díky tomu pak může IT úkoly procesně řešit, měřit a vyhodnocovat. Toto jednotné místo by mělo vyřizovat i požadavky, které přijdou automatizovaně ze strany systémů, serverů, tiskáren atd. (viz obr. 1).

Způsob hlášení závad

Obrázek 3

Obrázek 4 Obrázek 2

Hlavní témaIT

5

Jaké služby IT poskytuje?Dalším častým nedostatkem je, že tým IT neví, jaké služby poskytuje. Jak jsme zmiňovali dříve, je to dáno mimo jiné historicky, ale také často špatnou komu-nikací IT a vedení společnosti. Pokud ale nevíme, co dodáváme, jak se můžeme bavit o kvalitě? Vytvořit katalog služeb, ideálně se zapojením lidí byznysu, má velký smysl. Zásadní je také tento katalog služeb dále komunikovat do společnosti, nejlépe již současně s pa-rametry kvality dodávaných služeb. To může být např.:

• čas, kdy služba běží, kdy jsou dohodnuté časy pro odstávky a údržbu;

• jak dlouho trvá aktivace dané služby (např. zřízení přístupu do daného systému nebo dodání nového notebooku);

• jak dlouho trvá řešení potíží – zde se obvykle měří časy reakce anebo čas do vyřešení.

Velmi dobré je zpřístupnit katalog služeb na intranetu (viz obr. 2) pro všechny zaměstnance a umožnit z něho přímo zakládat požadavky.

O co se IT stará?Katalog služeb nám dobře pomůže v přehledu, jaké služby IT poskytuje, ale je potřeba mít také databázi toho, jaké služby čerpá ten který uživatel či jaké IT vybavení dostal k užívání (viz obr. 3), jaký software na tom kterém zařízení je. Téma Asset Managementu jsme detailněji řešili v dřívějším příspěvku v tomto časopise [4]. Můžeme k němu doplnit, že pokud má být evidence živá, a tedy pravdivá, je potřeba ji mini-malizovat na nejnutnější informace, a pokud je to jen trochu možné, automaticky přebírat data z jiných systémů.

Velmi užitečné je také znát závislosti jednotlivých zařízení na sobě navzájem a následně jejich vztah k službě IT, která se dodává byznysu. Tyto informace výrazně pomáhají jak při řešení závad, tak také při plánování změn (viz obr. 4).

Bez měření není řízeníKonečně může přijít na řadu měření. Nejsem osobně velký zastánce KPI (key performance indicators) napojených na osobní hodnocení, ale minimálně v úvodní fázi bych doporučil sledovat určité para-metry, alespoň na poradách IT týmu. V této úvodní fázi může celému systému pomoci v zaběhnutí i finanční motivace. IT specialisté pak lépe chápou významnost celé změny ve fungování IT. Vedení to sleduje a hodnotí nás podle toho. Není dobré soustředit se na jeden ukazatel výkonnosti – KPI, ale je třeba postupně KPI měnit. Např. nejprve sledovat „čas reakce“ a jakmile se tým dostane na přijatelné výsled-ky, přejít na další ukazatel, např. „čas do vyřešení“. To, jaké parametry sledovat, se ukáže při prvním pohledu na statistiky ze systému a při jejich analýze.

Ukázka katalogu služeb na intranetu společnosti

ALVAO Asset Management

– ukázka zobrazení majetku zaměstnance

Schématické zobrazení vazeb

závislostí služby na jednotlivých technologiích

Obrázek 5

Obrázek 6

Hlavní téma

6

A každý IT manažer asi tuší, kde má jeho tým slabé místo. Analýza provozu je v první fázi nutná a laxnost v této oblasti ze strany managementu může způsobit celkový nezdar projektu.

Druhou zásadní podmínkou je nulová tolerance k práci mimo systém: všechny IT úkoly musí být v systému, a to i ty interní uvnitř IT týmu. Z pohledu evidence služeb a zařízení je dobré sledovat plnění všech

informací – kdo do systému nejčastěji zapisuje, kde informace u zařízení nejsou doplněné, a sledovat jejich postupné doplňování.

V dlouhodobém horizontu je dobré začít více sledovat zásadní ukazatele, jako je např. „celkový počet závad (incidentů)“, který by se měl postupně snižovat, a s ním také náklady na jednotlivé služby (viz obr. 5 a obr. 6).

Sledování požadavků podle work flow a podle způsobu zadání

Sledování průtoku požadavků v čase skrze tým service desku

IT

Obrázek 8

Obrázek 7

Hlavní téma

7

Spokojenost je klíčZde se dostáváme opět na začátek příspěvku a k oče-kávání pana ředitele – spokojenost. Spokojenost je podle mého názoru nejdůležitější ukazatel kvality služeb IT (viz obr. 7). IT může v tvrdých ukazate-lích vykazovat výborné výsledky, ale pokud nejsou výsledky vidět v průzkumu spokojenosti, není to k ničemu. Zde je ovšem třeba dát si pozor na prů-zkumy spokojenosti prováděné pouze nad požadavky v systému, protože zde se vyjadřují lidé, kteří mají problém anebo něco požadují. Průzkumy je dobré dělat také jednou za čas kampaňovitě a plošně. Nespo-kojte se s průměrností, ale požadujte, aby zákazník byl nejen spokojený, ale byl i nadšený a IT služby doslova chválil.

Inspirace pro ostatní odděleníZkušenosti, o kterých pojednává tento příspěvek, pocházejí z oboru IT, ale mohou být snadno aplikovány i na další servisní oddělení, například správu budov nebo správu vozového parku. Všechna tato oddělení by mohla být nastavena jako dodavatel interních služeb a snadno na sobě aplikovat myšlenky ITIL, potažmo normy ISO 20000. Dokonce dává smysl, aby všechna tato oddělení měla jeden systém organizace a jednotné kontaktní místo (SPOC), což by mohlo přinést další úspory. Jednotný systém by také podpořil spolupráci při řešení závad, u nichž není zcela jasné, kde je problém a/nebo jeho příčina, a také řešení společných úkolů, jako jsou například nástupy nebo odchody zaměstnanců (viz obr. 8). Tento trend se již začíná projevovat nejen v rámci jednotlivých společností, ale také v rámci holdingů, kde vznikají tzv. „střediska sdílených služeb“. Společný systém bude také lépe obhajitelnou investicí s rychlejší návratností.

Proces přípravy

nástupu zaměstnance

Sledování spokojenosti v čase

na základě dotazníkůZávěrKvalita služeb IT je určitě závislá na ukazatelích a měřeních, které nám pomáhají se zlepšovat. Je však potřeba dbát i na komunikaci vůči uživatelům. Často se ukazuje, že ochotná slečna na telefonu má výrazně vyšší vliv na hodnocení spokojenosti s IT než nákup nových technologií. Také tón zpráv, které zasílá IT do společnosti, hraje významnou roli. Dobré je využít prostoru v podnikových novinách. První významnou zprávou může být například odstartování změny přístupu IT k řízení kvality a dodávání služeb.

Literatura:

[1] itSMF ITIL výkladový slovník a zkratky v češtině 2012. Volně ke stažení na www.itsmf.cz.

[2] ČSN ISO/IEC 20000-1:2012 Informační techno-logie – Management služeb – Část 1: Požadavky na systém managementu služeb. ČSN ISO/IEC 20000 -2:2013 Informační technologie – Management služeb – Část 2: Pokyny pro použití systémů managementu služeb. ČSN ISO/IEC 20000-3:2014 Informační tech-nologie – Management služeb – Část 3: Pokyny pro vymezení rozsahu a použitelnosti ISO/IEC 20000-1.

[3] Bucksteeg M. a kol. ITIL 2011. Computer Press, Brno 2012. ISBN 978-80-251-3732-1.

[4] Studený A. Moderní asset management: může uspořit až 30 % nákladů na vlastnictví majetku. Perspektivy kvality 2014 (3) 4, 27-29.

Autor:

Ing. Aleš Studený pracuje jako ředitel služeb ve společnosti ALVAO. Jeho tým konzultantů zlepšuje IT v českých i zahraničních firmách tak, aby fungovaly formou služby. Je členem České asociace IT manažerů a také členem itSMF a ISACA.

Kontakt: ales.studeny@alvao.cz

IT

Hlavní téma

8

Dokumentace, SW

Program pro udržení aktuálnosti řídicích dokumentů (epitaf, memento a naděje)

Změna skutečnosti a stagnace dokumentace

Dušan Mišík

V podnicích často dochází k různým změnám, které by se měly promítnout i do změn řídicích dokumentů. Ale jak aktualizovat dokumenty s minimální pracností? Problémem vysoké časové náročnosti udržování dokumentace končí příspěvek zabývající se integrací tří systémů řízení v minulém čísle Perspektiv kvality [1]. V tomto příspěvku se zaměříme na software, který sice nenašel porozumění u uži-vatelů, ale může být dobrou inspirací pro vývojáře softwaru. Mně osobně pomohl uvědomit si pro-vázanost souvislostí v organizaci.

Skutečnost v podniku (a v každé organizaci – více, či méně) má tendenci neustálé změny. Dokumentace má naopak tendenci setrvávat. Praxe se mění i bez přičinění manažera kvality, avšak dokumentace se sama od sebe nezmění. Manažeři vědí, že by ji měli aktualizovat, ale kde na to vzít čas? Zastaralá doku-mentace má dopad na povědomí závažnosti, ani ne tak kvality, jako napsaného systému řízení. Pokud se dokumentace nepřizpůsobuje změnám, nikdo si nemůže být jist tím, co platí a co ne. Pak nikdo řídicím dokumentům nevěří a také se jimi nikdo neřídí. Do uspořádanosti se vnáší chaos. Dokumentace neodráží skutečnost. Ztrácí aktuálnost, ztrácí svou pravdivou vypovídací hodnotu.

Proti působení času na aktuálnost dokumentace je možné použít několik zbraní. Jednou z nich je psát směrnice jednoduše, velice obecně, abstrahovat od detailů. Když budou dokumentované postupy psány méně podrobně, bez měřitelných údajů, jejich za-starávání nebude tak rychlé a výrazné. Například: „Pracoviště frézuje materiál s důrazem na kvalitu, bezpečnost a nenarušení životního prostředí.“ Takováto formulace neztratí nic na aktualitě a prav-divosti do té doby, dokud budou existovat frézky a frézy. Nic nám však neřekne o tom, jakou zvolit rychlost pro ten či onen druh materiálu, jak velkou nastavit třísku, které materiály nepoužívat, jak eliminovat nebezpečí úrazu, jak nakládat se šponami nebo zaolejovanými textilními utěrkami, kam ukládat vadné výrobky a jak vést záznamy o provedených pracovních operacích.

Čím je systém složitější, tím více je potřebné popsat pravidla do konkrétních detailů. Složité systémy mají stovky a tisíce součástek. Je proto důležité, aby jed-notlivé součástky přesně zapadly do sebe a potkaly se na správném místě ve správném čase. Někdo musí

stanovit věci i činnosti v časoprostoru: např. rozměry součástek, místo montáže, čas montáže, potřebné zdroje atd. Rozsáhlá dělba práce vyžaduje rozpra-cování předmětů, činností a zdrojů do nejmenších podrobností.

Manažeři kvality jsou vytížení lidé. Měli by být ve výrobním procesu, měli by sbírat, třídit, analyzovat záznamy a nepřetržitě zapracovávat změny do řídicí dokumentace, tak jak je denně přináší život. O co méně času jim zabere práce s papírováním, o to více jim ho pak zbývá na pobyt na jednotlivých pra-covištích. Zbude jim více času na pozorování procesů, na sběr dat a hledání příležitostí pro zlepšování jednotlivých pracovních operací i kvality jejich výstupů.

Před několika lety se objevil na našem trhu nástroj pro 1modelování procesů a procesní řízení ProVision. Byl

jedním z mnohých, ale oproti jiným se vyznačoval komplexností modelování procesů řízení, včetně spuštění testování návazností jednotlivých pracovních operací z hlediska hledání „úzkých hrdel“. Pokud se někde proces zadrhával na nedostatku kapacit zdroje ve sledu pracovních operací, bylo možné přijímat nápravné opatření. Buď duplikovat stroj, který nestačil zvolenému tempu, nebo hledat řešení, jak udělat to samé jinak, především za kratší dobu.

Tento SW nebyl primárně určen pro řízení kvality, ale vytvořil jsem v něm několik systému řízení. Bylo možné ho využívat jak v rovině navrhování procesů, tak potom i v rovině uživatelské. Jednoduše, když byl systém hotov a schválen, dal se pokyn pro vytvoření htm verze, která se umístnila na intranet nebo internet. Pak byla dostupná všem. Každé pracoviště si mohlo vzít právě tu svou informaci.

Připomínalo to živou buňku. Například lidská buňka má k dispozici 23 párů chromozomů obsahujících DNA. Jinak řečeno, každá lidská buňka má k dispozici obrovskou „knihovnu“, kterou by jí mohla závidět i ta největší medicínská, biologická či historická bib-liotéka. Jelikož má každá buňka svou roli, bere si z těch 23 párů chromozomů pouze informaci, kterou potřebuje. Každá buňka má svou řídicí informaci neustále k dispozici. –V podniku má každý pracovník k dispozici řídicí informace také. V buňkách dochází k mutaci informace DNA a následně k rakovino-tvornému bujení buněk. –V podnicích vlivem zastaralé informace dochází k produkování vad a vzniku chaosu. SW ProVision je nástrojem, který umožňuje chaosu předcházet, tím že je jeho prostřednictvím vidět souvislosti celků i jednotlivých detailů.

Kvalitní SW snižuje pracnost aktualizace

1Používám minulý čas. Mám sice dodnes tento program funkční v jednom starém notebooku, ale vlastnictví licenčních práv si postupně předávaly firmy mezi sebou a dnes je stav takový, že poslední vlastník práv zastavil jak vývoj programu, tak jeho prodej.

Obrázek 1

Obrázek 2

Hlavní téma

9

Dokumentace, SW

Výše uvedená přednost SW ProVision byla ale také jeho největší nevýhodou. Kladl vysoké nároky na uživatele. Jak na člověka, který vytváří systém, tak i na pracovníky, kteří se mají vytvořeným systémem řídit. Autoři si toho byli vědomi a vytvořili nástroj pro zpracování přehledného obsahu, ve kterém si uživatel byl schopen najít tu „svou“ informaci. Pro lepší orientaci měl program dále schopnost vytvářet řadu příruček, které graficky zobrazovaly souvislosti mezi dílčími směrnicemi. Pro toho, kdo ovládá základy organizace a řízení, nebylo těžké přecházet z obecné roviny do té či oné jednotlivosti, kterou potřeboval. Protože je obrazovka malá a lidské vnímaní rozsahu informací také není velké, bylo možno abstrahovat od prvků, které s problémem souvisejí nepřímo, přitom si však zachovat možnost se k nim rychle dostat. Je to jako při prezentaci v PowerPointu: velkou a složitou tabulku nikdo nevnímá, malou si každý zapamatuje.

Pro názornost a pochopení je možné zobrazovat souvislosti prvků řízení v ikonách. Samotné ikony pak ukážou text při umístění kurzoru na jejich plochu. Dokonce SW automatický vytváří psané směrnice. Nejsou hezké, ale jsou informačně přesné. Navíc SW umožňuje spustit simulaci a zpracovat statistické analýzy, které vyšly ze simulací činností, a to jak v tabulkách, tak i v grafech.

Program obsahuje značné množství objektů a variant 2jejich zpracování ve vzájemných souvislostech .

Každému objektu je množné přiřadit konkrétní vlast-nosti a tyto vlastnosti pak kvantifikovat. Například ikoně činnosti soustružení je množné určit čas nutný na vysoustružení tvaru, čas na provedení přípravy činnosti, tj. upnutí obrobku, a čas na jeho vyjmutí. Dále je možné přiřadit náklady v korunách na tuto činnost a tyto náklady ještě strukturovat (mzda, mate-riál, energie, amortizace nože, amortizace soustruhu, náklad na odstranění odpadu atd.). Architektura programu je rozdělena do 6 vzájemně na sebe nava-zujících oblastí.

Oblast STRATEGIE (obr. 1) obsahuje 9 speciálních platforem, ve kterých je možné pracovat s příleži-tostmi, s požadavky, s vnějšími podmínkami, s cíli, s problémy k řešení, s dopady, s kapacitami, se schop-nostmi, s plány a s projekty. Každá z těchto platforem umožňuje rozpracovávat oblast od obecného pohledu k jednotlivým detailům, např. rozpracování stromu

Struktura softwaru ProVision

2Struktura programu zahrnuje architekturu šesti oblastí řízení podniku (Enterprise Architecture Framework). Každá oblast obsahuje několik platforem modelování (modelers). Celkem je možné pracovat a zobrazit souvislosti organizace v 35 platformách pro modelování podnikové architektury řízení a jejich vzájemných vztahů. V těchto platformách je možné zobrazit a vzájemně provázat 96 druhů prvků řízení. Každému prvku řízení (požadavku, příležitosti, cíli, činnosti atd.) je možné nastavit několik vlastností podrobněji charakteri-zujících každý objekt. Nejvíce vlastností má objekt činnosti při zpracovávání „Workflow“.

cílů, stromu problémů, stromu plánů atd. V jednotli-vých objektech si manažer kvality může propojit souvislosti s jinými objekty, například u dílčího pro-blému k řešení si propojí souvislost s konkrétním plánem řešení problému, jeho zahrnutím do některé ze směrnic a následně ho promítne do dopadů, které vyřešení problému přinese. Pro lepší orientaci uživa-telů může celou situaci graficky zobrazit v platformě nazvané „navigátor“. Je to jakási příručka pro lepší orientaci v souvislostech mezi objekty v různých platformách. Vedle provázanosti objektů v různých platformách může autor systému řízení ještě objekty doplňovat o grafické značky a vysvětlující texty.

Oblast ORGANIZACE (obr. 2) obsahuje čtyři specia-lizované platformy, ve kterých je možné zobrazit vztahy organizace s dodavateli, odběrateli i konkurencí. Dále je možné v podnikové struktuře namodelovat strukturu prvků organizace a vztahy podřízenosti i nadřízenosti mezi organizačními jednotkami, mezi osobami nebo mezi pozicemi (rolemi, někdy nazývanými „klobou-ky“). V tomto modelu je možné zobrazit uživatelská rozhraní pro komunikaci, pohyb materiálu apod.

Strategie

Organizace

Obrázek 3

Obrázek 4

Obrázek 5

Hlavní téma

10

Dokumentace, SW

Další oblast, nazvaná WORKFLOW (obr. 3), se zabý-vá popisováním procesů a činností. Obsahuje celkem sedm specializovaných platforem. Může zobrazovat souvislosti mezi událostmi, mezi procesy, mezi činnostmi. Nejčastěji je využíván tok pracovních operací (workflow), ve kterém je možné modelovat a zobrazit posloupnost procesů i pracovních operací. Z jednotlivého procesu je možné dostat se proklikem na pracovní operace buď v zobrazení stromu, nebo v zobrazení v toku posloupnosti pracovních operací. Z každé pracovní operace se pak dostaneme na podrobnější úroveň – úkony nebo pohyby; z výroby celku na výrobu bloků, pak na výrobu součástek a z nich na dílčí operace při výrobě součástky. To vše je pak možné ohodnotit časovou náročností, potřeb-nými zdroji, finančními náklady, a když to máme, je možné spustit simulaci, která nám odhalí úzká hrdla a nedostatek nebo přebytek nasazených kapacit zdrojů. Na základě těchto poznatků pak lze přijímat opatření.

Workflow

Čtvrtá oblast, INFORMACE (obr. 4), se zabývá informacemi v dokumentovaných záznamech (v elek-tronických formulářích a v tiskopisech), jejich detail-ním popisem a provázaností. V platformě diagram stavů je možné zobrazit souvislost informace a stavu výrobku nebo úkolu. Například: objednávka přijata, zboží na skladě potvrzeno, zboží připraveno k na-kládce, doklady ke zboží vystaveny, zboží naloženo… Pro řízení kvality slouží k vytvoření povinných záznamů o provedené činnosti nebo stavu, ve kterém se výrobek nebo úkol nachází.

Pátá oblast, KOMUNIKACE, se v pěti platformách zabývá vztahy mezi subjekty, které mezi sebou komu-nikují. Je možné zobrazit vzájemnou komunikaci mezi osobami, pozicemi, procesy, činnostmi, budovami, zařízeními, počítačovými stanicemi, sklady, účastníky trhu a dalšími prvky.

Poslední šestá oblast se zabývá modelováním techno-logie, budovami, strojním vybavením atd.

Kromě uvedeného, každá ze šesti oblastí disponuje platformou „navigátor“ (obr. 5), ve které je možné zobrazit strukturu a hierarchii řídicích dokumentů. Řídicí dokumenty zastoupené ikonou obsahují úplný text normy, zákona, vyhlášky, vnitropodnikové směrnice apod. Ikony jsou přiřazovány k jednotlivým prvkům organizace, které se pak podle nich mají řídit. Po klinutí na ikonu směrnice je možné otevřít další platformu, kde se zobrazí strom kapitol celé směrnice. Rozvinutí směrnice do stromu ikon podle kapitol a podkapitol vytváří úplně jiné vnímaní a porozumění, než když je směrnice napsána v souvislém textu. Při kliknutí na ikonu se zobrazí text směrnice.

Kromě textu směrnic v ikonách pravidel je možné ke každému objektu přiřadit externí dokumenty: poža-davky, směrnice, fotografie apod. Například ikona pracovní operace může obsahovat odkazy na vý-kresovou dokumentaci, rizika, povinně používané pracovní ochranné pomůcky, výkonovou normu, fotografie atd. Stačí pouze kliknout na patřičný odkaz a zobrazí se potřebný dokument nebo fotografie.

Informace

Navigátor – příručka

NevýhodyProgram umožňuje rychle vyhledávat potřebné infor-mace. Uživatel se rychle přesunuje z jednotlivých objektů k jiným objektům. Například z činnosti na požadavky nebo na směrnice, na záznamy, obsah povinně zaznamenávaných informací.SW má však i svoje chyby, které jej zřejmě „stály život“. Umí hodně, ale je značně náročný na znalosti uživatele. Obsahuje tak nepředstavitelné možnosti kombinací informací, že je těžké se v detailech reality orientovat bez znalostí o organizaci a řízení. Umož-ňuje sice s minimální pracností udržovat shodu mezi stavem popsané reality a skutečným stavem reality výroby v podniku, ale… Pokud si lidská buňka dokáže vyhledat potřebnou informaci pro svoji funkci v infor-mační šroubovici DNA, lidé to v programu ProVision nedokázali. Ne proto, že by toho nebyli schopní, ale zdálo se jim příliš nákladné se to učit. Snazší, konzervativní přístup v práci s informacemi zvítězil. Platí se za to věčnou neaktuálností řídicí dokumentace, její nepravdivostí, následně pak neshodami, konflikty, stresem a vyhořením lidí.

Hlavní téma

11

Memento

Naděje

ProVision je software, který by ulehčil pravdivě zobrazovat skutečnost v podniku ve smyslu kon-krétnosti a zaměření i na jednotlivosti. Dokázal by udržet systém řízení v aktuálním, a tím pádem i ve funkčním stavu.

ProVision asi zapadne prachem historie. Ale někdo jednou udělá nový program pro modelování procesů v podniku. Svět začíná být tak složitý, že to jinak ani nepůjde.

Literatura:

[1] Mišík D. Příležitost integrovat systémy řízení. Perspektivy kvality 2015 (4) 1, 20–22.

Autor:

Dušan Mišík je jednatel ve společnosti Smart LED, s. r. o. Je auditorem QMS a EMS.

Kontakt: dusan.misik@smartled.cz

Komu je kurz určen?

Co Vám kurz přinese?

Zaměstnancům, nebo organizacím zabývajícím se plánováním kontinuity podnikání nezávisle na odvětví průmyslu.

Absolvent kurzu bude mít znalosti k zavádění, provozování, monitorování, udržování a zlepšování systému managementu kontinuity podnikání organizace (BCM), rozšířené o znalosti specifik v IT.

Cena pro nečleny: 8 280 Kč bez DPH (10 019 Kč včetně DPH)Cena pro členy: 6 900 Kč bez DPH (8 349 Kč včetně DPH)

Bližší informace poskytne Jana Kvapilová, tel.: +420 221 082 23, kvapilova@csq.cz Více informací na www.csq.cz

www.csq.cz

Manažer kontinuity podnikáníNABÍDKA KURZŮ V OBLASTI IT

Dokumentace, SW

Hlavní témaHlavní téma

12

Energetika

Kvalita v energetice a činnost příslušné sekce Rady kvality

Miloš Kužvart

Definice kvality u služeb, jako je dodávání energií, je komplikovanější než ve většině jiných případů. Logicky zde kvalita začíná u výroby energií a pokračuje jejich distribucí. Dosahování kvality v energetice je komplexní záležitost, zahrnující mnoho hledisek. V rámci Rady kvality ČR byla v roce 2010 založena a pracuje odborná sekce Kvalita v energetice, jejímž posláním je koordinace a pod-pora řešení specifických problémů v oblasti kvality a systémů řízení v sektoru energetiky.

Kvalita bývá obvykle spojována se splněním určitých požadavků, kladených ať již na výrobky, nebo na služby. V dnešní době je termín „kvalita“ bohužel veřejností vnímán často spíše v negativních souvislos-tech, kdy např. velké stavby financované z veřejných zdrojů jsou dávány za příklady „nekvality“. Zvláště viditelné je to právě u stavebních prací.

Ještě o něco komplikovanější je definice kvality u služeb – v tomto případě u dodávek energií. Logicky v tomto případě kvalita začíná u výroby energií a pokračuje jejich distribucí. Dosahování kvality v energetice je tedy komplexní záležitost, začínající minimalizací negativních vlivů výroby (a distribuce) energií na životní prostředí a bezpečností výroby energií (především otázka bezpečného provozování jaderných energetických zdrojů včetně bezpečného nakládání s jadernými odpady); pro malospotřebitele je nejfrekventovanější otázkou bezpečnost dodávek energií. Zjednodušeně řečeno, vždy jde o eliminaci těch faktorů, které mohou vést k neplnění opráv-něných požadavků zákazníků (čili k nekvalitě).

Rada kvality ČR, poradní orgán vlády pro otázky kvality (založený na základě usnesení vlády již v roce 2000), se zaměřuje na podporu uplatňování Národní politiky kvality v České republice. Kromě mnoha jiných oblastí a sektorů se Rada kvality zabývá i kvalitou v energetice.

Pro práci v jednotlivých oborech a sektorech byly již před několika lety založeny tzv. odborné sekce (OS) Rady kvality. Jejich počet se postupně rozšiřoval, k dnešnímu dni jich je celkem sedmnáct. Jejich hlavním úkolem je realizovat strategii Národní politiky kvality, integrovat a koordinovat aktivity v určitém oboru nebo oblasti. Nezastupitelná je jejich role při odstraňování naléhavých problémů kvality v oblasti působnosti každé z nich.

Odborná sekce Kvalita v energetice byla založena jako

v pořadí až šestnáctá v roce 2010 a gescí za její činnosti byla tehdy původně pověřena společnost ČEZ, a. s. V minulém roce na základě personálních změn ve společnosti ČEZ došlo ke změně: gesci nad činností této OS převzalo od listopadu 2014 Ministerstvo průmyslu a obchodu ČR.

Posláním odborné sekce Rady kvality č. 16 Kvalita v energetice je koordinace a podpora řešení speci-fických problémů v oblasti kvality a systémů řízení v sektoru energetiky, se zaměřením na bezpečnost a kvalitu v jaderné energetice a v elektrizační sou-stavě a od listopadu 2014 i na úspory energií a podporu obnovitelných zdrojů energií.

