José Mario Telón Popol Módulo de Capacitación a Comités...

José Mario Telón Popol

Módulo de Capacitación a Comités Comunitarios de Desarrollo (COCODES) en Administración Comunitaria del Municipio de

San Andrés Itzapa

Asesor: Lic. Leonel Rodolfo Cuy Salome

Universidad de San Carlos de Guatemala FACULTAD DE HUMANIDADES Departamento de Pedagogía

Guatemala, febrero de 2010

Este informe fue presentado por el autor, como trabajo del Ejercicio Profesional Supervisado EPS previo a optar al grado de Licenciado en Pedagogía y Administración Educativa.

Guatemala, febrero de 2010.

ÍNDICE

Introducción i

1. Capítulo I Diagnóstico 01

1.1 Datos generales de la institucional/comunidad 01

1.1.1 Nombre de la institución 01

1.1.2 Tipo de Institución 01

1.1.3 Ubicación geográfica 01

1.1.4 Visión 01

1.1.5 Misión 01

1.1.6 Políticas 01

1.1.7 Objetivos generales 03

1.1.7.1 Objetivos específicos 03

1.1.8 Metas 03

1.1.9 Estructura organizacional 04

1.1.10 Recursos (humanos, materiales, financieros) 06

1.2 Procedimientos/técnicas utilizados para el diagnóstico 06

1.3 Listado de necesidades/carencias 07

1.4 Análisis de problemas 07

1.4.1.Priorización del problema 09

1.5 Análisis de viabilidad y factibilidad 10

1.6 Problema seleccionado 12

1.7 Solución propuesta 12

2. Capítulo II perfil del proyecto 13

2.1 Aspectos generales 13

2.1.1 Nombre del proyecto 13

2.1.2 Problema 13

2.1.3 Localización 13

2.1.4 Unidad Ejecutora 13

2.1.5 Características del proyecto 13

2.1.5.1 Tipo de proyecto 13

2.1.5.2 Descripción del proyecto 13

2.2 Justificación 14

2.3 Objetivo 14

2.3.1 Objetivos generales 14

2.3.2 Objetivos específicos 14

2.3.3 Metas 14

2.4 Actividades 15

2.5 Beneficiarios 15

2.6 Recursos 15

2.7 Presupuesto 16

2.8 Fuentes de financiamiento 16

2.9 Cronograma de actividades de ejecución del proyecto 17

3. Capítulo III Proceso de ejecución del proyecto 18

3.1 Actividades y resultados 18

3.2 Productos y logros 19

3.3 Plan de sostenibilidad del proyecto 23

3.5 Módulo de Capacitación a Comités Comunitarios de Desarrollo

(COCODES) en Administración Comunitaria del Municipio de San

Andrés Itzapa 25

4. Capítulo IV Proceso de Evaluación 26

4.1 Evaluación del diagnóstico 26

4.2 Evaluación del perfil 27

4.3 Evaluación de la ejecución 27

4.4 Evaluación final 27

Conclusiones 29

Recomendaciones 30

Bibliografía 31

Apéndice 32

Anexos 81

INTRODUCCIÓN.

El documento constituye el informe final del Ejercicio Profesional Supervisado

EPS, en el cual se encuentran descritas cada una de las fases que permitieron la

ejecución del proyecto.

El ejercicio Profesional supervisado EPS se realizó en la Fundación Integral de

Desarrollo Sostenible y Medio Ambiente -FIDESMA-, del municipio de San Andrés

Itzapa del departamento de Chimaltenango; como un aporte en el desarrollo a la

misma. Para la elaboración del Diagnóstico se utilizó la guía del análisis contextual e

institucional, entrevistas, observaciones y el FODA tomando en cuenta los aspectos

de infraestructura, producto, procesos y servicios con que cuenta la institución, en

donde se detectaron algunas necesidades, habiéndose priorizado a través del

análisis de viabilidad y factibilidad la cual dio origen a la formulación, ejecución y

evaluación del proyecto.

Como necesidad prioritaria se detectó la falta de proyectos para el

seguimiento del centro de Capacitación Integral para el Trabajo (CCIT) para

satisfacer la demanda de capacitación para el desarrollo humano, de la Fundación

Integral de Desarrollo sostenible y Medio Ambiente. El objetivo del Proyecto

ejecutado fue el de resolver la necesidad de un Módulo de Capacitación a Comités

Comunitarios de Desarrollo (COCODES) en Administración Comunitaria del

Municipio de San Andrés Itzapa.

Se presenta el informe del ejercicio profesional supervisado, en los cuatro

capítulos siguientes:

CAPÍTULO I Diagnóstico. Abarca la descripción general de la institución. Se

determinan cada uno de los problemas y necesidades.

CAPÍTULO II El Perfil del Proyecto. Se presenta toda la información respecto al

proyecto en general, incluyendo en ella aspectos generales, la justificación, los

objetivos, metas, actividades, beneficiarios, recursos y presupuesto.

i

CAPÍTULO III Proceso de ejecución. Se presenta de una manera detallada y

ordenada los procesos de ejecución del Proyecto.

CAPÍTULO IV Proceso de Evaluación. En donde se verificó el nivel de resultado de

los objetivos, metas y actividades, habiéndose realizado un análisis de los logros del

Proyecto planteados en el Perfil. Así mismo se incluyen las conclusiones y las

recomendaciones aspectos que derivan del objetivo general y en la bibliografía se

anotaron los principales documentos consultados que le dan la sustentación teórica

al Proyecto.

ii

1

CAPÍTULO I 1. Diagnostico 1.1. Datos generales de la institución/comunidad

1.1.1. Nombre de la Institución. Fundación Integral de Desarrollo Sostenible y Medio Ambiente -FIDESMA-1

1.1.2. Tipo de la Institución.

“Esta institución se fundó como una ONG, no lucrativa a política y con la finalidad de promover con el más amplio sentido de la educación y el desarrollo comunitario a través de diferentes programas y actividades que contribuyan al sostenimiento y mejoramiento del medio ambiente guatemalteco. 1

1.1.3 Ubicación Geográfica.

La Fundación Integral de Desarrollo Sostenible y Medio Ambiente está Ubicada en el Cantón San Cristóbal el Llano del municipio de San Andrés Itzapa, departamento de Chimaltenango”.1

1.1.4 Visión.

“Se encamina para crecer como organización local y regional, promocionando y fortaleciendo el desarrollo integral sostenible en todas la comunidades del altiplano guatemalteco que busquen el servicio de la fundación, a través de la implementación de programas y proyectos a grupos comunitarios organizados, niños con discapacidad hombres y mujeres; apoyando la economía familiar y generar la productividad la educación y conservación del medio ambiente”.22

1.1.5 Misión

Es una entidad de servicio, que promueve el desarrollo sostenible de las familias y comunidades en situación precaria, por medio de programas, proyectos y actividades de educación, asistencia técnica y apoyo económico para mejorar la productividad, la conservación y protección del medio ambiente a través de grupos organizados, especialmente del área rural”. 3

1.1.6 Políticas

1 Acuerdo Ministerial 114-97 de Fecha 30 de Abril de 1997 Pág. 1 2 Fundación Integral de Desarrollo Sostenible y Medio Ambiente, Trifoliar Informativo. Pág. 2 3 LOC CIT

2

“La fundación Integral de Desarrollo Sostenible y Medio Ambiente tiene la responsabilidad de alcanzar por todos los medios los fines a través de sus política institucionales.

1.1.6.1 Proteger el medio ambiente del departamento de Chimaltenango y del país.

1.1.6.2 Ejecutar programas y proyectos relacionados con la preservación del medio ambiente.

1.1.6.3 Crear medios alternativos para resolver el problema del deterioro ambiental.

1.1.6.4 Apoyar la microempresa comunitaria, (proporcionándoles a los grupos préstamos reembolsables.)

1.1.6.5 Apoyar las acciones de otras instituciones afines a la fundación con el fin de coadyuvar esfuerzos para el desarrollo del municipio.

1.1.6.6 Minimizar el desempleo, a través de la capacitación laboral de la población interesada en conseguir su desarrollo personal y comunitario.

1.1.6.7 Impulsar programas de salud, a bajo precio para que toda la población tenga acceso a dicho servicio elemental.

1.1.6.8 Trabajar arduamente en pro de la educación formal y no formal de la población del municipio con el propósito de despertar el interés particular y colectivo.

1.1.6.9 Formar a la población sobre sus derechos y obligaciones como ciudadanos responsables de su rol dentro de la sociedad.

1.1.6.10 Proponer proyectos que tengan como resultado el crecimiento familiar y social de San Andrés Itzapa.

1.1.6.11 Elaborar aprobar y ejecutar el plan de trabajo anual, y buscar de esta forma la dirección adecuada y positiva de la fundación y sus miembros.

1.1.6.12 Fortalecer la participación ciudadana para identificar las necesidades que presentan los sectores de la población.

1.1.6.13 Promover la organización comunitaria, buscando con esto que sean los auto-gestores de sus propias necesidades.

1.1.6.14 Proponer ante las autoridades del municipio, alternativas de solución a las necesidades identificadas en la localidad, sobre aspectos económicos, educativos, culturales sociales

1.1.6.15 Evaluar con mucha objetividad las acciones de la fundación. 1.1.6.16 Fomentar la concientización en la mujer rural para que se

organice en sus comunidad, y que generen propuestas de cambio”. 4

_____________________________ 4 Ibid Pág, 2

3

1.1.7 Objetivos Generales

1.1.7.1 "Promover el desarrollo sostenible de las comunidades de nuestra región y del país, principalmente en las áreas rurales con énfasis en la conservación y protección del medio ambiente.

1.1.7.2 Desarrollar con los grupos organizados, actividades productivas educativas, capacitaciones, en diferentes áreas de trabajo para un desarrollo integral sostenible.

1.1.7.3 Promover e integrar el desarrollo de la mujer en diversas actividades de organización, capacitación y dentro de la actividad laboral productiva de las comunidades rurales.

1.1.7.4 Promover el desarrollo social y económico de la región y del país, en la promoción y mejoramiento del medio ambiente.

1.1.7.5 Desarrollar actividades productivas con fines de promover el comercio nacional y de exportación.

1.1.7.6 Implementar programas de capacitación para la sostenibilidad y autogestión de las comunidades necesitadas.

1.1.7.7 Coordinar y promover actividades interinstitucionales para el mejoramiento ambiental.

1.1.7.8 Objetivos Específicos

1.1.7.8.1. Elaborar y formular proyectos que promuevan el desarrollo de pequeños y medianos productores de las comunidades. 1.1.7.8.2. Impulsar la asistencia técnica y financiera a los grupos

beneficiarios de la fundación. 1.1.7.8.3. Realizar todo tipo de actividades subsidiarias, anexas y

complementarias de conformidad con los objetivos de la fundación.

1.1.7.8.4. Celebrar contratos de cooperación financiera, técnica o científica, con personas individuales, jurídicas, nacionales internacionales.

1.1.7.8.2. Administrar fondos de donativos o recaudaciones para la ejecución de los programas y proyectos en forma clara y transparente.5

1.1.8 Metas

1.1.8.1 “El 100% de los programas implementados y ejecutados para el presente año.

1.1.8.2 El 100% de las familias que atiende la Fundación Integral de Desarrollo Sostenible y Medio Ambiente, alcancen un nivel vida adecuado mediante la atención y ejecución de sus proyectos productivos y de microempresas.

_____________________________ 5 Ibid Pág, 3

4

1.1.8.3 Grupos de personas con las que cuenta la fundación, capacitados sobre temas de Medio Ambiente y Producción Rural.

1.1.8.4 El 100% de las personas capacitadas hacen uso racional de los recursos naturales para contribuir al mejoramiento del medio ambiente del departamento de Chimaltenango.

1.1.8.5 El 100% de las propuestas emitidas en torno a los contenidos en los Acuerdos de Paz relacionados con el Medio Ambiente y a todo lo que se relacione con el desarrollo integral de los pueblos indígenas y de la nación guatemalteca emitidas para su ejecución.

1.1.8.6 En un porcentaje considerable, aportando medios para la solución de los problemas económicos de los grupos de FIDESMA.

1.1.8.7 El 100% de las mujeres rurales capacitadas para fortalecer el rol y buscar la equidad de género. 6

1.1.9 Estructura organizacional

La Fundación Integral de Desarrollo Sostenible y Medio Ambiente está integrada por una Asamblea General de Fundadores, Un Consejo Directivo, Una Coordinadora General, Grupos Beneficiarios, Coordinadores de programas, Coordinadores de Proyectos, Personal técnico de campo, personal administrativo y grupos de base.6

ORGANIGRAMA DE LA FUNDACIÓN

_____________________________ 6 Ibid Pág, 4

ASAMBLEA GENERAL

JUNTA DIRECTIVA

COORDINADORA GENERAL

GRUPOS BENEFICIARIOS DE LAS COMUNIDADES

5

ORGANIGRAMA DE ADMINISTRACIÓN

Junta Directiva

Coordinadora General Personal voluntario (EPS, Practicantes, otros)

Coordinadores de Programa

Personal Técnico de campo

Personal Administrativo

Educación y capacitación laboral CCIT

Programa de Salud

Programa de mujeres

Educación de Medio Ambiente

Taller de corte y con-fección

Taller de estruc-turas metali-cas

Taller de cocina y repos-teria

Taller de com-puta-ción

Capa-citaciones

Vivero de plantas medicinales

Clínica Dental

Jorna-das medi-cas

Laboratorio de plantas medicinales

Asistencia de crediti-cia

Proyecto agrícola,artezana-les y Pecua-rias

Capacitacio-nes

Venta de bicicle-tas

Reciclaje

Educa-ción Ambi-ental

Restauración de bicicle-tas usadas

Biblioteca Ambi-ental

Tecno-lógia apro-piada

Población Meta

Niños Jóvenes Mujeres Mixtos

6

1.1.10. Recursos (humanos, materiales, financiero)

1.1.10.1. HUMANOS

• Junta directiva • Un consejo directivo • Una Coordinadora General • Cuatro Sub-coordinadores • Una secretaria • Un técnico de microempresas • Una contadora • Un guardián • Un conserje • Capacitadores • Epesista de la Facultad de Humanidades, Universidad de San

Carlos de Guatemala

1.1.10.2. FÍSICOS

Cuenta con un edificio propio en donde se encuentran las oficinas de la fundación, un Centro de Capacitación Laboral, en este, se capacitan a personas en Carpintería, Corte y Confección y Soldadura, cuenta con muebles, computadoras, máquinas de escribir, telefax, Internet, aparatos médicos, ortopédicos, sillas de ruedas, materiales para primeros auxilios, y vehículos.

1.1.10.3. FINANCIEROS

Para el año 2007, la Fundación cuenta con un presupuesto de Q. 811,317.18, para la ejecución de los proyectos existentes.

1.1.10.4. OTROS RECURSOS

• Entidades benefactoras • Entidades voluntarias para el desarrollo

1.2 Procedimientos / técnicas utilizadas para el diagnóstico.

Para la selección del problema se utilizó el análisis contextual e institucional; ya que es una técnica que facilita el proceso de formulación del proyecto, la cual nos ayuda a visualizar de manera conjunta los aspectos esenciales del mismo para planificar, ejecutar, operar, evaluar, etc. su componente de una manera adecuada. La característica de la matriz de sectores es la mejor técnica que se debe utilizar para presentar ideas muy esenciales en las que son

7

invertidos los objetivos, los productos, las actividades, los insumos y otros con claridad de manera correcta y directa. Siendo considerado como una técnica muy fácil de utilizar pues no requiere de ninguna especialización pues la experiencia obtenida consiste en el desarrollo del presente proyecto.

1.3. Lista de carencia, ausencia o deficiencia, de la Fundación Integral de Desarrollo Sostenible y Medio Ambiente -FIDESMA-

1.3.1. Contaminación ambiental. 1.3.2. Deforestación de la comunidad del Cantón San Cristóbal. 1.3.3. Poca administración Municipal en los Comités Comunitarios de Desarrollo

(COCODES) 1.3.4. No se ha dado seguimiento a las capacitaciones de Educación Ambiental

contempladas en el programa de Medio Ambiente. 1.3.5. Falta de proyectos para el seguimiento del Centro de Capacitación Integral

para el Trabajo. 1.3.6. Carencia de bodegas. 1.3.7. Ausencia de balcones. 1.3.8. El ingreso por la venta de productos y servicios es muy baja. 1.3.9. Falta de personal operativo, administrativo y de servicio. 1.3.10. Clausura del Programa de Educación Especial. 1.3.11. Poca comunicación entre los coordinadores de los proyectos y personal

administrativo de la institución. 1.3.12. Poca iniciativa de los coordinadores de programas y proyectos hacia el

involucramiento y la participación colectiva institucional. 1.3.13. No existe información exacta de los usuarios de la institución. 1.3.14. No se cumple al 100% las metas establecidas. 1.3.15. No cuenta con estrategias establecidas actualizadas 1.3.16. No cuentan con circulación el área donde alberga los módulos de la

institución. 1.3.17. Ingreso de personas y animales no deseadas en los módulos de la

institución. 1.3.18. Falta de un módulo de Educación Ambiental de aplicación en centros

educativos. 1.3.19. Ausencia de un guardián permanente. 1.3.20. Contaminación del medio ambiente dentro de la institución por el río negro

1.4. Análisis de problema

Problemas Factores que los producen

Soluciones

1. Inseguridad • No cuenta con circulaciones el área donde alberga los módulos de la institución.

• Ingreso de personas y

• Construir la circulación de la sede de la organización.

• Construir la

8

animales no deseadas en los módulos de la institución.

• Ausencia de balcones en las ventanas

• Ausencia de un guardián permanente

• No se cuenta con bodegas.

circulación de la sede de la organización.

• Colocar balcones • Contratar guardianes

permanentes • Construcción de

bodegas 2. Insalubridad

• Contaminación Ambiental

• Deforestación • Falta de un Módulo de

Educación Ambiental de aplicación en Centros Educativos.

• No se ha dado seguimiento a las capacitaciones de Educación Ambiental contempladas en el programa de Medio Ambiente.

• Contaminación del medio ambiente dentro de la institución por el río negro.

• Elaboración Modulo de Educación ambiental

• Capacitación de

Educación Ambiental • Seguimiento a las

capacitaciones de Educación Ambiental

• Capacitación para el

tratamiento de limpieza del río

3. Malas relaciones humanas o incomunicaciones

• Poca comunicación entre los coordinadores de los proyectos y personal administrativo de la institución.

• Poca iniciativa de los coordinadores de programas y proyectos hacia el involucramiento y la participación colectiva institucional.

• Organizar sistemas de información intrainstitucional

• Organizar comisiones

de participaciones intrainstitucional

4. Administración deficiente

• Poca Administración

Municipal en los Comités Comunitarios de Desarrollo (COCODES)

• Módulo de

Capacitación en Administración a Comités Comunitarios de

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• Falta de Proyectos para el seguimiento del Centro de Capacitación Integral para el Trabajo.

• El ingreso por la venta de productos y servicios es muy baja, ya que la institución entres sus proyectos esta la estructuración de las bicicleta usada, en bici-tejas, bici-molinos, otros y no promocionan las capacitaciones de corte y confección, cursos de computación y de repostería.

• Falta de personal operativo, administrativo y de servicio.

• Clausura del Programa

de Educación Especial. • No existe información

exacta de los usuarios de la institución.

Desarrollo (COCODES).

Nota: • La solución 1 resuelve

el factor 1 y 2 del problema 4.

• Establecer mecanismos de promoción y publicidad de ventas.

• Contratación del

personal que necesita la institución.

• Buscar instituciones

que atiendan a los niños Especiales.

• Crear un formato que reúna todos los requisitos que den información del usuario.

5. Inconsistencia institucional.

• No se cumple al 100% las metas establecidas.