Změna gesce a s tím spojené posílení personálního zastoupení pracovníky MPO z různých odborů tohoto ministerstva znamená lepší propojení OS s minis-terstvem, které dle kompetenčního zákona mj. předkládá vládní návrhy nových právních předpisů či novel stávajících předpisů v oblasti energetiky. Tato cesta je jednou z nejefektivnějších ve snaze o kvalitu v energetice.

OS Kvalita v energetice je svým způsobem unikátním místem setkávání odborníků, kteří pracují většinou ve vedoucích funkcích ve společnostech vyrábějících energie či zajišťujících jejich distribuci, dále zástupců firem, které dodávají velké technologické celky do energetiky, zástupců orgánů státní správy, dozorových a inspekčních orgánů či autorizovaných osob. Pro gesční ministerstvo jde o ideální možnost zpětné vazby z tak složitého sektoru.

O důležitosti dobrého právního rámce jakékoli činnosti pro kvalitu existuje velmi zřetelný a známý, dnes již nezpochybnitelný opačný příklad: naprosto zničující dopad na kvalitu stavebních prací financo-vaných veřejným sektorem měl v uplynulých několika letech nevhodně formulovaný zákon o veřejných zakázkách. Mít při výběrových řízeních jako jediné kritérium pouze cenu, nikoli kvalitativní faktory, spojené se zakázkou, je pro kvalitu zničující.

V oblasti energetiky však jsou řešeny mnohem složitější problémy. Jak ústřední orgán státní správy, v našem případě MPO, tak i zákonodárce musí dbát na oprávněné zájmy všech relevantních subjektů a for-mulovat taková pravidla, která povedou ke kvalitě. I zde je z nedávné minulosti nechvalně známý přímo protiklad kvality: v energetické legislativě bylo před lety přijato takové zvýhodnění provozovatelů fotovol-taických elektráren, které pro „vyvolené“ podnikatele udělalo z fotovoltaiky přímo zázračný byznys, na druhé straně firmy i malospotřebitelé toto vidí spíše jako loupež financí z peněženek či firemních účtů za bílého dne.

Hlavní témaEnergetika

13

V případě náplně pojmu „kvalita v energetice“ jde především o stabilitu (jistotu) dodávek energií v předem dohodnutých parametrech, a co se týče širších souvislostí, vždy je snaha za co nejnižších společenských nákladů (hlavně dopadů výroby či přenosu energií na životní prostředí) zajistit na straně nabídky dostatek produktů. Pro jakéhokoli odběratele je důležitým faktorem kvality také co nejnižší cena.

Plněním kvalitativních požadavků na bezpečnost dodávek v elektrizační soustavě je zajištěn základní kvalitativní požadavek – jistota dodávky. Co se týká bezpečnosti provozování energetických zdrojů, pře-devším zdrojů jaderných, koordinací činnosti příslušné pracovní skupiny OS Kvalita v energetice se zabývá ředitelka útvaru bezpečnosti společnosti ČEZ Ing. Iva Kubáňová.

Kromě splnění kvalitativních a kvantitativních parametrů se v posledních několika letech velké energetické společnosti zaměřují i na poradenské služby pro konečné spotřebitele. Poradenství se týká efektivního nakládání s energiemi, možností využí-vání alternativních zdrojů energií i cest vedoucích k úsporám energií. Tomuto tématu, v souladu s celo-evropským trendem, se OS od loňského podzimu věnuje v rámci další své pracovní skupiny trvale.

Kromě jiného jde o podporu využívání energetických zdrojů „přátelštějších“ k životnímu prostředí i peně-ženkám spotřebitelů. Důležitý je však také přesah do jiných sektorů národního hospodářství – v našem případě do dopravy. V ekologizaci dopravy se jedná mj. o rychle se rozvíjející využívání stlačeného zemního plynu (CNG), kdy úspora provozních nákladů zhruba 50 % je doprovázená minimalizací znečištění ovzduší oproti klasickým palivům.

Závěrem: Odborná sekce Rady kvality ČR Kvalita v energetice má před sebou množství různorodých závažných témat a úkolů s mimořádným dopadem na ekonomiku, životní prostředí a celkově kvalitu života, jimž se věnuje a z nichž některé byly stručně zmíněny v tomto příspěvku. Totéž platí pro celý energetický sektor i další sektory související.

Autor:

RNDr. Miloš Kužvart je předseda odborné sekce Kvalita v energetice Rady kvality České republiky. Pracuje jako vedoucí inspekčního orgánu a manažer řízení projektů v Technickém a zkušebním ústavu stavebním Praha, s. p.

Kontakt: kuzvart@tzus.cz

Obrázek 1

Hlavní témaHlavní téma

14

Energetika

O kvalitě elektrické energie (pro neelektrikáře)

Kontinuita dodávek energie na dlouhé vzdálenosti

Dušan Mišík

Čím se už jenom může lišit kvalitní elektrická energie od nekvalitní, napadne nejednoho z nás. Otočím vypínačem a je to. Co má běžet, běží. Jakápak kvalita elektrické energie? – Podnikoví energetici to však vidí jinak.

Elektrická energie není nic jiného než konkrétní forma energie jako takové. Podstatnou kvalitativní vlastností využitelnosti energie jako takové je její dostupnost, kterou můžeme vyjádřit dvěma vlastnostmi: kontinu-álností dodávek a schopností přenosu na dlouhé vzdálenosti. Pouze na základě těchto dvou vlastností se elektrická energie na konci 19. století prosadila. K jejímu konečnému vítězství musela být svedena tzv. „válka o proudy“ mezi koncepcemi Edisona a Tesly. Zpočátku vyhrával Edisonův stejnosměrný proud. Přispěla k tomu velmi dobře vedená agresivní kampaň, která zdůrazňovala nebezpečnost střídavého proudu. Dodávky stejnosměrného proudu měly však slabinu. Tuto formu elektrické energie bylo možné dodávat pouze do vzdálenosti 1000 až 1500 metrů. Prakticky to znamenalo, že by elektrárny musely stát od sebe na vzdálenost jednoho kilometru. Lidé by pak žili upro-střed hlučných a kouřících elektráren. Navíc v síti bylo nízké napětí a podle Ohmova zákona protékaly vodiči velké proudy. Proto bylo potřebné rozvést tolik měděných drátů, že nebylo přes ně vidět oblohu. Naproti tomu Teslovo střídavé napětí a střídavý proud bylo možné transformovat na hodnoty statisíců voltů. To pak umožnilo s malými ztrátami přenášet energii po celých státech. Dnes se mluví o renesanci stejno-směrného proudu, a to nejen v souvislosti s osvětlo-váním svítícími diodami, ale mluví se i o přenosu stejnosměrného proudu na velké vzdálenosti. Starý Hegel by byl potěšen, zákon negace negace bude

možná potvrzen i v distribuci elektrické energie. Nejdříve dominoval stejnosměrný proud, pak byl vystřídán střídavým – a možná se opět v distribuci elektrické energie prosadí proud stejnosměrný, tentokrát však na vyšší technologické úrovni, přičemž střídavému proudu bude vymezeno specifické využití.

Konstruktéři se při navrhování elektrických spotřebičů řídí fyzikálními zákony (Ohmům zákon, Kirchhoffovy zákony, zákony elektrického pole, zákony magnetismu atd.). Když navrhují užitné vlastnosti budoucích spotřebičů a vybírají vhodné součástky, předpokládají, že v síti bude kvalitní energie, která bude mít mezi fází a nulou střídavé napětí o stabilní hodnotě 230 V nebo mezi dvěma fázemi 400 V a bude mít stabilní kmitočet – frekvenci 50 Hz. Na stabilitě napětí závisí podávaný výkon spotřebiče, jeho přehřívání, a tím životnost. Rovněž nesymetrie napětí, způsobená nerovnoměrným zatížením tří fází, zapříčiňuje např. nižší využití provozní kapacity transformátorů a snížení životnosti točivých elektrických strojů.

Největší vliv na životnost elektrických strojů a zaří-zení má vznik přepětí. Může vzniknout jak poruchami strojů a zařízení připojených v síti, například zkratem, tak i na základě přírodního úkazu nazývaného blesk.

Kromě poškození zařízení mají odchylky parametrů v elektrické sítí vliv i na člověka. „Flikry“ mohou unavovat oči a mít negativní vliv na psychiku, značné přepětí v sítí při nekvalitním uzemnění může pak dokonce způsobit úraz elektrickým proudem.

Základní parametry elektrické energie jsou vytvářeny již v elektrárně. Složitá a hlavně svými rozměry ohromující technologie je nastavena tak, aby střídavé napětí a jeho frekvence splňovaly předepsané parametry.

Problém nastává z hlediska dodržení rovnováhy mezi produkcí a spotřebou.

Proč musí mít i elektřina kvalitativní parametry?

Kvalita napětí a elektrárny

Rovnováha mezi výrobou a spotřebou elektrické energie

Rovnováha/nerovnováhavýroby a spotřeby

Přebytek/nedostatek v síti

VÝROBA

MW

SPOTŘEBA

MW

Obrázek 2

Hlavní téma

15

Energetika

Na rozdíl od materiálních výrobků se elektrická energie nedá naskládat do skladu. Máme sice k dispozici přečerpávací vodní elektrárny Dalešice a Dlouhé stráně (a také známé staré Štěchovice, s řádově menším výkonem, pozn. red.), ale jejich kapacita „skladování“ energie je omezená. Elektrárnu nelze nastartovat a vypnout, jak to děláme u gene-rátoru poháněného dieselovým motorem. Pokud jde o elektrickou energii vyráběnou z obnovitelných zdrojů, nelze zaručit stabilní vítr, stabilní intenzitu slunečního záření a stálý dostatečný průtok vody v řekách. Uhelným elektrárnám trvá náběh šest až dvanáct hodin, jaderné elektrárny potřebují pro náběh několik dnů. Proto jsou elektrárny propojeny do sítě. Lépe pak mohou reagovat na měnící se spotřebu. To však vytváří možnost poškození parametru energie chybou vzniklou při fázování elektrárny do sítě. Technické řešení udržení rovnováhy mezi výrobou a spotřebou elektrické energie doplňuje administra-tivní řízení a použití ekonomických nástrojů regulace rovnováhy mezi výrobci, distributory a spotřebiteli.

Elektrárna je složité zařízení a kvalita elektrické energie je podmíněna množstvím rozmanitých vlivů. Od stabilní výhřevnosti uhlí a plynulosti jeho dodávek přes absolutní čistotu vody v primárním okruhu, funkčnost chlazení, velikost budícího proudu v rotoru a vyváženost lopatek parní turbíny až po naprosté dodržování řádu a pracovních postupů personálem. Snad v žádném jiném podniku není tak striktně vyžadována kázeň jako v elektrárnách, a to i v případě, kdy neštěpí uran 235. Abychom si udělali představu o odpovědnosti každého pracovníka, uveďme jeden příklad. V roce 2010 servisní pracovník nechtěně zavadil o elektrorozvaděč, který obsluhoval měřicí zařízení na turbíně. Ten pak následně způsobil automatické odstavení turbíny a pak jaderného reaktoru. Vyčíslena škoda: šest milionů korun.

Distributoři elektrické energie jsou ti, kteří musí pro-plout mezi Scyllou a Charybdou, ti, kteří musí vyhovět spotřebiteli i výrobcům elektrické energie. Jedněm kolísá poptávka po výrobcích, a tím i jejich spotřeba elektrické energie, druzí mají problém s rychlým náběhem a odpojením kapacit produkce elektrické energie. A to kvalitu energie navíc ovlivňují ještě mezinárodní transfery energie – buď jako prodej českých kapacit, nebo jako výpomoc transferu energie ze severních oblastí Německa do jeho jižní prů-myslové části. A ještě navíc přepravu nestěžují jenom fyzikální souvislosti mezi napětím, proudem, výko-nem, odporem, impedancí atd., ale i povětrnostní podmínky: vichřice, námraza, sluneční erupce. Do toho vstupuje stát zastoupený Energetickým regu-lačním úřadem (ERU), který chrání energetickou síť před přetížením nebo rozpadem a chrání i spotřebitele. Právě on vydává pravidla pro obchodování s elekt-

Kvalita v distribuci

rickou energií a její distribuci [1]. Distributoři mají sami dost svých problémů s udržením rozvodné sítě ve funkčním stavu, a ještě se musí vyrovnávat s vadami napětí, které jim posílají do sítě jak výrobci elektrické energie, tak i spotřebitelé. Kromě toho ERU hlídá i kvalitu péče o zákazníky po obchodní stránce. K regulaci péče jsou nastaveny standardy, např. standard lhůty pro odstranění příčin snížené kvality napětí, standard lhůty pro vyřízení reklamace, standard výměny měřicího zařízení, standard výměny poško-zené pojistky atd.Posláním distributorů je uhlídat kvalitu odebírané a dodávané elektrické energie.

U jiných výrobků či služeb není tak časté, aby spotřebitel ovlivňoval kvalitu produktu pro jiné spo-třebitele. Může se to stát u přepravy, kdy jeden odběratel nezvládnutím vykládky a přejímky zboží zpozdí dodávku jinému zákazníkovi. U dodávek elektrické energie se vlivem zařízení, která mají ve své konstrukci cívky a kondenzátory, mění fázový posun mezi sinusoidou napětí a proudu. Vlivem zátěže, která může mít charakter indukční nebo kapacitní, dochází k tomu, že vrchol a pokles napětí buď předbíhá proud, nebo naopak za proudem zaostává. Výkon je součinem napětí a proudu. U střídavého proudu tento součin ovlivňuje ještě tzv. účiník, označovaný cos φ. Výkon se rozdělí na činný, jalový a zdánlivý. Výkon, který trvá po nějakou dobu, je elektrická práce. Účelem elektrické energie je vykonávat právě práci za lidské svaly. Deformace sinusoidy, změna úhlu mezi jednot-livými fázemi, zaostávání nebo předbíhání křivky proudu proti křivce napětí znehodnocuje kvalitativní parametry elektrické energie a tím snižuje množství elektrické práce.

Kdyby všechna zařízení všech spotřebitelů měla účiník rovný jedné, nevznikaly by žádné jalové prou-dy. Neexistoval by činný, jalový a zdánlivý výkon. Jalové proudy by nepronikaly zpět do rozvodné sítě a nedělaly by problémy ostatním spotřebitelům.

Znehodnocování kvality elektrické energie spotřebiteli

Jalové proudy

Jalové proudy

Subjekty ovlivňující

kvalitu elektrické energie

Spotřebitel elektrické energie

Spotřebitel elektrické energie

Spotřebitel elektrické energie

Přenosová soustava elektrické energie

ZDROJ

Výroba elektrické energie

Hlavní téma Energetika

16

Některá elektrická zařízení, například elektrické točivé stroje, mají účiník 0,5 až 0,7. Při takovémto účiníku dochází ke značnému posunu sinusové křivky proudu proti křivce napětí.

Distributoři se brání a nacházejí oporu ve vyhláškách ERU. Znehodnocování elektrické energie v síti dodá-váním jalových proudů spotřebiteli jsou zpoplatněna distributorem elektrické energie. Pokud spotřebitel nechce platit poplatky za jalové složky elektřiny, které vytváří, může provést kompenzaci této složky.

Zejména malí provozovatelé si při snaze nakoupit co nejlevnější svítidla neuvědomují některé souvislosti nákupu spotřebičů a nákupu energie. Pro porovnání, změříme-li napětí a proud svítidla osazeného dvěma 120cm zářivkami bez kompenzace jalové složky kondenzátorem, dostaneme zdánlivý příkon 207 W. Tedy – pokud budeme pouze násobit napětí 230 V krát proud 0,9 A, bez cos φ, dostaneme příkon 207 W. Pokud tento příkon změříme wattmetrem, který zahrnuje do výpočtu i cos φ, dostaneme příkon 97 W. Pokud do obvodu zářivek zapojíme kondenzátor 8 μF, pak se zdánlivý výkon, tj. součin napětí a proudu, shodne s činným výkonem měřeným pomocí watt-metru. Kondenzátor nám zvýší účiník. Hodnota zdán-livého výkonu a činného výkonu se k sobě přiblíží a hodnota jalového výkonu se sníží.

Na trhu se prodávají různá svítidla, s různým účiní-kem. Podnik si může koupit levnější svítidla bez kompenzace jalových proudů a pak udělat centrální kompenzaci, nebo si může koupit dražší svítidla s vyš-ším účiníkem. Někteří však koupí svítidla levnější o pár stovek korun, neprovedou kompenzaci jalových proudů a pak desítky let platí nemalé poplatky za zpětné dodávání jalových proudů do sítě.

Technické maximum odběru elektrické energie smluvně stanovené mezi distributorem a dodavatelem pomáhá zajišťovat rovnováhu v síti. Na překročení technického maxima mám jednu vzpomínku.

Bylo to v době, kdy jsme řešili bytí a nebytí podniku. Věřitelé na nás tlačili vší silou. Právě se začalo dařit a vypadalo to, že podnik zachráníme. Výplaty už nechodily pozdě a začali jsme splácet nedoplatky na finančním úřadě, České správě sociálního zabezpečení i zdravotním pojišťovnám. Přestože se začalo dařit, každá koruna byla dobrá. Jednou otevírám poštu, a tu na mě zařve z faktury pokuta 64 000 Kč. Důvod: jednorázové překročení technického maxima. „To není možné,“ řekl jsem si a hned jsem vytáčel číslo distributora. „Ale je,“ vysvětlil mi člověk na druhé straně. Přesně mi řekl den a hodinu i výšku překročení. Byl neodbytný. Nepomáhaly prosby, nelekl se hrozby. Tak jsme začali pátrat, proč se to stalo. A zjistili jsme,

Kvalita a peníze

Jak jsme přišli o výplaty

že na vině je rozmar jednoho dělníka. Kráčel na svačinu kolem nepoužívaného, zato však velmi dlou-hého, textilního stroje a najednou pocítil neodolatelné nutkání ukojit svou zvědavost. Se slovy „a tohle ještě běží?“ otočil vypínačem. Stroj se rozběhl. Párkrát ho ještě pro jistotu zapnul a vypnul. Když se dostatečně přesvědčil o funkčnosti stroje a nostalgicky zavzpo-mínal na staré dobré časy v bývalém podniku, s uspokojením odešel. Naše překročení technického maxima ovlivnilo napětí v síti. Nejspíš způsobilo krátkodobý pokles jiným odběratelům. Pokutu podnik zaplatil, ale nezbylo na výplaty. Tak jsme zase přišli o výplaty ve stanoveném termínu.

Když chcete v podniku kvalitní elektrickou energii

Sledujte parametry:

• velikost napájecího napětí

• odchylky napájecího napětí

rychlé změny napájecího napětí – flikr

krátkodobé poklesy napájecího napětí

krátkodobá a dlouhodobá přerušení napájecího napětí

dočasná a přechodná přepětí

nesymetrie napájecího napětí

harmonická napětí

meziharmonická napětí

Nebo si je nechte proměřit specializovanou firmou. Možná že ušetříte za energii, opravy strojů, a ještě zvednete kvalitu vlastní produkce.

Literatura:

[1] Vyhláška č. 540/2005 Sb., o kvalitě dodávek elekt-řiny a souvisejících služeb v elektroenergetice.

Vyhláška č. 541/2005 Sb., o pravidlech trhu s elekt-řinou, zásadách tvorby cen za činnosti operátora trhu s elektřinou a provedení některých dalších ustanovení energetického zákona, ve znění vyhlášky č. 438/2012 Sb.

Autor:

Dušan Mišík je jednatel společnosti Smart LED, s. r. o. Je auditorem QMS a EMS.

Kontakt: dusan.misik@smartled.cz

•

•

•

•

•

•

•

17

Benchlearning Visits – Witte Automotive

Bc. Klára Fousková

Dne 22. 4. 2015 proběhla jedna z dalších akcí Centra excelence, konkrétně návštěva společnosti Witte Automotive v Nejdku. Členové Centra excelence měli možnost seznámit se blíže s historií společnosti, prošli jsme závod od vývoje přes výrobu až po kompletaci produktů a zúčastnili jsme se „kvalitářského kvízu“. Po prohlídce následovala prezentace na téma Bench-marking ve 21. století, kterou připravil a přednesl Libor Witassek ze společnosti DC Vision. VELKÉ PODĚKOVÁNÍ patří pracovníkům Witte Automotive za skvěle připravenou akci (včetně výborného občerstvení a dárků).

Zleva: Petr Vlček (Hyundai Motor Manufacturing), Petr Koten (ČSJ), Rostislav Buzek (Hyundai Motor Manuf.), Zdeněk Svatoš (ČSJ), Zdeněk

Konior (KOMAS), Ilona Sekyrová (Hyundai Motor Manuf.), Libor Witassek (DC VISION), Klára Fousková (Sdružení pro oceňování kvality), Josef

Majer (KERMI), Vladimír Braun (Bussiness Excellence), Tomáš Kouřil (Reid), Andrej Svitek (Česká manažerská asociace), Kateřina Gazárková

(Česká manaž. asociace), Jiří Juránek (ACO Industries), Milan Šrámek (KERMI), Antonín Krejčí (KOMAS). Foto: Witte – M. Poštová.

•

•

•

Ještě před 2. světovou válkou začala výroba kování pro automobily. Pozdější VW „Brouk“ byl prvním vozem, který jezdil po světě s produkty od WITTE.

V sedmdesátých letech minulého století se vývoj rozšířil na všechny komponenty zamykacích systé-mů v automobilu. Stejně tak byly vyvíjeny a do-dávány komponenty pro všechny pohyblivé části karoserie.

Založení WITTE Nejdek v České republice v roce 1992 zajistilo konkurenceschopnost firmy na mezi-národním trhu. Díky akvizicím a většinovým podílům ve firmách Riewer Kunststoff GmbH (RIKU) v Bitburgu (1995), KROSTA Stanztechnik GmbH ve Velbertu (1996) a PRINZ WITTE GmbH ve Strombergu (1999) vyrostlo WITTE v podni-katelskou skupinu s rozsáhlým spektrem kompetencí a technologií.

•

•

•

Autorka:

Bc. Klára Fousková, Centrum excelence při ČSJ.

Kontakt: fouskova@csq.cz

Globální aktivity WITTE Automotive se datují od roku 1993, kdy byla uzavřena dohoda s tchajwan-skou firmou. Tento základ pak rozšířila VAST Alliance, strategická aliance s americkými partnery STRATTEC SECURITY CORPORATION a ADAC Automotive.

Po zahájení výroby v Bulharsku v roce 2010 ote-vřela WITTE vlastní závod v Ruse v roce 2014.

Dnes WITTE AUTOMOTIVE vyvíjí a vyrábí ve spolupráci se všemi slavnými automobilkami zamy-kací systémy pro přední a zadní kapoty, zamykací systémy dveří a bezpečnostní systémy sedadel.

Setkání aktivních členů Centra excelence přineslo opět řadu nových poznání. Víte, co nás spojuje? Schopnost tvořit, zlepšovat se, pozorovat, pochopit, zasmát se a nebát se udělat chybu, protože bez pádů není cesty kupředu… – a samozřejmě dělat to, co nás baví, tedy dlouhodobě opravdovou KVALITU, a nikoliv rychlý zisk.

Nenechte si příště ujít další akci a staňte se členy Centra excelence! Více informací na

WITTE Automotive – „Klíčové koncepty pro automobilový svět“

• Vše začalo v roce 1899. Společnost založil Ewald Witte ve Velbertu. WITTE se nejdříve speciali-zovala na výrobu zámků pro kufry.

www.centrumexcelence.cz.

Představení společnosti:

Cesty k excelenci

18

Ze zkušeností úspěšných: Ahold, vítěz Národních cen kvality a za CSR

Cesta neustálého zlepšování jako podmínka existence

Cesta, která nikdy nekončí

Každodenní práce a pocit sounáležitosti

Integrace jako výzva

Pavel Mikoška

Motto: Úspěch je směsicí tvrdé práce a velkých snů… (Lee Iacocca)

V roce 2011 získala naše společnost dvě významná ocenění – Národní cenu kvality ČR a Národní cenu za společenskou odpovědnost. V roce 2014 jsme získali Národní cenu kvality v modelu „Excelence“ podruhé. V žádném případě tyto ceny nechápeme jako ceny za absolutní dokonalost, ale jako ceny za to, že máme správně nastavený systém manage-mentu kvality a prokázali jsme pozitivní trendy v požadovaných oblastech v průběhu posledních sedmi let. Jsme hrdí na to, že se na našem úspěchu podílelo všech 13 000 zaměstnanců, kteří více než dvacet let budovali dobré jméno společnosti Ahold Czech Republic, a. s.

Jít cestou neustálého zlepšování je pro nás nezbytné. Ahold, stejně jako žádná jiná velká firma, by nemohl existovat bez funkčního systému managementu kvality. Náš systém je postavený na bázi procesů, které vhodným a srozumitelným způsobem popisují naše každodenní činnosti nezbytné k naplňování našeho podnikatelského poslání. Svět se však mění a my s ním. Jsme nuceni hledat nové cesty a nacházet a definovat nové procesy, které nám pomáhají zlep-šovat zavedené postupy a lépe uspokojovat potřeby zákazníků. Je to cesta, která nikdy nekončí – a před-pokladem neustálého zlepšování a cenou za ně je proces neustálé změny.

Vybudování funkčního QMS vyžaduje dobrou organizaci a odpovědnost jednotlivých zaměstnanců. Je to časově náročný a složitý proces. V průběhu tohoto procesu se poznáváme navzájem a tvoříme identitu společnosti. Ahold není jen jméno, Ahold – to je tým lidí, kteří společně urazili kus cesty a zažili horší i lepší chvíle. Identita a s ní spojená firemní kultura se nedají „nastavit“, dají se pouze „vypěsto-vat“. A ve chvíli, kdy přijde pocit, že do sebe všechno zapadá a funguje tak, jak má… – přijdou změny, které vyžadují zásah do fungujícího systému.

V srpnu 2014 jsme oznámili integraci se společností SPAR, a najednou bylo všechno jinak. Měli jsme o 49 prodejen a skoro 4000 zaměstnanců více. Naším největším úkolem byla integrace dvou systémů mana-

gementu kvality a také rychlé nalezení a použití toho nejlepšího z obou systémů. Integrace společnosti SPAR včetně integrace QMS byla ukončena v dubnu 2015.

Důležitým aspektem systému jsou aktivity realizované v rámci společenské odpovědnosti organizace. Zde se nejedná pouze o pravidla, čísla a správné postupy. Společenská odpovědnost spočívá také v tom, jak se lidé cítí, v pocitech hrdosti, odpovědnosti a v ochotě pomáhat.

Zaměstnanci SPARu se pravidelně angažovali v jiných aktivitách něž zaměstnanci Aholdu a získávali jiné zkušenosti a jiná ocenění pro svoji angažovanost…

Vedení společnosti učinilo rozhodnutí, že nejlepší způsob, jak sjednotit vize a úroveň hodnot všech zaměstnanců v oblasti společenské odpovědnosti, je umožnit jim zažít společné úspěchy a vítězství v této oblasti. Jsme si jisti, že úspěchy, vítězství a respekt a uznání s tím spojené jsou nejsilnějším motivačním faktorem pro dosažení angažovanosti a budoucích úspěchů.

Ahold Czech Republic, a. s., je dnes jiná firma, než byla před rokem. Máme více zaměstnanců i více prodejen a spousty nových výzev k řešení navíc. Proto je náše motivace a náš zájem zůčastnit se znovu soutěže a dosáhnout obhajoby vítězství v soutěži o Národní cenu kvality i v tomto roce. Nejlepším způsobem, jak dokázat sami sobě, ale také všem ostatním, že na to máme, je přece udělat něco navíc.

Committed to Sustainability

V květnu tohoto roku jsme absolvovali jako první v ČR a mezi prvními ve světě certifikační audit Committed to Sustainability, kde jsme obhajovali svou vizi udržitelného rozvoje, a to jak v rámci Global Aholdu, tak pro Českou republiku.

Uvědomujeme si, že naším úkolem je svou prací podporovat zlepšování kvality ve všech oblastech života, rozvíjet inovace a dodržovat zásady spole-čenské odpovědnosti. Spolupracujeme s ostatními společnostmi podnikajícími v oblasti maloobchodu a potravinářství, s vládními a nevládními organizacemi a se všemi, kteří o tuto problematiku mají zájem, abychom zvýšili standard odpovědného podnikání v celém odvětví.

• V roce 2010 se Ahold stal jedním z iniciátorů vytvoření dohody o spolupráci mezi největšími a nejvýznamnějšími nadnárodními společnostmi a nestátními/nevládními neziskovými organizacemi (NNO, angl. NGO) se zastoupením v Holandsku (Sustainable Trade Action Plan 2011–2015, přijatý v rámci The Sustainable Trade Initiative).

Pocit vítězství jako motivace v CSR

Certifikace jako pilíře na cestě k excelenci

Cesty k excelenci

19

• Ahold je členem a/nebo spolupracuje s: RSPO (Roundtable on Sustainable Palm Oil), RTRS (Round Table Responsible Soy), MSC (Marine Stewardship Council), UTZ Certified, Fair Trade.

• V roce 2010 se vedení společnosti Ahold zavázalo integrovat zásady UN Global Compact do své strategie udržitelného rozvoje.

• V roce 2014 jsme svým podpisem jako organizace podpořili Chartu kvality ČR.

ČSN 01 0391:2013 Systém managementu společen-ské odpovědnosti organizací – Požadavky

V květnu jsme absolvovali první kolo certifikačního auditu podle ČSN 01 0391. Udržitelný a odpovědný obchod je základem strategie společnosti – je to

způsob, jakým podnikáme, víra v naše hodnoty a dělá-ní toho, co je správné. Podporujeme zdraví a spoko-jenost našich zákazníků, zaměstnanců a komunit. Prodáváme výrobky, které jsou vyrobené odpovědně, a pečujeme o životní prostředí. Zaměstnanci naší společnosti jsou motivováni k tomu, aby uplatňovali zásady odpovědného maloobchodu při své každodenní práci. Ahold vyžaduje od dodavatelů tzv. vlastních značek (produkty, které jsou vyrobené exkluzivně pro Ahold a/nebo mají logo Albert) funkční QMS, splnění podmínek produkce v souladu s požadovanými sociál-ními standardy jejich výroby (BSCI) a dále dodržení specifických podmínek efektivní produkce definované pro kritické komodity (s ohledem na biodiverzitu, ochranu přírodních zdrojů a sociálně příznivé pod-mínky jejich výroby a pěstování). Definovanými kritickými komoditami pro společnost Ahold jsou káva, kakao, čaj, ryby, sója a palmový olej.

Image odpovědného obchodníka dosahujeme vyváže-ným souborem jasných ambicí, cílů a kroků ve čtyřech pilířích firemní odpovědnosti:

• zdravý život,

• ochrana klimatu,

• udržitelný obchod,

• angažovanost v komunitách.

Tyto čtyři pilíře stojí na zodpovědné, motivované a angažované práci našich lidí – což představuje pilíř pátý.

Domníváme se, že příprava na certifikační audity a jejich realizace ještě dále pomohou našim zaměst-nancům hlouběji pochopit smysl firemní strategie a cíle a dopady jednotlivých aktivit v širším konceptu společenské odpovědnosti.

Certifikace nám zajistí kontinuitu požadavků interního systému společenské odpovědnosti, jednodušší prosa-zování priorit na lokální úrovni a rychlejší imple-mentaci požadovaných iniciativ do strategie společ-nosti. V neposlední řádě je to skvělá příprava pro komplexní hodnocení společnosti v rámci Národní ceny kvality ČR.

Partnerem společnosti Ahold na cestě za excelencí je Česká společnost pro jakost.

Autor:

Ing. & Ing. Pavel Mikoška, CSc., je ředitel kvality ve společnosti Ahold Czech Republic, a. s. a viceprezdent SOCR

Kontakt: pavel.mikoska@ahold.com

Zleva: Jiří Havlíček (náměstek Ministra průmyslu a obchodu), Pavel Mikoška (ředitel kvality Ahold Czech Republic, a.s.), Jesper Lauridsen (CEO Ahold Czech Republic, a.s.), Milan Štěch (předseda Senátu)

Zleva: Lodewijk Van Den Bergh, (Senior VP Product Integriti Royal Ahold), Jesper Lauridsen, Pavel Mikoška

Cesty k excelenci

Obrázek 1

Obrázek 3

Obrázek 2

20

Značka Kvalitní a bezpečná montáž

Podoba značky a certifikát

Lubomír Krůta

Licenční značka Kvalitní a bezpečná montáž patří mezi přijaté značky v rámci Programu Česká kvalita. Tento program je součástí Národní politiky kvality a podporuje poskytování kvalitních služeb. Správcem značky je Elektrotechnický zkušební ústav, s. p., (EZÚ), který si její jedinečnost chrání i registrací na Úřadu průmyslového vlastnictví.

Značka vychází z tradiční a veřejnosti známé chráněné značky ESČ, která ve své původní podobě vyjadřuje stálou shodu vlastností produktů s normami na elekt-rickou bezpečnost a je jednou z nejstarších značek tohoto druhu v Evropě.

Grafická podoba licenční značky Kvalitní a bezpečná montáž je na obr. 1, vzor prestižního certifikátu, který je předáván jejím oprávněným uživatelům, na obr. 2.

Držitel licenční značky Kvalitní a bezpečná montáž má právo užívat značku v souladu s pravidly certi-fikačního schématu EZÚ po dobu platnosti licenčního certifikátu. Značka může být vhodně prezentována na firemních webových stránkách a v rámci firemních jednotných grafických manuálů (např. na dopisních papírech, katalogových listech, v nabídkové doku-mentaci, na propagačních předmětech apod.).

Účelem certifikačního schématu a udělování licenční značky Kvalitní a bezpečná montáž je zviditelnit organizace, které v oblasti elektromontáží poskytují trvale spolehlivé služby. Důvěryhodnost těchto firem je dána nejen plněním závazných předpisů a norem a způsobilostí personálních zdrojů a vybavení, ale současně i uplatňováním základních principů a zásad managementu.

Vedení organizací požaduje nezávislé objektivní ověření třetí stranou, které EZÚ provádí, s cílem získat

Účel udělování značky a přínosy

prestižní uznání, ale i obdržet relevantní informace využitelné k dalšímu zlepšování a směřování vlastního podnikání.

Objednatelé, inženýrské organizace, investoři a další zainteresované strany mohou s důvěrou využívat služeb elektromontážních firem, které jsou držiteli této značky. Toto prestižní ocenění zvyšuje firemní aktiva a je důkazem stability a spolehlivosti každé konkrétní organizace.

Licenční značka Kvalitní a bezpečná montáž vychází ze základních pilířů, jak jsou znázorněny na obr. 3.

Pilíře značky

Certifikát

Značka

Základní pilíře značky

Národnípolitika kvality

Značky kvality

21

Co musí držitel licenční značky Kvalitní a bezpečná montáž prokázat?Udělení značky zaručuje tyto atributy:

• Firemní způsobilost

Personální způsobilost

Dodržování závazných předpisů a technických norem v oblastech kvality, bezpečnosti a ochrany zdraví při práci a požární ochrany a ochrany život-ního prostředí

Uplatňování aktuálních montážnětechnologických postupů

Používání vhodného a způsobilého vybavení, nářadí, pomůcek a měřicích zařízení

Montáž schválených a ověřených materiálů, zaří-zení, technologií a systémů

Využívání kvalifikovaných subdodavatelů

Ověřování v průběhu realizovaných prací a finální ověřování

Úplnost dokumentace a záznamů

Kvalifikované řešení neshod, nedodělků, stížností a reklamací

Systematický přístup k zvládnutí výše uvedených oblastí je nedílnou součástí ověřování ze strany EZÚ.

•

•

•

•

•

•

•

•

•

Národnípolitika kvality

Způsoby získání značky Značku Kvalitní a bezpečná montáž může získat každá elektromontážní firma, a to:

na základě podstoupení ověření ze strany EZÚ (vhodné zejména pro malé organizace a společnosti, které nejsou držiteli certifikátů QMS dle ISO 9001, SM BOZP dle OHSAS 18001 a EMS dle ISO 14001;

na základě auditů prováděných auditory EZÚ v rámci certifikačních služeb EZÚ v oblastech QMS, SM BOZP a EMS (vhodné pro držitele certifikátů QMS, SM BOZP a EMS od EZÚ);

na základě předložení platných certifikátů a zpráv z auditů v oblastech QMS, SM BOZP a EMS a podstoupení auditu auditory EZÚ, který je z hle-diska rozsahu specificky zaměřen (vhodné pro držitele certifikátů QMS, SM BOZP a EMS od akreditovaných certifikačních orgánů).

Autor:

Lubomír Krůta pracuje jako manažer produktu SŘ v Elektrotechnickém zkušebním ústavu, s. p.

Kontakt: lkruta@ezu.cz

•

•

•

ČESKÁ KVALITA

je program podpory prodeje kvalitních výrobků a poskytování kvalitních služeb podporovaný vládou České republiky

PODPORUJEME KVALITUOVĚŘENOU

Program Česká Kvalita je součástí Národní politiky kvality

Sekretariát Programu ČESKÁ KVALITANárodní středisko podpory kvality (NIS-PK)Novotného lávka 5, 110 00 Praha 1, Telefon: 221 082 636-7, 221 028 639• e-mail: info.npj@npj.cz • www.npj.cz •

www.ceskakvalita.cz

Značky kvality

22

Byli jsme při tom:

Malý kaleidoskop událostí

Konference SYMA

konference s mezi-národní účastí Kvalita-Quality 2015

Stejně jako v minulém čísle i tentokrát přinášíme pod tímto titulkem stručné informace o několika (tento-krát konkrétně pěti) událostech, respektive akcích. Uskutečnily se v období, které je „v hledáčku“ tohoto čísla PK, tedy v březnu až květnu t. r.; pořadatelem tří z nich byla ČSJ, další dvě měly organizátory jiné a v obou případech patřily mezi stěžejní akce roku 2015 konané pod záštitou Rady kvality ČR v rámci Národního programu kvality 2015.

Není úkolem a ani v možnostech PK o těchto akcích informovat podrobně, vyčerpávajícím způsobem. Nabízíme spíše různé (snad zajímavé?) postřehy. A stejně jako minule zdůrazňujeme „byli jsme při tom“, vše máme z první ruky.

Co z tohoto 18. ročníku zmínit? Z programu asi všechny plenární přednášky: o současném „hitu“, revizi ISO 9001 (M. Staněk, ISO/TC 176), kvalitě výzbroje naší armády (M. Dvořák, Ministerstvo obrany), zkušenostech z propagace kvality ve WITTE Automot. (P. Netolický, ZčU Plzeň, a M. Poštová, WITTE) a trhu práce z hlediska technologických společností (J. Zimmel, Hays CR); dále jako vždy „nadupané“ sekce automobilového průmyslu, mj. rovněž jako vždy se zástupci Škoda Auto a s již tradičním hostem M. Novińskim z Polska, oba kulaté stoly, o nichž podrobně informuje jejich moderátorka A. Plášková na str. 24–25 tohoto čísla PK, tradiční sekce EMS a BOZP, moderované M. Čiperovou... – takže skoro celý program; škoda jen, že s malým zájmem se setkala sekce věnovaná měření, mode-rovaná P. Korčákem: zřejmě pro své poměrně úzké technicky specializované zaměření, které mohlo leckoho (ale neprávem) odradit.

A snad ještě jednu zajímavost: jak zmínil ředitel ČSJ Petr Koten, organizátoři budou možná muset na příště hledat jiné místo konání – ne proto, že by oni a/nebo účastníci byli v hotelu Pyramida nespokojeni, ale protože vzhledem k rostoucímu zájmu o tuto konfe-renci již zde narážejí na hranici kapacity prostor.

O necelé dva měsíce později, 12. a 13. května, se v Ostravě konal již 24. ročník

, pořádané DTO CZ, s. r. o., tedy akce s konferencí SYMA do určité míry a v nejlepším slova smyslu „konkurenční“.

(zůstaňme zde u slova konfe-rence a abstrahujme od plného názvu „setkání absol-ventů...“), tradiční a populární akce pořádaná Českou společností pro jakost, se letos uskutečnila ve dnech 25. a 26. března v Praze.

Zde započněme z jiného konce. Organizátoři všech akcí toho druhu vždy jistě právem zdůrazňují, že se jedná o kolektivní dílo všech, kdo se na organizaci podílejí (a vlastně následně i účastníků, kteří spolu-vytvářejí atmosféru a podílejí se na úrovni a přínosu akce). V Ostravě však, aniž bychom snižovali zásluhy ostatních, nepřehlédnutelně vyniká jako spiritus agens (či spiritus rector? – nevím, ať latiníci rozhodnou a poradí, co je výstižnější) osobnost prof. Růženy Petříkové. Druhou výraznou a mimořádně charisma-tickou osobností se mi jevil při mé první účasti na této konferenci její zřejmě více či méně tradiční host Karol Frühauf, žijící a pracující ve Švýcarsku (INFOGEM AG): plenární příspěvek Nevyspytateľné cesty k inovácii, moderování panelové diskuse, vystoupení v diskusích k některým příspěvkům... A když už jsme u těch „cizinců“, další přednáškou, která mě osobně mimořádně zaujala, byl příspěvek Nové výzvy pro HR J. Vacka (Sanpellegrino SpA – NestléWaters Italy).Pozornému čtenáři možná neuniklo, že se konference konala v době, kdy Ostrava patřila především hokejo-vému MS. To sice udělalo pořadatelům nejprve vrásky na čele (ubytování!, možná i doprava?), ale vše se jim, pokud vím (i z vlastní zkušenosti), podařilo vyřešit ke spokojenosti účastníků.Bylo by jistě zajímavé srovnávat ostravskou a praž-skou konferenci jako dvě akce, jak už bylo uvedeno, v nejlepším slova smyslu konkurenční, a to z hlediska účasti, programu, hostů, atmosféry a celé řady dalších měřitelných i neměřitelných znaků. Na to se z více důvodů necítím; osobně jen, smím-li to takto vyjádřit, tleskám oběma. Pořadatelé v Praze i Ostravě se však nad tím určitě zamýšlejí a čerpají poznatky a zku-šenosti jeden od druhého. Vždyť se jedná o jednu „kvalitářskou“ komunitu.

Třetí akcí, která si zaslouží určitě pozornost, bylo

v Praze na Žofíně 23. dubna. Hlavním orga-nizátorem je Česká manažerská asociace. Stejně jako v roce minulém zde byl přítomen a nejvyšší ocenění předával prezident republiky Miloš Zeman, navíc spolu s několika dalšími z nejvyšších státních představitelů. Manažerem roku se stal Daniel Beneš, předseda představenstva a gen. ředitel spol. ČEZ, Manažerkou roku – nejúspěšnější ženou pak Zuzana Ceralová Petrofová, ředitelka a jednatelka spol. Petrof. Pro mě osobně snad největším zážitkem z odpoledne a večera byla nelíčená radost jí a jejích blízkých ze zřejmě pro ni nečekaného vítězství. Z hlediska širší veřejnosti je asi zajímavá úspěšná účast (vítězství v kat. Služby pro veřejnost – kultura a sport a umístění v TOP 10) „Máničky“ Heleny Štáchové, ředitelky Divadla S+H, a účast Tomáše Paclíka, předsedy správní rady FC Viktoria Plzeň, v téže kategorii. (Jeho krédo „Nejcennější kapitál jsou naši zaměstnanci“ lze kromě obecné platnosti v tomto specifickém případě

vyhlášení výsledků soutěže Manažer roku 2014

Události

chápat i konkrétněji...) Slavnostního vyhlašování a předávání ocenění se zúčastnil i předseda Rady kvality ČR Robert Szurman.

Jak je již rovněž tradicí, odpoledne mělo dopolední „předehru“, tentokrát v podobě konference ČMA Gender Gap 2015: Žena – klíčový faktor úspěchu ří-zení společnosti i byznysu; konferoval ji Jan Mühlfeit, diskutovala zde řada (opravdu) zajímavých osobností z velmi různých oborů a zaznělo zde množství (skutečně!) pozoruhodných názorů. (Mnohem) více o soutěži i konferenci viz na www.cma.cz.

O dalších dvou akcích už jen velmi stručně:

Těsně před uzávěrkou tohoto čísla PK se 22. května konal Vzhledem k tomu, že si ČSJ tento rok připomíná 25. výročí svého vzniku, měl slavnostní ráz, výjimečné místo konání i hosty. Podrobněji viz v úvodním slově předsedy ČSJ na str.1, které je této události věnováno; stručnou informaci, ale hlavně více fotografií též na facebooku www.facebook.com/csq.cz.

A konečně o víkendu 29. až 31. května, tedy již po uzávěrce čísla, se konalo v Plzni

na téma Age management – nejen o mezigenerační spolupráci a životních hodnotách, a to pod patronací dobrovol-nického centra TOTEM, které v roce 2014 získalo Cenu za aplikaci Age managementu, vyhlašovanou Radou kvality ČR. Více na www.csq.cz/klubma-nazerek a www.facebook.com/csq.cz.

(zs – text i foto)

17. sjezd České společnosti pro jakost.

10. letní setkání odborné skupiny ČSJ Klub manažerek

Manažer roku 2014 Daniel Beneš s prezidentem Milošem Zemanem a loňským vítězem Karlem Žďárským.

Více na www.csq.cz v části „Spolková činnost – Udílené ceny a soutěže“

OCENĚNÍ organizovaná Českou společností pro jakost

DŮLEŽITÉ TERMÍNY PODÁNÍ PŘIHLÁŠEK NA

15. 9. 2015

15. 9. 2015

15. 9. 2015

15. 9. 2015

15. 9. 2015

31. 10. 2015

Cena za aplikaci age managementu

Cena Františka Egermayera

Cena Anežky Žaludové

Manažer kvality roku

Novinářská cena

Mezinárodní cena inovací

Ocenění projektů, jejichž cíle jsou v souladu s principy age managementu.

Cena za nejlepší studentské práce v oblasti systémů managementu (QMS, EMS, CSR a dalších).

Ocenění osob, které se mimořád-ným způsobem zasloužily o rozvoj péče o kvalitu v naší zemi.

Cena pro manažery kvality, kteří realizovali prokazatelná zlepšení s pozitivními výsledky na zainteresované strany.

Cena za publikační činnost v oblasti kvality udělovaná ve dvou kategoriích – publicistický příspěvek a odborný příspěvek.

Ocenění za realizovanou inovaciv rámci mezinárodní soutěže „Quality Innovation of the Year“.

Předávání ocenění se uskuteční na Pražském hradě v rámci akcíListopad – Měsíc kvality v ČR.

24

Co přinesly „kulaté stoly“ na téma vzdělávání a CSR

Kulatý stůl Vzdělávání v oblasti kvality (nejen pro pedagogy)

Alena Plášková

„Přicházejí ze škol do praxe ‚úplná kopyta' (dle citace z MFdnes 9. 4. 2015, A6) a pokud ano, proč?“

„Co je Creating Shared Value a jak prokazovat jeho přínosy? A existují tyto přínosy vůbec?“

Tak lze – samozřejmě s velkou mírou nadsázky a zjednodušení, tedy poněkud bulvárně (zejména v prvním případě) – vyjádřit otázky, jimiž se zabývaly „kulaté stoly“ Vzdělávání v oblasti kvality a Přínosy CSV pro organizace a celkovou kvalitu života = vytváření sdílené hodnoty, pořádané jako součást konference SYMA 2015, organizované jako každo-ročně Českou společností pro jakost.

Moderátorkou obou kulatých stolů byla čestná předsedkyně ČSJ, pedagožka VŠE v Praze a do nedávna předsedkyně odborné sekce Rady kvality ČR Společenská odpovědnost organizací Alena Plášková, která pro Perspektivy kvality shrnula jejich závěry do tohoto příspěvku.

(Praha 25. 3. 2015)

Diskuse u kulatého stolu byla zaměřena na tři oblasti:

1. Co nabízí oblast vzdělávání ke kvalitě (zástupci VOŠ a VŠ)?

2. Co žádá praxe pro kvalifikaci odborníků do oblasti kvality (zástupci praxe – Škoda-Auto, Rexam, Ahold, ACO a další)?

3. Jaké formy výuky jsou pro praxi nejefektivnější?

Co nabízí naše vzdělávání ke kvalitě?Diskuse byla zaměřena zejména na vysoké školství. Obsahem výuky jsou obvykle:

• systémový přístup k řízení kvality (základní principy, nástroje a metody) dle ISO 9001;

• obecné specifické přístupy (Lean Management, Six Sigma, modely sebehodnocení);

• specifické přístupy podle oborů i technického zamě-ření.

Osnovy vzdělávání se liší podle oborů. Zatímco ekonomicky zaměřené školy zdůrazňují systémový přístup, technické dávají přednost provozním specifi-kům. Ve všech případech je základem systémový přístup dle normy ISO 9001. Obsah výuky je především podřízen specifickému zaměření (technika – technické aplikace, ekonomika – spojovník kvality s ekonomickými výsledky).

Ukázalo se, že nabídka nových přístupů a metod převyšuje jejich skutečné využívání v praxi našich podniků. Vedle řešení neshodných produktů jsou k dispozici aktuální poznatky a nástroje pro eliminaci plýtvání a pro zpřesňování procesů. Dále bylo konstatováno, že oblast managementu kvality je zahrnuta do výukových programů až na středoškolské, a zejména pak na vysokoškolské úrovni. S polito-váním byla zmíněna i absence národní koncepce vzdělávání v oblasti kvality v ČR v celém cyklu vzdělávání (začít od mateřských škol – např.: jak rozhodovat o tom, co je zdravé, co prospívá, jak chránit životní prostředí, jak ušetřit energii, vodu, jak pomáhat druhým apod.). V neposlední řadě byl zmíněn i nedostatečný tlak praxe na obsah vzdělávání ke kvalitě.

Co žádá praxe pro kvalifikaci odborníků do oblasti kvality?Vystoupení zástupců praxe poukázalo na existující problémy v oblasti přípravy budoucích kvalitářů. Jde zejména o:

a) nedostatek lidí s technickým vzděláním jako silné riziko pro budoucnost;

b) pracovní zařazení absolventů (manažer kvality x technik kvality);

c) požadavky na jazykovou vybavenost;

d) nedostatečné dovednosti řešit konkrétní praktické problémy.

ad a) V podnicích se již začíná projevovat nedostatek technicky připravených odborníků ve vývoji, výrobě, logistice a IT. Příčinou je zejména oborová nerov-noměrnost mezi ekonomickým a technickým zamě-řením našeho středního a vysokého školství s ohledem na stávající požadavky praxe.

ad b) Kde jsou „kvalitáři“ požadováni? – Jednak v pozicích manažerů kvality, kde je vyžadován přede-vším systémový přístup a schopnosti řešit systémové problémy, jednak v pozicích techniků kvality, zejména v provozních činnostech, kde jsou vyžadovány přede-vším technické znalosti a dovednosti. Diskuse ukázala rozdílná stanoviska zástupců praxe v požadavcích na vzdělávání pro tyto pozice. Zejména ve výrobních podnicích je kladen důraz na technickou připravenost.

ad c) Požadavek na jazykovou vybavenost zazněl jednoznačně. Vedle angličtiny je často požadována i znalost němčiny, v některých případech pak jsou výhodou i další jazyky. To je důsledkem zaměření mezinárodní spolupráce našich podniků.

(Byly unisono konstatovány přetrvávající značné nedostatky u absolventů v tomto směru, což se po více než 25 letech od r. '89 jeví velice překvapivé a těžko pochopitelné. Pozn. red. – zs.)

ad d) Patřičné uznání bylo směrováno do škol, v je-jichž studijních programech je zahrnuta spolupráce

Události

25

s praxí (povinné stáže, řešení praktických problémů v bakalářských a diplomových pracích, řešení přípa-dových studií ve výuce, exkurze). Zástupci praxe dokonce navrhli i zvážení povinných praxí pro vyu-čující pedagogy.

Jaké formy výuky jsou pro praxi nejefektivnější? Současná generace má jiné představy o budoucnosti než předcházející. Absolventi chtějí spíše pracovat jako zaměstnanci, než si založit vlastní firmu. Jejich cílem je Work-Life Balance, naplnění smyslu života a jistota práce. Do praxe vstupují s balíčkem získa-ných poznatků, avšak zpravidla bez dostatečných dovedností.

Do budoucnosti je třeba přehodnotit formy i metody výuky ve prospěch aktivních forem (cvičení, semi-náře) a praktické aplikace poznatků (případové studie, hry, exkurze, řešení zadaných problémů z praxe, povinné praxe nebo stáže). Důležité je naučit studenty pracovat s informacemi, umět je analyzovat a dospět k reálným řešením.

Pedagog by měl hrát spíše roli facilitátora a působit jako znalec praxe. Důraz by měl být kladen na osobní přípravu studentů – samostudium.

Shrnutím diskuse se pro budoucnost ukazují jako nejvýznamnější následující závěry:

• posílení technického vzdělávání budoucích pra-covníků v oblasti kvality;

• tvorba koncepce vzdělávání ke kvalitě v systému školství;

• posílení vazeb vzdělávání – praxe;

• preferování aktivních forem a metod výuky směřujících k samostatnému řešení problémů a k získání potřebných dovedností.

(Praha 26. 3. 2015)

Diskuse u kulatého stolu byla zaměřena na dvě oblasti:

1. Co je Creating Shared Value a jak prokazovat jeho přínosy?

2. Příklady z praxe firem.

Co je Creating Shared Value (CSV)?Ze strany firem se stále více objevují pochybnosti, zda realizace konceptu společenské odpovědnosti je správnou cestou k udržitelnému vývoji. Kulatý stůl ke společenské odpovědnosti byl proto zaměřen na oblast vytváření sdílených hodnot (CSV), která není přímo zdůrazněna v záměrech a v principech v dekla-rovaných standardech společenské odpovědnosti. Vytváření sdílených hodnot však představuje vyšší

Závěr

Kulatý stůl Přínosy CSV pro organizace a celkovou kvalitu života = vytváření sdílené hodnoty

formu realizace společenské odpovědnosti, která na rozdíl od čisté filantropie směřuje ke Core Business – tzn. sepětí dobrovolných aktivit CSR s hlavním předmětem podnikání na základě principu win-win. Tím jsou chápány jakékoliv aktivity, které na jedné straně pomohou zainteresovaným stranám, avšak zároveň pozitivně ovlivní i ukazatele výkonnosti poskytující firmy (skutečný a smysluplný dopad).

Z toho pak vyplývá, že v každé takové aktivitě firmy je možno jasně prokázat, že přinese užitek jednak pro firmu a zároveň i pro zvolený objekt nasměrování. Průkopníky CSV v českém prostředí byly vedle v diskusi uvedeného „historického“ stále aktuálního příkladu Tomáše Bati především firmy Nestlé, T-Mobile a Bayer. V celosvětovém přístupu jsou za autory přístupu považováni pánové Porter a Kramer (Porter M. E., Kramer M. R. Creating Shared Value. How to reinvent capitalism. Harvard Business Review, Jan.-Feb. 2011. Volně přístupné ke stažení nawww.hbr.org, příp. přes www.spolecenskaodpovednostfirem.cz).