• No cuenta con estrategias establecidas actualizadas

• Elaborar Estrategias que alcancen el 100% de las metas

Nota: La solución resuelve el factor 1 y 2 del problema 5.

1.4.1.Priorización del problema. Al presentar el listado de los problemas que afectan a la institución, a la junta directiva, ellos decidieron que el problema a solucionar era la Administración deficiente ya que este problema producía otros problemas que afectaba en gran manera a la institución.

10

1.4.1.1. Causas que provocan el problema.

• Poca Administración Municipal en los Comités Comunitarios de Desarrollo (COCODES)

• Falta de Proyectos para el seguimiento del Centro de Capacitación Integral para el Trabajo.

• El ingreso por la venta de productos y servicios es muy baja, ya que la institución entres sus proyectos esta la estructuración de las bicicleta usada, en bici-tejas, bici-molinos, otros y no promocionan las capacitaciones de corte y confección, cursos de computación y de repostería.

• Falta de personal operativo, administrativo y de servicio. • Clausura del Programa de Educación Especial. • No existe información exacta de los usuarios de la institución.

1.4.1.2. Solución del problema.

• Módulo de Capacitación a Comités Comunitarios de Desarrollo (COCODES) en Administración Comunitaria del Municipio de San Andrés Itzapa, está solución resuelve las causas 1 y 2 que el problemas 4.

• Establecer mecanismos de promoción y publicidad de ventas. • Contratación del personal que necesita la institución. • Buscar instituciones que atiendan a los niños Especiales. • Crear un formato que reúna todos los requisitos que den información del

usuario. 1.5. Análisis de viabilidad y factibilidad Opción número uno. Elaboración de un Módulo de Capacitación a Comités Comunitarios de Desarrollo (COCODES) en Administración Comunitaria del Municipio de San Andrés Itzapa, para el seguimiento del programa de Capacitación Integral para el Trabajo (CCIT) de la Fundación Integral de Desarrollo Sostenible y Medio Ambiente -FIDESMA-. Opción número dos. Establecer mecanismos de promoción y publicidad de ventas de la Fundación Integral de Desarrollo Sostenible y Medio Ambiente -FIDESMA-. Opción número tres. Contratación del personal que necesita la Fundación Integral de Desarrollo Sostenible y Medio Ambiente -FIDESMA-. Opción número cuatro. Buscar instituciones que atiendan a los niños Especiales de la Fundación Integral de Desarrollo Sostenible y Medio Ambiente -FIDESMA-. Opción número cinco. Crear un formato que reúna todos los requisitos que den información del usuario de la Fundación Integral de Desarrollo Sostenible y Medio Ambiente -FIDESMA-.

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No.

INDICADORES Opción

1 Opción

2 Opción

3 Opción

4 Opción

5 Si No Si No Si No Si No Si No

FINANCIAMIENTO 01 ¿Existe suficiente

financiamiento para la realización del proyecto?

X X X X X

02 ¿Existe financiamiento externo para el proyecto?

X X X X X

03 ¿Se utilizarán recursos propios para el proyecto?

X X X X X

04 ¿Se cuenta con fondos extras para imprevistos?

X X X X X

05 ¿El proyecto se ejecutará con recursos propios?

X X X X X

ADMINISTRACIÓN LEGAL 06 ¿Se tiene la autorización legal

para realizar el proyecto? X X X X X

07 ¿Se tienen las instalaciones adecuadas para el proyecto?

X X X X X

08 ¿Se tiene bien definida la cobertura del proyecto?

X X X X X

09 ¿Se han definido claramente las metas?

X X X X X

MERCADO 10 ¿Tiene aceptación el proyecto? X X X X X 11 ¿El proyecto satisface las

necesidades de la población? X X X X X

12 ¿El proyecto es accesible a la población en general?

X X X X X

POLÍTICO X 13 ¿Es importante el proyecto para

la institución? X X X X X

14 ¿La institución será responsable del proyecto?

X X X X X

CULTURAL 15 ¿El proyecto está diseñado

acorde al aspecto lingüístico? X X X X X

16 ¿El proyecto responde a las expectativas culturales de la región?

X X X X X

17 ¿El proyecto impulsa la equidad de género?

X X X X X

12

SOCIAL 18 ¿El proyecto genera conflictos

entre los grupos sociales? X X X X X X

19 ¿El proyecto beneficia a la mayoría de la población?

X X X X X

20 ¿El proyecto toma en cuenta a las personas no importando el nivel académico?

X X X X X

21 ¿Se cuenta con temas preparados sobre organización y administración comunal?

X X X X X

TOTAL DE RESPUESTAS 19 02 06 15 10 11 10 11 14 07 La opción número uno es la mas viable y factible. 1.6 Problema seleccionado De acuerdo al cuadro de análisis de los problema que afronta la Fundación Integral de Desarrollo Sostenible y Medio Ambiente -FIDESMA- la que más afecta es el problema de la Administración Deficiente la cual requiere pronto solución. 1.7. Solución Propuesta Por lo tanto: el proyecto que se ejecutará es: un Módulo de Capacitación a Comités Comunitarios de Desarrollo (COCODES) en Administración Comunitaria del Municipio de San Andrés Itzapa, para el seguimiento del Centro de Capacitación Integral para el Trabajo (CCIT) de la Fundación Integral de Desarrollo Sostenible y Medio Ambiente –FIDESMA-.

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CAPÍTULO II

2. Perfil del Proyecto. 2.1. Aspectos Generales

2.1.1. Nombre del proyecto. Módulo de Capacitación a Comités Comunitarios de Desarrollo (COCODES) en Administración Comunitaria del Municipio de San Andrés Itzapa.

2.1.2. Problema.

Administración Deficiente.

2.1.3. Localización.

Cantón San Cristóbal el Llano del Municipio de San Andrés Itzapa, departamento de Chimaltenango.

2.1.4. Unidad Ejecutora.

• Facultad de Humanidades, de la Universidad de San Carlos de Guatemala. • Fundación Integral de Desarrollo Sostenible y Medio Ambiente.

2.1.5. Características del proyecto.

2.1.5.1. Tipo de proyecto.

• Productos Pedagógicos y proceso

2.1.5.2. Descripción del Proyecto.

El proyecto a ejecutar es la elaboración de un Módulo de Capacitación a Comités Comunitarios de Desarrollo (COCODES) en Administración Comunitaria del Municipio de San Andrés Itzapa, del departamento Chimaltenango. El proyecto será financiado y supervisado por la Fundación Integral de Desarrollo Sostenible y Medio Ambiente –FIDESMA- y ejecutado por el epesista de la Facultad de Humanidades de la Universidad de San Carlos de Guatemala.

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2.2. Justificación.

Conscientes de la importancia que tiene la elaboración del Módulo de Capacitación a Comités Comunitarios de Desarrollo (COCODES) en Administración Comunitaria, del Municipio de San Andrés Itzapa, Chimaltenango, el cual tiene como fin mejor la Administración comunal, de esta forma ayuda al desarrollo de este municipio. Asimismo servirá para darle seguimiento al programa de Capacitación Integral para el Trabajo (CCIT) de la Fundación Integral de Desarrollo Sostenible y Medio Ambiente –FIDESMA-.

2.3. Objetivos.

2.3.1. Objetivo General.

Mejorar el sistema de Administración comunitaria a través de la elaboración de un Moduló de Capacitación a Comités Comunitarios de Desarrollo (COCODES) en Administración Comunitaria del Municipio de San Andrés Itzapa, Chimaltenango.

2.3.2. Objetivos Específicos.

2.3.2.1 Elaborar de un Módulo de Capacitación a Comités Comunitarios de Desarrollo (COCODES) en Administración Comunitaria.

2.3.2.2. Capacitar a veintidós grupos de Comités Comunitarios de Desarrollo

(COCODES) en Administración Comunitaria.

2.3.2.3. Dar seguimiento al Centro de Capacitación integral para el Trabajo (CCIT) de la Fundación Integral de Desarrollo Sostenible y Medio Ambiente –FIDESMA-.

2.3.3. Metas.

2.3.3.1. Un Módulo elaborado para Capacitación a Comités Comunitarios de

Desarrollo (COCODES) en Administración Comunitaria. 2.3.3.2. Veintidós grupos capacitados de Comités Comunitarios de Desarrollo

(COCODES) en Administración comunitaria.

2.3.3.3. Un proceso definido de seguimiento al Centro de Capacitación integral para el Trabajo (CCIT) de la Fundación Integral de Desarrollo Sostenible y Medio Ambiente –FIDESMA-.

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2.4. Actividades • Presentación del proyecto a la institución para su respectiva

autorización. • Elaboración de presupuesto • Reunión con los Comités Comunitarios de Desarrollo (COCODES) para

determinar los temas en Administración Comunitaria, en donde necesitan ser capacitados

• Elaboración del Módulo de Capacitación a Comités Comunitarios de Desarrollo (COCODES) en Administración Comunitaria.

• Cotización a diferentes imprentas para la de los Módulos • Diseñar y elaborar material didáctico para la capacitación • Girar invitaciones a los veintidós grupos de Comités Comunitarios de

Desarrollo (COCODES) para asistir a la capacitación sobre Administración Comunitaria.

• Reunión con Junta Directiva y adecuación de ambientes para la organización de la capacitación.

• Inauguración de la capacitación. • Desarrollo de las capacitaciones • Finalización del proyecto. • Supervisión por el Asesor de EPS • Entrega del proyecto. • Realización del informe final.

2.5. Beneficiarios.

2.5.1. Directos • Veintidós grupos de Comités Comunitarios de Desarrollo (COCODES)

2.5.2. Indirectos.

• Habitantes de la comunidad de San Andrés Itzapa, Chimaltenango. • Fundación Integral de Desarrollo Sostenible y Medio Ambiente • Municipalidad de San Andrés Itzapa.

2.6. Recursos

2.6.1. Materiales • Módulo de Capacitación a Comités Comunitarios de Desarrollo

(COCODES) en Administración Comunitaria. • Cartulinas. • Papelógrafos • Fotocopias • Computadora • Papel bond

16

• Marcadores • Lápices • Masquín Tape • Cañonera • Mesas • Sillas • Pizarrón • Almohadilla • Lapiceros • Engrapadora • Fólderes

2.6.2. Humanos. • Junta directiva de la Fundación Integral de Desarrollo Sostenible y

Medio Ambiente -FIDESMA-. • Comités Comunitarios de Desarrollo (COCODES) • Personal Administrativo • Epesista • Asesor

2.7. Presupuesto.

No. Insumos Precio Unitario Precio Total 01 120 Módulos para la Capacitación Q 35.00 Q 4,200.0002 90 Diplomas de participación Q 3.00 Q 270.0003 Materias Didácticos:

• 50 pliegos de papel manila • 10 Marcadores • Una manta para promoción de la

capacitación. • 2 Rollos de masquín tape

Q 0.50 Q 5.00

Q 300.00 Q 8.00

Q 25.00Q 50.00Q 300.00Q 16.00

04 Refacción: • 200 tostadas • 200 galletas • 25 libras de azúcar • frascos de café • paquetes de servilletas • Alquiler de manteles

Q 0.50 Q 0.50 Q 2.25

Q 25.00 Q 2.50

Q 100.00Q 100.00Q 56.25Q 75.00Q .5.00Q 80.00

05 Gastos Imprevistos Q 200.00 Total Q 5,477.25

2.8. Fuentes de Financiamiento

Para la ejecución del proyecto la Fundación Integral de Desarrollo Sostenible y Medio Ambiente -FIDESMA- cubrirá el 100% del financiamiento.

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2.9 Cronograma de Actividades de Ejecución del Proyecto del Módulo de Capacitación a Comités Comunitarios de Desarrollo (COCODES) en Administración Comunitaria No.

Actividades Fechas Semanas

Sep

timbr

e

2007

Noviembre 2007

Enero 2008

Febrero 2008

3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 401 Presentación del proyecto a la institución para su respectiva

autorización.

02 Elaboración del presupuesto 03 Reunión con los Comités Comunitarios de Desarrollo

(COCODES) para determinar los temas en AdministraciónComunitaria en donde necesitan ser capacitados.

04 Elaboración del Módulo de Capacitación a Comités Comunitarios de Desarrollo (COCODES) en Administración Comunitaria del Municipio de San Andrés Itzapa.

05 Cotización a diferentes imprentas para la de los Módulos 06 Diseñar y elaborar material didáctico para la capacitación. 07 Girar invitaciones a los veintidós grupos de Comités

Comunitarios de Desarrollo (COCODES) para asistir a la capacitación sobre Administración.

08 Reunión con Junta Directiva y adecuación de ambientes para la organización de la capacitación.

09 Inauguración de la capacitación 10 Desarrollo de las capacitaciones 11 Finalización del proyecto. 12 Supervisión por el Asesor de EPS 13 Entrega del proyecto 14 Realización del informe final.

18

CAPÍTULO III PROCESO DE EJECUCIÓN DEL PROYECTO

3.1 Actividades y Resultados No.

ACTIVIDADES RESULTADOS 1

Presentación del proyecto a la institución para su respectiva autorización.

Proyecto autorizado

2

Elaboración del presupuesto Presupuesto elaborado

3

Reunión con los Comités Comunitarios de Desarrollo (COCODES) para determinar los temas en Administración Comunitaria, en donde necesitan ser capacitados

Reunión Realizada

4

Elaboración del Módulo de Capacitación a Comités Comunitarios de Desarrollo(COCODES) en Administración Comunitaria del Municipio de San Andrés Itzapa.

Módulo Elaborado

5

Cotización a diferentes imprentas para la impresión de los Módulo

Material cotizado

6

Diseñar y elaborar material didáctico para la capacitación

Material seleccionado y elaborado

7

Girar invitaciones a los veintidós grupos de Comités Comunitarios de Desarrollo(COCODES) para asistir a la capacitación sobre Administración Comunitaria.

Invitaciones entregadas

8

Reunión con Junta Directiva y adecuación de ambientes para la organización de la capacitación.

Capacitación organizada

9

Inauguración de la capacitación. Capacitación inaugurada

10

Desarrollo de las capacitaciones Capacitaciones realizada

11 Finalización del proyecto. Proyecto Clausurado 12 Supervisión por el Asesor de EPS Supervisión realizada 13 Entrega del proyecto. Proyecto entregado 14 Realización del informe final. Informe realizado

19

3.2 PRODUCTOS Y LOGROS

3.2.1 Productos

Es importante mencionar que el producto del Proyecto tiene su origen en

el cumplimiento de los Objetivos de la Fundación Integral de Desarrollo

Sostenible y Medio ambiente, ya que a través de la realización de las

Capacitaciones de los Comités Comunitarios de Desarrollo (COCODES) en

Administración Comunitaria, se está contribuyendo a mejorar el sistema de

Administración Comunitaria de los vecinos de San Andrés Itzapa,

Chimaltenango.

Elaboración del Módulo de Capacitación a Comités Comunitarios de Desarrollo

(COCODES) en Administración Comunitaria del Municipio de San Andrés

Itzapa.

A través de la ejecución del proyecto se consiguió darle seguimientos al

programa de capacitaciones que brinda la institución a la población y el

fortalecimiento de los Comités Comunitarios de Desarrollo (COCODES) en

Administración Comunitaria.

3.2.2 Logros:

a) Cumplir con los objetivos que la institución persigue.

b) Dar seguimiento al programa de Educación y capacitación laboral

CCIT que la institución impulsa a la población de San Andrés Itzapa,

Chimaltenango.

c) La elaboración de un Módulo de Administración Comunitaria, que

será una herramienta para los miembros de los Comités

Comunitarios de Desarrollo (COCODES) del municipio de San

Andrés Itzapa.

d) Capacitar a 22 grupos de Comités Comunitarios de Desarrollo


20

Inauguración del proyecto Módulo de Capacitación a Comités Comunitario de Desarrollo (COCODES) en Administración Comunitaria del Municipio de San Andrés Itzapa, Chimaltenango. Proceso de la Capacitación a Comités Comunitario de Desarrollo (COCODES) en Administración Comunitaria del Municipio de San Andrés Itzapa, Chimaltenango.

21

Proceso de Capacitación a Comités Comunitario de Desarrollo (COCODES) en Administración Comunitaria.

Proceso de Capacitación a Comités Comunitario de Desarrollo (COCODES) en Administración Comunitaria.

22

Proceso de Capacitación a Comités Comunitario de Desarrollo (COCODES) en Administración Comunitaria. Proceso de Capacitación a Comités Comunitario de Desarrollo (COCODES) en Administración Comunitaria.

23

Finalización del taller de capacitación y entrega de diplomas a cargo del Coordinador de proyectos de la Fundación Integral de Desarrollo Sostenible y Medio Ambiente -FIDESMA-

PLAN DE SOSTENIBILIDAD DEL PROYECTO 1. IDENTIFICACIÓN: 1.1 Institución: Fundación Integral de Desarrollo Sostenible y Medio Ambiente

-FIDESMA-________________________________________________________

1.2 Ubicación Geográfica: Cantón San Cristóbal el Llano, San Andrés Itzapa,

Chimaltenango _ ___.

.1.3 Fecha de Creación: 3 de abril de 1997 _.

1.4 Teléfono: 7849-5220 .

1.5 E-mail: [email protected]. _.

1.6 Representante Legal: Margarita Caté Chiriz .

1.7 Nombre del proyecto: Capacitación a Comités Comunitario de Desarrollo

(COCODES) en Administración Comunitaria del Municipio de San Andrés Itzapa,

Chimaltenango.____________ ________________________________________.

24

2. OBJETIVO 2. 1 GENERAL 2.1.1 Implementar programas de capacitación para la sostenibilidad y

autogestión de las comunidades necesitadas. 2.1.2 Desarrollar con los grupos organizados, actividades productivas

educativas, capacitaciones, en diferentes áreas de trabajo para un desarrollo integral sostenible.

2.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS: 2.2.1 Elaborar y formular el proyecto de Capacitación a Comités Comunitarios

(COCODES) en Administración Comunitaria, que promuevan el desarrollo de las comunidades de San Andrés Itzapa.

2.2.2 Administrar fondos de donativos o recaudaciones para la ejecución del proyecto de Capacitación a Comités Comunitarios de Desarrollo (COCODES) en Administración Comunitaria del municipio de San Andrés Itzapa.

2.2.3 Impulsar el proyecto de Capacitación a Comités Comunitarios de Desarrollo (COCODES) en Administración Comunitaria en el área rural.

3. ACTIVIDADES:

- Preparar plan de trabajo - Preparar programas y papelería - Organizar calendarios y grupos de participantes - Buscar instructores o capacitadores - Preparar material para el proceso de capacitación - Impresión de los módulos de trabajos - Girar Invitación a grupos de Comités Comunitarios de Desarrollo

(COCODES) del área urbana y rural. - Reanudar el proceso de capacitación

4. Duración del proyecto:

- El proyecto tendrá seguimiento durante el año 2008, para lograr capacitar a los Comités Comunitarios de Desarrollo (COCODES) del área rural y los nuevos grupos que se formaran en el área urbana del Municipio de San Andrés Itzapa, Chimaltenango.

5. Recursos: HUMANOS - Junta Directiva - Coordinador del Proyecto - Secretaria - Instructor o Capacitador - Comités Comunitarios de desarrollo (COCODES)

25

TÉCNICOS - Cronograma - Fotocopias - Computadora - Impresora - Hojas - Fax FINANCIEROS - Gastos en compra de cartucho de tinta para impresos, fotocopias, hojas y

fólderes Q 400.00 - Impresión de los Módulos Q 5,000.00 INSTITUCIONAL - Fundación de Desarrollo Integral Sostenible y Medio Ambiente 6. Metas: - El 100% de las personas capacitadas hacen uso racional de los contenidos

impartidos, para contribuir al mejoramiento de la organización y administración comunitaria del municipio de San Andrés Itzapa, Chimaltenango.