Jak prokazovat přínosy?V současnosti je nutno ocenit jakákoliv úsilí firem o prosazování dobrovolných aktivit, kterými vždy bezesporu přispívají ke zvyšování kvality života. Avšak přístup k vytváření sdílených hodnot je mno-hem bližší samotné podstatě byznysu. Dobrovolné aktivity jsou směrovány na prospěšnost jak pro firmu, tak i pro společnost. CSV je možno realizovat v následujících vztazích:

• firma versus zaměstnanci (spokojenost – aktivní zapojení – výkonnost),

• firma versus zákazníci (spokojenost – loajalita – výkonnost),

• firma versus majitelé (spokojenost – výkonnost),

• firma versus dodavatelé (spokojenost – výkonnost),

• firma versus společnost (spokojenost – podpora – výkonnost), …

Je k zamyšlení, zda to tak firmy skutečně vnímají a následně vyhodnocují. Jejich ztíženou pozici způso-buje i skutečnost, že povědomí veřejnosti je nízké. Pro formulaci společenských problémů v návaznosti na případné dopady firem chybí v českém prostředí poptávka a příslušná síla tlaku (nejen ze strany pří-slušných zainteresovaných stran, ale i ze strany státu). Problém spočívá dále i v tom, že je velmi obtížné přímo vyčíslit vliv aktivit CSR na výkonnost firmy. V současnosti nejsou k dispozici modely, které by nasměrovaly organizace k reálným propočtům ve vztahu k jejich výkonnosti. Přínosy je třeba hledat přímo v poskytovaných aktivitách (proč, k čemu, co to pro obě strany přinese?) a jejich zohledněním jak v celém hodnotovém řetězci, tak i v oblasti vnímání poskytovaných produktů spotřebiteli i v postojích místní komunity.

Události

26

Příklady CSV nejen od kulatého stoluV diskusi vystoupili zástupci firem Bosch, Ahold, Klubu CSR při Nizozemsko-české obchodní komoře (zástupci TNT, Armády spásy a další), firem ACO, KERMI, ČEZ, vysokých škol (VŠE v Praze, TUL a VŠB-TU Ostrava), Rady kvality ČR a další účastníci.

Ne všechny příklady, které u kulatého stolu zazněly, byly prokazatelně spojeny s přístupem CSV. Je z toho patrno, že tento přístup není rozšířen a možná, že v podnikové praxi ani příliš znám. K pochopení může výrazně přispět elektronická verze publikace Vytváření sdílené hodnoty (průvodce novou firemní r/evolucí, viz www.euractiv.cz/ekonomika-a-euro).

Existující přístupy k realizaci aktivit CSV je možno najít. Mnohé firmy, které tyto aktivity uplatňují či o nich uvažují, však nemají ve všech případech jasnou strategii CSR, a potažmo zejména zvažování jejího vlivu na celkovou společenskou a zároveň i ekono-mickou hodnotu.

Diskuse ukázala nasměrování do budoucnosti zejména v následujících oblastech:

• zlepšování a inovace produktů ve vztahu ke zvýšení spokojenosti zákazníků a jejich specifických seg-mentů i k ochraně životního prostředí;

• snižování spotřeby vstupů a zdrojů jako předpoklad pro snižování nákladů a účinnou ochranu životního prostředí;

• péče o zaměstnance a jejich rozvoj s důrazem na možnosti jejich seberealizace;

• směrování do místní komunity (místní zaměstnanci a dodavatelé, zvyšování ekonomického i spole-čenského rozvoje místní komunity, zvyšování koupěschopnosti v místní komunitě).

Je však nutno zdůraznit, že vytváření sdílených hodnot nevytlačí oblast filantropie. Vždy je nutno i vzhledem k posilování dobrého jména firmy (což je obvykle těžko prokazatelné) konat dobro pro společnost bez ohledu na jádro podnikání. Do budoucna lze před-pokládat kombinaci obou přístupů. Je však třeba též respektovat legislativu, která může přinést ohraničení.

Autorka:

Ing. Alena Plášková, CSc., je čestná předsedkyně ČSJ. Působí jako pedagožka na VŠE v Praze. Její odborné zaměření je soustředěno právě do oblasti systémů managementu kvality a společenské odpo-vědnosti.

Kontakt: plaskova@vse.cz

Závěr

Odpovědnost a udržitelnost:

UN Global Compact v ČR

Mgr. Kateřina Kopetzká

Podpisem Memoranda byla 2. dubna 2015 na Ministerstvu průmyslu a obchodu založena Národ-ní síť Global Compact Česká republika. Tímto krokem se ČR zařadila mezi země, kde aktivně působí organizace Global Compact, největší ini-ciativa společenské odpovědnosti na světě, fungující pod záštitou OSN.

Memorandum ke vzniku české Národní sítě podepsali Georg Kell, ředitel a zakladatel UNGlobal Compact (UN GC), s Lucií Mádlovou, představitelkou Národní sítě Global Compact Česká republika a ředitelkou Asociace společenské odpovědnosti, která je hosti-telskou organizací Národní sítě.

Vznik Národní sítě byl umožněn zvyšujícím se počtem signatářů principů UN GC z řad českých firem a organizací, tedy jejich zájmem o odpovědnost a udržitelnost. Mezi zakladatelské firmy české sítě patří například ROSSMANN, T-Mobile, IKEA Česká republika či M.C.TRITON, z řad nevládních orga-nizací je to potom Česká společnost pro jakost, Asociace malých a středních podniků a živnostníků ČR nebo Nizozemsko-česká obchodní komora. Celá akce se konala pod záštitou ministra průmyslu a obchodu Jana Mládka za podpory Rady kvality České republiky.

„Založení nové sítě vysílá jasný signál, že firmy v Česku jsou připraveny zvýšit své odhodlání integrovat principy společenské odpovědnosti a firem-ní udržitelnosti do svých strategií a inspirovat ostatní společnosti, aby je následovaly,“ uvedl ředitel a zakladatel UN Global Compact Georg Kell.

Na slavnostní akt podpisu Memoranda ke vzniku české Národní sítě na Ministerstvu průmyslu a obcho-du navazovala Mezinárodní konference společenské odpovědnosti UN Global Compact v ČR, na které exkluzivně vystoupil Georg Kell, dále pak zástupci signatářů základních principů Global Compact v ČR (IKEA, T-Mobile a ROSSMANN) a představitelé Národních sítí Global Compact z Francie a Německa.

Organizace UN Global Compact vznikla jako reakce na velkou dynamiku procesu globalizace a negativní efekty s ní spojené na konci 90. let minulého století. Bylo třeba zajistit, aby firmy s nadnárodní působností jednaly v souladu se zájmy společnosti a určitým způsobem regulovaly svou činnost i v oblastech a zemích, kde právní nároky a požadavky nebyly tak vysoké. Při setkání tehdejšího generálního tajemníka OSN Kofi Annana a zástupců korporací jako Unilever, BPAmoco, Novaris či Nike došlo k dohodě („global

Události

27

compact“ = globální dohoda/smlouva), že korporace budou dodržovat zásady, které budou přispívat k napl-nění cílů Organizace spojených národů, a to především v oblasti ekonomického a sociálního rozvoje a omeze-ní chudoby.

Tento závazek byl přetvořen do deseti principů z oblasti lidských práv, pracovních podmínek, ochrany životního prostředí a protikorupčních opatření, které by měly signatářské firmy a organizace dodržovat. V rámci oblasti těchto principů nabízí UN Global Compact svým členům expertní znalosti, možnosti pro sdílení a další platformy, ve kterých mohou svůj zájem o dané principy prohlubovat.

V průběhu své činnosti se Global Compact stal klíčovou organizací a pojítkem mezi OSN a sou-kromým sektorem po celém světě. Prostřednictvím národních sítí šíří znalosti, zkušenosti a trendy v oblasti společenské odpovědnosti a udržitelnosti, které získává nejen v rámci své členské základny, ale i z programů a agentur OSN. Od svého vzniku iniciativa pozitivně ovlivnila chování nadnárodních korporací a zvýšila jejich odpovědnost k veřejnosti po celém světě.

Zapojení se do UN Global Compact však není omezeno pouze na soukromý sektor. Role odborů, nevládních organizací, obchodních komor a univerzit je zde v ohledu relevantního zastoupení a konstruk-tivní diskuse velmi důležitá.

Národní síť Global Compact přináší do České republiky obrovské sdílené know-how této platformy. V rámci své činnosti bude pořádat semináře, kulaté stoly a konference, které zájemcům z českých firem i nepodnikatelských organizací přiblíží principy odpovědného a udržitelného podnikání a činnosti. Svým členům nabídne možnosti a způsoby, jak se v oblastech deseti principů dále rozvíjet, a zároveň jim napomůže při vykazování těchto aktivit a činností prostřednictvím „Zprávy o pokroku“ (Communication on Progress / Communication on Engagement), která je plně akceptovatelným příkladem nefinančního reportu podle směrnice Evropské komise pro velké společnosti, která bude platná od roku 2017.

Více informací o Národní síti Global Compact ČR naleznete na jejích webových stránkáchwww.globalcompact.cz.

Autorka:

Mgr. Kateřina Kopetzká, manažerka mezinárodních vztahů České společnosti pro jakost

Kontakt: kopetzka@csq.cz

(zleva: Lucie Mádlová (Národní síť Global Compact ČR), Georg Kell (UN Global Compact), tlumočník, Jan Mládek (MPO), autor fotografie: Jan Nechvíle)

Události

28

Kybernetická bezpečnost

CSCG – Koordinační skupina pro kybernetickou bezpečnost

Petr Kubeš, Miroslav Škop

Bezpečnost obecně je chápána jako ochrana něčeho před poškozením, zničením, ztrátou nebo odcizením. Informační bezpečnost si tedy můžeme podle výše uvedené definice vyložit jako ochranu informace před poškozením, zničením, ztrátou nebo odcizením.

Počet kybernetických útoků neustále roste. Česká republika sice není hlavním cílem mezinárodních kybernetických útoků, ale hrozbám, kterým nyní čelí např. v USA nebo v Izraeli, se ČR nevyhne, jenom jim bude muset čelit s určitým zpožděním. Toto zpoždění nám ale poskytuje velkou výhodu, protože se můžeme na kybernetický útok alespoň částečně připravit.

Česká republika, jako jedna z mála evropských zemí, má zákon č. 1881/2014 Sb., o kybernetické bezpeč-nosti, platný od 1. 1. 2015. Tento zákon upravuje povinnosti osob a působnost a pravomoci orgánů veřejné moci v oblasti kybernetické bezpečnosti, s cílem zajistit bezpečnost informací, služeb a sítí v kybernetickém prostoru.

Jedním z nejdůležitějších hráčů na poli strategie kybernetické bezpečnosti a v oblasti podpory jed-notného trhu pro kybernetickou bezpečnost je CEN/CENELEC/ETSI Cyber Security Coordination Group (CSCG) neboli Koordinační skupina pro kybernetickou bezpečnost. Tato mezinárodní skupina, v níž má ČR své zastoupení, působí již pátým rokem jako poradní a koordinační orgán tří uvedených evropských normalizačních organizací v politických a strategických záležitostech týkajících se bezpečnosti IT, síťové a informační bezpečnosti a kybernetické bezpečnosti (KB).

CSCG působí jako prostředek pro celoevropskou výměnu potřeb v oblasti technické normalizace kyber-netické bezpečnosti a v této oblasti také poskytuje soubor doporučení Evropské komisi a členským státům EU. Kromě toho je tato koordinační skupina aktivně v kontaktu s Evropskou agenturou pro bezpečnost sítí a informací (ENISA) a s organizací MultiStakeholders Platform on ICT standardization.

Úsilí CSCG směřuje k harmonizaci kybernetické bez-pečnosti v Evropě, jejímž cílem je posílit evropskou digitální ekonomiku a zajistit spolehlivou a bez-pečnostní platformu pro další růst na evropském jednotném digitálním trhu.

V reakci na strategii kybernetické bezpečnosti EU skupina sestavila evropský plán pro normalizaci v oblasti Cyber Security a bude aktivně podporovat globální iniciativy týkající se kybernetických bez-

pečnostních norem, které jsou v souladu s požadavky EU ve smyslu vytváření důvěryhodných ICT pro-duktů, systémů a služeb.

Kybernetická bezpečnost není jen otázkou spolupráce mezi různými veřejnými a soukromými sektory a jednotlivými členskými státy. Řešení a obranu proti narušování informačních a komunikačních technologií a kybernetickým útokům je třeba stále více hledat v mezinárodní spolupráci.

CSCG nedávno vypracovala a vydala Bílou knihu s podtitulem Recommendations for a Strategy on European Cyber Security Standardisation, zdůrazňují-cí misi CSCG a střednědobé cíle: zamezení duplicity, zlepšení interoperability a důvěryhodné vyhodnocení pro jednotné úrovně zabezpečení. To vše je v souladu se strategií kybernetické bezpečnosti EU a politiky mezinárodního kyberprostoru EU.

Tato Bílá kniha, která je tvořena řadou konkrétních opatření/doporučení, rovněž podporuje strategii CSCG do roku 2020. Doporučení mají být uvedena do praxe v krátkodobém a střednědobém horizontu v rámci každého ze strategických cílů. Bílá kniha byla v loň-ském roce schválena Technickými výbory evropských normalizačních organizací a můžete ji stáhnout přímo z webových stránek skupiny www.cscg.focusict.de. Je adresována EK a poskytuje také strategické pora-denství ohledně priorit v oblasti výzkumu a vývoje financovaného EU a strategické poradenství na poli optimalizace výzkumu v EU s normalizačními po-žadavky (mandáty) pro normalizaci kybernetické bezpečnosti.

Ačkoliv samotná tvorba evropských norem není součástí aktivit skupiny, CSCG zdůrazňuje význam spolupráce v této oblasti při vytváření silného rámce norem týkajících se kybernetické bezpečnosti a při budování důvěry na evropském digitálním trhu. Technická normalizace je důležitým strategickým nástrojem pro hospodářský úspěch a používání kvalitních technických norem přispívá k podpoře přeshraničního obchodu. Proto je také cílem CSCG zajistit důvěryhodné výpočetní prostředí za pomoci vysoce kvalitních bezpečnostních technických norem.

Celosvětový význam a aktivní zapojení do mezi-národní normalizace je důležitým strategickým nástrojem pro konkurenceschopnost evropských podniků na mezinárodní úrovni. CSCG se snaží koordinovat normalizační strategii kybernetické bez-pečnosti, zatímco členové CEN, CENELEC a ETSI budou sami podporovat aktivní zapojení zúčastněných stran do normalizačních prací. CSCG a evropské normalizační organizace (ESO) budou pracovat společně i jednotlivě, aby bylo dosaženo široké škály technických norem v této oblasti.

Bílá kniha

Globální význam

Technickánormalizace

Kybernetika

29

Skupina rovněž podporuje vytvoření průmyslového fóra s klíčovými mezinárodními aktéry sloužícího k harmonizaci norem Cyber Security a snaží se dosáh-nout vedoucího postavení v určitých normalizačních tématech.

CSCG pokračuje v budování vztahu s politiky a dal-šími zúčastněnými stranami v oblasti NIS (Network Information Security), zároveň bude poskytovat poradenství týkající se technických záležitostí a cílů v normalizaci KB. V této roli si CSCG klade za cíl napomáhat používání norem na podporu důvěry-hodných konceptů evropské digitální ekonomiky. Za tímto účelem již byly podniknuty některé kroky a navázány dobré kontakty s evrop-skými institucemi – ENISA, EDA (Europ. Defence Agency).

CSCG hodlá reagovat na relevantní konzultace a případné nové iniciativy zahájené na evropské úrovni týkající se KB s ohledem na obnovení důvěry, která je klíčovým tématem pro doplnění evropského jednotného digitálního trhu. V tomto smyslu se technická normalizace musí zabývat oběma stranami důvěry: dohodnuté základy (vytvoření důvěry) a potřeba interoperability (šíření důvěry).

Evropský jednotný digitální trh potřebuje podporu vhodných technických norem. Základními prvky pro využití plného potenciálu jednotného digitálního trhu je zavedení odpovídající infrastruktury a budování důvěry 500 milionů občanů EU. Koordinací tvorby a zlepšováním norem kybernetické bezpečnosti po-máhá CSCG chránit soukromí a bezpečnost uživatelů produktů a služeb ICT.

Aby efektivně a konstruktivně přispívala k jednot-nému evropskému trhu, hodlá CSCG navázat na doporučení ESRIF (European Security Research and Innovation Forum) týkající se evropského označování kybernetické bezpečnosti výrobků a služeb, které bude sloužit na ochranu evropského spotřebitele a také jako pobídka pro výrobce na zajištění spolehlivého řešení a zajištění kvality.

Skupina chce rovněž usilovat o dosažení společného slovníku termínů používaného na poli KB v rámci Evropské unie.

Evropská normalizace může být a je prostředkem k ší-ření výsledků výzkumu a inovací. V této souvislosti je nutné zajistit pevné vztahy mezi CSCG a výzkumnou komunitou, zejména s ohledem na rychlý rozvoj kyberprostoru.

Snahou CSCG je zajistit soulad mezi technickou normalizací a výzkumem a zajistit synchronizaci s pří-

Jednotný digitální trh a evropský právní a politický rámec

Širší pohled

Podpora inovací

slušnými výzkumnými projekty Horizon 2020 a sou-visejícími snahami (např. EDA WG 3 Výzkum a ino-vace bezpečného ICT). To bude zahrnovat následující postup:

• CSCG bude v pravidelném kontaktu s příslušnými výzkumnými projekty, aby v počáteční fázi posou-dila, zda jsou nové technologie a nové nápady vhodné pro technickou normalizaci.

• CSCG bude mít proaktivní roli a upozorní na „dobře zavedené“ technické normy výzkumnou komunitu Horizon 2020.

• CSCG začne spolupracovat s příslušnými evrop-skými normalizačními organizacemi, aby jim po-mohla s pracemi na příslušných normách.

V minulosti byly IT ataky velice jednoduché, jejich cílem bylo způsobit škodu, např. smazáním dat na harddisku nebo způsobit zpomalení atakovaného počítače nebo některých jeho aplikací. Tyto útoky byly zpravidla vedeny jednotlivci. Přitom neexistovala zpětná informace pro rozesílatele útoku o úspěšnosti jeho ataku, jakou škodu způsobil. Cílem takových ataků bylo dokazovat si své schopnosti, znalosti v oblasti IT.

V posledních letech jsou hrozby a útoky mnohem sofistikovanější a propracovanější. Cílem dnešních ataků je získat data za účelem jejich zneužití, získat přístup k informacím, oslabit nebo paralyzovat konkurenci. Útoky jsou dnes prováděny skupinami hackerů, jejichž počet v dané skupině stále narůstá. Tyto skupiny jsou vysoce organizované a jsou financované z různých zdrojů.

Typy kybernetických útoků zahrnují širokou škálu variant – od jednoduchých útoků typu DDoS (Distributed Denial of Service – přehlcení procesoru zbytečnými požadavky, které způsobují nedostupnost nebo výrazné zpomalení systému a na něm běžících aplikací) až po sofistikované SW prostředky, které cílí na klíčové uzly ICT infrastruktury. Samostatnou a rozhodně ne zanedbatelnou oblastí jsou typu útoků, které cílí na selhání lidského faktoru – nezájem, nevědomost nebo nezkušenost, nevnímavost.

Některé sofistikované a cílené útoky mohou mít okamžité finanční dopady pro napadenou společnost. Příkladem je napadení sociální sítě Twitter, které okamžitě způsobilo pokles akcií Twitteru na burze.

Jiným příkladem může být konkurenční boj vedený jednoduchým útokem typu DDoS cíleným na konkurenční e-shop. Po takovém ataku se hacker snaží přetáhnout zákazníky konkurence tvrzením, že jeho e-shop je spolehlivější a nezaznamenává výpadky jako ten konkurenční (napadený).

Příklady kybernetických útoků a obrana před útoky

Typy útoků

Kybernetika Technickánormalizace

30

Ochrana před útoky a prevence

Kritické oblasti kyberkriminality

Je třeba zdůraznit, že ochrana před kyberútokem nemůže zahrnovat všechny potencionální hrozby. Takové komplexní řešení je nejen technicky těžko realizovatelné, ale bylo by i finančně mimořádně nákladné. Je nutné vytipovat klíčové oblasti sítě, které by mohly být napadeny s větší pravděpo-dobností, a jejich ochraně dát prioritu před méně důležitými prvky. Současně je nutné rozlišovat podstatné hrozby napadení před méně podstatnými, které způsobí škodu jen malého rozsahu.

V minulosti se firmy pro zajištění bezpečnosti a ochra-ny dat orientovaly na jednoduché sestavy, které většinou plnily pouze jednu funkci (např. VPN, Firewall), tato řešení jsou v současné době nedosta-tečná a jejich používání v IT infrastruktuře je utlu-mováno. Mnohé takové solitérní konzole pro správu a obranu proti hackerům jsou neefektivní, málo účinné, nepravidelně upgradované, velice zranitelné.

SW firmy orientující se na obranu proti kyberkri-minalitě a kyberbezpečnost dnes nabízejí komplexní multifunkční řešení (Unified Threat Management), které chrání IT infrastrukturu jako celek.

Mnoho firem podceňuje preventivní opatření proti hrozbě různých útoků (hlavně z důvodů vysokých investic a také proto, že si potencionální hrozbu ne-připouštějí). Současně není v mnohých firmách kladen dostatečný důraz na vzdělání zaměstnanců v oblasti bezpečnosti, kyberkriminality a ochrany dat. Přitom selhání lidského faktoru je velmi časté. Zaměstnanci jsou v otázkách kybernetických hrozeb proškolováni nedostatečně nebo vůbec ne. Oblast vzdělávání zaměstnanců a zvyšování jejich obecného povědomí o kybernetické bezpečnosti by proto měla mít ve firmách vysokou prioritu. Sebelepší bezpečnostní techniky nenahradí lidi – neodstraní riziko lidského faktoru. Až 70 % kybernetických útoků je prove-deno/umožněno chybou zaměstnanců, ať už vědomou, nebo nevědomou.

Mnoho lidí si neuvědomuje, jakému riziku se vy-stavuje při ukládání svých dat do externích úložišť typu cloud, sociálních sítí apod. Nad těmito daty nemáme po jejich uložení žádnou kontrolu a mohou být lehce zneužitelná. Tím se mnoho uživatelů takovýchto sítí vědomě vystavuje riziku. Znovu je v těchto případech lidský faktor nejslabším bodem selhání. A nejen pro jednotlivce, ale i pro firmy a jejich zaměstnance.

Kritickými oblastmi, které jsou nejvíce vystaveny hrozbě kybernetických útoků, jsou státní správa, energetika, telekomunikace, finanční sektor, dopra-va, média, zdravotnictví.

Například v roce 2008 se hackerům podařilo přesmě-

rovat části gruzínského internetu na servery v Rusku a v Turecku. V polovině roku 2014 se výrazně zvýšil počet kybernetických útoků vedených z Ruska na Ukrajinu. Cílem bylo napadnout infrastrukturu Ukrajiny. Útok ze serverů z Ruska, Albánie a Číny v roce 2012 způsobil zmizení 2,5 milionu dolarů z bankovních účtů v Evropě, USA a v Jižní Americe. Útok na banku J. P. Morgan v roce 2014 postihl 76 milionů domácností a 7 milionů firem. V roce 2015 zmizela kyberútokem až miliarda britských liber ze stovek bank a finančních institucí.

Na základě průzkumu mezi 10 000 odborníky na kybernetickou bezpečnost z celkem 154 zemí světa bylo v roce 2009 zaznamenáno 3,4 milionu ataků, v roce 2013 zhruba 28,9 milionu ataků a v roce 2014 dokonce 42 milionů, to je téměř 50% nárůst během jediného roku (!). Ochrana a prevence před kyber-kriminalitou proto je a i v budoucnu bude klíčovou oblastí nejen pro státní správu, ale i pro soukromé firmy a jednotlivce.

Pokud jsou pro vás výše uvedené informace zajímavé či prospěšné, máte možnost aktivně se účastnit v expertní skupině, která zajišťuje národní stanoviska k dané problematice a byla založena ÚNMZ ve spolupráci s Technologickou platformou „Energetická bezpečnost ČR“.

Autoři:

Ing. Petr Kubeš a Ing. Miroslav Škop pracují jako odborní referenti v Úřadu pro technickou normalizaci, metrologii a státní zkušebnictví (ÚNMZ).

Kontakty: kubes@unmz.cz, skop@unmz.cz

Závěr

Technickánormalizace

Kybernetika

Technické normy pro distribuci a přenos elektřiny

Právní aspekty

Mezinárodní normy pro distribuční soustavy

Jaroslav Bárta

Normotvorná činnost v oboru elektroenergetika se týká normalizace ve výrobě, distribuci a přenosu elektrické energie včetně prvků distribuční sou-stavy (DS) a přenosové soustavy (PS). Tento obor je natolik rozsáhlý a ucelený, že jeho technické normy zahrnují nejen české technické normy ČSN, ale i podnikové normy pro rozvod elektrické energie PNE společné pro REAS (rozvodné energetické společnosti) a podnikové normy ČEZ a jedno-tlivých rozvodných společností.

Technickou normalizaci v elektroenergetice je možné zjednodušeně charakterizovat jako problematiku technických norem v působnosti zákona č. 458/2000 Sb. (viz dále) s orgánem státní správy Ministerstvem průmyslu a obchodu ČR. Z hlediska vymezení technických zařízení se jedná o elektrárny a veřejné elektrické sítě a zařízení nn, vn, vvn a zvn (nízkého, vysokého, velmi vysokého a zvláště vysokého napětí).

Společným právním základem je zákon č. 458/2000 Sb., o podmínkách podnikání a o výkonu státní správy v energetických odvětvích a o změně některých záko-nů (energetický zákon). Tento zákon se např. v § 5 odst. 7 a § 11 odst. 1 písm. c) týká nejen českých technických norem ČSN, ale i již výše zmíněných podnikových norem. V oblasti přenosu a distribuce elektřiny jsou technické normy ČSN a PNE zmiňovány také v Pravidlech pro provozování distribučních soustav a Pravidlech pro provozování přenosové soustavy (kodexy DS a PS). Podnikové normy PNE musí být chápány jako normy doplňující soustavu norem ČSN a nesmí být s nimi v rozporu. V některých oblastech tyto normy stanovují pod-robnější ustanovení než ČSN a je výhodné je používat i mimo resort elektroenergetiky (stanovení prostředí pro elektrická zařízení, uzemňování).

Technické normy pro elektroenergetiku jsou připravovány v technických normalizačních komisích TNK 97 Elektroenergetika a částečně TNK 22 Elektrotechnické předpisy a TNK 68 Elektrické kabely.

Základním cílem TNK je harmonizace norem ČSN s normami CEN, CENELEC, IEC a ISO.

Jsou tvořeny a vydávány organizacemi CENELEC a IEC. Týká se to následujících oblastí:

• Terminologie

Jmenovitá napětí, proudy a kmitočty

Parametry kvality elektrické energie

•

•

•

•

•

•

•

•

•

•

•

•

•

•

•

•

•

•

•

•

•

Venkovní vedení

Silové transformátory

Spínací a řídicí zařízení (vypínače, spínače, rozvaděče)

Izolační průchodky

Koordinace izolace

Měřicí transformátory

Technika zkoušení vn a vvn

Systémy a zařízení dálkového ovládání

Zkratové proudy

Práce pod napětím

Ochrana před přepětím

Silové instalace nad 1 kV AC a 1,5 kV DC

Obsluha a práce na el. zařízení

Parametry kvality elektrické energie

Spínací a řídicí zařízení do 1 kV a do 52,5 kV

Oblast dálkového ovládání a řízení el. sítí

Oblast norem pro el. stanice a rozvodny

Oblast venkovních vedení nn a vn

Oblast norem pro větrné elektrárny

S ohledem na tehdejší zákon č. 142/1991 Sb., o česko-slovenských technických normách, byla elektroener-getika počátkem 90. let min. století postavena před úkol posoudit stávající fond 122 oborových norem OEG a ON a urychleně (do konce roku 1994) převést tyto normy na úroveň ČSN nebo podnikových norem. Oborové normy pro energetiku vznikaly zejména v období let 1960 až 1990 a měly svoje opodstatnění. Energetika, nejprve ČEZ a následně Energoprojekt Praha, měla na základě původních právních předpisů pro technickou normalizaci (zákon č. 96/1964 Sb. a vyhláška ÚNM č. 97/1964 Sb.) oprávnění a gesci nad vydáváním oborových norem. Tyto normy převáž-ně řešily problematiku předmětových norem pro prvky distribuční a přenosové soustavy a předpisy pro navrhování, montáž a provoz rozvodných zařízení.