- Cumplir con el 100% de los programas implementados y ejecutados para el

presente año. - Grupos de personas con las que cuenta la fundación, capacitados sobre temas

de organización y administración comunitaria. 7. Responsable: - Licenciado Arnulfo Catú Guanta (coordinador de programas) 8. Lugar: - Las capacitaciones se realizarán en las instalaciones de la Fundación Integral

de Desarrollo Sostenible y Medio Ambiente -FIDESMA- 9. Resultados: - Capacitar a todos los Comités Comunitarios de Desarrollo (COCODES) en

Administración Comunitaria del Municipio de San Andrés Itzapa y otros municipios del Departamento de Chimaltenango.

- Lograr el desarrollo integral de los miembros de los comités Comunitarios de

Desarrollo (COCODES). 3.5 Módulo de Capacitación a Comités Comunitarios de Desarrollo (COCODES) en Administración Comunitaria del Municipio de San Andrés Itzapa.

Universidad de San Carlos de Guatemala Facultad de Humanidades Departamento de pedagogía

Epesista: José Mario Telón Popol

Asesor: Lic. Leonel Rodolfo Cuy Salome

Guatemala, enero de 2008

INTRODUCCIÓN

La vida nos enfrenta a una serie de actividades, las que debemos realizar de acuerdo a nuestras posibilidades. Todo lo que realizamos necesita de una etapa de preparación; por lo que se dice que la práctica debe ser constante y permanente en la organización y administración. El Módulo de Capacitación a Comités Comunitarios de Desarrollo (COCODES) en Administración Comunitaria constituye el reflejo de la información recopilada de organización y administración en distintas fuentes bibliográficas, como también lleva a la realización de actividades que permitirán poner en práctica todos los conocimientos Científicos, Técnicos y Prácticos que se adquieren durante el proceso de capacitación, los cuales se transformarán en instrumentos valiosos que permitirán el desarrollo de la interacción de los miembros de los Comités Comunitarios de Desarrollo. El Módulo tiene objetivo contribuir al mejoramiento de la calidad de organización, Administrativa, humanista de los miembros de los Comités Comunitarios de Desarrollo (COCODES). Su contenido muestra reflexiones, dinámicas, conceptos, proceso, técnicas y principios de organización y administración comunal, funciones de los miembros de un Comité, motivación, liderazgo, importancia de la comunicación y para cada contenido conlleva una serie actividades prácticas que ayudarán a ejercitar los contenidos proporcionados. Estas actividades y otras que usted realice, aunadas al adecuado aprovechamiento que se haga de todo el conocimiento que se adquiera, servirán para obtener mejores logros en el proceso administrativo de los Comités Comunitarios de Desarrollo (COCODES) del municipio de San Andrés Itzapa, Chimaltenango. El Módulo ha sido elaborado como parte del proceso de –EPS- de la Facultad de Humanidades de la Universidad San Carlos Guatemala, y con el financiamiento de la Fundación Integral de Desarrollo Sostenible y Medio Ambiente -FIDESMA- con el fin de contribuí con el desarrollo del país.

i

ÍNDICE Pág.

Introducción i

1 Antecedente 1

2 Objetivos

3 Organización general 2

4 Primera Fase Un esfuerzo compartido para una vida mejor 3

5 Actividad No. 1

6 Reflexión

7 Actividad No. 2 4

8 Organización

9 Tipos de organización

10 Proceso de organización 5

11 Actividad No. 3 6

12 Actividad No. 4

13 Organización comunal

14 La organización de un grupo comunal 7

15 Las principales funciones de la junta directiva

16 Funciones del presidente

17 Funciones del secretario 8

18 Funciones del tesorero

19 Funciones de los vocales 9

20 Funciones de la asamblea

21 Actividad No. 5

22 Actividad No. 6

23 Administración

24 Proceso Administrativo 10

25 Actividad No. 7

26 Los 14 principios de la Administración propuesta por Fayol 11

27 Segunda fase una forma de enfrentar y resolver nuestras necesidades

13

28 Actividad No. 1

29 Eficacia de la comunicación

30 Los diez mandamiento de una buena comunicación

31 Habilidad administrativa del superior 15

32 Actividad No. 2

33 Organización de proyectos



36 Planeación

37 Planificación Participativa 18


39 Naturaleza de la planeación 22

40 Importancia de la planeación

41 Principios de la planeación 20

42 Técnicas de planeación 21

43 Actividad No. 6

44 Matriz FODA 22


46 Actividad No. 8

47 El plan operativo o plan de acción 24

48 Actividad No. 9

49 Actividad No. 10

50 Presupuesto

51 Objetivos del presupuesto 25

52 Características para trazar un presupuesto

53 Control Presupuestal

54 Algunos problemas en la elaboración del presupuesto 26

55 Modelo de un presupuesto 27

56 Actividad No. 11

57 Tercera fase Pasos para dirigir nuestra organización 28

58 Actividad No. 1 reflexión

59 Actividad No. 2

60 Factores que determinan la elección de un tramo de administración eficaz

61 División del trabajo y ventajas de la especialización


63 Cuarta fase Trabajemos hombro con hombro 31

64 Actividad No. 1

65 Actividad No. 2

66 Motivación, desempeño y satisfacción

67 Importancia de la motivación 32

68 Primeras teorías sobre la motivación

69 Reglas para usar las técnicas de modificación de la conducta

70 Liderazgo 34

71 Naturaleza del liderazgo 35

72 Comportamiento de los líderes


74 Control

75 Evaluación 38

76 Autoevaluación

77 Coevaluación 39

78 Heteroevaluación 40

79 Bibliografía 41

1

1

ANTECEDENTES En virtud que la organización y administración es un proceso permanente en los Comités Comunitarios de Desarrollo, en función del beneficio de las comunidades del municipio de San Andrés Itzapa, Chimaltenango. La Ley de Descentralización de Guatemala, establece el programa de capacitación y fortalecimiento institucional. Para mejora la administración técnico-financiero de las municipalidades y demás instituciones del Estado y fortalecer la participación ciudadana. En el Municipio de San Andrés Itzapa, Chimaltenango asta el momento no se les ha brindado adecuadamente una orientación o capacitación eficaz en Administración comunitaria a los Comités Comunitarios de Desarrollo (COCODES) debido a la inexistencia de una herramienta de apoyo en Administración comunitaria. Como resultado de la consulta con grupos de Comités Comunitarios de Desarrollo (COCODES) se detecto la necesidad de contar con materia de capacitación con enfoque a apoyar efectivamente en Administración comunitaria. OBJETIVOS Generales: − Fortalecer el área Administrativa de los Comités Comunitario de Desarrollo

(COCODES) del municipio de San Andrés Itzapa, Chimaltenango. − Mejorar la calidad y eficiencia Administración de los miembros de los Comités

Comunitario de Desarrollo (COCODES) del municipio de San Andrés Itzapa, Chimaltenango.

− Estimular a la comunidad a que participe en la búsqueda de formas

innovadoras de organizar y administrar los recursos de la comunidad de San Andrés Itzapa, Chimaltenango.

− Valorar la importancia de la organización y administración para alcanzar las

metas propuestas. Específicos: − Capacitar a los miembros de los Comités Comunitarios de Desarrollo

(COCODES) en Administración Comunitaria. − Demostrar la importancia de la Administración comunitaria. − Identificar los pasos para organizar el Comité Comunitario de Desarrollo

(COCODES)

2

2

− Practicar actividades que se puedan desarrollar en las diferentes situaciones

de la organización y administración comunitaria. − Analizar problemas que se presentan por la falta de Administración

comunitaria. − Motivar a los líderes comunitarios. − Identificar las ventajas de involucrarse en la planificación del desarrollo de su

comunidad. − Conocer cuándo se debe realizar un proceso de planificación. − Identificar las fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas que presenta

la realidad de la comunidad. − Aprender a elaborar una matriz FODA. − Conocer lo que debe hacer un buen líder. ORGANIZACIÓN GENERAL

Bienvenidos y bienvenidas a una reunión entre colegas. Para dar inicio a la capacitación del Módulo de Capacitación a Comités Comunitarios de Desarrollo (COCOCES) en Administración Comunitaria, para buscar espacios para reflexionar, analizar e interactuar con sus compañeros y compañeras y orientar el proceso organizacional de las comunidades del municipio de San Andrés Itzapa. Actividad Inicial. 1. Para fortalecer la convivencia en el grupo iniciarán con una dinámica. Al ritmo

de un instrumento de percusión: pandereta, palmadas etcétera, caminarán por todo el salón en distintas direcciones. Cuando el sonido se detenga, todos y todas se detendrán y saludarán al que tienen más cerca, con una parte del cuerpo, por ejemplo con la rodilla derecha. El sonido se reiniciará para que caminen nuevamente y al detenerse el sonido se saludará con otra parte, por ejemplo, el hombro izquierdo. El capacitador sonará el instrumento y dirá diversas partes del cuerpo para que se saluden con ellas

2. Establecer normas de convivencia

Con el propósito de logar el éxito personal en el taller y en cada capacitación, se establecerán normas de convivencia, cuyo cumplimiento se visualizará por medio de una autoevaluación preparada para el efecto.

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3

PRIMERA FASE

UN ESFUERZO COMPARTIDO PARA UNA VIDA MEJOR

Actividad No. 1

EN GRUPO: Reflexión:

LA CARPINTERIA

Cuentan que en la carpintería hubo una vez una extraña asamblea. Fue una reunión de herramientas para arreglar sus diferencias. El martillo ejerció la presidencia y la asamblea le notificó que tenía que renunciar. ¿La causa? ¡Hacia demasiado ruido!, a demás se pasaba el tiempo golpeando. El martillo aceptó su culpa y pidió que también fuera expulsado el tornillo; dijo que había que darle muchas vueltas para que sirviera de algo. Ante el ataque, el tornillo aceptó también y a su vez pidió la expulsión de la lija al ver que era muy áspera en su trato y siempre tenía fricciones con las demás. Y la lija estuvo de acuerdo, a condición que fuera expulsado el metro que siempre se la pasaba midiendo a las demás según su medida como si fuera el único perfecto. En eso entro el carpintero se puso el delantal e inicio su trabajo. Utilizó el martillo, la lija, el metro y el tornillo. Finalmente, la tosca madera se convirtió en un lindo mueble. Cuando la carpintería quedó nuevamente sola, la asamblea reanudó la deliberación. Fue entonces que tomo la palabra el serrucho y dijo. “Señores, ha quedado demostrado que tenemos defectos y el carpintero trabaja con nosotras cualidades. Eso es lo que nos hace valiosas. Así que ya no pensemos en nuestros puntos malos y concentrémonos en la utilidad de nuestros puntos buenos. La asamblea encontró entonces que el martillo era fuerte, el tornillo unía y daba fuerza, la lija era especial para afinar asperezas y observaron que el metro era precioso y exacto. Se sintieron entonces un equipo capaz de producir muebles de calidad. Se sintieron orgullosos de sus fortalezas y de trabajar juntos. Ocurre lo mismo con los seres humanos. Observen y lo comprobarán. Cuando en una empresa el personal busca a menudo defectos en los demás, la situación se vuelve tensa y negativa. En cambio al tratar con sinceridad de percibir los puntos fuertes de las demás, es cuando florecen los mejores logros humanos

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4

Es fácil encontrar defectos, cualquiera puede hacerlo, pero encontrar cualidades, eso es para los espíritus superiores que son capaces de inspirar todos los éxitos humanos

Actividad No. 2

EN GRUPO: Leamos por turnos los siguientes párrafos. 1. Organización La organización es un proceso encaminado a obtener un fin. Fin que fue previamente definido por medio de la planificación. Organizar consiste en efectuar una serie de actividades humanas, y después coordinarlas de tal forma que el conjunto de las mismas actúa como una sola, para lograr un propósito común. La organización es un producto humano y como tal, nunca será perfecta, pero sí perfectible, es decir, susceptible de perfeccionarse. Toda organización debe estar encaminada a un fin, organizar por organizar no tiene sentido. La palabra organización proviene del griego Organón que significa instrumento. Una definición de organización, de acuerdo con el tema, es: la estructuración técnica de las relaciones que debe existir entre las funciones, niveles y actividades de los elementos humanos y materiales de un organismo social, con el fin de lograr máxima eficiencia en la realización de planes. Organizar es la función de crear o proporcionar las condiciones y relaciones básicas que son requisitos previos para la ejecución efectiva y económica del plan. TIPOS DE ORGANIZACIÓN: 1.1. Organización Formal Es la estructura intencional de papeles o puestos en una empresa organizada formalmente, que tienen por objeto agrupar e identificar las tareas y trabajos a desarrollar dentro de la empresa, a través de la definición y delegación de la responsabilidad y autoridad adecuada a todos los miembros que la integran; estableciendo una cadena de mando y los canales de comunicación más apropiados. Toda esto estructurado y encaminado hacia la obtención de los objetivos generales y departamentales de la empresa en la forma más eficiente y con el mínimo esfuerzo. 1.2. Organización Informal: Es una red de relaciones personales y sociales no establecidas, ni requeridas por la organización formal, que surge espontáneamente a medida que las personas se asocian entre sí. Estás relaciones aparecen en el organigrama 1.3 Importancia de la Organización La importancia de la organización se centra en los siguientes aspectos: Es de carácter continuo: a lo largo de a vida de la empresa, no se puede decir que se ha terminado de organizar, dado que la empresa y sus recursos están

5

5

sujetos a cambios constantes, por expansión de la misma, por contracción, por incorporación de nuevos productos etc., lo que obviamente redunda en la necesidad de efectuar cambios en ella. Ministrar los métodos para un desempeño eficaz y eficiente: al dividir el trabajo adecuadamente, contribuye a la especialización con lo cual se mejora la eficiencia y eficacia del trabajo cumpliendo así con el principio de división del trabajo. Reduce y evita la duplicación de esfuerzos: relaciona entre si las actividades necesarias y dispone quién debe desempeñarlas, o sea que al delimitar las funciones y responsabilidades entre los miembros del grupo, cada uno se concentra en su área especifica de trabajo, logrando con ella eficiencia al reducir costos e incrementar la productividad. Establecer una estructura que permita lograr de mejor manera los objetivos: Esta estructura crea un marco de referencia con líneas definidas de autoridad ç, responsabilidad y comunicación que promueven la colaboración entre los miembros del grupo, (se definen los niveles organizacionales) e incluso mejora la toma de decisiones. Esta estructura es creada, mantenida y adaptada por la alta gerencia. 1.3. El proceso de organización:

Ernest Dale, cotado por Stoner y Wankel (1989, p 267 y 268), describe la organización como un proceso de varios pasos o etapas que son: 1.4.1 Detallar el trabajo

Esto implica la identificación de todas las actividades, las cuales deben listase para tomar plena conciencia del todo, para luego dividirse en sus partes.

1.4.2 División del trabajo

Este paso implica dividir la carga total del trabajo en actividades que pueden ser ejecutadas en forma lógica y cómoda por una persona o grupo de personas. Para comprender mejor, primero veamos lo que significa dividir el trabajo. La división del trabajo insiste en fraccionar una tarea, de modo que cada individuo sea responsable y realice un conjunto limitado de actividades y no toda la tarea.

Desde luego habrá que dividir el trabajo entre los individuos tomando en cuenta sus habilidades y experiencias, sus conocimientos y su actitud.

1.4.3 Combinación de tareas

A medida que sus organización social crece existen mas tares que realizar, lo cual obliga a contratar más personal y agregar otros recursos para que las realicen. Por eso se hace necesario agrupar a las personas cuyas tareas guardan relación entre sí.

6

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1.4.4 Coordinación del trabajo

La Coordinación es el ordenamiento simultáneo y armonioso de varios recursos (financieros, materiales, humanos y funciones).

A medida que los individuos y departamentos realicen sus actividades especializadas, pueden olvidarse las metas organizacionales o bien surgir conflictos entre los miembros de la empresa, por lo tanto para alcázar eficientemente los objetivos deben coordinarse todas y cada uno de los recursos empresariales, constituyendo esto el inicio de la delegación.

1.4.5 Seguimiento y reorganización.

Como se indicó anteriormente, la organización es una función constante, por lo tanto requiere una evaluación periódica de los cuatro pasos precedentes, a medida que la empresa crece.

Actividad No. 3

EN GRUPO: Analicemos y realicemos cada una de las actividades que a continuación se le pide.

1. Formar grupos de seis integrantes, y contestar en pápelografos las siguientes preguntas.

2. ¿Qué es organización?

3. ¿Qué tipos de organización existen?

4. ¿Cuáles son los aspectos importantes de la organización?

5. ¿Cuáles son los pasos o tapas del proceso de organización?

Actividad No. 4

EN GRUPO: Leamos, comentemos y analizamos los conceptos de organización comunal. Organización Comunal La organización comunal consiste en que los vecinos de una comunidad o la mayoría de ellos deciden agruparse para trabajar unidos, en beneficio de todos. La organización permite el adelanto o progreso de las comunidades y por lo tanto el de los vecinos y sus familiares, La organización comunal representa muchas ventajas, algunas de ella son: 1. Se ahorra tiempo y esfuerzo 2. Se utilizan y aprovechan, de mejor manera, los recursos, o sea los medios con

que se cuenta. 3. Los vecinos aprende unos de otros, pues hay intercambio de experiencias,

ideas y de conocimientos.

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4. Las solicitudes o peticiones son atendidas con más facilidad, por las

instituciones y autoridades. 5. Se aprende a compartir y a trabajar en grupo. 6. Los grupos defienden mejor sus intereses y buscan satisfacer sus

necesidades más urgentes. La organización de un grupo comunal: Un grupo comunal se organiza cuando varias personas se reúnen y decide trabajar juntas, para solucionar un problema o satisfacer una necesidad sentida por todos. Pasos para organizar un grupo comunal. Los pasos que se siguen para organizar un grupo, con fines de lograr el progreso de la comunidad, son los siguientes: 1. El grupo se reúne para nombrar una junta directiva. La junta directiva está formada por un presidente, un secretario, un tesorero y varios vocales. Estos son nombrados por votación. El voto puede ser secreto o en una reunión, donde se pregunta y eligen levantando la mano, por la persona de su preferencia. El resto de personas forman parte de la Asamblea. 2. Una vez organizada la junta directiva, esta tiene que hacer un reglamento. El reglamento es un listado de las atribuciones, deberes y obligaciones de la junta directiva y de los miembros del grupo. 3. El grupo ya organizado solicita, por medio de un escrito a la gobernación departamental, la autorización para trabajar de acuerdo a la ley. 4. La Junta Directiva ya autorizada comienza por hacer un plan de trabajo, según los problemas y necesidades más urgentes de la comunidad. Las principales funciones de la Junta Directiva Funciones del presidente: - Invitar, citar o reunir a los miembros de la junta directiva para sesionar. - Firmar todos los documentos que se redactan, junto con el secretario - Representar al comité y a los vecinos ante las instituciones y autoridades.

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- Dar su autorización, junto con los otros miembros de la junta, para la realización de las actividades del comité.

- Tratar de que se cumpla el reglamento del comité. - Buscar, junto con el resto de la junta directiva, solución a los inconvenientes

que se presentan en el desarrollo de las actividades. - Empujar las actividades para que se alcancen los objetivos. - Dirigir las sesiones ordinarias y asambleas. - Poner orden a las reuniones, dar la palabra, llegar a acuerdos Funciones del secretario: - Preparar la agenda, o sea los temas a tratar en las reuniones. - Redactar las actas de sesiones que se lleven a cabo, tanto de la junta directiva

como con la asamblea. - Hacer actas, notas, etc. Del comité. - Redactar todos los documentos que requieren las distintas actividades. - Representar al presidente, cuando éste no pueda asistir a reuniones. - Ayudar al presidente del comité, en el desempeño de sus funciones. - Hacer las invitaciones para las reuniones tanto de la junta, como de la

Asamblea. - Archivar o sea guardar en forma ordenada, todos los documentos que reciba o

envía la junta Directiva. - Otras funciones relacionadas con el cargo. Funciones del Tesorero: - Recaudar los fondos que se necesitan ara llevar a cabo las actividades. - Llevar las cuentas de lo que ingresa y de lo que se gasta. - Velar por que los fondos se gasten adecuadamente en beneficio de todos. - Dar cuentas al resto del comité y a la asamblea del dinero recibido, el dinero

gastado y lo que queda pata realizar las actividades.