Na základě důkladného rozboru bylo rozhodnuto vhodné oborové normy převést na úroveň podniko-vých norem PNE pro rozvod elektrické energie (společné pro REAS a někdy i ČEZ), některé specifické oborové normy s omezeným využitím převést na klasické podnikové normy jedné organizace a oborové normy nevyhovující (nízká technická úroveň, nepoužitelnost v podmínkách tržního hospo-dářství) zrušit bez náhrady.

Základní soubor norem PNE byl tedy vypracován v letech 1993–1994 formou revize oborových norem OEG a ON nebo vypracováním zcela nových norem.

Normy PNE jsou obecně nižším stupněm technických norem a vhodným způsobem doplňují soustavu norem

Vybrané oblasti norem ČSN

Podnikové normy pro energetiku PNE

Energetika Technickánormalizace

31

32

ČSN v oblasti elektroenergetiky. Z pohledu zákona č.458/2000 Sb. je lze chápat jako technické normy výrazně oborového charakteru, přejímané organi-zacemi elektroenergetiky do jejich vnitřních předpisů převážně závazného charakteru a uplatňované při technických řešeních rozvodných zařízení i v rámci smluvních vztahů s dodavateli mimo elektroener-getiku.

Jsou vypracovávány na základě požadavků provozova-telů DS a PS, případně dalších organizací elektro-energetiky (EGÚ - HV Laboratory, Energostrojírny, Orgrez ap.). Vlastní postup při tvorbě normy je obdobný s postupem při tvorbě ČSN (1. návrh normy, konečný návrh, metodika ap.), včetně zachování stejného třídicího znaku s normami ČSN. Normy PNE, které stanovují požadavky dotýkající se bezpečnosti a spolehlivosti, se v rámci připomínkového řízení projednávají i s orgány státní správy. Samozřejmým požadavkem je respektování ustanovení ČSN a práv-ních předpisů.

Současně je však třeba uvést, že vydávání norem PNE neomezuje jednotlivé organizace vydávat vlastní podnikové normy platné uvnitř organizace, které řeší její specifické problémy.

Jak vyplývá z výše uvedených skupin norem, je zaměření norem PNE směřováno především do předmětových konstrukčních norem pro distribuční a přenosovou soustavu, ale byly vypracovány i před-pisové normy, jejichž předmět řešení není dostatečným způsobem upraven normami ČSN. Obdobným způ-

sobem se postupuje v řadě vyspělých zemí (Francie, Anglie, Německo), kde energetické společnosti vydá-vají vlastní předpisy a normy.

V současné době je věnována tvorbě norem PNE ze strany ČSRES (Českého sdružení regulovaných elektroenergetických společností) velká pozornost a jejich financování je z prostředků členů ČSRES. Plná znění aktuálních vydání norem PNE jsou od roku 2012 pro všechny zájemce zpřístupněna na webových stránkách www.csres.cz a také na portálu mojeEnergie (www.mojeenergie.cz).

Elektroenergetika vzhledem ke svému významu měla vždy vytvořeny technické normy na dobré úrovni. Díky podpoře MPO, ÚNMZ a ČSRES se podařilo v krátkém čase od počátku členství ČR v evropských normalizačních organizacích CEN a CENELEC plně harmonizovat elektroenergetické normy s normami těchto organizací a úspěšně navázat na tradici, jakou měla elektroenergetika v oblasti technických norem ESČ v období mezi světovými válkami. Normy PNE spolu s normami ČSN tvoří dostatečnou normativní základnu pro elektroenergetiku s využitím i v ener-getické legislativě.

Autor:

Ing. Jaroslav Bárta je předseda TNK 97 Elektro-energetika.

Kontakt: jaroslav.barta@email.cz

Závěr

EnergetikaTechnickánormalizace

33

Využitie metódy G8D u výrobcu zdravotníckych pomôcok pri zohľadnení špecifických regulačných požiadaviek EÚ a USA

Kto sa sťažuje?

Jozef Kováč

Riešenie a posúdenie zákazníckych sťažností v me-dicínskom priemysle má svoje špecifiká. Výrobcovi aj dovozcovi medicínskych prostriedkov vyplývajú z jednotlivých právnych predpisov dodatočné požia-davky vo vzťahu k hláseniu a vyhodnocovaniu nehôd, porúch a zlyhaní, ktoré výrobcovia v iných odvetviach nemusia riešiť v takomto rozsahu.

Tento príspevok je zameraný na transformáciu legislatívnych požiadaviek FDA (Federálny úrad na kontrolu liečiv a potravín, USA) a ŠÚKL (Štátny ústav na kontrolu liečiv) do riešenia sťažností a na aplikáciu G8D metodiky v medicínskom priemysle pri zohľadnení týchto požiadaviek. Nezaoberá sa me-todikou G8D a jednotlivými časťami/disciplínami, ktoré už boli mnohokrát popísané, keďže táto metóda je už v dnešnej dobe dobre etablovaná.

V čom je teda medicínsky priemysel iný vo vzťahu k riešeniu sťažností?

V prvom rade oznamovateľom nie je len priamy výrobca v dodávateľskom reťazci, ale môže ním byť v prípade zdravotníckych pomôcok zdravotnícky personál nemocnice, zdravotná poisťovňa, zdravot-nícke zariadenie, ktoré zdravotnícku pomôcku (ďalej ZP) používa a ktoré zaznamenalo nedostatok týkajúci sa identifikácie, kvality, spoľahlivosti, bezpečnosti, účinnosti. Sťažnosť sa k vám môže dostať v akej-koľvek forme, to znamená aj verbálne, a vy sa ňou musíte zaoberať, čo v praxi znamená prepis odkomu-nikovanej informácie do písomnej formy.

„Volala nám pani Nováková z nemocnice V ružovej záhrade, že zo skrinky sa ozýva podivný klepotavý zvuk.“ Pani nám nevedela poskytnúť ďalšie informá-cie, keďze nie je technicky zdatná bližšie poruchu popísať. Kontakt na výrobcu našla v priloženom manuále.

V tomto prípade máme kontaktnú osobu, miesto, kde chyba nastala, a prvotné symptómy. Rozbieha sa kolotoč šetrení a zberu informácií. Keďže pani nám nedokázala bližšie popísať symptómy, požiadame nemocnicu o vyplnenie formulára k hláseniu sťažnosti, v prípade nutnosti posielame na miesto servisného technika, aby zistil čo najviac informácií. Informácie zaznamenáme v časti D0, D2 formulára G8D. Určíme

tím ľudí, ktorí sa danou sťažnosťou budú zaoberať – D1.

Akékoľvek zlyhanie alebo zhoršenie vlastností a funkcie ZP, rovnako ako nedostatok v značení, ktoré priamo alebo nepriamo viedli alebo mohli viesť k smrti pacienta, používateľa alebo iných osôb, nazý-vame nehodou, poruchou a zlyhaním (NPZ).

Oznamovateľ v tomto prípade musí udalosť o NPZ nahlásiť do centrálnej databázy, v prípade FDA je to MAUDE, ktorá slúži k zberu užívateľských informácií a skúseností z používania ZP a kde sú zaznamenávané informácie o podozrivých ZP, ktoré mohli spôsobiť alebo spôsobili smrť, vážne zranenie a zlyhanie. Len pre zaujímavosť, ročne FDA spracuje niekoľko stovák tisíc takýchto podaní. Čo sa týka európskej legislatívy, samotný systém oznamovania a vyhodnocovania nežiadúcich udalostí a bezpečnostných nápravných opatrení ZP v EÚ sa nazýva Vigilancia. NPZ môže byť nahlásená prostredníctvom emailu priamo na ŠÚKL, ktorý je našou národnou kompetentnou autoritou. V EÚ sú všetky informácie o NPZ archivované v systéme EUDAMED, do ktorého na rozdiel od systému MAUDE verejnosť nemá prístup.

Nám ako výrobcom v takýchto prípadoch vzniká povinnosť nahlásiť príslušnej národnej kompetentnej autorite (NCA) naše nápravné opatrenia, pričom každá NCA má na to určené svoje vlastné formuláre a časové rámce. V rámci EÚ požiadavky na spôsob hlásenia sú popísané v MEDDEV 2.12-1, čo je tzv. príručka, ktorá nemá zaväzný právny charakter, pokiaľ ju NCA alebo notifikovaná osoba nezapracuje do svojich požiada-viek. FDA tieto požiadavky popisuje v 21 CFR 803.19.

Na základe šetrení, výrobca môže byť v extrémnych prípadoch nútený prijať opatrenia, ktoré vedú až k stiahnutiu výrobku z trhu.

Povinnosť hlásenia nehôd, porúch a zlyhaní vyplýva zo zákona aj výrobcom, preto pri každej ohlásenej sťažnosti posudzujeme, či sa jedná ešte o sťažnosť, alebo máme čo do činenia s udalosťou, ktorú je už potrebné hlásiť. Tento krok nasleduje hneď po vyplnení D0 – D3. Pri posudzovaní závažnosti oznámenia berieme do úvahy, či bol pacient v čase udalosti k zariadeniu pripojený. Či došlo alebo je pravdepodobné, že by mohlo dôjsť k poškodeniu, zhoršeniu zdravia pacienta, prípadne až k smrti pacienta. V tejto fáze berieme do úvahy podklady z predchádzajúcich podobných incidentov, posudky zdravotníckych odborníkov, analýzu možných rizík metódou FMEA atď.

Na základe výsledkov posúdenia rizík sú prijaté príslušné kroky vo vzťahu k šetreniu a hláseniu udalosti príslušným NCA.

Šetrenie prípadu

OstatníG8D

34

Keďže sme si vybrali pre naše účely metodiku G8D, v ďalšom kroku pokračujeme na samotnú analýzu koreňovej príčiny D4, v ktorej môžeme použiť meto-diky ako sú 5Why (5 krát sa pýtame prečo) a Ishikawa, ktoré sa v súčasnej dobe už bežne používajú v auto-mobilovom priemysle.

Po identifikácii koreňových príčin je potrebné rozhod-núť, či budú prijaté len nápravné opatrenia D5, alebo aj preventívne opatrenia D7. V prípade oznámenia, ktoré spĺňa atribúty udalosti, prebehne G8D v plnom rozsahu od D0 až po D8. V prípade sťažnosti rozhodneme na základe vyhodnotenia trendov dát. Povinnosť vyhodnocovať trendy dát nám taktiež vyplýva z požiadaviek FDA, podľa 21 CFR 820.198, v prípade EÚ ich predpisuje MEDDEV 2.12-1. Metódu, akou trendovosť dát vyhodnotiť, kedy sa jedná o trend stúpajúci, kedy o trend klesajúci, na stránkach FDA nenájdete a je na organizácii, aby vhodnú metódu štatistického vyhodnocovania trendov navrhla, poprípade zakúpila už hotové riešenie. V našej spoločnosti sme sa rozhodli vyhodnocovať trendy v dvoch atribútoch – príčina poruchy a artikel, ktorý danú udalosť zapríčinil. Dáta sú hodnotené za obdobie 1 roka od udalosti. V prípade rastúceho trendu z jedného z hodnotených atribútov pristupujeme k šet-reniu sťažnosti v plnom rozsahu, t. j. od D0 až po D8.

Pri samotnom stanovení nápravných D5 a preven-tívnych opatrení v časti D7 je potrebné preveriť, či dané navrhované opatrenia nebudú mať negatívny vplyv na výrobok v podobe zhoršenia funkcie, para-metrov a bezpečnosti. Po realizácii nápravných a preventívnych opatrení je zas potrebné verifikovať a validovať efektivitu týchto opatrení. Obe tieto požiadavky vychádzajú z FDA požiadaviek 21 CFR 820.100. V prípade nápravných opatrení sme požia-davku na overenie negatívneho vplyvu na finálny produkt zakomponovali v G8D do časti D5 a po-žiadavku na preverenie efektívnosti do časti D6 – zavedenia a overenia nápravných opatrení. Pri pre-ventívnych opatreniach obe tieto požiadavky boli zohľadnené a zapracované v časti D7. Ak celý tento proces máme uspešne za sebou, môžeme si zagratulovať v časti D8.

Pri spracovaní tohto kvanta dát a procesov bolo nutné zvoliť metódu, ktorá by spracovateľovi prípadu a všetkým zúčastneným osobám umožnila ľahký prí-stup k údajom a zároveň ich zbytočne administratívne nezaťažovala pri vkladaní dát. Vo väčšine spoločností sú sťažnosti riešené v dostupných aplikáciách balíčka Microsoft Office, avšak my sme sa za týmto účelom rozhodli pre softwarové riešenie „na mieru“.Aby sa práca užívateľovi v čo najväčšej miere zjedno-dušila, bolo nevyhnutné vytvoriť prepojenie aplikácie na zdroj dát zo systému ERP. Tak, aby tieto dáta boli

Aby to, čo je komplikované, bolo pre užívateľa jednoduché

automaticky načítatné pri vložení parametra, napr. výrobného čísla.

V prípade výberu členov tímu, títo sú po zvolení auto-maticky upozornení na sťažnosť, a pri postupe jednotlivými disciplínami dostávajú o tom emailové notifikácie.

Aby to mal užívateľ ešte ľahšie, pri rôznych mož-nostiach má k dispozícii tzv. menu výberu, kde si môže zvoliť voľbu z dostupných položiek.

Menu výberu bolo použité aj v časti Posúdenie prípadu,

kde v prípade zvolenia možnosti, ktorá indikuje na typ udalosti, ktorú je nutné hlásiť NCA, je nám ponúknutá možnosť voľby príslušnej NCA s presmerovaním na oficiálnu stránku s poslednými platnými formulármi. Všetky formuláre a súbory sú ukladané v sekcii prílohy G8D formulára.

A takou možno najväčšou perličkou je spôsob analýzy trendov a vyhodnotenia dát, kde celý tento proces pre-behne bez účasti užívateľa na základe dostupných dát a užívateľovi sa v správe zobrazí len šípka v smere na-hor alebo nadol podľa toho, akým smerom sa trend vyvíja.

Ostatní G8D

35

V prípade podrobnejšej analýzy je k tomu určený modul, kde máme možnosť zadávať parameter, časové obdobie a dáta máme zobrazené buď v grafe, alebo v matrici.

Rastúci trend je vyznačený v grafe trojuholníkom, v matrici je zvýraznený červeným poľom.

Súčasťou G8D formulára sú aj nástroje na analýzu koreňových príčin – 5Why a Ishikawa, ktoré intuitív-nym spôsobom vedú užívateľa k postupnému rozkladu symptómov na koreňové príčiny. Tieto nástroje su voliteľnou možnosťou.

Metóda G8D môže byť efektívne využitá v systéme manažérstva kvality spôsobom, ktorý zohľadňuje špecifické požiadavky regulačných predpisov bez toho, aby bol samotný proces šetrenia narušený alebo aby bežali viaceré procesy paralelne.

Ak raz pred vašimi dverami zaklope FDA auditor, bude nesmierne dôležité mať všetky postupy zdo-

Záver

kumentované a musíte byť schopní ku všetkým rozhodnutiam, analýzam a šetreniam predložiť prí-slušné záznamy. Mať všetko na jednom mieste, pod jedným G8D, je z tohoto hľadiska veľkou výhodou.

Autor:

Ing. Jozef Kováč pracuje ako manažér kvality v spoločnosti EKOM, spol. s r. o. Po absolvovaní Technickej univerzity v Košiciach v obore Inžinierstvo kvality od roku 2002 pracoval na rôznych pozíciách v riadení kvality v automobilovom a medicínskom priemysle.

Kontakt: jozef.kovac@ekom.sk

Softwarová aplikácia bola vyvinutá v spolupráci so spoločnosťou GEKON.SK, s. r. o.

OstatníG8D

36

Ostatní Lean QMS

Aj manažérsky systém môže byť štíhly

QMS pre QMS ako pôvodca „tučných“ systémov manažérstva

Yulia Šurinová

Štíhly systém manažérstva kvality alebo Lean QMS. Pre mnohých dva nezlučiteľné pojmy. Pojmy Lean (štíhly) a QMS (systém manažérstva kvality) nie sú všeobecne používané spoločne, ale prečo nie? Musí byť QMS zložitý a ťažkopádny? Má byť systém manažérstva kvality pôvodcom byrokracie v podniku a „dokumentačnou nočnou morou“? Môže byť systém manažérstva kvality „štíhly“?

Certifikát podľa normy ISO 9001 už dávno nie je zárukou funkčného systému manažérstva kvality. Napriek tomu sú niektoré spoločnosti naďalej ochotné platiť za „balíky dokumentov“ a diplom na stene. Prečo je tomu tak? Hlavný dôvod pre zavádzanie QMS v súčasnosti je nutná požiadavka zákazníka,

resp. účasť v tendroch, kde sa od spoločnosti priamo vyžaduje mať certifikovaný systém. Pre spoločnosť, ktorá chce byť takto konkurencieschopná, je získanie certifikátu („ideálne do mesiaca“) životne dôležité. A samozrejme, trh poradenských a certifikačných spoločností sa prispôsobuje požiadavke zákazníkov, ktorí QMS v skutočnosti nepotrebujú, a preto sa pri výbere poradcu riadia skôr cenou a rýchlosťou. Predávajú sa tak balíky dokumentov, nie poradenské služby. Výsledkom je získaný certifikát, a v tom lepšom prípade prachom zapadnutý balík dokumentov. V tom horšom prípade sa spoločnosť začína týmto balíkom riadiť, a tak vzniká mienka o byrokratickosti a zbytočnosti systému.

Pozrime sa teraz na QMS kriticky a hľadajme hlavné druhy plytvania v týchto systémoch (pozri tab.). Základom efektívneho QMS je jeho jednoduchosť. Administratívne zaťaženie spoločnosti vyplývajúce z plnenia požiadaviek noriem sa vo všeobecnosti dá označiť za plytvanie.

Plytvania súvisiace s QMS

Druh plytvania Prejavy v QMS Prejavy vo výrobných procesoch

Muda nadprodukcieOverproduction rozsiahle zdokumentovanie procesov pozitívneho vplyvu na výkonnosť

procesu a kvalitu produktu

Muda zásob Archívy papierovej dokumentácie Neefektívne využitie potenciálnychInventory napriek archivovaniu elektronickej skladových alebo výrobných

verzie priestorov

Muda chýb a oprav Nesprávne/neaktuálne/nevizualizované Prerušenie výrobného procesu,Defects dokumenty na pracoviskách vznik chýb na výrobku

Muda pohybu Nevhodné umiestnenie dokumentov Hľadanie dokumentov, riadenie saMotion a postupov nesprávnymi dokumentmi a postupmi

Muda spracovania Zbytočné/neprimerane rozsiahle Predĺženie trvania procesov bezOverprocessing kontroly namiesto prevencie, pozitívneho vplyvu na výkonnosť

Neefektívne meranie účinnosti procesu a kvalitu produktu

Muda prestojov/čakania Čakanie na revízie, schválenie, Oneskorená reakcia na vznikWaiting distribúciu dokumentov a postupov požiadavky zákazníka, chyby procese

Muda dopravy Distribúcia tlačených dokumentov Nesprávne/neaktuálne dokumentyTransportation na pracoviská na pracoviskách

„Predokumentovanie“ – neprimerane Predĺženie trvania procesov bez

37

Ostatní Lean QMS

Nadprodukcia = predokumentovanieOkrem vyššie opísaného fenoménu „QMS pre QMS“, ďalším pôvodcom neefektívnych QMS v slovenských a českých spoločnostiach je „prenos“ neprimeraných materských systémov na dcérske spoločnosti. V prípade dodávateľských spoločností pre oblasť automotive to môže spôsobiť plnenie CSR (Customer Specific Requirements) každého zákazníka zvlášť, bez hľadania lepšej cesty a spoločných prvkov v jedno-tlivých požiadavkách rôznych zákazníkov, bez ohľadu na efektívnosť. Dokumenty majú byť (a vedia byť) nápomocné v procese trvalého zlepšovania. Práve preto sa musia organizácie snažiť o zoštíhlenie pro-cesov s priamou podporou systémov manažérstva (redukciou dokumentov, spojením niekoľkých doku-mentov do jedného, ale aj premietnutím „zoštíhle-ného“ stavu procesov do pracovných inštrukcií, vizualizáciou inštrukcií a ťažko čitateľných dlhých smerníc atď.) Vezmite si príklad pre štandardizovanú prácu. Tento jeden dokument vie nahradiť pracovný postup, technologický predpis, inštrukciu pre meranie, zoraďovanie a podobne.

Zásoby = archívy dokumentácieŽijeme v dobe, keď sa prakticky všetky dokumenty vytvárajú v elektronickej podobe. Napriek tomu sa v mnohých spoločnostiach často stretávame s dupli-citným vyhotovením dokumentov a tlačením elektro-nickej verzie dokumentov a následnou archiváciou. Resp. s opačným prípadom – prepisovaním ručne vyplnených dokumentov do PC (napr. pri SPC pre výpočet hodnôt indexov spôsobilosti procesov a regulačných hraníc do ďalšej karty). Aj dokumenty vypĺňané priamo vo výrobnom procese, resp. na pracoviskách kontroly (napr. regulačné karty) sa môžu vytvárať priamo v počítači. Jednoduchým riešením je umiestnenie PC na pracovisku. Nákladné? Na druhej strane však „environment-friendly“ a rentabilné, keď sa vezme do úvahy cena papiera, tlače a v nepo-slednom rade čas pracovníka, ktorý záznamy prepisuje do PC.

Chyby a opravy = nesprávne/neaktuálne/nevizuali-zované dokumenty na pracoviskáchČasto sa stretávame s neaktuálnou dokumentáciou na pracoviskách. Dôvodom nesprávnosti a neaktuálnosti je vo väčšine prípadov zaneprázdnenosť zodpoved-ného pracovníka, resp. vypracovanie dokumentov nekompetentnou osobou. Horšie z hľadiska lean QMS je však prítomnosť aktuálneho, ale ťažko čitateľného nevizualizovaného dokumentu na pracovisku. V tomto prípade sa vždy riadim princípom „so stúpajúcim rozsahom dokumentu priamo úmerne klesá pravdepo-dobnosť, že sa ním bude aj niekto riadiť“.

Pohyb = nevhodné umiestnenie dokumentovĎalším extrémom v oblasti riadenia dokumentácie je

nevhodné umiestnenie dokumentov na pracovisku. V tomto prípade sa dokumenty síce nachádzajú na pracovisku a sú pracovníkom dostupné (takže „požia-davka je splnená“), ale dokumentmi uloženými v šanóne sa nikto reálne neriadi. Takto umiestnené dokumenty nie sú prínosom pre zlepšovanie procesov a svedčia len o formálnom plnení požiadaviek normy bez reálneho prínosu pre procesy. Takéto dokumenty bývajú často odstránené z pracoviská v prvom kroku 5S (triedenie).

Spracovanie = kontroly namiesto prevencieOd dokumentácie prejdeme k ďalšej oblasti zabez-pečovania kvality – kontrole. Kontrola je sama od seba plytvanie (keďže nepridáva hodnotu produktu), napriek tomu kontrola v praxi častokrát „nahrádza“ prevenciu vzniku chýb. Prečo? Na prvý pohľad sa môže zdať lacnejšia než aplikácia technického riešenia na zabránenie vzniku chýb a ešte aj ľahšie implemen-tovateľná. Kontroly sú však často neefektívne (hlavne v prípade, keď ich účinnosť je priamo ovplyvnená ľudským faktorom) a ich dlhodobá realizácia je v ko-nečnom dôsledku častokrát drahšia než spomínané preventívne technické opatrenie. Nehovoriac o dopade na zákazníka, ktorý dostane častokrát nezhodný produkt s označením „QC pass“.

Spracovanie = neefektívne meranie účinnosti pro-cesovImplementácia procesného manažérstva a snaha o precízne a komplexné meranie výkonnosti v rôznych ukazovateľoch je opačným extrémom nemerania výkonnosti procesov vôbec. Avšak, maximalizácia účinnosti každého aspektu podnikania (v rámci všetkých procesov a činností organizácie) bude mať s veľkou pravdepodobnosťou negatívny vplyv na celkovú výkonnosť. To však neznamená, že meranie účinnosti je neúčelné, len jednoducho nie je užitočné, ak meranie nie je efektívne. Účinnosť (efficiency) vyjadruje schopnosť robiť veci správne, naopak efektívnosť (effectiveness) hovorí o tom, či sa vykonávajú správne veci správnym spôsobom. Inými slovami alebo slovami W. E. Deminga: „Neexistuje väčšie plytvanie, ako účinne meranie niečoho, na čom skutočne nezáleží.“ Žiadny proces nemôže produkovať výstupy rýchlejšie než jeho najpomalšia činnosť. Preto bude mať identifikácia a riadenie „úzkeho miesta“ oveľa väčší vplyv na celkovú výkonnosť organizácie než maximalizácia „účinnosti“ všetkých činností naraz. Optimalizácia všetkých činností bude v skutoč-nosti viesť k zhromaždeniu a „čakaniu v úzkom mieste“. Efektívnejšie pre celkovú výkonnosť procesu je identifikovať úzke miesta v procese a merať, ako ich prítomnosť ovplyvňuje celkovú výkonnosť a ako zvýšiť priechodnosť procesu. Iným slovami, netreba merať všetko len preto, že organizácia to vie odmerať. Namiesto toho, je možné identifikáciou úzkych miest

38

v organizácii sústrediť viac úsilia len na problémové oblasti, a pri menšom rozsahu administratívy spojenej so zberom, archiváciou a analýzou dát sa dá dosiahnuť väčšie zlepšenie celkovej výkonnosti procesov.

Čakanie = riadenie zmien, schvaľovací procesMatica zodpovednosti často obsahuje zázračný stĺpec „schvaľuje“, resp. je to skryté za pojmom „je informo-vaný“. Tieto funkcie v procesoch sú najčastejšie priraďované manažérom na strednej, resp. vyššej úrovni riadenia. Dôsledok pre proces? – Reálna dĺžka vykonania činnosti sa môže predĺžiť aj o niekoľko dní z dôvodu neprítomnosti riadiacich pracovníkov na pracovisku. V mnohých prípadoch je to taktiež dôsledok absentujúceho systému zastupiteľnosti a tvorba matice zastupiteľnosti vie v tomto smere v značnej miere pomôcť. Na druhej strane je potrebné zvážiť, či je vôbec nutné schválenie daného dokumen-tu/záznamu/reportu vysokopostaveným manažérom. Ďalším riešením je elektronický podpis, keď môže manažér schváliť dokument aj v prípade, že je odcestovaný.

Doprava = distribúcia dokumentovZložitý systém distribúcie často nepotrebnej dokumentácie na pracovisko, evidencia množstva kópií dokumentov a s tým spojený zložitý systém zmenového riadenia patrí do poslednej základnej skupiny plytvania priamo vyvolaných neefektívnym QMS.

Okrem základných siedmich druhov plytvania sa v mnohých QMS dá identifikovať aj 8. druh plytvania. V mnohých spoločnostiach si zamestnanci mylne myslia, že sa za každú cenu musia riadiť platnou v rámci QMS dokumentáciou (i v prípade, že poznajú lepší spôsob vykonávania tej istej práce). Zmena riadených v rámci QMS dokumentov však nie je tabu; naopak zmeny sú vítané a zlepšovanie procesu pod-porené rozumným dokumentom má väčší predpoklad pre dlhodobé uplatnenie, a navyše prispieva k šíreniu „best practice“ na iné pracoviská. A práve toto musí byť pochopené aj všetkými zamestnancami na rôznych stupňoch organizačnej štruktúry. Nezmyselný doku-ment bude naďalej platiť, kým práve oni (tí, čo poznajú proces najlepšie) neiniciujú zmenu k lep-šiemu. Nevyhnutná, ale už nie samozrejmá je v tomto prípade podpora vedenia a kultúra zlepšovania zdola nahor.

Zvyšovanie účinnosti systému manažérstva kvality a jeho „zoštíhlenie“ je založené na troch základných princípoch:

• zoštíhlenie balíka QMS dokumentácie;

Nevyužitý potenciál pracovníkov

Záver

• integrácia aktivít Lean (vizuálny manažment, zapojenie zamestnancov, nástroje Lean) do QMS, podpora a systematizácia týchto činností;

• zameranie sa na prevenciu – predchádzanie vzniku nezhôd, eliminácia kontrolných činnosti.

Prechod na štíhly prístup k manažérstvu vyžaduje aj pochopenie a podporu na strane audítorov. Štíhly manažérsky systém sa vôbec nedá auditovať spôso-bom „jediný relevantný dôkaz je záznam“. Tento spôsob auditovania totiž neodhalí skutočné príležitosti na zlepšenie v organizácii. Napríklad obľúbeným dôkazom kompetentnosti je osvedčenie o absolvovaní školenia, ktoré však vôbec nehovorí nič o tom, či pracovník počas školenia pochopil problematiku a vie ju implementovať v praxi, alebo sa celé školenie venoval hľadaniu vhodného darčeka pre priateľku k narodeninám.

Hľadajme a eliminujme teda plytvania v samotných systémoch manažérstva kvality a spravme z vybudo-vaných QMS skutočne účinné systémy riadenia organizácie s pevnými základmi pre kultúru zlepšo-vania.

Autorka:

Ing. Yulia Šurinová, PhD., pracuje ako manažérka kvality v spoločnosti Biometrix, s. r. o.

Kontakt: yulia.surinova@gmail.com

Ostatní Lean QMS

39

OstatníZdravotnické prostředky

Zacházení se zdravotnickými prostředky a požadavky na systém kvality ve světle nové legislativy

Úvod

Registrace osob

Milan Škrdleta

Oběma komorami Parlamentu ČR byl koncem minu-lého roku schválen zcela nový zákon č. 268/2014 Sb., o zdravotnických prostředcích a o změně zákona č. 634/2004 Sb., o správních poplatcích, ve znění pozdějších předpisů (dále jen „nový zákon“). Vyšel ve Sbírce zákonů a je účinný od 1. 4. 2015. Přináší novou komplexní úpravu regulace v oblasti zdravot-nických prostředků. Ruší a zcela nahrazuje původní zákon č. 123/2000 Sb. a související prováděcí předpisy. Požadavky na systém jakosti jsou obsaženy v přílohách nařízení vlády č. 54/2015 Sb., č. 55/2015 Sb. a č. 56/2015 Sb., přijatých 25. 3. 2015 a účinných od 1. 4. 2015.

Nový zákon zapracovává příslušné předpisy Evropské unie (dále jen „Unie“) [1] a upravuje zacházení se zdravotnickými prostředky a jejich příslušenstvím. Zabývá se všemi fázemi, kterými zdravotnický prostředek prochází: výrobou, dovozem, distribucí, prodejem, předepisováním, výdejem konečnému uživateli, odborným poučením, užíváním, servisem, údržbou a likvidací. Zavádí jednotný registr zdravot-nických prostředků a od 1. 4. 2018 také nový Národní informační systém zdravotnických prostředků. Kom-plexní dozor nad plněním zákonných povinností a rozhodování o úhradách převádí do působnosti Státního ústavu pro kontrolu léčiv (SÚKL; dále jen „Ústav“). Změny jsou i v procesu klinického hodnocení a rozhodování o funkční způsobilosti zdra-votnických prostředků.

Osoby, které na území České republiky hodlají zacházet se zdravotnickými prostředky, vč. působení jako dovozci, distributoři nebo osoby provádějící servis, (dále také jen „osoby“), se musí registrovat, tzn. musí Ústavu ohlásit svou činnost před jejím zahájením. Registrace osoby platí po dobu pěti let; je ji možné opakovaně prodloužit, a to vždy opět na dobu pěti let. Osoba, která hodlá pokračovat v ohlášené činnosti, ohlásí tuto skutečnost Ústavu nejdříve šest měsíců přede dnem uplynutí její platnosti, avšak nejpozději dva měsíce před jejím uplynutím. Osoba, která oznámila ministerstvu svou činnost podle § 31 odst. 2 zákona č. 123/2000 Sb., se považuje za osobu registrovanou podle nového zákona. Je však povinna nejpozději do 1. 4. 2016 podat Ústavu žádost o pro-dloužení registrace.

Notifikace zdravotnického prostředku

Kontaktní osoba

Povinnosti osob nakládajících se zdravotnickými prostředky

Nový zákon ukládá výrobci nebo zplnomocněnému zástupci povinnost notifikace zdravotnického pro-středku uváděného na trh. Pokud je výrobce nebo zplnomocněný zástupce usazen na území ČR, je povinen podat Ústavu žádost o notifikaci zdravot-nického prostředku, který uvádí na trh, a to nejpozději do 15 dnů ode dne jeho uvedení na trh. Pokud již byl zdravotnický prostředek notifikován, je každý další distributor nebo dovozce předmětného zdravotnického prostředku povinen Ústavu ohlásit, že tento zdravot-nický prostředek také distribuuje nebo dováží. Notifikace zdravotnického prostředku platí po dobu pěti let; je ji možné opakovaně prodloužit, a to vždy opět na dobu pěti let. Žádost o prodloužení notifikace je možné podat šest měsíců přede dnem uplynutí její platnosti, avšak nejpozději dva měsíce před jejím uplynutím. Osoby, které splnily svoji ohlašovací povinnost podle zákona č. 123/2000 Sb. a hodlají i nadále uvádět nebo dodávat na trh v ČR zdravotnické prostředky, které uvedly nebo dodaly na trh v ČR přede dnem nabytí účinnosti nového zákona, jsou povinny podat žádost o notifikaci tohoto zdravot-nického prostředku nejpozději do jednoho, dvou nebo tří let od nabytí účinnosti nového zákona podle třídy zdravotnického prostředku.

Veškerá potvrzení o splnění požadavků pro uvedení zdravotnického prostředku na trh v ČR nebo jiná osvědčení mající obdobný charakter jako certifikát volného prodeje vystavený ministerstvem přede dnem nabytí účinnosti nového zákona jsou platná po dobu jednoho roku ode dne nabytí účinnosti nového zákona.

Osoba zacházející se zdravotnickými prostředky musí ustanovit kontaktní osobu, která musí mít odborné předpoklady pro zajišťování komunikace mezi osobou zacházející se zdravotnickými prostředky a orgány státní správy.

Distributor a dovozce jsou povinni postupovat v sou-ladu se správnou distribuční a dovozní praxí, kterou se rozumí soubor pravidel stanovujících požadavky na zachování bezpečnosti a funkční způsobilosti zdra-votnického prostředku.

Servis zdravotnického prostředku může vykonávat pouze právnická nebo podnikající fyzická osoba re-gistrovaná Ústavem jako osoba provádějící servis. Po dobu dvou let ode dne nabytí účinnosti nového zákona může odbornou údržbu provádět osoba, která nesplňuje požadavky stanovené zákonem, jen pokud tuto činnost prováděla přede dnem nabytí účinnosti nového zákona v souladu se zákonem č. 123/2000 Sb.

Výrobce nebo zplnomocněný zástupce je povinen písemně oznámit Ústavu nežádoucí příhodu sou-

40

visející s jeho zdravotnickým prostředkem, a to ne-prodleně, nejpozději však do 15 dnů ode dne zjištění této události. Dovozce, distributor, poskytovatel zdravotních služeb, osoba provádějící servis, výdejce a prodávající jsou povinni písemně oznámit výrobci nebo jeho zplnomocněnému zástupci a Ústavu pode-zření na nežádoucí příhodu, které vzniklo v souvislosti s použitím zdravotnického prostředku při poskytování zdravotních služeb, a to neprodleně, nejpozději však do 15 dnů ode dne zjištění této události.

Dovozce, distributor a osoba provádějící servis jsou povinni:

a) provést bezpečnostní nápravné opatření stanovené výrobcem nebo Ústavem;

b) zaslat Ústavu informace o stanoveném bezpečnost-ním nápravném opatření a bezpečnostní upozor-nění v českém jazyce, a to nejpozději do 10 dnů ode dne jejich obdržení;

c) oznámit Ústavu dokončení stanoveného bezpeč-nostního nápravného opatření, a to nejpozději do 10 dnů ode dne jeho dokončení.

Nově se zákon zabývá i odstraňováním zdravot-nických prostředků. Odstraněn musí být takový zdravotnický prostředek, u něhož může být ohrožena jeho bezpečnost nebo ovlivněna jeho účinnost v dů-sledku porušení skladovacích podmínek, uplynutí doby jeho použitelnosti, porušení jeho originálního balení, popřípadě absence nebo nečitelnosti označení na obalu, a to před dodáním uživateli, nebo zhoršení jeho technického stavu.

Klíčovou osobou je osoba výrobce zdravotnického prostředku. Musí zajistit zavedení a provozování systému jakosti pro návrh, výrobu a výstupní kontrolu. Zavedený systém podléhá auditu a dozoru. Výrobce předkládá žádost o posouzení systému jakosti no-tifikované osobě. K žádosti přikládá dokumentaci systému jakosti, která zahrnuje cíle, organizační strukturu, určení odpovědností a pravomocí vedoucích zaměstnanců, písemně vypracované programy a plány jakosti, příručky a záznamy. Notifikovaná osoba provede audit za účelem zjištění, zda systém jakosti vyhovuje požadavkům. Pravidelné kontroly a posu-zování systému jakosti provádí notifikovaná osoba v rámci dozoru.

Tento příspěvek souvisí se seminářem, který pro vás připravila Česká společnost pro jakost.

Otázkou zůstává využití zavedeného systému ma-nagementu kvality dle ISO 9001, resp. normy EN ISO 13485 Zdravotnické prostředky – Systém managementu jakosti – požadavky předpisů, která je

Systémy managementu kvality zdravotnických prostředků

Závěr

určena pro návrh, vývoj, výrobu, instalaci a provádění servisu zdravotnických prostředků, a zejm. využití certifikace systému kvality podle těchto norem po jejich revizi. Ve světle určitého rozvolnění v oblasti dokumentace a záznamů může pak totiž dojít k nepo-chopení ze strany výrobce zdravotnického prostředku, který má nadále povinnost zpracovat a udržovat poměrně rozsáhlou řadu dokumentovaných postupů a vést záznamy.

Literatura:

[1] Směrnice Rady 93/42/EHS ze dne 14. června 1993, o zdravotnických prostředcích, v platném znění.

Směrnice Rady 90/385/EHS ze dne 20. června 1990, o sbližování právních předpisů členských států týka-jících se aktivních implantabilních zdravotnických prostředků, v platném znění.

Směrnice Evropského parlamentu a Rady 98/79/ES ze dne 27. října 1998, o diagnostických zdravotnických prostředcích in vitro, v platném znění.

Rozhodnutí Komise 2010/227/EU ze dne 19. dubna 2010, o Evropské databance zdravotnických pro-středků (Eudamed).

[2] Škrdleta M. Nakládání se zdravotnickými pro-středky versus management kvality. Perspektivy kvality 2014 (3) 3, 29-30.

Autor:

Ing. Milan Škrdleta je lektorem České společnosti pro jakost, zabývá se problematikou managementu kvality, veřejných zakázek a projektového řízení.

Kontakt: mskrdleta@volny.cz

Ostatní Zdravotnické prostředky

41

OstatníVzdělávání

Kreativita – hra o budoucnost: jak ji rozvíjet a podporovat

Tvorba inovací je úměrná tvořivosti lidí

Růžena Petříková, Šárka Janků

Evropští zaměstnavatelé stále častěji vyhledávají absolventy, kteří jsou vedle odborných znalostí vybaveni pověstným selským rozumem, kreativitou a podnikatelským duchem, loajalitou a odpovědností. Je více než kdy jindy zapotřebí nabízet (ovšem pokud už včera nebylo pozdě) kvalitní a jedinečné vzdělá-vací programy, úzce propojené s využitím technologií, s vysokou přidanou hodnotou a vysokou kvalitou.

Dá se předpokládat, že tato jedinečnost by pak mohla být předpokladem dalšího výrazného ekonomického růstu dané firmy, tzn. že prostřednictvím takovýchto absolventů by se dalo i dobře zbohatnout… Jednoduše řečeno, vzdělání musí být natolik účinné, aby stačilo trvale doplňovat praktické zkušenosti a činilo budoucí podnikatele a manažery úspěšnými, jedinečnými a schopnými přinášet společnosti přidanou hodnotu. Z řady zkušeností vyplývá, že konkurenceschopné budou jen ty firmy, které prokáží vysoký stupeň řízení, identifikace, měření a rozvoj znalostí s cílem maxi-málně využít kreativní a inovační potenciál svých zaměstnanců.

Každá firma je schopná reagovat na dění na trhu tím, že řídí činnosti a procesy tak, aby dokázala nejen na tyto požadavky zainteresovaných stran reagovat, ale především je předvídat, což může ovlivnit její posta-vení na trhu. Požadavky podnikatelského prostředí, zejména neustále rostoucí požadavky trhu, vyvolávají stále větší tlak na řízení inovací, hledání a co nej-účinnější využívání příležitostí k inovacím.

Samostatný inovační proces není tedy pouze to, co přináší společenský prospěch, po kterém všichni voláme. Jsou to především tvořiví lidé, kteří dokážou nápad vymyslet, vytvořit a poté implementovat do každodenního života. Je to tedy právě originalita, tvořivost, které jsou nutným předpokladem tvorby inovací, dále znalost základních principů vývoje podnikových systémů a procesů, a konečně i všechny v současnosti dostupné metodické nástroje tvorby a řízení inovací. K tomu však bezpodmínečně musí dostat každý člověk prostor a musí být vhodně motivován.

A skutečnost? – Často tomuto posunu brání špatně nastavená pravidla hry a mnohdy i samotní manažeři, kteří místo podpory či povzbuzení pouze dohlížejí na striktní dodržování těchto pravidel, a tím v zárodku potlačují veškerou kreativitu svých lidí v týmu.

Zde platí, že:• Manažer, který sám není kreativní, nemůže nikdy

vybudovat kreativní tým a – slovy našeho velkého podnikatele T. Bati – průměrní manažeři jsou schopni vybudovat pouze průměrný tým…

• Tvůrčí talenty může do týmu přitáhnout pouze klima, atmosféra, ve které budou moci svou kreati-vitu uplatnit. Pokud tomu tak není, ti nejlepší, nejnadanější odcházejí a tento vzácný potenciál je navždy ztracen.

Je již vcelku známou skutečností, že pokud se chcete posunout dopředu, výrazně transformovat některé z procesů či jejich prostřednictvím vzbudit zájem o svoji produkci (výrobek nebo službu), pak v sou-časnosti komunikace, byť je maximálně „zdvořilá“ a využívající všech dostupných forem, nestačí. Je zapotřebí se odlišit (ne imitovat). To znamená, je pot-řeba umět reagovat rychle a zákazníka svoji nabídkou překvapit, ne-li přímo „šokovat“. Nenechat jej v ničem na pochybách, že to, co nabízíte, je mimořádné, originální, vždy s vysokou přidanou hodnotou pro konkrétního zákazníka.

Prof. Zelený, jeden z nejcitovanějších ekonomů, říká, že se zde zákazník dokonce stává vlastním tvůrcem inovace a přijetí či nepřijetí nabídky závisí na kvalitě podnikatelského modelu, který se odvíjí od této „inovační“ nabídky zákazníkům. S tím dále souvisí generování příjmů a struktura nákladů, komunikace a vztahy se zákazníky, základní zdroje, klíčové akti-vity a procesy. Provázanost a integrace těchto atributů pak tvoří komplexní podnikatelský model.

Možností pro všechny, kteří hledají rychlá a poměrně levná řešení, případná zlepšení, změny či zefektivnění svých činností a procesů, pro ty, kteří hledají finanční úspory uvnitř svých firem, případně se potýkají s ne-ustále se opakujícími chybami ve svých projektech, je využít ojedinělého programu dvousemestrálního studia pro řízení rozvoje kreativity a inovací.

Klíčovým posláním studia kreativity a inovací (MCI – Master of Creativity and Innovation) je příprava špičkových specialistů pro oblast inovací a rozvoje inovačního potenciálu organizací. Studijní program je

Studium MCI v ČR

42

Ostatní Vzdělávání

vyváženě koncipován pro výrobní podniky, služby i instituce veřejné sféry. Právě zastoupení účastníků z nejrůznějších oblastí přispívá k obohacení náhledu na problém o pohled nezatížený provozní slepotou vlastního oboru.

Toto akreditované studium, ověřené řadou předchozích pilotních workshopů, kurzů a seminářů, je vedeno myšlenkou, že běžná řešení už v konkurenčním boji nestačí, protože je využívají všichni. Nové vzdělávací programy proto vyžadují výraznou a přísnou orientaci na zvyšování pružnosti, adaptability, vynalézavosti, tvořivosti a iniciativy lidí. K požadovaným inovacím a výsledkům může dojít každý. Snahou studijního programu je, aby absolventi postupovali od tvůrčích námětů k angažované práci a vysokým výkonům výrazně rychleji a efektivněji, než kdyby spoléhali pouze sami na sebe. Jednoznačným cílem je tedy zvyšování výkonnosti a podpora transferu znalostí.

Významným aspektem je tak rovněž akcent na tzv. proaktivní neformální vzdělávání, které je vzhledem k rozmanitosti zastoupení účastníků ve studiu jeho trvalou součástí a následně i vysokou přidanou hod-notou pro každého konkrétního absolventa.

Samozřejmostí programu je rovněž osvojení si umění sdílet navzájem svoje znalosti – což v převážné většině organizací zatím zcela absentuje. Přitom jak je známo ze zkušeností těch úspěšných, sdílení, kultura spolupráce, znamená konkurenční výhodu, která je často originální, neopakovatelná; takové organizace neimitují, ale přesto dokážou rychle reagovat na všechny nové „nemodelové“ situace a často i změny predikovat.

Program se proto zaměřuje na tyto základní prvky:

• rozvoj osobní a týmové tvořivosti, založený na tech-nikách odbourávání bariér, změny úhlu pohledu na problém apod.;

• součástí je i trénink relaxace a koncentrace s akcen-tem na ukotvení prožitků a dovedností uplatnit své schopnosti kdykoliv;

• neoddělitelnou složkou studia je nácvik metod a technik používaných pro analýzu a řešení pro-blému.

Záměrem studia rovněž je, aby každý absolvent měl tvořivost nastavenu do trvale pohotovostní roviny, měl dostatek znalostí k využití osvojených metod rutinním způsobem a uměl se na řešení koncentrovat tehdy, kdy je to zapotřebí.

Vysokou aktuálnost doznává tento model zejména v současném období, kdy se může stát možným řešením současných problémů – právě změnou pojetí a výkonu manažerských rolí, vedoucí k inovaci podnikových procesů řízení, často spojené s významným snížením nákladů. To vše však vyžaduje měřitelnou změnu toho, co doposud ma-

nažeři dělali, zásadní změnu jejich standardního profesního chování, a to zejména osvojením si zcela nových, často netradičních a originálních odbor-ných způsobilostí.

Poznámka: Program studia v jeho pilotní verzi, reali-zovaný v období 2008/2009, byl oceněn čestným uznáním v rámci soutěže AIP ČR „Inovace roku 2008“.

V kontextu všech výše uvedených skutečností a ově-řených faktů lze tedy jednoznačně tvrdit, že bez kreativity se naši čeští manažeři a odborníci ne-obejdou. Pomoci jim může, jako ostatně i v jiných oborech a disciplínách, kreativitě se učit, kreativitu znovu nalézat, rozvíjet ji, trénovat, košatit…

Vývoj poznání a znalostí je nebývale rychlý a jeho možnosti mají neuvěřitelně rychlý trend. Pochopit a zvládnout tyto aspekty nebude lehké. Vniknout do podstaty tvořivosti a osvojit si ji, vědět, jak postupovat při řešení řady úloh a často nemodelových situací, vyžaduje tvořivou práci a následně i „přetvořit“ invence do inovací – hlavně tomu je přizpůsobeno studium, které si své zhodnocení na trhu jistě brzy najde, ať už v oblasti marketingu a prodeje, logistiky, v organizaci podnikových procesů a zdrojů apod.

Tradiční orientace na „pouhé“ využití technických příležitostí už dávno nestačí.

Literatura:

• Petříková R. Studium MCI v ČR. Vývoj, realizace a výsledky studia kreativity a inovací. Inovační podnikání & transfer technologií 2010 (18) 4, 33–34. ISSN 1210-4612.

• Petříková R. První manažeři studia MCI v ČR. Akademik 2009 (13) 6, 7. ISSN 1213-8916.

• Látalová K. Manažer kreativity a inovací, roč. 2009–2010. Kvalita pro život 2010 (11) 1. ISSN 1803-9138.

• Janků Š. Externí a interní marketingová komunikace v podmínkách řízení kvality. Disertační práce. VŠB-TUO, 2009.

• Ciencala J. Lidé v průmyslovém podniku. Profess. Publish., Praha 2012. ISBN 978-80-7431-083-6.

Autorky:

Prof. Ing. Růžena Petříková, CSc., působí jako řádná profesorka na Vysoké škole podnikání, a. s., v Ostravě.

Ing. Šárka Janků, Ph.D., je odb. asistentkou tamtéž.

Hlavním zaměřením obou je budování QMS, exce-lence firem, CSR a oblast kreativity a inovačního procesu.

Kontakt: ruzena.petrikova@vsp.cz; sarka.janku@vsp.cz

Závěr

Obrázek 1

Obrázek 2

43

OstatníManagement projektu

Procesní model pro řízení projektů

Procesy projektu

Petr Řeháček

V současné době organizace hledají další nástroje a prostředky k dosažení účelnosti a efektivnosti svých podnikatelských aktivit v podmínkách trhu, na kterém převažuje nabídka nad poptávkou a kde jsou vystaveny silným konkurenčním tlakům v celosvětovém měřítku. Prostředí, ve kterém se organizace nacházejí, je neobyčejně proměnlivé a je nutné nejen pružně, ale také rychle reagovat.

Příspěvek se zabývá modelem pro řízení projektů, jehož základní struktura byla navržena před cca deseti lety. Praktickým využíváním modelu v orga-nizacích v rámci konzultací byl tento model dopracován do předkládané podoby a nyní je vy-užíván jako projektová šablona pro vytváření fungujícího projektového prostředí.

Cílem příspěvku je poskytnout důkaz o tom, jak lze teoretické zásady projektového řízení aplikovat do praxe a jak lze na základě praktických zkušeností z řízení projektů opětovně rozšiřovat a upravovat teoretické východiska.

Pokud se budeme snažit navrhnout optimální systém, který bude komplexně podporovat metody projekto-vého řízení, vycházíme většinou z mnoha obecných předpokladů, např. že vedoucí projektu musí mít pro svůj projekt jednoznačně stanovené pravomoci apod. Tyto podmínky mají však v každé organizaci poněkud jinou podobu, tzn. i přístup k řízení projektů je v mnoha organizacích chápán řídícími pracovníky velmi rozdílně.

Klíčovým bodem, který je třeba prvotně řešit, je proto otázka formulace projektu, projektového zadání, tzn. postup, od kterého vznikne plán projektu a pokračuje k dalším etapám řízení projektu. Když projekt není správně připraven, nemůže být správně řízen. Poža-davek důkladného a detailního rozpracování projektu navazuje na jeho předchozí etapy. Po přípravě a schvá-lení projektu je nutno plán projektu rozpracovat do dosažitelného detailu, především v oblasti požadavků na zdroje a jejich alokace. Při každé změně podmínek, při výskytu odchylek od očekávání nebo při jiných událostech, které mají vliv na průběh projektu, je nutné, aby procesy projektového řízení byly funkční, např. proces pro změnové řízení, proces pro řešení neshod apod.Projekt je dočasný úkol s přesně stanoveným cílem a jeho splnění vyžaduje organizované využití odpoví-dajících zdrojů. [1]

Projekt je dočasně vyvinuté úsilí, vynaložené na vytvoření jedinečného produktu. [2]

A protože je hlavním cílem projektu vždy produkt projektu, je při řízení projektu žádoucí, aby byla současně zajištěna kvalita procesů projektu a zároveň kvalita produktu projektu.

Projekt je obvykle rozdělen na fáze, z nichž každá tvoří část logického sledu.

UKONČENÍREALIZACE

Fáze projektu

Jednotlivé fáze projektu lze rozdělit na dílčí procesy a poté na dílčí činnosti. Řízení procesů projektu vyžaduje:

• přípravu a plánování, které zahrnuje identifikování a dokumentování příslušných procesů a požadavků na kvalitu a přidělování příslušných kompetencí;

• koordinování a sjednocování vzájemně propojených procesů;

• aplikování vhodných nástrojů, technik, metod a po-stupů pro sledování a řízení procesů, pro uplatňování opatření k nápravě a preventivních opatření a pro zlepšování procesů;

• pravidelné hodnocení postupu prací, aby se posoudil aktuální stav projektu.

Dílčí procesy a jejich činnosti jsou vzájemně pro-pojeny. Ne všechny typy procesů však budou vždy bezpodmínečně existovat v každém projektu. Nejprve je nutné se ovšem zabývat procesem strategickým, kterým stanovíme a ověřujeme účel projektu, a poté se zabývat operativními procesy, které jsou požadovány pro dosažení cílů projektu.

Úroveňaktivity

Zahajovacíprocesy

Plánovacíprocesy

Prováděcíprocesy

Procesyoperativního řízení

Uzavíracíprocesy

Čas

Procesy projektového řízení.

Zdroj: [2]

PŘÍPRAVA PLÁNOVÁNÍ

Obrázek 4

Obrázek 3

44

Ostatní Management projektu

Často se z těchto procesů vytvářejí standardní pro-jektové šablony, které se stávají firemními modely pro řízení projektů. Pro organizace však nastává otázka, jak a na jakém základě tento model pro řízení firemních projektů vytvořit, aby poskytoval obecný návod, jak projekty řídit.

Řešením je často snaha přiblížit se k některému ze známých přístupů k řízení projektů. Ale i zde existuje otázka, který přístup použít. Od organizace Project Management Institute, která s PMBOK [2] doporučuje řízení projektů podle procesů, nebo od organizace Int. Project Management Assoc., která s ICB [3] dopo-ručuje řízení projektů podle prvků? Tyto dva přístupy jsou v mnoha organizacích nejčastějším základem pro metodickou podporu, jak řídit projekty.

Existuje však řada dalších možných přístupů, které jsou ale svým obsahem zaměřeny odlišně, např. na jednotlivé fáze projektu nebo na příslušný obor, ve kterém se projekt řídí.