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- Proporcionar el dinero para llevar a cabo las actividades que se han pensado realizar.

- Presentar los comprobantes de los gastos (recibos, facturas) - Otros funciones relacionadas con el cargo. Funciones de los vocales: - Tiene voz y voto en las decisiones que toma la junta directiva. - Representan al secretario o al Tesorero, cuando es necesario. - Contribuyen a que se lleven a cabo las diferentes actividades programadas. - Dirigen las comisiones específicas que se organizan dentro del comité. Funciones de la Asamblea: Una asamblea es la reunión de un gran número de personas que han sido invitadas por la junta directiva para tratar algún asunto. Son funciones de la asamblea. - Acudir a las sesiones, cuando sea citados y tiene derecho a votar y opinar. - Participar en las distintas actividades contempladas en el plan de trabajo

preparado por la junta. - Pedir a la junta informes sobre cómo va el desarrollo del plan y de cada

actividad.

Actividad No. 5 EN GRUPO: 1. Realicemos un ensayo del reglamento interno que debe regir un Comité de Desarrollo Comunal (COCODES).

Actividad No. 6 EN GRUPO: - Analicemos las siguientes lecturas. - Discutamos acerca de los mismos. - Aportamos ideas para solucionarlos. Administración: Es la organización de un organismo social y su efectividad en alcanzar objetivos fundados en la habilidad de dirigir a sus integrantes Administración. Administración es el control y manejo de los recursos para ponerlos al servicio de los fines y aspiraciones deseadas. Es aprovechar los recursos disponibles para alcanzar mejores resultados.

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La administración es el conjunto sistemático de reglas para lograr la máxima eficiencia en las formas de estructurar y manejar un organismo social. En la administración podemos distinguir dos etapas principales: la mecánica administración que comprende la estructura de un organismo social; y la dinámica administración que comprende la operatividad de un organismo social. En toda administración podemos observar la centralización y descentralización. La administración centralizada delega poco y conserva el máximo control y decisiones. La administración descentralizada delega mucho y hay dificultad de decidir. Para centralizar o descentralizar se debe tomar en cuenta el tamaño de la institución o la experiencia y capacidad de los jefes. Proceso Administrativo: El proceso administrativo es el conjunto de etapas y elementos debidamente coordinados para lograr una administración eficiente y dinámica, las cuales son: Planeación, Organización, dirección, control e integración. Planificación: Planificar es sinónimo de prever, significa a la vez calcular el provenir y prepararlo. En la previsión el instrumento más eficaz es el programa de acción. El programa de acción es a la vez el resultado que se desea obtener, la línea de conducta a seguir, en el cual los acontecimientos próximos se hallan previstos con cierta precisión, según la idea que uno se ha formado de ellos. La preparación del programa de acción es una de las operaciones mas importantes del proceso administrativo ya que el jefe toma la iniciativa del programa de acción, indica su finalidad, coordina las partes y recursos y decide la línea de conducta a seguir. Es decir se panifica el procedimiento y los recursos con un señalamiento de Objetivos, actividades, instrumentos, financiamiento, tiempo y facilidades de avaluación. Organización: Organizar una empresa es dotarla de todos los elementos para su funcionamiento. Puede hacerse en este conjunto de elementos dos grandes divisiones: el organismo material y el organismo social. Prevista la empresa o institución de los recursos materiales es necesario e importante contar con el personal o cuerpo social, debe ser capaz de desempeñar las funciones esenciales, es decir, ejecutar las operaciones que abarcan la empresa. La organización consiste en que la puesta en marcha debe hacerse en relación y concesión con otros programas, instituciones, recursos y actividades, lo que significa una constante comunicación. Dirección:

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Es la coordinación para establecer la armonía entre todos los actores de una empresa a manera de facilitar su funcionamiento y procurar el buen éxito. Es dar al organismo material y social de cada función las proporciones convenientes para que ésta pueda cumplir su misión en forma segura. Por ello la dirección describe como los administradores dirigen e influyen a sus subordinados, haciendo que estos efectúen las tareas esenciales creando una atmósfera adecuada y aceptable. Es impulsar, coordinar y vigilar las acciones de cada miembro y grupo de una institución, con el fin que el conjunto de todos ellos realicen del modo más eficaz los planes. En la dirección se dan tres elementos: mando o autoridad, comunicación y supervisión. Control: El control consiste en verificar si todo se realiza conforme al programa adoptado, a las órdenes impartidas. Tiene la finalidad de señalar las faltas y los errores, a fin de que se puedan reparar y evitar su repetición. Desde el punto de vista administrativo es asegurarse de que el programa que existe, sea aplicado y llevado al día y que el cuerpo social sea perfecto. Desde el punto de vista comercial hay que asegurarse de que los productos que entran y salen son apreciados exactamente en calidad, calidad y que los compromisos se cumplen perfectamente. El control, es verificar que las actividades se realicen y respondan a lo planificado, el control se lleva a cabo antes, durante y post. Integración: La integración se define como los procedimientos para dotar al organismo social de todos aquellos medios que la mecánica administrativa señala como necesarios para su eficaz funcionamiento, escogiéndolos, introduciéndolos, articulándolos y buscando su mejor desarrollo. También la palabra integración designa el proceso de componer y unificar partes de un todo, armonizar y unificar unidades antagónicas en una totalidad.

Actividad No. 7 EN GRUPO: Dinámica Compartiendo lo que pienso. Los 14 principios de la Administración Propuestos por Fayol. 1. División de tareas: Cuando más personas se especialicen, más eficiente

realizará su trabajo. Este principio se comprendía en la moderna línea de montaje.

2. Autoridad: Los gerentes deben dar órdenes para poder hacer que se realicen

las codas. Auque su autoridad formal les da el derecho de mandar, no siempre impondrán la obediencia a menos que cuenten además con una autoridad personal(por ejemplo, una gran pericia)

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3. Disciplina:

Los miembros de una organización necesitan respetar las reglas y acuerdos que la rigen. Para Fayol, la disciplina resultara de un buen liderazgo en todos los niveles de la organización, de los acuerdos justos (como las normas para premiar un desempeño superior) y los castigos que se impones prudentemente a las infracciones.

4. Unidad de mando:

Cada empleado debe recibir instrucciones sobre determinada operación de una persona solamente. Fayol pensaba que, cuando un empleado “reportaba” a más de un superior, surgían necesariamente conflictos en las instrucciones y habían confusiones de autoridad.

5. Unidad de dirección: Las operaciones de la organización que tiene los

mismos objetivos deben ser dirigidas por un solo gerente que use un plan. Por ejemplo el departamento de personal no debería tener dos directores, cada uno con distintos políticas de contratación.

6. Subordinación del interés individual al bien común: En cualquier empresa,

los intereses de los empleados no se antepondrán a los de la organización en general.

7. Renumeración: El estipendio del trabajo del trabajo ejecutado deberá ser

justo para el empleado y el empleador. 8. Centralización: el papel decreciente de los subordinados en la toma de

decisión es la centralización; un papel creciente en esa actividad es la descentralización. Fayol estaba convencido de que los gerentes deberían conservar la responsabilidad suprema, auque también necesario que den a los subordinados suficiente autoridad para realizar bien su trabajo. El problema radica en encontrar el grado óptimo de centralización en cada caso.

9. Jerarquía: La línea de autoridad en una organización, representa a menudo

por casillas y líneas bien definidas en el organigrama moderno, se dibuja por orden de rango, desde la alta gerencia hasta el nivel más bajo de la empresa.

10. Orden: Materiales y personas deberían esta en el sitio adecuado cuando se

necesiten. Sobre todo las personas han de ocupar el puesto o realizar el trabajo para el que son más idóneas.

11. Equidad: Los gerentes han de ser a la vez amistosos y justos con sus

subalternos. 12. Estabilidad del personal: Una alta rotación de empleados no favorece el

funcionamiento eficiente de una organización. 13. Iniciativa: Los subordinados deberán tener la libertad de idear y poner en

práctica sus planes aun cuando puedan incurrir en errores.

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14. Espíritu de equipo: Favorece el espíritu de equipo dará a la organización un sentido de unidad. Para Fayol, incluso los factores pequeños pueden fomentar este espíritu. Por ejemplo, recomendó utilizar en lo posible la comunicación verbal en lugar de la comunicación escrita y formal.

SEGUNDA FASE

UNA FORMA DE ENFRENTAR Y RESOLVER NUESTRAS NECESIDADES

Actividad No. 1 EN GRUPO: - Realicemos una dinámica que tenga como objetivo, el conocimiento de la

buena comunicación y la utilidad que tiene en la organización y administración comunitaria.

- Dinámica el teléfono descompuesto EFICACIA DE LA COMUNICACIÓN. La eficacia con que se usen las técnicas de comunicación influye también sobre el tramo de administración. Si cada Plan, instrucción, orden o directriz se tiene que comunicar personalmente requieren más tiempo del supervisor que si se hace por otros medios, la habilidad para comunicar planes e instrumentos en forma clara y concisa también tiende a aumentar la amplitud del tramo administrativo y facilitar el trabajo del subordinado; pero cuando el supervisor se comunica con dificultad se reduce en gran medida la eficacia del tramo de administración y con frecuencia disminuye también la moral de los subordinados. Una buena comunicación es importante para los gerentes por dos razones. En primer lugar, la comunicación es el proceso mediante el cual se cumplen las funciones de planeación, organización, dirección y control. En segundo lugar la comunicación es una actividad a la que se dedica una abrumadora cantidad de tiempo. Para que un mensaje sea comunicado como es debido, las palabras utilizadas deben significar lo mismo para el emisor y para el receptor quienes deben compartir el mismo significado simbólico. Los diez mandamientos de una buena comunicación: 1. Procura aclarar tus ideas antes de comunicarlas. Cuando más sistemáticamente analicemos el problema o idea que vamos a comunicar, más claros serán. 2. Examina el verdadero propósito de cada comunicación. Antes de comunicar, pregúntate a ti mismo lo que realmente quieres lograr con el mensaje:

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¿obtener información, producir una acción, cambiar la actitud de otras personas? Identifica tus metas más importantes y luego adapta tu lenguaje, tono de voz y actitud global para alcanzar ese objetivo especifico. 3. Analiza la situación total, tanto físico como humano, cuando realices la comunicación. El significado y la intención no se transmiten únicamente por palabras.... Considerando, por ejemplo, tu sentido de la oportunidad, es decir, las circunstancias en que hacen un anuncio o notificación una decisión; el ambiente físico (si la comunicación se hace en privado o en otra forma); la atmósfera social en que se efectúa las relaciones de trabajo dentro de la compañía o departamento y que establece el tono de sus comunicaciones. 4. Al planear las comunicaciones consulta a otros cuando así convenga... Con dicha consulta se logra a menudo un conocimiento más completo y mayor objetividad el mensaje. Más aún los que te han ayudado a planear la comunicación te darán su apoyo activo. 5. Mientras realizas la comunicación, no olvides las insinuaciones ni el contenido básico de tu mensaje. El tono de voz, la expresión y la receptividad clara a las respuestas de otros, son factores que incluyen profundamente en aquéllas a quienes desean llegar. 6. Aprovecha la oportunidad, cuando se presente, para transmitir algo que ayude o sea de utilidad al receptor. Si se tiene en cuenta los intereses y necesidades del otro (el hábito de tratar de observar las cosas desde su punto de vista), con frecuencia se advertirán oportunidades de comunicar algo de utilidad inmediata o a largo plazo para él. 7. Haz el seguimiento de tu comunicación. Esto puede lograrse formulando preguntas, alentando al receptor para que exprese sus reacciones, mediante contactos de seguimiento, mediante un análisis subsiguiente del desempeño. Asegúrate de que toda comunicación importante tenga una “retroalimentación” de modo que se produzca una comprensión complet6a y la acción apropiada. 8. comunica teniendo presente el tamaño así como el momento actual. La comunicación puede estar destinada primordialmente a satisfacer las exigencias de una situación inmediata, pero también debe de ser compatible con los intereses o metas a largo plazo. Por ejemplo no es fácil conseguir una comunicación franca en cosas como el desempeño deficiente o los descuidos de un subordinado leal; pero posponen las comunicaciones desagradables las hacen más difícil a la larga y es, en realidad, injusto para los subordinados y la compañía. 9. Asegúrate de que tus acciones apoyen la comunicación. En última instancia, el tipo más convincente de comunicación no es lo que dicen sino lo que hacen... para todo gerente esto significa que las buenas prácticas de la supervisión (entre las que se cuentan una asignación clara de responsabilidades y de autoridad, lo premios justos del esfuerzo y la aplicación de políticas adecuadas) sirve para comunicar más que todos los dones de la oración.

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10. No busques tan solo que te comprendan sino comprende a los demás y aprende a escuchar. Cuando empezamos a hablar, a menudo dejaos de escuchar, en el sentido más amplio de estar sintonizados con las reacciones no verbales de la otra persona y con sus actitudes... sabes escuchar exige que nos concentremos no sólo en los significados explícitos de lo que está expresado el otro, sino en los significados implícitos; las palabras no pronunciadas y las alusiones pueden ser mucho más significativas. Habilidad administrativa del superior. La capacitación y habilidad administrativa del superior también determinan la amplitud del espacio a elegir, pues el estilo del liderazgo ejercido por el administrador quizá agrade a los subordinados y logre crear un ambiente organizacional adecuado par el logro de los objetivos.

Actividad No. 2

EN GRUPO: Leemos detenidamente en silencio, mientras un compañero o compañera lo hace en voz alta. ORGANIZACIÓN DE PROYECTOS Representa un refinamiento de técnicas avanzadas de planeación y control. También está de acuerdo con las más recientes teorías sobre la toma de decisiones, conocimientos de las ciencias de la conducta, y con técnicas administrativas que incluyen todo el ámbito de operaciones en vez de segmentos funcionales convencionales. La división por proyectos ha ganado terreno en muchos proyectos de investigación-producción. De acuerdo con los conceptos expresados sobre organización y sobre las características de los proyectos, se deduce que cada proyecto, por tener un objetivo específico y único, requiere una organización también específica para ejecutarlo. Las organizaciones para proyectos deben tener ciertas características básicas como los siguientes. Ser temporal y de duración finita. En efecto, si la organización es para cumplir un objetivo que está acorde en el tiempo, la duración de ella también es finita, puesto que sólo tiene razón de ser mientras se ejecuta el proyecto. Centrada el objetivo. Al no existir labores de rutina, debe proveer los medios para una coordinación muy estrecha entre las distintas actividades. Coordinación que se debe ejercer con miras al resultado final que se persigue. Flexible. Se ha visto que la ejecución de un proyecto se logra mediante la realización de un gran número de actividades diferentes, cuya duración es una

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fracción de la duración del proyecto. La condición de flexibilidad es tal que la organización que está operando en distintas etapas del desarrollo del proyecto pueden ser muy diferentes. Permite la toma de dedición rápida. Como las actividades del proyecto son de alto costo unitario, lo que depende en gran medida de la rapidez y oportunidad con que son ejecutadas, ello conduce a la necesidad de que las decisiones operativas se tomen con la mayor celeridad posible. Para cumplir la toma de dediciones rápida, esta debe realizarse en el nivel más bajo compatible con su importancia. Lo que indica emplazar el conducto regular jefe-subordinado, por la relación directa entre los miembros del equipo de acuerdo con los requerimientos de las actividades que cada uno tiene asignado.

Actividad No. 3 - Lectura inicial

Una escuela sin maestro

En la comunidad de doña Güicha, don Romón y doña Ana han pasado muchas cosas, unas buenas y otras no tan buenas, el Consejo Comunitario de Desarrollo -COCODES- sigue trabajando en beneficio de todos, cada vez son menos los comités que están fuera de ese Consejo. Gracias a ellos, fue más rápida la introducción del agua potable en una zona alejada del mero centro y los vecinos que viven allá están muy contentos. Además se terminó la construcción de la escuela, auque aún no ha comenzado a funcionar por falta de maestro o maestra y los más jóvenes deben ir hasta otra aldea a recibir clases. - ¡Ay!, doña Ana, da tristeza ver a todos esos güiros, patojos y patojas, caminar

tan temprano hasta la escuela. - De verdad que sí, doña Güicha ¡Qué lástima! ¿Cómo no pensamos en esto? - Disculpen la intromisión, ¿en qué no pensamos, qué se nos olvido? - ¡Pues qué va a ser, don Ramón, los maestros! - ¡Ah, claro! ¿Cómo pudo ser? - ¡Saber! A veces se nos escapan cosan importantes! - De repente no planificamos bien el proyectos de la escuela - ¿Cómo es eso, doña Ana?

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- Pues que no tuvimos en cuenta que una escuela sin maestra o maestros no sirve de mucho, ¿no creen?

- ¡Por supuesto! - Pero como de los errores se aprende, en otra ocasión tenemos que pensar no

solo qué vamos a hacer, sino cómo y con qué vamos hacerlo. - Si hubiéramos pensado eso nos habríamos dado cuenta de que se hace una

escuela para que nuestros niños reciban clases, no para que esté vacía y cerrada como está la nuestra.

- Así es, doña Güicha. Por eso decía lo de planificar. - Esa palabra, que aunque la he escuchado bastantes veces no mucho la

entiendo. - No tenga pena, don Ramón… nadie nace sabiendo ¿Y usted sabe qué significa planificar?¿conoce qué hay que hacer para hacer una buena planificación? No se preocupe a continuación trataremos de explicarlo.

Actividad No. 4 EN GRUPO: Analice y comente con sus compañeros los siguientes temas:

PLANEACIÓN. Planear es analizar por anticipado determinadas situaciones y decidir las posibles soluciones o cursos de acciones, señalado los pasos necesarios y la ruta para llegar eficientemente a alcanzar los objetivos y metas trazadas. Plan es un diseño es quema formativo de las tareas o actividades que debe ser realizadas por ciertas personas y de las especificaciones para realizarlas en plazos de tiempo específico, utilizando un monto de recursos asignados con el fin de logra un objetivo dado. Para Koontz Weihrich (1994, P. 717) “es la selección de misión y objetivos, estrategias, políticas, programas y procedimientos. Para lograrlos, implica la toma de decisiones y la selección de un curso de acciones entre varias opciones”. Planificar es decir qué vamos a hacer para atender una necesidad. Para ellos revisemos el presente y el pasado y nos anticipamos a lo que pueda suceder. Cuando nos juntamos con otras personas a planificar, normalmente el resultado de la planificación es un plan, que presenta por escrito la situación a la que queremos llegar.

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Un buen plan debe responder a varias preguntas. Planificación Participativa. Planificar de manera participativa quiere decir reflexible y tomar decisiones con el aporte de toda la comunidad. ¿Por qué planificar de manera participativa. La planificación participativa está llena de ventajas. Planificar juntos nos permite: Contar con una información real. Nosotros comunidad conocemos mejor que nadie nuestra situación, nuestros problemas y necesidades. Sólo así podremos identificar las soluciones más adecuadas para el desarrollo de nuestra comunidad. Establecer acuerdos. Ponernos de acuerdo sobre lo que queremos alcanzar y sobre cómo lograrlo. De este modo, cada participante conocerá sus responsabilidades y se comprometerá en su cumplimiento. Trabajar en equipo. Poner por delante el interés de la comunidad sobre el interés propio. Hacer nuestro el plan. Si participamos en un proceso de planificación, seguro que nos involucraremos más activamente desde el principio hasta el final. La participación activa hace pasible que todos y todas hagamos nuestro el plan aumentado nuestro compromiso y nuestros sentimientos de éxito.

Plan de desarrollo de nuestra comunidad

¿Qué vamos a hacer?

¿Cuándo? ¿Quiénes?

¿Qué necesitamos? ¿Para qué?

¿Cómo? ¿Dónde?

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Proponer soluciones. Con la planificación participativa vamos a proponer soluciones a problemas comunes, en lugar de criticar porque sí. Seremos parte activa en la construcción de una comunidad mejor y más desarrollada. ¿Por qué debo participar en un proceso de planificación? “si somos parte del problema, seguramente seremos parte de la solución Participar para hablar sobre la situación en que se encuentra una comunidad, sus problemas y posibles soluciones es a la vez un derecho y una obligación que tenemos todos los ciudadanos y ciudadanas.

Actividad No. 5 EN GRUPO: Comentemos con todos lo siguiente: ¿Y usted? ¿Ha participado en alguna actividad de planificación en su comunidad? Indique cómo participó y los beneficios que ha traído a su comunidad esa actividad?. _________________________________________________________________ Naturaleza de la planeación (Planificación) Si administrar es un proceso que permite hacer el trabajo con y a través de otros, sabiendo que las personas trabajan en grupos para lograr un fin común, cosa que en forma aislada les costaría mucho alcanza; en mejor forma ese fin común, será necesario que el administrador se asegure de que todos los miembros del grupo comprendan los propósito, misión, objetivos y metas del mismo. Para ello las personas deben saber qué es lo que se espera de ellas y hacia dónde se dirigen como grupo, de lo contrario se dejará que los sucesos ocurran por casualidad. Esto constituye o naturaleza de la planeación. Importancia de la planeación.

Una persona dijo una vez “si alguien no sabe a dónde se dirige, hay un millón de caminos que tomar, de igual manera, si no se sabe lo que se quiere realizar, hay un millón de posibilidades para elegir” Éstas son quizá verdades simples, pero que resaltan la importancia de la planeación, pues al saber concreta-mente qué hacen y porqué, cómo y cuando hacerlo, con que recursos se hará y quiénes lo harán, se logra: - Reducir la incertidumbre. - Establecer métodos de utilización racional de los recursos.

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- Fijar la atención en los objetivos - Mantener una mentalidad futurista. - Establecer un sistema racional para la toma de decisiones. - Establecer un esquema o momento de trabajo, es decir un plan. - Facilita el control. Principios de la planeación. La ciencia administrativa, en cada uno de sus pasos, se rige por una serie de principios, cuya observación persigue lograr una administración racional. Por lo tanto para planear eficientemente habrá que observar los principios siguientes. - De precisión: llamado también de objetivos, es necesario que los planes se

prepares con mayor exactitud posible basándose en datos reales, razonamiento s precisos y exactos y no en opiniones subjetivas.

- De flexibilidad: todo plan debe tener margen de holgura para afrontar cambios que puedan surgir a consecuencia de situaciones inesperadas imprevisibles en el ambiente y que proporcionen nuevos curso de acción.

- De cambio de rumbo: en la medida en que los planes abarquen períodos

mas largos con visión al futuro, más necesario será verificar periódicamente los sucesos y las expectativas para rediseñar los planes cuando las circunstancias lo ameritan, a fin de mantener el curso hacia la meta predeterminada.

- De unidad: todos los planes específicos de cada departamento deben estar

integrados y coordinados, en forma tal que puedan decir que existe un solo plan general.

- De compromiso: todo plan debe prepararse considerando la viabilidad de los

resultados, es decir lo que se planea debe ser realizable. - De la primacía de la planeación: Este principio nos indica que la planeación

antecede lógicamente a todos los demás pasos del proceso administrativo. - Del factor limitante: indica que al seleccionar alternativas, habrá que analizar

con detenimiento aquellos factores que son limitante, para así poder seleccionar la alternativa más favorable.

TÉCNICAS DE PLANEACIÓN. El interés en la planeación ha generado varias técnicas conceptuales para guiar a la alta gerencia en la selección de la estrategia más adecuada.

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Las técnicas no son más que maneras de hacer las cosas en la Administración o procedimientos específicos de esta ciencia.

Actividad No. 6

Lectura inicial

Una reunión Importante

La municipalidad convocó a los miembros de los COCODES y al público en general a una capacitación sobre cómo hacer un diagnostico de la comunidad. Don Ramón decide asistir. Se cambia de ropa porque viene todo enlodado de trabajar en el campo y se dirige al salón comunal. En la puerta, se encuentra a doña Ana. - Buenas noches doña Ana. - Buenas noches, don Ramón. Yo pensé que ya no llegaba. - ¿Y eso? - Porque ya es algo tardecito. - ¿No me dirá que soy el último? - No, don Ramón, ya sabe… la hora chapina. - ¡Qué maña! ¿Y doña Güicha ya llegó? - No, pasé por su casa y me dijo que estaba algo enferma. Parece gripe. - No me extraña. Con estos aguaceros y ella tan arrecha para ir al terreno… - Pues sí. ¿Entramos? No sea que con este chifloncito nos agarre también

gripe. - ¡Va, pues! Poco después comienza el taller. Personas expertas les explican cómo hacer un diagnostico con un método llamado FODA, que llama mucho la atención de don Ramón. Al terminar… - El FODA, es una forma de conocer cómo está la comunidad que así lo llaman;

matriz FODA. - Este FODA del que nos hablaron es para conocer mejor las fortalezas, las

oportunidades, las debilidades y las amenazas de la comunidad. ¿Ha escuchado hablado del FODA? ¿Sabes qué es y cómo se realiza? Lo estudiaremos en esta fase.

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Matriz FODA Se le conoce también como Matriz TOWS por las siglas de las palabras correspondientes en ingles. Esta técnica sugiere dentro del ámbito de la situación estratégica del desarrollo empresarial y como herramienta de análisis situacional es muy útil para describir el estado de una institución en un momento dado que posibilita tomar dediciones que conllevan acciones para el futuro. La aplicación de la matriz FODA permite ver a la institución desde una visión interna y una visión externa, el cruce matricial de las variables consideradas genera la definición de las estrategias a seguir. Las variables que se consideran en la matriz son las siguientes: Matriz de análisis puede construirse con un cuadro en el cual se listan elementos correspondientes a cada variable:

- Fortalezas: son todos los aspectos favorables de la institución que le

garantiza la obtención de sus objetivos y la hacen competitiva en el medio. Lo que la institución tiene como característica distintiva de calidad. Personal calificado, buenas instalaciones, soporte tecnológico, actitud positiva de los empleados, trabajo en equipo, claridad de objetivos, actitud hacia el cambio o la renovación, seriedad en los procesos.

- Oportunidad: condiciones o factores que convienen y favorecen

externamente a la expansión o mantenimiento de la institución. Posibilidades de operar sucursales, demandas crecientes de los productos, condiciones económicas y financieras favorables entre otros.

- Debilidades: abarca los elementos, condiciones, procesos de la misma

institución que no funcionan adecuadamente y limitan la consecuencia

Fortalezas internas (S) F Debilidades internas (W) D Oportunidades externas (O) O Amenazas externas (T) A

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satisfactoria de los objetivos propuestos. Son todas las fallas o carencias de la institución en lo técnico, operativo, insumos, recursos humanos, relaciones, burocracia, gerencia efectiva, monopolización de cargos, manuales de personal, controles de calidad, etc.

- Amenazas: son los factores externos que afectan, dificultan o limitan el

desarrollo, funcionamiento o estabilidad de la institución como la insatisfacción de los usuarios, capacidad de los proveedores, surgimiento de competencias, los sistemas de seguridad, las fluctuaciones de la moneda, situación política del país, entre otros.

Ejemplo

Actividad No. 7 EN GRUPO: 1. organizarse en grupo por medio de la dinámica el barco se hunde. 2. Hagan un ensayo de la Matriz FODA de su grupo de trabajo (COCODES,

grupo formado en la capacitación, otros) 3. Comente y presente la técnica ensayada ante sus compañeros de

capacitación. Actividad No. 8

EN GRUPO: Compartimos la siguiente lectura.

Fortalezas Ya existe una priorización de necesidades de las comunidades

Oportunidades El proyecto “Apoyo al desarrollo económico local” ofrece capacitaciones sobre productividad y comercialización.

Debilidades Los caminos no están en buenas condiciones

Amenazas Se están perdiendo las fuentes de agua

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El Plan Operativo o Plan de Acción Un plan es un diseño o esquema normativo de las tareas o actividades que deben se realizadas por ciertas personas y de las especificaciones para realizarlas, en plazos de tiempo específicos, utilizando un monto de recurso asignados con el fin de logra un objetivo dado. Ejemplo A continuación se le presenta un ejemplo del formato a usar para elaborar un plan operativo. Desde luego deben adaptarlo a sus necesidades y circunstancias.

Actividad No. 9 EN GRUPO: 1. Organicémonos en grupos de 6 integrantes. 2. Hagan un ensayo en pápelografos un plan operativo de los problemas que

se detectaron en el FODA. 3. Comente y presenten el ensayo del plan operativo ante sus compañeros de

capacitación.

Actividad No. 10 EN GRUPO: Lectura inicial PRESUPUESTO Los presupuestos son estados cuantitativos formales de los recursos reservados para ejecutar las actividades planeadas durante determinado

Que hacer Cómo hacerlo Cuando hacerlo Con qué hacerlo Qué metas Quienes lo harán Donde se hará OBJETIVOS ACTIVIDADES FECHAS RECURSOS METAS RESPONSABLES LUGAR Contratar Reclutar, entre- Del 1 al 14 de Un entrevistador Reclutar y entre- Lic. García En oficina central Personal para vistar y seleccio- enero. aviso en prensa vistar 15 perso- (Depto. de perso- la nueva nar personal. un computador, nas con nivel nal ) agenica. formatos de soli- académico ade- citad de empleo. cuado a los puestos vacantes Capacitar a Preparar pro- Del 15 al 20 de Programas y pape- Un seminario Lic. Rodríguez En el hotel los nuevos grama y buscar enero leriía, 2 instructores de preparación (computación) empleados instructores 2 salones, alojami- para capacitar Lic. Pérez miento, transporte, a los 10 emplea- (Depto. Personal) Viaticos. dos nueos

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periodo. Son el más común con que se planea y controlan las actividades en todos los niveles de una organización. El presupuesto indica los gastos, Ingresos o utilidades proyectados para algunas fechas futuras. Las cifras planeadas se convierten en el criterio con el cual se mide el desempeño futuro. Además, el aspecto financiero monetario de los presupuestos significan que peden transmitir directamente la información referida a un recurso fundamental de la organización (capital) y la meta principal (las utilidades). Son pues, un instrumento de gran aceptación entre las compañías orientadas a las utilidades. Otra razón por la cual los presupuestos son el instrumento de control más común consiste en que establece normas claras e inequívocas de desempeño. El presupuesto además de ser un importante medio de control, los presupuestos constituyen uno de los medios fundamentales de la coordinación de actividades de la organización. El presupuesto es la formulación de planes para un periodo futuro dado en términos numéricos. Existen presupuestas en términos financieros a los que se les denomina “plan de utilidad”, como por ejemplo el presupuesto de ingresos y gastos; y en términos no financieros como un presupuesto de horas de mano de obra directa, de unidades de producción, etc. Al traducir los planes en términos numéricos permite al administrador ver claramente que capital será requerido o gastado, por quienes, en donde y que costo ingresos unidades de insumos o producto físico involucraran sus planes. Habiendo hallado esto, puede delegar más libremente la autoridad para efectuar el plan dentro de los límites del presupuesto. Objetivos del presupuesto: Los objetivos que persigue el presupuesto son: − Establece objetivos concretos de funcionamiento o ejecución presupuestaria

para la empresa. − Permite formular formas para las operaciones futuras. − Determina los límites entre los cuales deben mantenerse los gastos. − Determina anticipadamente los fondos que se necesitaran, cuándo serán

necesarios y de que fue fuentes se tomarán. − Permite establecer comparaciones y comprobaciones para mostrar

constantemente el grado y la calidad de los resultaos operativos. Características para trazar un presupuesto. Existen ciertas características que deben observarse al trazar un plan presupuestario, que son: − Participación. Hay que permitir y estimular la participación del personal en el

proceso de planeación a través del presupuesto. Las instrucciones para elaborase deben ser claras y los procedimientos sencillos, para que todos los

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ejecutivos los puedan entender y participen en la elaboración y corrección de los mismos.

− Realismo. Cuando se prepara un presupuesto no se deben fijar metas o

aspiraciones utópicas o imposibles de alcanzar, si no por el contrario se debe reunir información real.

− Flexibilidad. Los presupuestos son el tipo más común y familiar de planes de un solo uso. Los presupuestos deben tener la suficiente flexibilidad para permitir ajustes automáticos en el momento en que cambien las situaciones externas.

Los presupuestos varían considerablemente en exactitud, detalle y propósito. Control Presupuestal Para controlar un proyecto se requiere de asegurarse de que se alcancen un resultado final especificando (como el desarrollo de un nuevo producto o la terminación de un edificio). Algunos problemas en la elaboración del presupuesto. Durante el proceso de elaboración del presupuesto, se asignan los recursos limitados de la organización, y es posible que los gerentes teman que no les asignen una parte adecuada del mismo. Henry L. Tosi ha descrito cuatro reacciones importantes ante estas ansiedades provocadas por la elaboración del presupuesto. - Comportamiento político. Las actividades políticas pueden aumentar de manera importante cuando los gerentes tratan de influir en la asignación de los recursos. Puede retener información hasta el último minuto con el propósito de agrandar su importancia, ganarse la benevolencia de sus superiores o intentar ejercer en otras formas. - Relaciones disfuncionales ante las unidades de presupuesto. Los supervisores que no están contentos con la asignación de recursos no se hallan realmente en una posición de desahogar su enojo en sus superiores. Y por ello descargan su hostilidad en el personal que recavo los datos del presupuesto y que reunió las cifras definitivas. − Exageración de las necesidades. Con frecuencia en los presupuestos se incorporan un margen de seguridad como una protección legítima frente a los imprevistos y la infracción. Sin embargo, algunos gerentes dejan n “colchón” en las en las estimaciones de sus presupuestos para protegerse en la lucha por recursos y compensar el hecho de que muchas veces se hace recortes en las cantidades solicitadas. Los gerentes que hacen peticiones basadas exclusivamente en sus necesidades del momento sufrirán después si sus peticiones son reducidas automáticamente junto con los otros ejecutivos. - Sistema oculto de información. Cuando los presupuestos se conservan en secreto, los gerentes tratarán de averiguar cómo se relaciona sus asignaciones con otras, ideando fuentes de información ocultas o informales. El peligro de la organización radica en la posibilidad de que se difunda información incorrecta a través de rumores, con lo

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cual se intensifica innecesariamente la rivalidad y la tensión entre las unidades organizacionales. − Inflexibilidad. Quizá este sea el mayor peligro en los presupuesto, aún la presupuestación no se utilice como un sustituto de la administración, la reducción de los planes a términos numéricos le da una especie de rigidez engañosa. Es decir, si se gasta más o menos en determinado rubro en relación con lo presupuestado, este tipo de diferencias pueden hacer que un presupuesto resulte obsoleto, casi tan pronto como se elaboro. Ejemplo

MODELO DE UN PRESUPUESTO APLICADO A GASTOS PERSONALES

Mes_______________________________________________

Actividad No. 11

1ª. Quincena 2da. Quincena Total al mes Ingresos

Presup. Real Presup. Real Presup. Real Sueldo Otros ingresos Egresos 1 Alimentación (30%) 2 Vivienda (30%) 3 Transportes (10%) 4 Estudios (15%) 5 Vestuario (5%) 6 Otros gastos (7%) 7 Ahorros (3% Resumen Presupuestado Real Variaciones Ingresos * Egresos* Saldo* *Totales del mes

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Actividad No. 11

EN GRUPO: 1. Enumerar de 1 a 6 2. Formar grupos de cada numero 3. Realizar un ensayo de un presupuesto 4. Nombrar un relator por cada grupo y presentarlo ante sus compañeros de

capacitación.

TERCERA FASE

PASOS PARA DIRIGIR NUESTRA ORGANIZACIÓN Actividad No. 1 EN GRUPO: Reflexión: ¿Ha observado alguna vez a las hormigas? Las hormigas no viven ni trabajan solas. Viven en colonias, no hay hormiga que no trabaje. Cuando se acerca el invierno se preparan para tener todo el alimento que necesitan. Cada una va y viene, varias veces, llevando. Comida al lugar donde pasarán el invierno. Las hormigas viven y trabajan en grupo. Desde que nacemos, hasta que morimos, perteneceremos a un grupo. No podemos vivir aislados.

Actividad No. 2 EN GRUPO: Leamos, analicemos y comentemos los siguientes conceptos. FACTORES QUE DETERMINAN LA ELECCIÓN DE UN TRAMO DE ADMINISTRACIÓN EFICAZ. 1. Capacitación de los subordinados Mientras más capacitados estén los subordinados, menos necesarios será el número de contactos superior-subordinado. Los subordinados bien capacitados no sólo requieren menos tiempo de sus jefes, sino también menos contacto con ellos.

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2. Claridad de los planes. Gran partes del carácter del trabajó de los subordinados se define por los planes que deben poner en práctica, si estos planes están bien definidos, si son viables, si se ha delegado la autoridad para llevar a cabo y es el subordinado comprende lo que se espera de él, el jefe empleará poco tiempo en su función supervisora. 3. Claridad en la delegación de la autoridad. Si un administrador delega claramente la autoridad para emprender una tarea bien definida, entonces el subordinado bien capacitado podrá responder con responsabilidad a las tareas que le han sido encomendadas, requiriendo un mínimo de tiempo de atención por parte de su supervisor. 4. Establecimiento de estándares para medir el desempeño. El administrador debe determinar, ya sea por observación personal o a través del empleo de estándares claros, si los subordinados cumplen con las actividades que se le han delegado, para contribuir así a alcanzar los objetivos determinados en los planes, es obvio que buenos estándares permitirán administrador determinar con facilidad y prontitud cualquier desviación en los planes, evitando así muchos contactos superior-subordinado y por otro lado dirigir su atención hacia de excepción, para la ejecución exitosa de los planes. Estándar (0 estándar) es un punto de referencias o criterio con el cual se mide el desempeño. Se trata de puntos seleccionados en todo un programa de planeación en los que se realizan, mediciones del desempeño para que los administradores puedan conocer cómo van las cosas, de tal forma que no necesiten supervisar cada paso en la ejecución de los planes. 5. Semejanza y complejidad de funciones a supervisar El grado en que se parecen o difieren las tareas de los subordinados, así como su complejidad, también determinan el tramo a elegir. 6. Coordinación requerida del supervisor. Se refiere al grado en que el supervisor debe tratar de integrar las funciones o tareas de la subunidad con otras partes de la empresa y que requerirán en muchos casos de un mayor contacto personal con los subordinados para instruirlo, o tratar problemas, o simplemente para formarse una idea de cómo piensa sobre algún asunto en particular . 7. División del trabajo y ventajas de la especialización. Adam MST y Max Weber, citados por Ferry y FRanflin (1990, P. 251), reconocieron que la división del trabajo es esencial para maximizar la producción de los trabajadores y de las máquinas. Significa separar el trabaja en partes mas pequeñas que se distribuyen entre varias personas, dedicado a cada empleado o

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área especifica una actividad más limitada y concreta (asignándoles funciones que se relaciones entre sí), con lo cual se obtienen mayor eficiencia, precisión y destreza. Ventajas de la especialización. Lo que persigue la división del trabajo es la especialización. - Incrementa la productivaza. Es necesario dividir el trabajo a fin de permitir al

empleado aprender las destrezas necesarias para desarrollar sólo algunas tareas y convertirse en experto en dicha función individual.