Navržený model pro řízení projektů je strukturován do čtyř fází: 1. Příprava projektu2. Plánování projektu3. Realizace projektu, vč. zpětné vazby4. Ukončení projektu

Tyto fáze probíhají při řízení projektu nezávisle na produktu projektu. Produkt projektu ovlivňuje využití procesů řízení projektu. Zpětná vazba u fáze realizace vyjadřuje sledování projektu, vyhodnocování projektu a řízení změn.

Tento model pro řízení projektů umožňuje nejen přidávat, ale také ubírat jednotlivé činnosti na danou úroveň. Fáze 3 se navíc vzhledem ke svému rozsahu a složitosti člení do etap a etapy opět do činností. Činnosti mají popisnou část a odpovídající vstupy, výstupy, techniky a role.

Struktura procesního modelu pro řízení projektů

FORMULÁŘE

FÁZE

ETAPY

ČINNOSTI

VSTUPY

TECHNIKY

VÝSTUPY

ROLE

Struktura modelu

1. fáze – Příprava projektu Cílem této fáze je hlavně vytvořit, přezkoumat a schválit dokumentaci přípravné fáze, posoudit rizika projektu a zajistit, aby tato rizika byla vyhodnocena a aby byla přijata opatření ke zvládnutí rizik.

Struktura fáze Příprava projektu

Vstupem do této fáze je námět na projekt, který může vzniknout např. na základě požadavku zákazníka, z potřeby iniciátora projektu provést změnu, z potřeby vyvinout nový produkt, ze strategického rozhodnutí vedení organizace apod.

V této fázi se jednotlivými činnostmi vytvoří do-kumentace přípravné fáze projektu, kde se stanoví hranice projektu a nastaví se parametry pro plán projektu. Dokumentace přípravné fáze projektu se posoudí v zainteresovaných útvarech a poté se roz-hodne o uskutečnění projektu. Při změnách je nutné provádět činnosti pro přiměřeně pro fázi přípravy.

Fáze je iterativním procesem, kdy výsledky z jedné činnosti mohou znamenat návrat do jiné činnosti a pře-pracování jejího výstupu (například identifikovaná omezení projektu mohou ovlivnit parametry produktů projektu).

Určení vize a cílů projektu

Definování rámce projektu

Seznam produktů projektu

Stanovení omezení a předpokladů projektu

Definování přístupu k projektu

Posouzení rizik projektu

Schválení projektu

Obrázek 5

Obrázek 6

45

OstatníOstatníManagement projektu

Určení Work BreakDown Structure

Určení závislosti činností

Vývoj rozpočtu

Definování milníků projektu

Posouzení rizik projektu

Odhad pracnosti jednotlivých činností

Určení standardů projektu

Přiřazení zdrojů

Kompletace plánu projektu

Rozvržení činností

Předvedení plánu projektu

Souhlas s projektem

Struktura fáze Plánování projektu

V této fázi se analyzují požadavky na realizaci pro-jektu. Vytváří se plán, který dokumentuje přístup k provedení projektu, organizaci projektu, požadavky na zdroje, nástroje a techniky, časový rozvrh, rozpočet, rizika a způsob jejich omezování nebo nápravy.

Plán projektu je výchozím bodem pro spuštění projektu, pro řízení projektu během fáze realizace a pro celkové ukončení projektu kontrolovatelným způsobem.

Tvorba plánu je iterativní proces. Po dokončení každé činnosti této fáze se mohou získat informace, které způsobí opakování předchozích činností. Výsledky plánování mohou vyvolat i změnu dokumentů vzniklých v přípravné fázi, například termíny milníků jsou nereálné nebo rozpočet byl podceněn. Proto je velmi důležité sledovat a provádět činnosti řízení změn ve fázi plánování.

2. fáze – Plánování projektuCílem této fáze je hlavně připravit realistický a prove-ditelný plán a pak jej odsouhlasit gestorem projektu.

Start realizace projektu

Zadávání úkolů

Sledování a vykazování postupu projektu

Řízení změn

3. fáze – Realizace projektu, vč. zpětné vazbyCílem této fáze je hlavně:

• zahájit projekt,

zajistit dostupnost zdrojů v naplánovaných termí-nech,

nepřetržitě zajišťovat podporu projektu,

sledovat milníky,

sledovat činnosti a odchylky od plánu,

sledovat vznikající problémy a zajišťovat operativ-ním řízením jejich řešení,

zajistit, aby produkty a výstupy byly realizovány v požadovaných termínech, v rámci rozpočtu a v po-žadované kvalitě,

zajistit interní a externí koordinaci všech činností,

provádět řízení změn v plánu projektu.

•

•

•

•

•

•

•

•

Struktura fáze Realizace projektu

Nezbytnou podmínkou zahájení realizace projektu je schválený plán projektu. Zahájení prací na projektu může vyvolat jakákoliv z následujících událostí:

• zahajovací schůzka projektu (kick-off meeting),

• dokončení hlavního milníku v jiném projektu, který s daným projektem souvisí nebo pokud jsou oba projekty vzájemně závislé,

• je stanoveno plánované datum zahájení realizace nebo předem daný časový rámec,

• podpis smlouvy se zákazníkem.

Samotnému zahájení prací předchází zajištění pod-mínek pro vlastní realizaci projektu, tzn. zajištění vybavení projektu a zajištění potřebných zdrojů (pracovníci, dovednosti, materiál, zařízení, finance, vybavení a potřebná podpora projektu).

Obrázek 7

46

Ostatní

Shrnutí výsledků projektu

Poučení z projektu

Sběr metrik projektu

Závěrečné vyúčtování

Určení opakovaně použitelných výsledků

Archivování výstupů a produktů projektu

Zhodnocení výkonu zdrojů

Schválení výsledků projektu

Struktura fáze Ukončení projektu

ZávěrPři výběru konkrétního přístupu při tvorbě modelu pro řízení projektů byly nejprve zvažovány odvětvové požadavky (např. strojírenství, automobilový průmysl, textilní průmysl, služby ve stavebnictví aj.) a postup-nými aplikacemi a úpravami jsem dospěl k jeho zobecnění. Pro projekty zaměřené na řízení zakázek, projekty např. pro interní změny nebo u rozvojových projektů nemá aplikace modelu významné koncepční odlišnosti.

Vzhledem k tomu, že současné systémy řízení většiny organizací jsou orientovány procesně (jak vyplývá z požadavků dle ISO řady 9000, ISO 10000, ISO 14000, ISO 31000 aj.), byl tento model nejčas-těji implementován v organizacích jako projekt pro změnu od funkcionálního systému řízení k řízení projektovému.

Literatura:

[1] Rosenau M. D. Řízení projektů. 3. vyd. Computer Press, Brno 2007. ISBN 978-80-251-1506-0.

[2] PMBOK – A Guide to the Project Management Body of Knowledge. PMI Publishing, North Carolina 1996. ISBN 1-880410-12-5.

[3] Caupin G. ICB – IPMA Competence Baseline. Van Haren Publ., Nijkerk (NL) 2006. ISBN 0-9553213-0-1.

• Řeháček P. Project Management Processes. In: Kaluža J. (ed.) Strategic Management and its Support by Information Systems. VŠB-TU Ostrava, Ostrava 2009. Str. 18–27. ISBN 978-80-248-2031-6.

Autor:

Dr. Ing. Petr Řeháček je předsedou odborné skupiny ČSJ Projektový management. Zabývá se projektovým managementem a projekty z oboru systémového inže-nýrství; je autorem řady publikací z tohoto oboru. Své praktické zkušenosti čerpá z tuzemska i ze zkušeností zahraničních firem. Přednáší v programech MBA, VŠE Praha, VŠB-TU Ostrava aj.

Kontakt: perehacek@gmail.com

Management projektu

4. fáze – Ukončení projektuCílem této fáze je hlavně:

• formálně ukončit projekt,

• zaznamenat historii projektu a poučení pro následu-jící projekty

• ukončit smluvní vztahy související s projektem,

• získat souhlas s výsledky projektu,

• posoudit výkon zdrojů,

• ukončit činnost týmu projektu a uvolnit zdroje.

Fáze ukončení projektu znamená především uzavřít projekt a zaznamenat jeho historii pro budoucnost. Shromáždí se informace o průběhu projektu s důrazem na události, které jsou poučením pro následující projekty, a provede se závěrečné vyúčtování projektu porovnáním plánovaného rozpočtu se skutečností.

Obrázek 1

47

OstatníManagement projektu

Řízení projektů a programů vedené předmětem plnění – IV.

Zdenko Staníček

Nejprve obdobně jako v minulých dílech uveďme, že seriál, jehož již čtvrtý díl máte před sebou, oslovuje nejenom ty, kteří řídí projekty a vědí, že řídí projekty, ale i všechny ty, kteří se snaží spolu s nějakou sku-pinou lidí pohnout jakýmkoliv problémem a na konci této snahy dosáhnout úspěchu. Představuje jiný přístup k řešení problémů vyžadujících postupy založené na projektovém řízení, než jaký je v běžné praxi obvyklý.

Čtvrtý díl neotevírá novou kapitolu poznání v řízení projektů a programů, ale je dokončením kapitoly začaté v díle třetím. Tam jsme si ukázali, jak správně popsat scope, a vysvětlili jsme si zásadní techniku pro popis scope – tzv. „rozkladovou proceduru“. Na co již nedošlo, a to právě je obsahem tohoto dílu, je její postupná aplikace na výsledky předchozích použití (tzv. rekurze), možné druhy SBS (= scope breakdown struktury) a nakonec vysvětlení rozdílu mezi pro-jektem a programem, právě pomocí charakteru jejich SBS.

Seriál je určen nejen manažerům projektů či programů, ale i těm manažerům, kteří pomocí projektů nebo programů (řízených někým jiným) potřebují naplnit své manažerské cíle a chtějí při tom rozumět tomu, co se kolem nich děje.

První, druhý a třetí díl seriálu byly uveřejněny v PK 2014/3, str. 48–50, v PK 2014/4, str. 47–50 a v PK 2015/1, str. 49–51.

Ve druhém dílu tohoto seriálu jsme došli k tomu, že vizualizací scope jakéhokoliv projektu nebo programu je stromová struktura. Tedy něco, co vypadá jako na obrázku 1.

Scope breakdown structure

Při pohledu od kmene ke větvím vidíme, jak se cíle skládají z nižších cílů, a při pohledu od větví ke kmeni si uvědomujeme, jak se menší dodávky spojují ve větší – komplexnější dodávky až po výsledné naplnění cíle.

Ve třetím dílu jsem ukázal rozkladovou proceduru, kterou předložený cíl rozložíme na dvě nebo více dodávek, jejichž splněním naplníme právě tento cíl. Vysvětlil jsem produktově orientovanou, fázově orientovanou a servisně orientovanou rozkladovou proceduru, ale hlavně jsem jedním klíčovým obrázkem ukázal, jak se k sobě mají svět zákazníka a svět dodavatele. Tento obrázek znovu zopakuji:

Obrázek 2

Svět zákazníka a svět dodavatele

co dostanu pro svojipotřebu a své užití

(stav, ze kterého je patrno, jak zformulovat jeho „value proposition“)

co musíme dodat pro pro něčí potřebu a něčí užití(stav, ze kterého je patrno,

jak se k němu dostanu)

svět Zákazníka

svět Dodavatele

Cíl

Dodávka

Z příkladu SBS slovníku jsme mohli vidět, že defi-nice jednotlivých uzlů stromu SBS píšeme z pohledu dodavatele, kdežto užití těchto uzlů z pohledu zákazníka. Nyní se dostáváme k tomu, jak touto jednoduchou jednokrokovou procedurou vytvořit celý strom.

Obecně slovo rekurze znamená opakovat zvolenou proceduru na výsledky jejího předchozího provedení. Rekurze je tak základem vytváření i velmi složitých struktur opakováním jednoduché procedury. A o to při vizualizaci scope jde.Mimochodem, rozmanitost, bohatost a krásu tvarů, uspořádání, jevů atd. nezískáme pouhým opakováním = kopírováním tvarů, uspořádání a jevů, které již máme. Tuto bohatost přináší právě rekurze. Proto lze říci, že rekurze je základ bohatosti života. Programy a projekty – to je život sám… – Tedy zpět k tématu.

Rekurze – základ všeho, co má bohatost života Cíl

Cíl

Dodávka

Cíl

Dodávka

Cíl

Dodávka Dodávka

Cíl

Dodávka

Cíl

Dodávka

Cíl

Dodávka

Cíl

Dodávka

Cíl

Dodávka

Cíl

Dodávka

Cíl

Dodávka Dodávka

Cíl

DodávkaDodávka

Obrázek 3

48

Ostatní

Rozkladovou proceduru cíle na dodávky apliku-jeme na výsledky jejího předchozího provedení. Ovšem ne nutně na všechny! Aplikujeme ji pouze na ty dodávky, které jsou ještě natolik složité, že míra nejistoty, zda budou skutečně správně dodány, pro nás není akceptovatelná.

Hloubka rozkladu v jednotlivých větvích SBS tedy může být různá. „Doporučená“ hloubka rozkladu neexistuje. Je to subjektivní záležitost těch, kterým má SBS sloužit.

Při této rekurzivní aplikaci rozkladové procedury se mění role uzlu, na který je procedura aplikována: z „dodávky“ se stává „cíl“. Proto je potřeba zrevidovat formulaci, která uzel popisuje. Ze všeho nejjednodušší je, přidáme-li novou formulaci z pohledu zákazníka a zkontrolujeme, že obě formulace jsou konzistentní, tj. že popisují stejný cíl = stejnou dodávku.

Pokračujme tedy v našem příkladu z minulého dílu – viz obr. 3.

Výsledek rekurzivního opakování

První provedení rozkladové procedury

Rekurzivně aplikujeme rozkladovou proceduru na uzel (dodávku) „Článek napsán“. Výsledek na našem pří-kladu pak vypadá, jak ukazuje obr. 4.

Článek hotov ke kontrole

Článek napsán

Článek napsán

Struktura rozmyšlena Texty kapitol napsány

Článek hotov ke korektuře

Článek zkontrolován

Článek zkontrolován

Obrázek 4

Článek hotov ke korektuře

Šipkami v obrázku vyznačuji rozkládání cíle na dodávky. Všimněte si, že v prvním patře rozkladu již žádné šipky nejsou. To je proto, že jsme již v tomto patře provedli kontrolu pravidla 100 %, tedy ověřili, zda dodáním obou dodávek již máme „Článek hotov ke korektuře“, a ve výsledku již není třeba zdů-razňovat směr rozkladu oproti opačnému směru „seskládání“. Při další práci se SBS v projektu totiž běháme po SBS stromě v obou směrech: zjišťujeme, z čeho se něco skládá (rozklad), i rozpoznáváme, které (sub-)cíle jsou naplněny danými dodávkami (sesklá-dání). A toto „běhání po stromě SBS“ je podstatou umění řídit projekty.

Při rekurzivní aplikaci rozkladové procedury na výsledky jejího předchozího použití lze tři základní druhy rozkladových procedur vzájemně kombinovat, a to několika způsoby.

Po úrovních rozkladu: Každé nové patro stromu vzniklo stejnou rozkladovou procedurou. Ta může být pro každé patro jiná.

Po větvích stromu: V jedné větvi SBS stromu používáme pořád jeden druh rozkladové procedury, ale v různých větvích na stejné úrovni (stejném patře) mohou být použity různé rozkladové procedury.

Kombinování je však třeba držet v mezích. Základní kritérium je: výsledná SBS musí být přirozená a snadno pochopitelná.

Kromě rozkladu kořene stromu, tj. rozkladu na klíčové dodávky, raději nemíchejte rozkladové procedury při rozkladu jednoho a téhož prvku SBS.

Měkké pravidlo: Začněte jednou ze tří procedur. Je-li to vhodné, pokračujte druhou, a pokud to opravdu vy-padá výhodně, můžete dokončit zbývající rozkladovou procedurou. Nevracejte se však k již dříve apliko-vaným procedurám.

Příkladem porušení tohoto měkkého pravidla může být, že v SBS lze rozlišit následující vrstvy: produkto-vý rozklad – fázový rozklad – znovu produktový rozklad. Pokud mi někdo dodáte příklad SBS, který toto porušení měkkého pravidla obsahuje a při tom taková SBS dává smysl, budu velmi rád. Nic takového jsem zatím neviděl, ale vyloučit to nemohu.

Ve správně vytvořené SBS však může být větev, ve které je aplikována jiná procedura rozkladu než v ostatních větvích: touto větví jsou zpravidla popsány dodávky/cíle organizování a řízení projektu. V této větvi se vesměs používá servisní (viz příklad u servisně orientované rozkladové procedury v závěru minulého dílu) nebo fázový rozklad.

Než přejdeme k výkladu druhů SBS, který již patří do vyšší školy managementu projektů, znovu ještě jednou a názorně ukážu to, co pokládám za nejdůležitější

Kombinace rozkladových procedur

Management projektu

Obrázek 6

Obrázek 5

49

Ostatní

poselství disciplíny „řízení projektů/programů vedené předmětem plnění“. Na následujícím obrázku 5 vidíte SBS popsané celé z pohledu dodavatele.

SBS ve světě

dodavatele

Takto obvykle SBS vypadají. Netvrdím, že takto popsaná SBS je špatně: chybí zde sice názvy uzlů z pohledu zákazníka, ale jestliže dodáte spolu s touto SBS i příslušný SBS slovník, ve kterém jsou ve sloupci „Užití“ uvedeny formulace z pohledu zákazníka, pak je vše pořádku. Schválně se nyní podívejte na tutéž SBS, nyní ovšem s názvy uzlů z pohledu zákazníka, na obr. 6.

SBS ve světě

zákazníka

Doporučuji vám strávit nad těmito dvěma obrázky nějaký čas v zamyšlení. Třeba nahlédnete do mého světa dobrých formulací, ve kterém je možné elimi-novat mnoho zbytečných nedorozumění, tak často bránících úspěchu na projektu.

Druhy SBS rozlišujeme podle dvou kritérií: podle způsobu rozkladu, tj. dle použitých druhů rozkladové procedury, a podle dynamiky změn.

Druhy SBS

Podle způsobu rozkladu máme produktové, fázové a servisní SBS.

Produktová = první úroveň rozkladu, tj. úroveň dodá-vek pro naplnění cíle projektu/programu, je provedena produktově orientovanou rozkladovou procedurou.

Fázová = první úroveň rozkladu je provedena fázově orientovanou rozkladovou procedurou.

Servisní = první úroveň rozkladu je provedena servisně orientovanou rozkladovou procedurou.

Příručka kurzu ve finálnípodobě

Příručku kurzu můžeme vložitdo šanonu

Pracovnílistyvytvořeny

Pracovní listy můžeme použít

Základnívýkladhotov

Základnívýklad může býtstudován

Procvičovacípříkladyhotov

Procvičovacípříkladylze řešit

Zpětnovazebníučící smyčkyvytvořeny

Zpětnovazebníučící smyčkymohou být použitý

Doprovodnéinformacezařazeny

Doprovodnéinformacejsou v šanonu

PrezentačníPowerPointyhotovy

Lektor můžezačítPowerPointempodpořený výklad

Prezentačnípříkladynachystány

Lektor má funkčníprezentačnípříklady

Prezentačníčástpřipravena

Prezentační část kurzu můžemeneprodleně provést

e-Learningčástpřipravena

Do e-Learningčásti se mohoupřihlásit studenti

Materiály pro lektora hotovy

Lektor můžezačít učit

SW nástroj pronaplnění našímobsahem připraven

K SW realizacíe-Learningu selze připojit

Obsahe-Learningové částivytvořen

Obsahe-Learningové částije použitelný

Materiálypro účastníkyhotovy

Materiálypro účastníkylze rozdávat

Kombinovaný kurz(prezentační s e-Learningem)

připraven

Kombinovaný kurz(prezentační s e-Learningem)

lze bezprostředně prodatzákazníkovi

Management projektu

Ostatní

50

Uvědomme si, že dodávky týkající se organizace a ří-zení projektu jsou většinou rozkládány servisní nebo fázovou rozkladovou procedurou, a tedy tato větev dodávek v SBS může vybočovat ze stylu ostatních větví. (Podotýkám, že v příkladech na zde uvedených obrázcích jsem, z důvodu místa na papíře a přehled-nosti, větev týkající se organizace a řízení vynechal.)

Podle dynamiky změn rozlišujeme statické SBS, SBS s fixovanou první úrovní rozkladu a SBS dynamické.

Statické SBS mají většinou „projekty minulosti“. Jsou charakteristické pro takové projekty, u kterých máme

• jistotu ve výsledku,

• nejistotu v procesu.

Pozn.: Kdyby byla i jistota v procesu, pak není třeba řídit projektově, poněvadž levnější je řídit procesně.

SBS s fixovanou první úrovní rozkladu: to znamená, že rozklad cíle projektu na (klíčové) dodávky je stabilní a v průběhu realizace se nemění. V tom případě se skutečně jedná o projekt.

Na nižších úrovních rozkladu mohou být v průběhu řešení změny. Tedy specifikace výsledku z pohledu Zákazníka je jasná, ale z pohledu Dodavatele je to

záležitost hledání „dílčích stavebních kamenů“, ze kterých Zákazníkův jasný cíl vytvoříme.

Toto je většinou charakteristika dnešních projektů.

Dynamické SBS: to znamená, že ani rozklad cíle projektu na klíčové dodávky není stabilní a v průběhu realizace se mění.

Toto je charakteristické pro

• nejistotu ve výsledku,

• nejistotu v procesu.

V tom případě se však jedná o program, a nikoliv o projekt. Od této chvíle se opět vrátím k dvojslovu projekt/program, které budu používat kdykoliv, kdy není jasné, o který z obou případů se jedná.

Realita dneška je, že stále více tzv. projektů jsou ve skutečnosti programy. Bohužel se o tom často neví a lidé se snaží to uřídit jako projekt, což nejde.

Anebo vznikají termíny jako „agilní projekty“, což je ve skutečnosti termín typu „kulatý čtverec“, protože agilní přístup znamená, na úrovni filozofie řešení, totéž co aplikace metod řízení programu, tedy práci s dynamickou SBS.

A tak jsme se na konci tohoto dílu dostali ke klíčové otázce: je to, před čím v dané konkrétní situaci stojím, projekt, anebo je to program? Tato otázka je zcela zásadní, poněvadž, jak si ukážeme v posledním dílu tohoto seriálu, řízení programu je mnohem složitější než řízení projektu. Než se však k těmto výsledkům propracujeme, musíme si ještě v následujícím (před-posledním) dílu více vysvětlit, jak je to s tím poskyto-váním služby řízení projektu/programu a jak to vše vypadá perspektivou kvality.

Uzavřu tento díl doporučením: Podle charakteru výsledného SBS stromu (tj. podle toho, zda je to SBS s fixovanou první úrovní rozkladu, případně statické SBS, anebo zda je to SBS dynamické) rozhodněte, zda se jedná o projekt, nebo již o program! V případě programu pak budete pro úspěch muset aplikovat management programu, protože management projektu nestačí.

Autor:

RNDr. Zdenko Staníček, Ph.D., pracuje jako senior konzultant ve společnosti SHINE Consulting, s. r. o. Jeho hlavním zaměřením je řízení programů, znalostí a služeb, tvorba strategií a koučování manažerů. Je prvním certifikovaným ředitelem projektů (IPMA Level A) v ČR a jedním z prvních certifikovaných konzultantů v oblasti řízení programů a portfolií dle IPMA (PPMC Programme and Portfolio Management Consultant).

Kontakt: zdenko.stanicek@shine.cz

Management projektu

Ostatní

51

Mít, či nemít ERP, to je otázka!

Před a po ERP

Klíčová je komunikace

Proč mít ERP

Martin Bubeníček

Investice do podnikového informačního systému je imperativem současnosti. Skoro se zdá, že firma bez ERP nemůže existovat. Přínosy implementace jsou ve většině případů nesporné a zásadní. Zavedení ERP je ale finančně i časově náročnou záležitostí. Nejde pouze o nákup univerzálního a samospasitelného softwaru/hardwaru, ale o výsledek společné práce dodavatele systému se zákazníkem.

Praxe potvrzuje, že ve většině případů je implemen-tace ERP pozitivní. A nejvíce ve firmách, které rostou. Přibývá zakázek, výběrová řízení mají náročnější kritéria, je třeba řešit stav skladu a expedici, zákazníci mají individuální požadavky, rozjíždí se e-shop atd. Tehdy podniky narážejí na problém, kdy předávání informací mezi jednotlivými oblastmi pokulhává a brzdí potenciální dynamiku. Stávající platformy neakcentují nové požadavky trhu a rozvoje podniku. Nelze do nich promítnout inovace, neumí efektivně komunikovat se zákazníkem. Firma používá řadu (různě starých) systémů, které nejsou propojeny a zaměřují se jen na dílčí agendy. Podnik je tak rozdělen na řadu izolovaných „ostrovů“, z nichž každý sleduje svá data a cíle. Zastaralé systémy často neumí reflektovat specifika oboru, například potra-vinářů, strojírenství či síťových odvětví. Špičkový ERP by měl propojit všechny podnikové agendy do jednoho srozumitelného a přehledného celku a zároveň pokrýt specifické oblasti. Samozřejmostí je aktua-lizace a možnost úprav či doplnění. Právě tomuto „ideálnímu“ stavu ale předchází proces implementace.

Implementaci je třeba řídit tak, aby byla návratnost investic do ERP systému co nejrychlejší. Důležité je, aby obě strany, zákazník i dodavatel, vnímaly zavá-dění ERP jako společné dílo a dopředu si nastavily principy komunikace. Zásadní je individuální přístup k zákazníkovi – jedině podle pravdivých a přesných informací o chodu firmy může dodavatel definovat přínosy i náklady ERP. Na základě získaných infor-mací potom závisí rozsah řešení a implementace.

Firma, která zvažuje zavedení ERP, by měla mít alespoň rámcovou představu, proč systém potřebuje a co od něj očekává. Prvním krokem je zmapování stávajících firemních procesů a jejich přenesení do schémat, která poté slouží k a optimálnímu nastavení ERP systému. Aktuální tendencí je jednotné řešení pro celou firmu – tedy řízení chodu společnosti od otevírání dveří přes vydávání obědů až po pokročilé plánování výroby a nástroje finanční analýzy. Dalším trendem je pro-

jektově řízená zakázková výroba. Ve většině orga-nizací totiž probíhají vedle procesního řízení složité jednorázové akce, které je nutné vést projektově. I přesto, že jsou přínosy projektového řízení neod-diskutovatelné, nebývá součástí většiny ERP systémů na českém trhu. Výrobní firmy si moderní softwary nejčastěji pořizují proto, aby zlepšily využití kapacit strojů i pracovníků, a díky tomu zvýšily produkci, snížily chybovost všech činností v rámci podporo-vaných procesů a efektivně sdílely firemní know-how. ERP systémy také zrychlují výpočty cenových kalkulací, což firmám umožňuje pohodlně rozšířit manévrovací prostor při tvorbě nabídek – výsledkem je zvýšení úspěšnosti ve výběrových řízeních a elimi-nování prodeje pod nákladovou cenu.

Příklady z praxe ukazují, že kvalitní implementace ERP přináší významné úspory.Například společnost Tokoz, která je největším českým výrobcem visacích zámků, nahradila před několika lety systémem QI do té doby 8 využívaných informačních platforem. QI nyní v Tokozu kompletně spravuje oblasti CRM, SCM, e-businessu, řízení projektů, servisu a údržby, ekonomiky, mezd a lid-ských zdrojů i majetku. Speciální kapitolou je řízení výroby, které v Tokozu podporuje APS integrované v QI. Díky tomuto nástroji pokročilého plánování výroby zákazníci znají přesné termíny dodání, sklady hlásí rychlou obrátku zásob a dílna rovnoměrně využívá svoji kapacitu. V Tokozu s QI pracuje sou-časně i 180 uživatelů a výsledkem jsou roční úspory ve výši 7 milionů korun!QI je primárním systémem také u výrobce autobusů SOR Libchavy. „Řídí většinu našich procesů, proto jsou na něj kladeny vysoké nároky. Přestože je obecně jednodušší implementovat už hotové funkcionality, využíváme mnoho jedinečných úprav,“ uvedl infor-matik SOR Tomáš Stránský. Specifické požadavky byly řešeny přímo v informačním systému speciálním nástrojem QI Builder, který umožňuje vyvíjet a upra-vovat aplikace rychle a za plného provozu.