- Otra ventaja es que la disponibilidad de varios trabajadores o puestos de

trabajos permiten asignar a las personas posiciones que disfrutarán y para las cuales son aptas.

- La única desventaja de la especialización (obedecer a la sobre

especialización) es que si las actividades se dividen en posos pequeños e inconexos, y si cada trabajador es responsable solamente de un paso, entonces el aburrimiento y el ausentismo pueden surgir cuando las actividades especializadas se vuelven repetitiva, monótonas y personalmente insatisfactorias.

Actividad No. 3

INDIVIDUALMENTE: Responde individualmente los siguientes cuestionamientos, puedes emplear una hoja aparte para profundizar tu respuesta. 1. ¿Es importante la capacitación de los subordinados?

Si No ¿Por qué?____________________________________________________ ____________________________________________________________

2. ¿Será conveniente tener bien claros los planes?

Si No ¿Por qué?____________________________________________________

3. ¿Es necesario delegar claramente la autoridad a los subordinados? Si No

¿Por qué?____________________________________________________ ____________________________________________________________

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4. ¿Es bueno la División de Trabajo?

Si No ¿Por qué?____________________________________________________

5. ¿Cómo se determina un tramo de administración eficaz?

CUARTA FASE

TRABAJEMOS HOMBRO CON HOMBRO

Actividad No. 1 EN GRUPO: 1. Realicemos la dinámica desenredémonos que tenga como objetivo, fortalecer

las relaciones humanas entre los grupos participantes de la capacitación. 2. Formemos grupos 7 integrantes. 3. Sigamos las instrucciones del instructor. 4. comentar las experiencias.

Actividad No. 2

EN GRUPO: Leamos, alisemos y comentemos los siguientes conceptos. MOTIVACIÓN, DESEMPEÑO Y SATISFACCIÓN En gran medida, la habilidad directiva de un gerente (es decir su capacidad para motivar a los subordinados, para influir en ello, para dirigirlos para comunicarse con ellos) determina su eficiencia. La siguiente fase tratar de la manera en que los lideres pueden motivar a los subordinados para contribuir a que su desempeño y su satisfacción aumente.

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Importancia de la Motivación. Motivación, causa del comportamiento de un organismo, o razón por la que un organismo lleva a cabo una actividad determinada. En los seres humanos, la motivación engloba tanto los impulsos conscientes como los inconscientes. La motivación, que causa, canalizar y sostiene el comportamiento del ser humano. Los gerentes por definición trabajan con personas y se sirven de ellas, pero éstas son complejas algunas veces irracionales en su comportamiento. Sus motivaciones no son fáciles de descubrir. Sin embargo la mayor parte de los gerentes saben, por experiencias, que las personas son muy sensibles al elogio y al estimulo (expresados no sólo con palabras si no también en acciones) y necesitan sentirse eficientes en su trabajo para dar su mejor esfuerzo a la organización. Primeras teorías sobre la motivación en las organizaciones. En diferentes etapas de la evolución del pensamiento organizacional, los gerentes aceptaron varios modelos o teorías de la motivación. Examinaremos tres en el orden en que se desarrollaron: el modelo tradicional, el de relaciones humanas, y el de recursos humanos. Como veremos, las ideas que tienen los gerentes respecto a la motivación son importantes de cómo tratarán de dirigir a la gente. Modelo tradicional. El modelo tradicional de la motivación se asocia a la escuela de la administración científica. Esta escuela sostuvo que un aspecto importante del trabajo del gerente consistía en asegurarse de que los trabajadores ejecutaran sus tareas aburridas y repetitivas en la forma más eficiente. Los gerentes decidían como realizar los trabajos y aplicaban un sistema de incentivos salariales para motivar a los empleados: cuando más produjeran mayores ingresos percibían. Esta despectiva supuso que los trabajadores son esencialmente flojos y que los gerentes conocían el trabajo mejor que los propios empleados. Estos solo podían ser motivados por premios financieros y tenían poco que aportar que no fuera su trabajo. Modelo de relaciones humanas. Con el tiempo se hizo evidente que el enfoque tradicional de la motivación ya no era adecuada. Elton Mayo y otros investigadores de relaciones humanas descubrieron que los contactos sociales que el personal tenía en el trabajo también eran importantes y que lo repetitivo y el aburrimiento de las tareas eran factores que reducían la motivación Mayo y otros también pensaban que los gerentes podían motivar a los empleados reconociendo sus necesidades sociales y haciéndolos sentir útiles e importante. En consecuencia, a los empleados se les daba libertad para que tomaran sus propias decisiones en el trabajo. Se prestaba mayor atención a los grupos informales de trabajo de la organización. Se suministraba más información a los trabajadores respecto a las intenciones de los gerentes y las operaciones de la organización.

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En el modelo tradicional, los trabajadores deberían aceptar la autoridad de los gerentes a cambio de sueldos altos que se obtenían gracias al eficiente sistema diseñado por estos y realizados por aquellos. En el modelo de relaciones humanas, los trabajadores deberían aceptar la autoridad de los gerentes por que los supervisores los trataban con consideración y se preocupaban por sus necesidades. Sin embargo la intención de los gerentes no había cambiado hacer que los empleados aceptasen la situación de trabajar tal como la habían establecidos sus superiores. Modelo de recursos humanos. En este modelo los empleados son motivados por muchos factores, no solo por el dinero o el deseo de la satisfacción, sino también por la necesidad del logro y del trabajo significativo. Los empleados tienden a obtener satisfacción de un buen desempeño (en vez de dar un desempeño satisfactorio por que se siente satisfechos, como se observa en el modelo de relaciones humanas. De ahí que se les pueda dar mucha mayor responsabilidad en la toma de decisiones y en la ejecución de sus tareas. Así pues, desde las perspectivas de los recursos humanos, los gerentes no deberían inducir a los trabajadores a cumplir los objetivos sobornándolos con salarios altos, como sucede en el modelo tradicional, ni manipularlos con un trato especial como ocurre en el modelo de relaciones humanas. Por lo contrario, deberían compartir la responsabilidad de lograr los objetivos organización e individuales con cada persona, y consiguiendo su aportación de sus interese y necesidades. Ejemplo: A continuación se le presenta una tabla de los modelos de motivación donde se plasman el sentir de los subordinados. Reglas para usar las técnicas de modificación de la conducta 1. No recompense por igual a todas las personas. Para que sean eficaces reforzadores del comportamiento, las recompensas deberían basarse en el

Modelo Tradicional Modelo de relaciones Modelo de recursos Humanas Humanos 1. El trabajo es, por su 1. Las personas quieren 1. El trabajo no es naturaleza desagrada- sentirse útiles e importantes. desagradable por na- ble para el hombre. turaleza, la gente quiere contribuir a la obtención de metas importantes que ha ayudado a establecer

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desempeño. Reforzar por igual, refuerza en realidad el desempeño deficiente o normal y no tiene en cuenta un desempeño de calidad. 2. Recuerda que el hecho de no responder modifica también el comportamiento. Los gerentes influyen en los subordinados por lo que no hacen, lo mismo que por lo que hacen. Por ejemplo no, elogiar los méritos de un subordinado puede hacer que éste dé un desempeño deficiente la próxima vez. 3. Asegure de decir al personal lo que debe hacer para obtener el reforzamiento. Establecer un nivel de desempeño permite a las personas saber lo que deberán hacer para ser premiadas; con base a esa información podrán ajustar su patrón de trabajo. 4. Asegurase de indicar al personal lo que está haciendo mal. Si un gerente no concede recompensas a un subordinado sin indicarle la razón. Éste se sentirá confuso y no sabrá cual comportamiento le parece indeseable al gerente. También puede pensar que lo están manipulando. 5. No castigue en presencia de otros. Reprender a un subordinado podría, algunas veces, ser una manera útil de eliminar un comportamiento indeseable. Sin embargo, la represión en público humilla al subordinado y puede hacer que todos los miembros del grupo de trabajo se molesten con el gerente. 6. Sea justo. Las consecuencias de un comportamiento deberían ser apropiadas. A los subordinados deberán dárseles los premios que merezcan. Si no se les ofrece una recompensa adecuada o si seda una recompensa excesiva a los que no lo merecen, disminuye el efecto reforzador de las recompensas. LIDERAZGO ¿Qué es lo que hace a un buen líder? Casi toda la gente, cuando se le hace esta pregunta, replicará seguramente que los buenos líderes tienen ciertos rasgos deseables o cualidades, por ejemplo, carisma, previsión, capacidad de persuadir y dinamismo. Auque la investigación no ha producido un conjunto de rasgos poseídos por los líderes eficaces, parece claro que estos colaboran de manera importante a que los grupos, organizaciones o sociedades alcancen sus metas. Sin embargo, las capacidades de liderazgo y el don de dirección son factores importantes en su eficacia. Y si pudiéramos identificar las conductas y técnicas apropiadas para él, es muy importante lográramos aprenderlas y enseñarlas, con lo cual mejoraría nuestra eficiencia personal y organizacional. Definición del liderazgo

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Liderazgo, en psicología social, rol de la personalidad en el análisis de grupos pequeños. En sociología, influencia que se puede ejercer sobre una colectividad. Definimos el liderazgo como el proceso de dirigir e influir en las actividades de los miembros del grupo relacionadas con las tareas. Nuestra definición incluye tres implicaciones importantes. Primero. El liderazgo debe incluir a otras personas, los subordinados o seguidores. Gracias a su disposición a aceptar órdenes del líder, los miembros del grupo ayudan a definir el status de él y a hacer posible el proceso de liderazgo de un gerente. Segundo. El liderazgo supone una distribución desigual del poder entre líderes y miembros del grupo. Aquéllos tienen la autoridad de dirigir algunas de las actividades de éstos, quienes no pueden hacer lo mismo con las actividades de él, sin duda influirán en dicha actividad de varias maneras. Tercero. Además de poder dar legítimamente órdenes o instrucciones a sus subordinados o seguidores o seguidores, los líderes están en condiciones de influir en ellos de otra. Naturaleza del liderazgo. ¿Por qué los subordinados aceptan instrucciones por parte del líder? ¿Cuáles son las fuentes del poder e influencias de este último? La naturaleza del liderazgo se apega a las cinco bases del poder de un líder: poder para recompensar, poder coercitivo, poder legítimo, poder de referencia y poder de experto. Poder para recompensar. Se basa en el hecho de que una persona (el influenciador) tenga la capacidad de recompensar a otra (el influenciado) por cumplir órdenes u otro disposiciones. Un ejemplo de él es el poder de un supervisor para asignar tareas a los subordinados. No obstante, el ejemplo óptico de los premios consiste en reforzar las acciones deseables de los subordinados y no como una especie de “soborno” para que realicen su trabajo. El poder coercitivo. Basado en la capacidad del influenciador para castigar al influenciado por no cumplir con las órdenes, es el aspecto negativo del poder para recompensar. Los castigos pueden incluir desde la pérdida de un privilegio menor hasta la pérdida del trabajo. El poder coercitivo suele utilizarse para mantener un nivel mínimo de desempeño u obediencia entre los subordinados. El poder legitimo.

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Que corresponde a nuestro término autoridad (véase lo dicho antes), existe cuando un subordinado o influenciado reconoce que el influenciador tiene un “derecho” o la legitimidad de ejercer influencia (dentro de ciertos límites). También implica que el subordinado tiene la obligación de aceptar ese poder. El derecho de un gerente a establecer programas razonables de trabajo constituye un ejemplo de poder legítimo “descendente”. El guardián de una fabrica puede tener la autoridad “ascendente” de exigir incluso al presidente de la compañía que presente su tarjeta de identificación antes de permitir entrar en las instalaciones. El poder de experto. Se basa en la creencia de que el influenciador posee alguna pericia relevante o conocimiento esencial de que carece el subordinado. Cuándo hacemos lo que nos dice el médico, estamos reconociendo su poder de experto. Ese poder suele aplicarse a un área específica o limitada. El poder de referencia. Que puede poseer una persona o grupo, se basa en el deseo del influenciado de identificarse con el que ejerce la influencia o bien de imitarlo. Así, los lidere concienzudos y simpáticos poseerán este poder, si los subordinados se siente motivados a emular sus hábitos de trabajo. La fuerza del poder de referencia guarda relación directa con factores como el grado de prestigio y administración que el influenciado atribuye al influenciador. En la vida organización es frecuente que los líderes del mismo nivel dentro de la jerarquía organización muestren una gran diferencia en su capacidad de influir, motivar y dirigir el trabajo de los empleados. Aunque los del mismo nivel tienen igual poder legítimo, simplemente no son igual en cuanto al ejercicio del poder para recompensar, poder coercitivo, poder de referencia o poder de experto. Las condiciones que determinan la eficiencia del liderazgo depende de la situación: tareas por realizar, las destrezas y expectativas de los subordinados, el ambiente organización, las experiencias pasadas del lidere y de los subordinados. Comportamiento de los líderes. Los investigadores trataron de investigar lo que hacían: cómo delegaban tareas, como se comunicaban con sus subordinados y los motivaban, como llevaban a cabo su trabajo. Para ellos se centraron en dos aspectos del comportamiento del liderazgo: funciones y estilos de liderazgo. Los lideres deben cumplir dos funciones centrales: funciones “relacionadas con tareas” o de solución de problemas y funciones sociales o de “mantenimiento del grupo”. La primera puede incluir soluciones indicativas y dar información y opiniones. Las segundas incluyen todo cuanto ayude al grupo a operar con mayor armonía, por ejemplo, coincidir con otro miembro del grupo o elogiarlo, mediar las discrepancias del grupo e inclusos tomar apuntes durante las discusiones de grupo. Los investigadores han descubierto dos estilos: uno orientado a tareas y otro orientado a los empleados. Los gerentes orientados a las tareas dirigen a los subordinados y los supervisan estrechamente para cerciorares de que la tarea sea ejecutada a su entera satisfacción. Los gerentes orientados a los empleados

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tratan de motivarlos en lugar de controlarlos. Estimulan a los miembros de grupo para que ejecuten las tareas, pues les permite participar en las decisiones que les afectan y establecen relaciones amistosas, de confianza y de respeto con ellos

Actividad No. 3 EN GRUPO: − Formemos grupos de 6 integrante − Respondamos en pápelografos la pregunta que se les designa. − Elegimos un relator que exponga a los demás nuestra respuesta. 1. ¿Es importante motivar a los subordinados?

Si No ¿por qué? 2. ¿Cuáles son las teorías de la motivación y en que consisten cada una de

ellas? 3. ¿Es necesario usar las técnicas de modificación de la conducta?

Si No ¿Por qué? 4. ¿Qué significa líder? 5. ¿Cuáles son los cinco poderes del liderazgo? 6. ¿Qué comportamiento debe tener un líder para ustedes? CONTROL Proceso a seguir para alcanzar o cumplir las actividades establecidas a través de comprobación, inspección, fiscalización, intervención. El control del proyecto se realizara a través de las evaluaciones que se realizaran durante el proceso de capacitación. La Fundación integral de Desarrollo Sostenible y Medio Ambientes designará un coordinador para darle seguimiento al proyecto del Módulo de capacitación a Comités Comunitarios (COCEDES) en Administración Comunitaria, en su Centro de Capacitación Integral para el trabajo (CCIT).

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EVALUACIÓN 1. Autoevaluación En el siguiente formato usted debe anotar en la primera columna lo que aprendió en el Módulo de Capacitación a Comités Comunitarios de Desarrollo (COCODES) en Administración Comunitaria y en la segunda columna anotará la relación que tiene lo que aprendieron con la vida real de su comunidad.

LO QUE APRENDI LO QUE RELACIONO CON LA VIDA REAL

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Autoevaluación de las actividades del Módulo de Capacitación a Comités Comunitarios de Desarrollo (COCODES) en Administración comunitaria. Nombre: _____________________________________Fecha: _______________ Instrucciones: subraye la respuesta que indica mejor lo que aprendió. 1. He realizado un buen trabajo en las actividades asignadas en el Módulo de Capacitación a Comités Comunitarios de Desarrollo (COCODES) en Administración comunitaria.

Excelente Bien Necesito mejorar 2. He aprendido a organizar y administrar correctamente al comité Comunitario de Desarrollo (COCODES).

Excelente Bien Necesito mejorar 3. Puedo realizar correctamente una planificación.

Excelente Bien Necesito mejorar 4. Entiendo la importancia de la administración comunitaria.

Excelente Bien Necesito mejorar 5. Comprendo que significa motivar a los subordinados.

Excelente Bien Necesito mejorar 7. Puedo realizar correctamente una matriz FODA.

Excelente Bien Necesito mejorar 2. Coevaluación − Terminada las actividades del Módulo de Capacitación a Comités

Comunitarios de Desarrollo (COCODES) en Administración comunitaria, se les pide a los participantes que en una hoja de papel escriban como trabajaron sus compañeros durante todo el proceso de capacitación. Estas hojas pueden ser anónimas pero se les recuerda que deben ser respetuosos y no decir algo que hiriera a los otros.

− Los participantes y las participantes que terminen deberán entregársela al

instructor. − Cuando todos y todas terminen, el instructor leerá unas hojas y seleccionará

algunos participantes para comentar lo escrito en la hoja.

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4. Heteroevaluación Nombre del participante: _________________________________________________________________ Fecha: _________________________________________________________________ Instrucciones: Responda las siguientes preguntas que a continuación se le presenta. 1. ¿Por qué es importante la administración comunitaria? _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ 2. ¿Por qué es importante que cada miembro de los Comités Comunitarios de Desarrollo conozcan sus funciones? _________________________________________________________________ 3. ¿Cuáles son los principios de administración que debe poner en practica el presidente de los Comités Comunitarios de Desarrollo? _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ 4. ¿Por qué es importante tener una buena comunicación en los Comités Comunitarios de Desarrollo? _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ 5. ¿Por qué es importante planificar las actividades que de los comités Comunitarios de Desarrollo realizan? _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ 6. ¿En qué le benefició las actividades realizadas en el Módulo de Capacitación a Comités Comunitarios de Desarrollo (COCODES) en Administración Comunitaria? _________________________________________________________________ ________________________________________________________________

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BIBLIOGRAFÍA

1. Escobar, Ana Silvia Planificación Participativa Equipo de imprenta IGER Edición 2006. 2. J. Bidel Méndez P. PROYECTOS (elementos de propedeudicos) Antigua Guatemala, enero de 2003 4ª. Edición 3. Ministerio de Agricultura, Ganaderia y Alimentación –MAGA- El esfuerzo compartido para una vida mejor, La organización comunitaria. Editorial Serviprensa en junio de 1999. 4. Sosa Mendoza, Flor de María Administración I Tomo II Universidad Rafael Landívar Guatemala 1995

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CAPÍTULO IV PROCESO DE EVALUACIÓN

Para poder evaluar la fase de diagnóstico fué necesario utilizar la

evaluación de proceso, entrevistas, cronogramas y una guía para diagnóstico institucional, en el perfil del proyecto se aplico una lista de cotejo y en la ejecución del proyecto se aplicaron guías de entrevistas los cuales se encuentran en el apéndice, todos estos instrumentos permitieron analizar los resultados que se han obtenido en cada una de las fases, a través de esto permitió darle un seguimiento concreto del cumplimento de los objetivos que perseguía cada fase del proyecto.

Los instrumentos aplicados en la fase del diagnóstico se elaboraron con base a la información recabada en los planes, programas y documentos importantes de la institución, como también a través de las necesidades y características de la institución.