Sebelepší podnikový informační systém neumí vyřešit zcela zásadní otázky fungování jakékoli firmy. Mám produkt, o který je na trhu zájem? Umím jej vyrábět a prodávat nebo poskytovat služby se ziskem? Mám kvalifikované zaměstnance a dokážu je motivovat?Pokud nějaká společnost nemá smysluplnou náplň činnosti a nesplňuje alespoň základní podmínky efektivity, ERP ji z toho rozhodně „nevytáhne“.

Autor:

Martin Bubeníček pracuje jako obchodní ředitel společnosti DC Concept a. s., která vyvíjí informační systém QI.

Kontakt: martin.bubenicek@dcconcept.cz

Funguje to!

Co ERP neumí

Podnikový informační systém

A. CrkalováN. Riethof

Průvodce světem koučování a osobnostní typologie

Inspirace pro praxi

1. vydáníManagement Press Praha 2012. 336 stranISBN 978-80-7261-252-9

Není kouč jako kouč a ne vše, čemu se říká koučo-vání, opravdu koučováním je. Odhalte to s touto knihou vydavatelství Management Press.

Je to inspirační kniha pro praxi kouče, „Inspirace pro praxi“ je její podtitul. Rok 2012, kdy vyšla, byl rokem těsně před vlnou, v níž se začaly knihy o koučování rodit jako pověstné houby po dešti. Koučové jako by byli všude kolem nás a vydavatelé, nakladatelé i pře-kladatelé na to marketingově reagují a snaží se módní vlny využít. Je to pochopitelné, i když si osobně nemys-lím, že je to dobré pro koučování.

Kniha, kterou se budeme zabývat, je opravdu inspira-tivní. Má i svůj marketingový kontext. Autoři jsou aktivními hráči v Academy of Coaching Excellence (ACE) a European Mentoring and Coaching Council (EMCC).

V posledních měsících mám intenzivní pocit, že „být koučem“ a „koučovat“ se stává synonymem i pro lektorování, vzdělávání nebo prostou schopnost položit někomu otázku. Občas to i vidím na webech ve stylu „jsem lektor osobního rozvoje (= kouč)“. Jsou si toho vědomi i autoři (s. 21). Kniha uvádí věci na pravou míru. Spojuje koučování jako systém a meto-dologii s typologií osobnosti. Oběma tématům se nakladatelství Management Press pravidelně věnuje.

Kniha je živou příručkou „ze života kouče Petra“. Na příkladech příběhů jeho koučování, příprav, reflexí a využití kompetencí kouče se čtenář nenásilně seznamuje s celým procesem koučování, prochází jednotlivými kompetencemi a použitím vybraných metod a technik koučování. Pro kouče jsou zde uvedeny tipy, otázky k vlastní reflexi a rozvoji. Každá kapitola obsahuje seznam použité a doporučené lite-ratury. V tomto ohledu je kniha bohatá a členitá.

Druhou stranou mince je v knize poznávání sebe sama, Petra i jeho klientů očima osobnostní typologie, která vychází z pojetí Carla Gustava Junga. Přeloženo do

češtiny „osobnostní typologie MBTI“ (no, to jsme se daleko neposunuli...). – MBTI je zkratka pro Myers-Briggs Type Indicator, druh osobnostního testu, navržený na základě prací C. G. Junga paní Katherine Cook-Brigss a její dcerou Isabel Briggs-Myers. Když jsem zadal do vyhledávače Google písmena MBTI, dostal jsem za 0,14 sekundy přibližný počet výsledků 1 290 000. To o popularitě a významu zmíněného přístupu vypovídá dostatečně. Ostatně i v kurzu ČSJ Manažerské dovednosti (MD) s touto typologií pracujeme.

Zklamáni však budou ti, kdo v knize přímo hledají MBTI test osobnosti. Je zde v různých souvislostech a kontextu popsáno všech 16 typů, s nimiž MBTI pra-cuje, ale samotný test musíte hledat jinde. Pro odha-lení vlastního typu však kniha docela dobře postačí.

Pro mě je MBTI jedním z důležitých kroků k sebe-poznání, sebevědomí a vědomí (ne)kompatibility s druhými. Toto je podstatné poselství knihy, které může pozorný čtenář odhalit. Jak vytvořit vlastní styl koučování na základě poznání své osobnosti a osob-nosti koučovaného. Již bylo řečeno, že koučování má svůj proces, kompetence, etiku – a také profesní organizace, které bdí nad profesionalitou a rozvojem koučů, včetně jejich „certifikace“.

Osobně jako kouč jdu cestou International Coach Federation (ICF). Pečlivě jsem si vybíral koučovací školu a přístup, který reprezentuje. Jeden z kompe-tenčních a etických pohledů říká, že ne každý kouč může koučovat jakéhokoliv klienta, druhý, že ne vždy a všude je vhodné použít koučování. Co koučování není, popisuje kniha obsáhle v 1. kapitole. Proto určitá kompatibilita osobností hraje důležitou roli. Koučink není poradenství ani psychoterapie. V knize uvedené příklady a rozhovory, vztahování ke kompetencím a uvědomění, ve které fázi koučování se kouč Petr s klientem nachází, je další důležitou přísadou celého přístupu. Autoři pochopitelně využívají přístup ACE a EMCC. Mým zázemím je Koučink akademie Libchavy a ICF. Základy jsou společné. Tak to ve světě chodí. V kvalitě, když někdo „vymyslel“ ISO 9000, byli jiní, kteří „vymysleli“ TS 16949, QS-9000 nebo VDA 6.x a mnohé další. Standardy se mohou lišit, účel je stejný.

V případě koučování je účelem vytvořit podmínky, aby si klient uvědomil své možnosti a volby, sám se rozhodl a přijal za svá rozhodnutí a jejich následky odpovědnost. Kouč provází procesem. Poznání vlastní osobnosti je pro něj zásadní, poznávání osobnosti klienta už může být „tenký led“ vedoucí k manipulaci, neověřeným předpokladům apod. Zvláště, když se nezkušený kouč zaměří hlavně na typologii klienta a jeho „zaškatulkování“, aniž by vzal v potaz sám sebe a svou osobnost (sebepoznání). Aby se to nestalo, resp. nestávalo, k tomu se snaží inspi-rovat kniha.

Ostatní Recenze knihy

52

Ostatní

53

Recenze knihy

Jejím přínosem je záměr, aby si pravé kouzlo koučo-vání uvědomili čtenáři – ať koučové, nebo koučovaní. Pro profesi kouče je totiž katastrofa setkávat se s marketingem typu „jsem kouč a naučím vás 3 snadné a rychlé kroky, jak... (se stát milionářem, trvale zhubnout a přitom jíst více než obvykle, být v životě trvale úspěšný a šťastný, ...)“.

Pro zajímavost zde uvádím v tabulce osm kompetencí kouče dle EMCC (s. 31) a deset základních kompetencí profesionálního kouče ICF. Detaily si jistě najdete v knize či na webech EMCC (www.emcouncil.org) a ICF (www.coachfederation.org).

To, co osobně vnímám, že je špatně, ale je to marke-tingově populární pro řadu lektorů, poradců a info-marketérů, je redukce koučování pouze na kompe-tence č. 6 a 7 v případě EMCC a kompetence č. 5, 6 a 9 v případě ICF.

Spojení Whitmoorova GROW modelu a Demingova PDCA cyklu, které se nabízí a o němž píše M. Trčka v minulém čísle PK [1], je naprostý základ. Ale nemyslím si, že by z manažera kvality udělal kouče systému řízení. K tomu kouč potřebuje VŠECHNY výše uvedené kompetence. Pokud se tedy manažeři kvality chtějí vydat na cestu koučování, doporučuji jim přečíst si „Průvodce“ a vybrat si koučovací školu, která jim bude vyhovovat pro rozvoj jejich koučova-cích kompetencí. Autoři pod čarou nabízejí tu svou, já vím alespoň o čtyřech dalších. Každá je v něčem jiná. Literatura vám snad trochu napoví.

Celkový závěr: V mnoha ohledech je kniha Anny Crkalové a Norberta Riethofa přínosná, pro zájemce o koučování a kouče mnohé odhaluje a Management Press touto knihou svým způsobem trefil dvě mouchy jednou ranou, i když to není bez rizika.

Literatura:

[1] Trčka M. Nová role manažera kvality: kouč systému řízení. Perspektivy kvality 2015 (4) 1, 4–9.

Výběr z použité a doporučené:

• Atkinson M., Chois R. T. Koučink – věda i umění. Vnitřní dynamika. Portál, Praha 2009. ISBN 978-80-7367-538-7.

• Čakrt M. Typologie osobnosti pro manažery. 2., rozš. a přeprac. vydání. Management Press, Praha 2009. ISBN 978-80-7261-201-7.

• Gallwey T. W. Inner Game pro manažery – Tajemství vysoké pracovní výkonnosti. 2., dopl. vydání. Management Press, Praha 2010. ISBN 978-80-7261-213-0.

• Knight S. NLP v praxi – Neurolingvistické progra-mování jako cesta k osobní jedinečnosti. Management Press, Praha 2011. ISBN 978-80-7261-231-4.

• Petrášová M. A., Prausová I., Štěpánek Z. Mentoring – forma podpory nové generace. Portál, Praha 2014. ISBN 978-80-262-0625-5.

• Rock D. Leadership s klidnou myslí – Šest kroků ke změně výkonnosti: Pomozte lidem lépe myslet – neří-kejte jim, co mají dělat! Pragma, Praha 2009. ISBN 978-80-7349-206-9.

• Whitmore J.: Koučování – Rozvoj osobnosti a zvyšo-vání výkonnosti. Metoda transpersonálního koučování. 3., dopln. a přeprac. vydání. Management Press, Praha 2014. ISBN 978-80-7261-273-4.

• Wildflower L. Skrytá historie koučování. Portál, Praha 2015. ISBN 978-80-262-0784-9.

Autor:

Ing. Libor Friedel, MBA, typ INTP (dle MBTI), OSVČ, lektor ČSJ, kouč osobního lídrovství a systémů (nezaměňovat se systémy řízení, jde o tzv. systemiku), mentor. Jako dlouholetý poradce a konzultant „na vlastní kůži“ profesně poznal a poznává odlišnosti práce poradce/konzultanta a práce kouče.

Kontakt: libfri@gmail.com

EMCC ICF

1. Sebepoznání a sebeporozumění

2. Závazek k seberozvoji 2. Definice dohody pro koučink

3. Kontraktování 3. Vytvoření důvěry a blízkosti s klientem

4. Vytváření vztahu 4. Řízení rozvoje a odpovědnosti

5. Rozvíjení nápadů a učení 5. Plánování a stanovení cílů

6. Orientace na akci a výsledky 6. Navrhování akcí

7. Využívání modelů a technik 7. Rozvoj sebeuvědomění

8. Vyhodnocování 8. Přímá komunikace

9. Užívání silných otázek

10. Aktivní naslouchání

1. Koučovací pozice

Komu je kurz určen?

Co Vám kurz přinese?

Manažerům firem, které se připravují na implementaci systému informační bezpečnosti (Information Security Management System) podle normy ČSN EN ISO/IEC 27001:2014. Dále pak pracovníkům poradenských firem, kteří se chtějí s tímto systémem seznámit.

Kurz je vhodný také jako odborný základ pro pracovníky, kteří budou vykonávat role definované vyhláškou o kybernetické bezpečnosti:• Manažer kybernetické bezpečnosti• Architekt kybernetické bezpečnosti• Auditor kybernetické bezpečnosti

Seznámení se základy ISMS podle ČSN EN ISO/IEC 27001:2014, s metodami a tech-nikami, které se v ISMS využívají.

Praktické dovednosti v oblasti budování systému, možnost výměny zkušeností při zavádění systému a jeho integraci do stávajícího systému řízení organizace.

Cena pro nečleny: 16 680 Kč bez DPH (20 183 Kč včetně DPH)Cena pro členy: 13 900 Kč bez DPH (16 819 Kč včetně DPH)

Bližší informace poskytne Jana Kvapilová, telefon: +420 221 082 23, kvapilova@csq.czVíce informací na www.csq.cz

Manažer systému bezpečnosti informacíNABÍDKA KURZŮ V OBLASTI IT

OstatníKvalitně česky

55

Robot versus gramatikaaneb o životnosti podstatných jmen

Mluvnická shoda

Životnost a živost není totéž

Věra Vlková

„Na výstavě byly k vidění průmyslové roboty, tera-peutické roboty a pracovní roboti.“ Tolik citace z odborného tisku. Hloubavého čtenáře asi ze všeho nejdříve napadne, proč se o některých robotech mluví v podobě neživotné, zatímco o jiných v podobě životné. A odtud pak už je jen krůček k úvahám o shodě přísudku s podmětem, a tedy i o tom, zda je v daném kontextu náležité použít podobu byly, anebo byli.

Snadnější bude začít od konce. Mluvnická shoda se neřídí přirozeným rodem, ale rodem gramatickým. To znamená, že podstatná jména mužského rodu, která jsou skloňována podle životných vzorů (tj. pán, muž, předseda, soudce), mají v přísudku koncovku rodu mužského životného (tj. zakončení na -i). V našem případě tedy pracovní roboti byli. Naproti tomu jména skloňovaná podle neživotného vzoru hrad/les mají v přísudku koncovku rodu mužského neživotného (tj. zakončení na -y), tedy průmyslové roboty byly.

Modelová situace je komplikovanější v tom, že nejde o jednoduchý podmět, ale o podmět několikanásob-ný. Zde se uplatňuje tzv. pravidlo o přednosti rodů. Podle něj má mužský rod životný vždy přednost před všemi ostatními rody. Je-li tedy součástí podmětu alespoň jedno jméno rodu mužského životného, a to ať v čísle jednotném, anebo množném, ať se ve výčtu vyskytuje na kterémkoli místě a ať stojí několika-násobný podmět před přísudkem, anebo až za ním, je mluvnická shoda podle životného jména. To znamená, že v přísudku se píše měkké -i. Náležitá gramatická podoba úvodní věty by tedy měla být: Na výstavě byli k vidění průmyslové roboty, terapeutické roboty a pra-covní roboti.

Pro (gramatickou) úplnost je třeba poznamenat, že životností/neživotností mužských podstatných jmen se řídí rovněž forma shodných přídavných jmen a zájmen. To znamená například kuchyňské roboty, naprogramované roboty, tyto roboty (fungovaly // byly vystavovány), ale terapeutičtí roboti, programovatelní roboti, tito roboti (fungovali // byli vystavováni).

Životnost jakožto gramatická kategorie nemá vždy přímou souvislost s životností nebo živostí reálnou. (Ne)životnost a (ne)živost tak spolu v mnoha přípa-dech mohou kolidovat. Právě proto je nezbytné rozlišovat pojmy životnost (v gramatice) a živost (v realitě), a to se všemi důsledky, které z toho vyplývají. Z hlediska významového a gramatického

řešení je třeba věnovat pozornost především následu-jícím typům.

1. Pomocí životných a neživotných koncovek se skutečně rozlišuje živost a neživost. Do této skupiny patří např. korály (vápnité schránky korálů; kuličky k navlékání) versus koráli (drobní mořští živo-čichové), průvodce (informační příručky) a průvodci (lidé, kteří provázejí), regulátory (zařízení sloužící k regulaci) a regulátoři (lidé, kteří něco regulují), exponenty (mocnitele nebo odmocnitele) a exponenti (lidé uplatňující něčí vliv, zástupci, zmocněnci) atd.

Takovéto rozlišování živosti a neživosti pomocí život-ných a neživotných koncovek je v češtině relativně časté a plní zde významnou funkci. Představuje model, na jehož základě postupně dochází k významovému rozlišení dalších výrazů podobného typu. Srov. např. agenty (počítačové programy) a agenti (příslušníci tajných služeb), červy (počítačové programy) a červi (živočichové), manažery (typ počítačových programů) a manažeři (vedoucí pracovníci zodpovídající za chod organizace), holuby (pohyblivé střelecké terče) a ho-lubi (ptáci), veterány (historická vozidla) a veteráni (vysloužilí vojáci), velikány (neobyčejně velké věci, např. pohoří) a velikáni (významní lidé) apod. Jde o otevřený typ, v současné češtině neustále přibývají další podobné dvojice slov lišící se od sebe životností.

S tímto typem se setkáváme především v odborném jazyce, všude tam, kde je zapotřebí od sebe výraz-nějším způsobem rozlišit pojmenování osob na straně jedné a pojmenování předmětů, přístrojů, zařízení apod. (souhrnně prostředků) na straně druhé. Přitom pro obojí významy je jejich základní podoba v muž-ském rodě (tj. 1. pád jednotného čísla) shodná, rozdíly se projevují až v dalších skloňovaných tvarech (především 4. pád čísla jednotného a 1. pád čísla množného). Výrazné využití tohoto typu lze sledovat nejen v oblasti výpočetní techniky, ale také v mnoha dalších oborech a oblastech.

Vzhledem k tomu, že jde o velmi produktivní a dyna-mický typ, nelze se tu vždy plně spoléhat na existující slovníky spisovné češtiny a jejich výklady, protože v mnoha případech v nich tento posun ještě nemusí být zachycen. To však neznamená, že takovéto rozlišení nemůže být přijatelné. Pro jeho uplatňování v odbor-ném vyjadřování by pro nás mělo být rozhodující, zda jde o systémové řešení, které je současně také skutečně potřebné a funkční. A mělo by být rovněž náležitě zvládnuté gramaticky (tj. např. naše asfaltové holuby létaly versus naši šediví holubi létali).

2. Výraznou skupinu představují také pojmenování zakončená na -tel a -ec, např. činitel, ukazatel, čitatel, jmenovatel; dělenec, mocněnec. Obě tato zakončení jsou charakteristickým prostředkem pro tvoření jmen životných, pro pojmenování osob podle vykonávané činnosti nebo podle předmětu, k němuž se tato činnost

Ostatní Kvalitně česky

56

vztahuje (dodavatel, učitel, velitel; letec, vyslanec). Proto u nich přetrvává pojetí životné i tehdy, když se v odborném jazyce používají pro označení neživých činitelů (funktorů). Gramatické řešení tu proto často kolísá: čitatelé i jmenovatelé byli zkráceni // čitatele i jmenovatele byly zkráceny; byli projednáni noví výrobní ukazatelé // byly projednány nové výrobní ukazatele. Obě možnosti jsou sice jazykově správné a akceptovatelné, tato dvojkolejnost je však značně nepraktická. Zejména při nedostatečném kontextu nebo neznalosti situace může být příčinou význa-mových nejasností. Srov. např. všichni činitelé byli vyhodnoceni při použití v neživotném významu (namísto jednoznačného všechny činitele byly vyhod-noceny). Navíc při tom nezřídka dochází také k nej-různějším hybridním řešením, která už gramaticky správná a přijatelná nejsou. Srov. např. „tito činitelé byly vyhodnoceny“ ve snaze zdůraznit neživotnost apod.

Jasnost, přesnost a jednoznačnost je žádoucí ve všech sférách našeho vyjadřování a pro vyjadřování odborné to platí ještě naléhavěji. Je proto nanejvýš důležité a žádoucí, aby byly významové rozdíly signalizovány také formální podobou pojmenování. Proto je důsledné rozlišování životných a neživotných podob podstat-ných jmen uvedeného typu zcela zásadní záležitostí a již poměrně dlouhou dobu je také doporučováno jakožto systémové řešení. Jestliže nám čeština nabízí možnost pracovat s charakteristikou životnost/neži-votnost jako s prostředkem napomáhajícím významo-vému rozlišení a zpřesnění, bylo by velice krátkozraké toho nevyužít. Trvalým přiřazením pouze jedné z obou charakteristik získáváme možnost jednoznačného zařazení daného podstatného jména buď do skupiny živých bytostí, anebo do skupiny pojmenování prostředků.

Pro orientaci je tu rozhodující především tvar prvního pádu množného čísla, který se pro obě významové kategorie (osoby kontra prostředky) liší. Z tohoto rozlišení pak dále vyplývá také další užití těchto podstatných jmen v textu: jejich skloňování buď podle vzorů životných, anebo podle vzorů neživotných. Budeme-li trvale a systémově užívat pro pojmenování živých bytostí výhradně podoby životné a pro pojme-nování prostředků výhradně podoby neživotné, předejdeme tak v řadě kontextů zbytečným záměnám, nejasnostem a nedorozuměním.

Protikladem životnosti a neživotnosti je ovšem dále ovlivňován také způsob řešení gramatické shody. Zatímco podoba mužského rodu životného vyžaduje v přísudku (v příčestí minulém i v příčestí trpném) v množném čísle psaní měkkého -i, podoba mužského rodu neživotného vyžaduje -y tvrdé. Požadavek zachování adekvátní gramatické shody platí rovněž pro užívání shodných přívlastků a zájmen (viz výše).

A co na to lingvistika?

Zpět k robotům

Závěr

Výkladové slovníky češtiny uvádějí, že robot může být gramaticky jak neživotný, tak i životný, a to v závislosti na jeho podobě a funkci. Na tom, zda jde zřetelně o stroj, přístroj nebo zařízení, anebo zda se spíše podobá člověku. To je jistě důležité rozlišení třeba pro oblast umění nebo pro vyspělý japonský průmysl. V našich podmínkách, v běžných technic-kých sférách, si lze jen velmi těžko představit, že by bylo možno nějak exaktněji stanovit hranici, po kterou ještě fungují roboty, zatímco za ní už se pohybují humanoidní roboti. Vždyť například hned oni pracovní roboti zmiňovaní v úvodu jsou pak v následujícím textu specifikováni jako: „programovatelné, stacio-nární nebo mobilní vybavení pro zvedání, polohování a manipulaci s nákladem a dalšími předměty a pro provádění mechanických prací v továrně“. Důvod pro použití životné podoby tak zjevně uniká, ledaže by to bylo míněno jako stylistické oživení – leč nepříliš šťastné.

Jakkoliv nelze v „neživém“ významu striktně odmítat ani podobu životnou, a to zdaleka nejen pokud jde o roboty, jeví se pro odborný úzus jako vhodnější v případě prostředků jednotně a systémově pracovat s podobou neživotnou. Jenom tak lze předejít mnoha zbytečným komplikacím, a to nejen významovým, ale také gramatickým, které rozhodně nelze brát na lehkou váhu. Koneckonců vše nasvědčuje tomu, že mate-matici, odborníci v oblasti automatizace a stejně tak i v mnoha dalších oborech a oblastech po určitých peripetiích dospěli ke stejnému závěru a vědomě směřují k užívání neživotných podob podstatných jmen pro označování neživých prostředků. Bylo by proto velice prospěšné a žádoucí, aby jim to ne-komplikovali ani další uživatelé jazyka a zbytečně tento křehký úzus nerozkolísávali.

Autorka:

PhDr. Věra Vlková, CSc., pracuje jako koordinátorka terminologie a překladu a jazyková expertka v odboru technické normalizace ÚNMZ v Praze. Působí v klí-čových technických normalizačních komisích (TNK). Je spoluautorkou Pravidel českého pravopisu.

Kontakt: vlkova@unmz.cz

10. 11. 2015

10. 11. 2015

11. 11. 2015

24. 11. 2015

Mezinárodní konference „Kvalita – emoce – inspirace“

Galavečer s Českou kvalitou

Konference vítězů – Winners Conference

Předávání ocenění na Pražském hradě

Nejvýznamnější mezinárodní konference konaná v České republice zaměřená na systémy managementu kvality a související oblasti.

Slavnostní večer u příležitosti předávání značek kvality pro výrobky a služby spadající do Programu Česká kvalita.

Konference jejímž smyslem je seznámit účastníky s novinkami v programech Národních cen ČR, a dále prezentovat nejlepší praxe dle Modelu excelence EFQM.

Slavnostní předávání Národní ceny kvality ČR a Národní ceny ČR za společenskou odpovědnost a dalších ocenění.

AKCE JE POŘÁDÁNA V RÁMCI NÁRODNÍHO PROGRAMU KVALITY 2015

HLAVNÍ PARTNER ČSJ

ORGANIZÁTOŘI PARTNEŘI

HLAVNÍ AKCE Listopadu 2015Měsíce kvality

MEZINÁRODNÍ SOUTĚŽ INOVACÍOrganizace z celého světa se hlásí do soutěže Quality Innovation of the Year, aby získaly nezávislé hodnocení zahraničních expertů a srovnaly své nápady na mezinárodní úrovni. Certifikáty vítězů jsou podepsány finským prezidentem a patří mezi významné symboly prestiže ve světě inovací.

Cílem soutěže je zvýšit počet a úroveň inovací. Od roku 2007 se původně finská národní soutěž inovací rozšířila do dalších nejen evropských zemí včetně České republiky.

Neprokázané inovace

I malé nápady jsou vítány!

SOUTĚŽNÍ KATEGORIE

Velikost a typ organizace

Speciální kategorie

INOVACE MOHOU MÍT FORMU:

• Technologie • Produktu a procesu • Služby • Designu či značky • Obchodní koncepce• Pracovní metody • Veřejné služby

Mikropodniky

Malé a střední podniky

Velké společnosti

Veřejný sektor a NGO

Odpovědná inovace: Oblast sociální a zdravotní

Odpovědná inovace: Oblast vzdělávání

Potenciální inovace

Více informací naleznete na webu České společnosti pro jakost, http://www.csq.cz/mezinarodni-soutez-inovaci, nebo na adrese: kopetzka@csq.cz

Uzávěrka přihlášek je 15. 10. 2015. Ú čast je v letošním roce ZDARMA.

struktura soutěže

HLAVNÍ TÉMA:Kvalita v ICT a energeticeTematické okruhy pro zkoušku

z odborné způsobilosti k zajišťování úkolů v prevenci rizik

1. vydání 2015

Publikace slouží k přípravě ke zkoušce z odborné způsobilosti v prevenci rizik. Obsahuje všechny otázky s označenými správnými odpověďmi, které jsou u zkoušek účastníkům kladeny.

Počet stran: 172

Publikace je vydána se souhlasem Ministerstva práce a sociálních věcí.

ISBN: 978-80-02-02588-7

Cena: 290 Kč bez DPH (319 Kč včetně DPH)

Kontakt: Markéta HavlinováE-mail: havlinova@csq.czTelefon: +420 221 082 358

• Kvalita služeb IT

• Kybernetická bezpečnost

• Kvalita a energetika

• G8D

• Management projektu

Odborný časopis vydává Česká společnost pro jakost, spolupracuje Slovenská spoločnosť pre kvalitu. 2/2015150 Kčwww.csq.cz

Česká společnost pro jakost je široké spektrum osob a organizací. Nabízí svým členům a zákazníkům vzdělávání, semináře, konference a publikace v oblasti systémů managementu a nástrojů managementu kvality, certifikaci osob a certifikaci systémů managementu a produktů. ČSJ je členem Českého svazu vědecko-technických společností ČSVTS. Perspektivy kvality jsou mediálním partnerem Národní politiky kvality a Úřadu pro technickou normalizaci, metrologii a státní zkušebnictví.

spolek sdružující

Česká společnost pro jakost, z.s.Novotného lávka 200/5110 00 Praha 1, ČRtel.: +420 221 082 269fax: +420 221 082 229e-mail: sekretariat@csq.cz