La evaluación realizada en el perfil del proyecto se elaboró con base a la efectividad del proyecto ya que ésta busca determinar que los objetivos deseados y los logros han resultados como consecuencia del esfuerzo invertido. La lista de cotejo que se elaboro busca mejorar la calidad de las actividades que se realizarán en esta fase.

Se pudo evaluar la fase de ejecución del proyecto con base a las actividades realizadas en ella, es decir los pasos que se realizaron, el ordenamiento en sí, para decir cuál de ellos contribuyen mas a los resultados obtenidos y cuales se debían corregir, como también nos permite analizar los resultados y decir sobre la aceptabilidad del proyecto y permite observar los cambios que se han verificado en la comunidad.

Las fases del proyecto fueron evaluados principalmente por el epesista y

en forma secundaria los coordinadores de programas, el personal administrativo de la Fundación Integrad de Desarrollo Sostenible y Medio Ambiente –FIDESMA- y los integrantes del los Comités Comunitarios de Desarrollo (COCODES). EVALUACIÓN DEL DIAGNÓSTICO

• La función esencial de esta evaluación fue identificar y suministrara información en cuanto a las carencias, necesidades y problemas encontrados en la fase del diagnóstico institucional con la finalidad de tomar decisiones a partir de las limitaciones encontradas e implementar en la fase del perfil del proyecto. La técnica de diagnóstico aplicada es apropiada para determinar los problemas, pues por medio de ella se localizan los aspectos negativos que perjudican a la Fundación Integrad de Desarrollo Sostenible y Medio Ambiente –FIDESMA-

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EVALUACIÓN DEL PERFIL

• Se justificó la ejecución del proyecto pues fue necesario implementar un

Módulo de Capacitación a Comités Comunitarios de Desarrollo (COCODES) en Administración comunitaria, la cual servirá para alcanzar los objetivos que persigue la Fundación Integral de Desarrollo Sostenible y Medio Ambiente –FIDESMA-

• La Fundación Integral de Desarrollo Sostenible y Medio Ambiente –FIDESMA- apoyó la ejecución del proyecto.

• Se contó con los recursos adecuados para ejecutar el proyecto

EVALUACIÓN DE LA EJECUCIÓN • Se procedió a la supervisión periódica de la ejecución de las actividades

del cronograma.

• Se logró el apoyo necesario de la Fundación Integrad de Desarrollo Sostenible y Medio Ambiente –FIDESMA-

• Los usuarios de la Fundación Integral de Desarrollo Sostenible y Medio Ambiente –FIDESMA- cuentan con un Módulo de Capacitación a Comités Comunitarios de Desarrollo (COCODES) en Administración Comunitaria del Municipio de San Andrés Itzapa, Chimaltenango.

• La Fundación Integral de Desarrollo Sostenible y Medio Ambiente –FIDESMA- está satisfecha con el proyecto ejecutado ya que los miembros de los Comité Comunitarios de Desarrollo (COCODES) cuentan con un Módulo de Capacitación a Comités Comunitarios de Desarrollo (COCODES) en Administración Comunitaria que les servirá de herramienta en sus funciones.

EVALUACIÓN FINAL • La evaluación final Permitió conocer los problemas y limitaciones que se

presentaron en la ejecución del proyecto.

• La técnica utilizada en el diagnóstico fue correcta, pues en ella se describen los problemas existentes en la Fundación Integrad de Desarrollo Sostenible y Medio Ambiente –FIDESMA- y directamente en el programa Educación y capacitación laboral CCIT de dicha institución.

• Se contó con el aporte financiero indispensable para ejecutar las actividades del proyecto, porque se logró implementar el Módulo de

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Capacitación a Comités Comunitarios de Desarrollo (COCODES) en Administración comunitaria.

• Se logró dar seguimiento al programa de Capacitaciones de la Fundación Integrad de Desarrollo Sostenible y Medio Ambiente –FIDESMA- a través del Módulo de Capacitación a Comités Comunitarios de Desarrollo (COCODES) en Administración Comunitaria del Municipio de San Andrés Itzapa, Chimaltenango.

En cada una de las fases del proyecto no hubo ningún

contratiempo ya que la Fundación Integral de Desarrollo Sostenible y Medio Ambiente -FIDESMA-me brindó la ayuda necesaria para poder lograr alcanzar mis objetivos en cada una de las fases.

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CONCLUSIONES

1. Se mejoró el sistema de organización y administración comunitaria a través

de la elaboración de un Moduló de Capacitación a Comités Comunitarios

de Desarrollo (COCODES) en Administración Comunitaria del Municipio de

San Andrés Itzapa, Chimaltenango.

2. Se elaboró un Módulo de Capacitación a Comités Comunitarios de

Desarrollo (COCODES) en Administración Comunitaria.

3. Se capacitaron 22 grupos de Comités Comunitarios de Desarrollo


4. Se propuso el seguimiento al Centro de Capacitación integral para el

Trabajo (CCIT) de la Fundación Integral de Desarrollo Sostenible y Medio

Ambiente –FIDESMA-.

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RECOMENDACIONES

1. A los presidentes de los Comités Comunitario de Desarrollo (COCODES),

Mantener una buena Administración Comunitaria, en cada grupo que

dirigen del municipio de San Andrés Itzapa, Chimaltenango.

2. Al Licenciado Arnulfo Catú Guanta, dar seguimiento al Centro de

Capacitación Integral para el trabajo (CCTI) en temas de Administración

comunitaria, de la fundación Integral de Desarrollo Sostenible y

Medio Ambiente –FIDESMA- del municipio de San Andrés Itzapa,

Chimaltenango.

3. Al licenciado Arnulfo Catú Guanta, Capacitar a los nuevos integrantes de

los Comités Comentarios de Desarrollo (COCODES) en Administración

Comunitaria del Municipio de San Andrés Itzapa, Chimaltenango.

4. A la Junta Directiva, seguir capacitando en el Centro de Capacitación

Integral para el trabajo (CCTI) de la Fundación Integral de Desarrollo

Sostenible y Medio Ambiente –FIDESMA- del municipio de San

Andrés Itzapa, Chimaltenango.

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BIBLIOGRAFÍA

1. Fundación Integral de Desarrollo Sostenible y Medio Ambiente

Acuerdo Ministerial 114-94 de Fecha 30 de Abril de 1997.

2.Fundación Integral de Desarrollo Sostenible y Medio Ambiente

Trifoliar Informativo.

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APÉNDICE

Universidad de San Carlos de Guatemala Facultad de Humanidades

CONSTANCIAS

La presente Hace constar que el estudiante__ José Mario Telón Popol_________

Carné: _____200250512_______ inscrito en la carrera de Licenciatura en

Pedagogía y en Administración Educativa, en la Universidad de San Carlos de

Guatemala, Facultad de Humanidades, realizó la fase de diagnostico del -EPS- en

Fundación Integral de Desarrollo Sostenible y Medio Ambiente -FIDESMA- el mes

de octubre de 2007.

f)___________________________ Margarita Caté Chiriz PRESIDENTE LEGAL

-FIDESMA

SELLO


CONSTANCIA




Guatemala, Facultad de Humanidades, realizó la fase del perfil del proyecto del

-EPS- en Fundación Integral de Desarrollo Sostenible y Medio Ambiente

-FIDESMA- el mes de noviembre de 2007.


-FIDESMA

SELLO


CONSTANCIAS




Guatemala, Facultad de Humanidades, realizó la fase de Ejecución del proyecto

del -EPS- en Fundación Integral de Desarrollo Sostenible y Medio Ambiente -

FIDESMA- en los meses de enero y febrero de 2008.


-FIDESMA

SELLO


CONSTANCIAS




Guatemala, Facultad de Humanidades, realizó la fase de evaluación del proyecto

del -EPS- en Fundación Integral de Desarrollo Sostenible y Medio Ambiente -

FIDESMA- el mes de febrero de 2008


-FIDESMA

SELLO

FUNDACIÓN INTEGRAL DE DESARROLLO SOSTENIBLE Y MEDIO AMBIENTE -FIDESMA-

SAN ANDRÉS ITZAPA, CHIMALTENANGO EL INFRASCRITO PRESIDENTE LEGAL DE LA FUNDACIÓN INTEGRAL DE DESARROLLO SOSTENIBLE Y MEDIO AMBIENTE -FIDESMA-, DEL MUNICIPIO DE SAN ANDRÉS ITZAPA. CHIMALTENANGO.

CERTIFICA: Que el estudiante José Mario Telón Popol_ con Carné: 200250512 inscrito en la

carrera de Licenciatura en Pedagogía y en Administración Educativa, en la

Universidad de San Carlos de Guatemala, Facultad de Humanidades, realizó el

Ejercicio Profesional Supervisado -EPS-, en la Fundación Integral de Desarrollo

Sostenible y Medio Ambiente -FIDESMA- iniciando en el mes de septiembre de

2007, culminando así las fases en el mes de febrero de 2008.

Y PARA LOS USOS LEGALES QUE AL INTERESADO CONVENGA, EXTINDO, FIRMA Y SELLO LA PRESENTE EN UNA HOJA DE PAPEL BOND MEMBRETADA, TAMAÑO CARTA EN EL MES DE MARZO DE DE DOS MIL OCHO.


-FIDESMA

I SECTOR COMUNIDAD AREAS

1. GEOGRÀFICA 2.

INDICADORES 1.1. Localización El municipio de San Andrés Itzapa, del Departamento de Chimaltenango se encuentra ubicado en la Región V o región Central (según división regional vigente en Guatemala), localizada geográficamente en el sueste del departamento de Chimaltenango. 1.2. Tamaño El municipio de San Andrés Itzapa posee una extensión aproximada de 60 km2. Colinda al norte con los municipios de Zaragoza y Chimaltenango (Departamento Chimaltenango); al este con Parramos (Chimaltenango) y San Antonio Aguas Calientes (Sacatepéquez); al sur con San Antonio Aguas Calientes (Sacatepéquez); al oeste con Acatenango (Chimaltenango). El municipio se encuentra localizado entre los meridianos de 90o 49, y 90o 46, de Longitud Oeste y los paralelos 14o 34, 48,, y 14o 39, Latitud Norte. (Ver Mapa de Ubicación). 1.3. Clima, suelo, principales accidentes El municipio presenta una temperatura anual de 17º centígrados en la parte alta (Chimachoy, San José Calderas y Chicazanga) y una temperatura media de 23º centígrados en Xipacay y San Andrés Itzapa (pueblo). La precipitación fluvial según las estaciones metereológicas de la Facultad de Agronomía van desde 1299 mm/año a 1323 mm/año. El tipo de suelo se caracteriza por sus pendientes mayores de 10% con presencia de barrancos profundos de paredes perpendiculares erosionadas (desarrollados sobre ceniza volcánica), la génesis de los suelos se han conformado a partir de tres clases de materiales que son: − Cenizas volcánicas de grano grueso en la parte mas alta. − Ceniza volcánicas endurecidas ( Con tal petate), en la parte media. − Cenizas volcánicas transportadas por el agua y depositadas en la parte baja. Entre los accidentes que identifican a esta comunidad están: − Río la Virgen − Río Negro − Montañas de Panimaquìn

1.4. Recursos naturales Dentro de los recursos naturales del municipio se encuentra el astillero municipal con una extensión de 405.5 hectáreas de bosque ralo, conformado de pino, ciprés, encino y otras variedades típicas de árboles del altiplano. Dentro de estos recursos naturales de gran valor es el nacimiento de agua Xipacay, que podría suministrar un buen caudal de agua para futuros proyectos. Los nacimientos de agua que abastecen a la población se denominan: La Chorrera, La Toma y Las Conchitas. Estos nacimientos de agua desembocan en los ríos que atraviesan esta comunidad. AREAS 2. HISTÒRICA INDICADORES 2.1. Primeros pobladores San Andrés Itzapa es un poblado antiguo, “En los Anales de los Kaqchikeles o memoria de Tecpán Atitlán, en versión de Recinos aparece que el día 7 Ahmac los reyes Ahpozotzil y Aposahil se dirigieron al Parayaal Chay, cuando en enero de 1538 llegaron los principales a la actual cabecera de Sololá, se les menciono como “Los de Ruyaal Chay”. Que esta escrito en Kanqchikel y en español significa “Río de los Chayes” o “Río el Iztapan” en nahuatl. De allí proviene su nombre Itzapa y San Andrés en honor a su patrono el apóstol San Andrés. En el siglo XVII en capitán don Francisco Antonio de Fuentes y Guzmán escribió en su Recordación Florida sobre poblado de este lugar en el hace constar que existieron mil cuatrocientos feligreses, indios, vecinos tributarios y treinta y dos españoles. 2.2. Sucesos históricos importantes − El 27 de agosto de 1836 el pueblo se adscribió al círculo de Chimaltenango. − El 17 de diciembre de 1828 se aprobó el contrato de suministro de luz y fuerza

eléctrica. − El 10 de Julio de 1926 se acordó que los fondos de ornato se inviertan una

suma en empedrados de las calles de la cabecera municipal. − El 4 de junio de 1949 se abrió el servicio público, la oficina de coreos y

telecomunicaciones de 4ª. Categoría − El 18 de febrero de 1958 se procedió con un acuerdo gubernamental en

deslinde y amojonamiento de los terrenos con Zaragoza, con el propósito de solucionar el forma justa, conveniente y definitiva las diferencias que habían existido en estos dos municipios.

− El 12 de julio de 1968 se concedió autorización al parcelamiento denominado San José Calderas para que funcione el cementerio.

− 2.3. Personalidades presentes y pasadas

− Los reyes Ahpozotzil y Aposahil, primeros pobladores. 2.4. Lugares de orgullo local − La Chorrera que es un parque ecológico de este municipio. − Xipacay, ya que es un nacimiento de agua de este municipio. AREAS 3. POLÌTICA INDICADORES 3.1. Gobierno local Este municipio esta gobernado por el comité Cívico Unidos Por Itzapa( UPI) 3.2. Organización administrativa El gobierno local representado por el Alcalde Municipal y su Corporación Municipal, quienes son electos popularmente para un período de cuatro años. Actualmente corresponde al Comité Cívico Unidos por Itzapa –UPI-, electos por segundo período consecutivo. 3.3. Organizaciones políticas − Comité Cívico UPI (Unidos Por Itzapa) 3.4. Organizaciones civiles apolíticas − Fundación Integral de Desarrollo Sostenible y Medio Ambiente (FIDESMA). − AIRES − KATORI − Proyecto San Andrés − PEDAL-CANADA − GENESIS − Manos Amigas − Visión Mundial − MAGA − F0NAPAZ − FIS AREAS 4. SOCIAL INDICADORES

4.1. Ocupación de los habitantes La gran parte de los habitantes del municipio de San Andrés Itzapa, se dedican a la agricultura, representando un porcentaje del 50.49% del total de la población económicamente activa; y un porcentaje minoritario se dedica a la Industria manufacturera textil y alimentación representada en un 16.96%; el resto se dedica a diferentes actividades como construcción, comercio por mayor y menor, enseñanza etc. 4.2. Producción, distribución de productos Principales productos: Entre los principales productos que se cultivan están el maíz y el fríjol ya que es el complejo alimenticio más tradicional de subsistencia así también como las hortalizas de exportación que incluyen la arveja china, repollo, coliflor, acelga, brócoli, cebollas, tomate, chile, ejote, apio, perejil, suchini, zanahorias y lechugas. - Mercados: San Andrés Itzapa tiene como la más importante actividad de comercio la venta de productos agrícolas (hortalizas y granos básicos), para lo cual existen dos días específicos en la cabecera municipal de San Andrés Itzapa (martes y domingo), reuniéndose en el mercado municipal. El casco urbano del municipio es el centro de todo, y es por ello que también existen abarroterías, comedores, panaderías, cantinas, herrerías, mueblerías, entre otros. - Industria: La industria del municipio, como sector productivo no tiene mucha afluencia de trabajadores o productos, aunque lo más relacionado a este tópico es el tratamiento que se le da a la producción agropecuaria para darle un valor agregado y enviarlo a exportación, cuya producción roza los niveles "industriales". 4.3. Agencias educacionales: escuelas, colegios, otras. La situación de los servicios educativos en el área Urbana y Rural del municipio de San Andrés Itzapa es el siguiente: − Tres escuelas de Preprimaria Bilingüe. − Un Colegio Cantonal Bilingüe − Dos escuelas de Preprimaria monolingüe. − Seis Escuelas Anexas de Preprimaria monolingüe. − Seis Colegios de Preprimaria monolingüe. − Diez y seis Escuelas de Educación Primaria. − Siete Colegios de Educación Primaria. − Diez establecimientos, entre institutos y colegios que atienden el ciclo básico. − Un colegio que atiende el ciclo de diversificado, con las carreras de: Perito

Contador, Secretariado Comercial, Bachiller y Perito en Mecánica Automotriz, Bachiller en Cocina y Costura Industrial.

4.4. Agencias sociales de salud y otros. − Dos Centros de Salud e instituciones asistenciales. − Cinco Clínicas de Medicina General. − Tres Clínicas dentales. − Un laboratorio Clínico. Vivienda (tipos) Vivienda: Según el Fondo Guatemalteco de la Vivienda, la calidad de las viviendas varía según las condiciones económicas de cada familia, pero por lo regular las casas tienen los siguientes materiales: - Paredes: Block, adobe, madera. Techo: Lámina, teja, terraza y paja. - Piso: Cemento, tierra, ladrillos y piso de granito y cerámico. 4.6. Centros de recreación Existen dos lugar de recreación entre ellos: − La Chorrera, ya que es un parque ecológico. − Xipacay, es un nacimiento de agua. 4.7. Transporte La comunidad cuenta con dos líneas de transporte colectivo: “La Esperanza”, y “Litia” con servicio de las 4:00am a 20:00 p.m. diariamente, cuya ruta es de San Andrés Itzapa a la Ciudad Capital y viceversa. Y dos líneas de San Andrés Itzapa a La Antigua Guatemala. 4.8. Comunicaciones Medios de Comunicación: Los medios de comunicación que se incluyen dentro del municipio abarcan los teléfonos públicos y privados, celulares, correos, telégrafos, transporte urbano y extraurbano, además de la radio del mercado con circuito cerrado. 4.9. Grupos religiosos − Cofradía de San Andrés Apóstol − Cofradía del Señor de Esquipulas − Cofradías de Maximon − Iglesias Evangélicas de distintas denominaciones 4.10. Clubes o asociaciones sociales − Clubes Deportivos

4.11. Composición étnica La comunidad cuenta con que dos grupos étnicos que en su mayoría predomina los Kaqchikeles y los Ladinos. PROBLEMAS DEL SECTOR

FACTORES QUE PRODUCEN (carencias o deficiencias)

SOLUCIONES

_ Contaminación ambiental.

_ Deforestación _ Poca Administración

en los Comités Comunitarios de Desarrollo (COCODES)

_ Falta de un Módulo de

Educación Ambiental de aplicación en Centros Educativos.

_ Falta de Educación Ambiental.

_ Fuentes de ingresos

de sobre vivencia. _ Falta de conocimiento

en aspectos de organización.

_ Contaminación

ambiental

_ Capacitaciones a Autoridades locales, Líderes Comunitarios, Docentes en Educación Ambiental.

_ Capacitaciones en la comunidad de nuevos ocupaciones y la creación de microempresas.

_ Capacitación a Comités Comunitarios de Desarrollo (COCODES) en temas de Administración Comunitaria.

_ Creación de un

Módulo de Educación Ambiental

II SECTOR DE LA INSTITUCIÒN

AREAS 1. LOCALIZACIÓN GEOGRÁFICA INDICADORES 1.1. Ubicación Cantón San Cristóbal el Llano del municipio de San Andrés Itzapa, departamento de Chimaltenango.

1.2. Vías de acceso El área de estudio se encuentra a 6 Km. del departamento de Chimaltenango (Vía Los Aposentos), a 14 Km. de la Ciudad Colonial de Antigua Guatemala y a 66 Km. de la Ciudad Capital, su acceso es sobre la ruta nacional RN-1 o carretera Panamericana CA-1, sobre esta debe desviarse al sur, pasando por la Alameda de Chimaltenango en jurisdicción de los Aposentos hasta el cruce para el municipio de San Andrés Itzapa. Existe otro acceso por la carretera que conduce al centro preventivo de Chimaltenango a inmediaciones del kilómetro 52 de la carretera Panamericana CA-1 se desvía hacia el sur para dirigirse al Municipio de San Andrés Itzapa. El municipio cuenta también con caminos de terracería que conduce a diferentes aldeas y comunidades del municipio. AREAS 2. LOCALIZACIÓN ADMINISTRATIVA INDICADORES 2.1. Tipo de Institución Organización no Gubernamental 2.2. Región El municipio de San Andrés Itzapa pertenece a la Región V o Región Central (según división vigente en Guatemala), localizada geográficamente en el sureste del departamento de Chimaltenango. AREAS 3. HISTORIA DE LA INSTITUCIÒN INDICADORES 3.1. Origen La Fundación Integral de Desarrollo Sostenible y Medio Ambiente surgió con actividades socio-culturales en el municipio de San Andrés Itzapa y luego se extendieron a través de proyección de tipo Social primeramente en el área urbana y luego las áreas rurales. A partir del año de 1995, se conformo la primera Junta Directiva como fundación; trabajando desde ese año con el compromiso de buscar mejores opciones de desarrollo para aquellos grupos de personas excluidas y marginadas por el sistema que siempre ha imperado. Se constituyó el 3 de abril de 1997. Fundándose como una entidad privada, no lucrativa apolítica y con la finalidad de promover con el más amplio sentido la educación y el desarrollo comunitario a través de diferentes programas y actividades que contribuyan al sostenimiento y mejoramiento del medio ambiente guatemalteco.

En el seno de la fundación surgió la idea de emprender programas bien definidos para atender el medio ambiente con actividades de reforestación, programas de carácter productivo con actividades de siembra de hortalizas, artesanías en base de actividades de apoyo a la comercialización de tejidos elaborados por mujeres y así fueron definiéndose las estrategias de la institución, y a partir del año 1996 ya se definieron programas de desarrollo gracias a las experiencias obtenidas en años anteriores y de los cuales podemos mencionar entre otras las siguientes: − De Medio Ambiente − De Educación y Capacitación − Programa de la Mujer Rural − De producción y microempresas comunitarias. Y fue hasta el 14 de julio de mil novecientos noventa y siete cuando la Fundación queda inscrita en el Registro Civil del Municipio de San Andrés Itzapa el 14 de julio de mil novecientos noventa y siete, según escritura pública número ciento treinta y cuatro.

3.2. Fundadores

Esta institución fue creada mediante el Acuerdo Ministerial número 114-97 de fecha 13 de abril de 1997 y aparece el nombre de la siguiente manera: FUNDACIÓN INTEGRAL DE DESARROLLO SOSTENIBLE Y MEDIO AMBIENTE (FIDESMA). Por las siguientes personas: − Margarita Caté Chiriz Trabajadora Social − Marta Tzorin Tuy Secretaria Bilingüe − Arnulfo Catú Guanta Lic. En Administración de Empresas − Ernesto Siquinayaj Perito Contador − Sr. José Tzorin Palas 3.3. Sucesos o épocas especiales − Equipamiento de parte del Fondo de Inversión Social (FIS). − Construcción del Laboratorio de Plantas Medicinales. − Apoyo a tres comunidades por la Tormenta Stan. − Implementaciòn del Laboratorio de Computación. AREAS 4. EDIFICIO INDICADORES 4.1. Área construida − 778 Metros cuadrados 4.2. Área descubierta − 339 Metros cuadrados

4.3. Estado de conservación − Los módulos construidos se encuentran en un estado excelente de

conservación 4.4. Locales disponibles − Existen tres módulos cada uno con siete locales. 4.5 Condiciones y usos − Los módulos se encuentran en buenas condiciones y se les da el uso

adecuado. AREAS 5. AMBIENTES Y EQUIPAMIENTO (incluye mobiliario, equipo, y materiales). INDICADORES 5.1 Salones específicos (clases, de sesiones). No existen 5.2. Oficinas − Cuenta con 2 oficinas. 5.3. Cocina − Cuenta con 1 cocina equipada para talleres de repostería y panadería. 5.4. Comedor − No se cuenta con este ambiente. 5.5. Servicios Sanitarios − Por cada módulo se encuentra un sanitario para mujeres y hombres. 5.6. Biblioteca − Cuenta con 1 Biblioteca Ambiental 5.7. Bodega (s) − Cuenta con una bodega 5.8. Gimnasio, salón multiusos − Cuenta con un salón de usos múltiples. 5.9. Salón de Proyecciones − No cuenta con este ambiente 5.10. Talleres − Taller de Corte y Confección − Taller de Reparación de Bicicletas 5.11. Canchas − No cuenta con este ambiente

5.12. Centro de Producciones o Reproducciones − Cuenta con un vivero de Reproducción de Plantas de Medicinales. Otros − Tienda de Ventas de Bicicletas − Clínica Dental − Laboratorio de Computación

PROBLEMAS DEL SECTOR

FACTORES QUE LOS PRODUCEN (carencias o deficiencias)

SOLUCIONES

_ No se ha dado seguimiento a las capacitaciones de Educación Ambiental contempladas en el programa de

Medio Ambiente. _ Suspensión del

Centro de Capacitación Integral para el Trabajo.

_ Carencia de

bodegas. _ Robos e

inseguridad para la institución.

_ Falta de subcoordinadores para ejecutar dicho programa.

_ Énfasis en el proyecto ECOBICI.

_ Falta de proyectos

para el seguimiento de dicho Centro.

_ Exceso de

almacenamiento de mercadearía.

_ No cuenta con Circulación.

_ No cuenta con

balcones en las ventanas

_ No cuenta con un guardián permanente.

_ Búsqueda de colaboradores para apoyar este programa.

_ Elaboración de un Módulo de Educación Ambiental.

_ Diseñar un proyecto de Capacitación para Comités Comunitarios de Desarrollo (COCODES) en Administración Comunitaria.

_ Construcción de

una bodega por módulo.

_ Construcción de la circulación de la institución.

_ Colocación de balcones.

_ Contratación de un guardián permanente.

III SECTOR FINANZAS AREAS 1. FUENTES DE FINANCIAMIENTO INDICADORES 1.1. Presupuesto de la nación − Por ser una ONG no cuenta con este apoyo. 1.2. Iniciativa Privada − Por ser una ONG no cuenta con este apoyo. 1.3. Cooperativa − Esta institución no cuenta con esta ayuda por ser una ONG. 1.4. Ventas de Productos y Servicios − Esta fundación obtiene su financiamiento a través de la venta de productos y

servicios que proporciona. (venta de bicicletas, cursos de panadería y repostería, corte y confección, computación, venta de medicina natural, jornadas médicas y servicio de odontología.

1.5. Rentas − Esta institución por el tipo de servicios y productos que genera no recibe

ingresos a través de rentas. 1.6. Donaciones otros Esta institución funciona a través del apoyo de distintas organizaciones como lo son: − Pedal For Progress – PFP − Cipreda − Kinder Not Hilfe-KNH − Otras donaciones AREAS 2. COSTOS INDICADORES 2.1. Salarios Los salarios para el personal permanente (Coordinadora, secretaria, contadora, mecánico, guardián, conserje asciende a una cantidad de Q 65,000.00 anuales. Mientras que el salario para el personal de contrato (capacitadores, maestros) es de Q. 45,000.00 anual. 2.2. Materiales y Suministros El costo de materiales y suministros se divide en: Papelería y Útiles que asciende a la cantidad de Q. 5,000.00

Y en Medicina Q. 1,000.00 2.3. Servicios Profesionales Estos servicios son requeridos de acuerdo a la clase de proyectos. (Auditor, Técnico de Micro-empresas). 2.4. Reparaciones y Construcciones El presupuesto que se dispone para este aspecto asciende a la cantidad de Q 8.000.00. 2.5. Mantenimiento La cantidad que se dispone para este aspecto asciende a la cantidad de Q 3,000.00. 2.6. Servicios Generales (electricidad, teléfono, agua) otros Para cubrir los siguientes servicios el presupuesto asciende a: − Energía Eléctrica.... Q. 4,000.00 − Seguridad............... Q. 3,000.00 − Teléfono................. Q. 7,800.00 − Alimentos............... Q. 9,000.00 − Viáticos.................. Q.10,000.00 − Combustible.......... Q. 8,000.00 − Gastos Varios....... Q. 5,000.00 Otros Gastos......... Q. 10,000.00 AREAS 3. CONTROL DE FINANZAS INDICADORES 3.1. Estado de cuentas Según lo planificado la institución cuenta con un total de Ingresos de Q. 81,317.18 y un total de Egresos de Q. 802,600.00. 3.2. Disponibilidad de fondos La institución cuenta con un total de fondos de Q. 811,317.18 3.3. Auditoria interna y externa La auditoria interna es llevada por la Contadora quien utiliza los registros respectivos y la auditoria externa es realizada por un Auditor. 3.4. Manejo de libros contables En esta institución para logar un mejor control se utilizan los siguientes libros: − Libro de Caja FORM: 200-A-3 − Libro Diario − Libro Mayor y Balance − 1-D1 Recibo de Contribuciones Voluntarias − Recibos de Donación autorizados por la SAT.


FACTORES QUE LOS PRODUCEN (CARACTERISTICAS O DEFICIENCIAS)

SOLUCIONES

_ El ingreso de la venta

de productos y servicios es muy baja.

_ Falta de Promoción

del producto que se generan en la institución.

_ Publicidad del

producto y los servicios que proporciona la institución.

IV RECURSOS HUMANOS AREAS 1. PERSONAL OPERATIVO INDICADORES 1.1. Total de trabajadores La institución cuenta con 5 trabajadores para ejecutar los distintos programas. 1.2. Total de trabajadores fijos e interinos La institución cuenta con 5 empleado fijos. 1.3. Porcentaje de personal que se incorpora o retira anualmente El 100% del personal se mantiene y en algunos casos es requiere que se incorpore el 50% de auxiliares. 1.3. Antigüedad del personal Dentro de este personal se encuentra el mecánico que tiene 5 años de antigüedad, el maestro de computación tiene dos años, la capacitadora de corte y confección tiene dos años y medio, el capacitador de panadería y repostería tiene dos años y medio y el odontólogo tiene dos años de laborar en esta institución. 1.5. Tipos de trabajadores (profesional) David Luna Bachiller Industrial Loida Migdalia Mendoza Chávez Maestra de Educación para el Hogar César Abel Simón Chalí Maestro de Educación Primaria Antonio Álvarez Maestro de Educación Primaria

Víctor Hugo de León Odontólogo 1.6. Asistencia del Personal El personal operativo asiste a la institución únicamente cuando empiezan los talleres salvo el mecánico que asiste durante todo el año y el odontólogo y el maestro de computación. 1.7. Residencia del Personal Tres personas que laboran en esta institución residen en el municipio de San Andrés Itzapa, mientras que dos de ellas residen en el departamento de Chimaltenango. 1.8. Horarios, otros... El horario de este personal se elabora dependiendo del tipo de taller. Mientras que el horario del mecánico es de 8:00 AM a 5:30 PM. AREAS 2. PERSONAL ADMINISTRATIVO INDICADORES 2.1. Total de trabajadores La institución cuenta con 5 personas que realizan la labor administrativa. 2.2. Total de trabajadores fijos e interinos Los 5 miembros del personal administrativo es fijo. 2.3. Porcentaje de personal que se incorpora o retira anualmente El personal administrativo permanece el 100% durante el año. 2.4. Antigüedad del personal La representante legal, 3 Coordinadores de los Programas existentes y la Contadora han permanecido desde que se fundó la institución. Mientras que el demás personal ha sido temporal. 2.5. Tipos de trabajadores (profesional) Margarita Caté Chiriz Técnica en Trabajo Social Arnulfo Catú Guanta Lic. En Administración de Empresas Ernesto Siquinajay Perito Contador María Isabel Luna Salazar Perito Contador

2.6. Asistencia del Personal La asistencia de cada personal varia según su cargo: El Contador asiste todos los días del año en un horario de 8:00 AM a 5:30 PM. La representante legal asiste una vez por semana. 2.7. Residencia del Personal El personal que labora en esta institución reside en esta comunidad. 2.8. Horarios, otros... El horario de la contadora y de la secretaria es de 8:00 AM a 5:30 PM y de la Junta Directiva, Coordinadores es flexible dependiendo del cronograma de actividades. AREAS 3. USUARIOS INDICADORES 3.1. Cantidad de usuarios De acuerdo con los programas y proyectos que ejecuta anualmente atiende a 4,600 personas. 3.2. Comportamiento anual de los usuarios El usuario acude a la institución cuando necesita ayuda o/y cuando necesita capacitarse o adquirir los productos que se generan. 3.3. Clasificación de usuarios por sexo, edad y procedencia. La fundación atiende a 1,800 mujeres y 200 hombres y 600 niños (as) directamente y 2,000 personas que se benefician indirectamente entre ellos niños, niñas adolescentes, mujeres y hombres. Los beneficiados oscilan entre las siguientes edades: Niños y niñas entre 7 a 10 años y de 10 a 14 anos. Adolescentes entre 14 a 17 años. Adultos entre los 18 a 69 años. De los distintos municipios y departamentos de la Región Central. − Chimaltenango (San Andrés Itzapa, San José Poaquil, Chimaltenango, San

Pedro Yepocapa, Tecpán Guatemala y San Juan Comalapa). − Sacatepéquez (Santa Catarina Barahona, San Andrés Cevallos y San Antonio

Aguas Calientes. 3.4. Situación socioeconómica La situación económica de los usuarios de esta institución es de escasos recursos y pertenecen a la clase baja.

AREAS 4. PERSONAL DE SERVICIO INDICADORES 4.1. Total de trabajadores Existen dos trabajadores en este rubro. 4.2. Total de trabajadores fijos e interinos Las dos personas que forman este personal son fijas. 4.3. Porcentaje de personal que se incorpora o retira anualmente El personal hasta hoy en día no a sido movilizado ni e incorporado. 4.4. Antigüedad del personal La persona que funge como conserje tiene dos años de antigüedad, mientras que el guardián se incorporó reciente mente. 4.5. Tipos de trabajadores (profesional, técnico...) David Luna Bachiller Sandra Patricia Cujcuy Chiriz Enfermera 4.6. Asistencia del Personal El guardián permanece diariamente de 7:00 PM a 7:00 AM. Mientras el conserje se presenta dos veces por semana. 4.7. Residencia del Personal El personal reside en el municipio de San Andrés Itzapa.


FACTORES QUE LOS PRODUCEN

(CARACTERÍSTICAS O DEFICIENCIAS)

SOLUCIÓN

_ Falta de personal operativo, administrativo y de servicio.

_ Extracargo en el personal.

_ Contratación del personal que necesita la institución.

V SECTOR CURRICULUM AREAS 1. PLAN DE ESTUDIOS SERVICIOS INDICADORES 1.1. Nivel que atiende

− Primaria 1.2. Áreas que cubre − Urbana 1.3. Programas especiales − Educación a niños especiales. 1.4. Actividades cocurriculares − Talleres de panadería y repostería − Taller de corte y confección − Computación − Excursiones 1.5. Currículo oculto − Rehabilitaciones − Idioma Español − Matemáticas − Ciencias Naturales − Estudios Sociales − Áreas Practicas 1.6. Tipos de accionen que realiza − Educativo 1.7. Tipo de servicios − Educativo 1.8. Procesos productivos _ Formación educativa _ Rehabilitación de algunos casos. AREAS 2. HORARIO INSTITUCIONAL INDICADORES 2.1. Tipo de Horario: − Uniforme 2.4. Maneras de elaborar el horario − De acuerdo a las necesidades de la institución. 2.3. Horas de atención para los usuarios − De 8:00 AM a 17:30 PM.

2.4. Horas dedicadas a las actividades normales. − De 8:00 a 12:30 PM 2.5 Horas dedicadas a actividades especiales. − 14:00 a 17:00 PM. 2.6 Tipo de Jornada: − Matutina − Vespertina AREAS 3. Material Didáctico (Materias primas) INDICADORES 3.1 Número de docente que confeccionan su material − Uno 3.2 Número de docentes que utilizan textos. − Uno 3.3 Tipos de textos que se utilizan. − De lecturas − De aprestamiento − Libros para colorear − Diccionarios − Libros de contenidos Frecuencia con los que los alumnos participan en la elaboración del material didáctico. − Constantemente los alumnos ayudan en la elaboración del material. 3.5. Materias/materiales utilizados − Útiles escolares − Plasticina − Temperas − Rompecabezas − Formatos − Juegos de mesas − Pelotas − Flautas 3.6. Fuentes de obtención de las materias.

− Fondos propios − Donaciones de ONGs. − Obras sociales 3.7. Elaboración de productos. − Elaboración de Trabajos Manuales − Panadería − Repostería − Costuras AREAS 4. MÉTODOS Y TÉCNICAS (Procedimientos) INDICADORES 4.1. Metodología utilizada por los docentes − Deductivo − Inductivo − Participativo 4.2. Criterios para agrupar a los alumnos − Los niños son agrupados en mesa redonda, de acuerdo a las necesidades

especiales de cada niño o cada grupo. 4.5. Frecuencia de visitas o excursiones con los alumnos. − La institución organiza dos o tres actividades de recreación. 4.4. Tipos de Técnicas Utilizadas − Pintado − Entorchado − Apelotonado − Rasgado − Moldeado − Recorte − Trenzado − Costura − Dramatizaciones − Balbuceo − Arrugado − Diferentes Juegos( De mesa, de patio, de memoria, de clase) − Doblez 4.5. Planeamiento − Anual − Bimestral

− Semanal 4.6. Capacitación Se capacitaba el personal, a través de un diplomado por medio de la Universidad del Valle de Guatemala, el cual fue financiado por ASCATED 4.7. Inscripción o membresía − Este programa de Educación Especial estuvo anexo al Colegio Parroquial “La

Sagrada Familia”. 4.8. Ejercicios de diversas finalidades − Ejercicios especiales de psicomotricidad gruesa. − Ejercicio especial de psicomotricidad fina. − Ejercicios óculo-manual . − Ejercicios auditivos. 4.9. Convocatoria, selección, contratación e introducción de personal. (y otros propios de cada institución) El personal es contratado por la junta directiva de -FIDESMA- AREAS 5. EVALUACIÓN INDICADORES 5.1. Criterios utilizados para evaluar en general. − Individual − Grupal 5.2. Tipos de evaluación − Observación − De desempeño. 5.3. Características de los criterios de evaluación. − Confiable − Real − Concreta − Objetiva − Respeto por las diferencias individuales de cada uno. − Cooperación − Solidaridad entre compañeros − Responsabilidad en tareas − Conocimientos de sí mismos. 5.4. Control de Calidad ( eficiencia, eficacia)

− Eficiencias − Eficacia

Problema del sector

Factores que los producen

(características o deficiencias)

Solución

_ Clausura del Programa de Educación Especial.

_ Irresponsabilidad por parte del coordinador del programa.

_ Creación de un nuevo Centro de Educación Especial en este municipio.

_ Traslado de los estudiantes al nuevo Centro de Educación Especial.

VI SECTOR ADMINISTRATIVO

AREAS 1. PLANEAMIENTO INDICADORES 1.1. Tipos de planes (corto, mediano largo plazo). Durante el proceso inicial se tienen una planificación anual, del cual se desprenden los diferentes programas y proyectos que están en proceso de desarrollo. Cada uno de los programas cuenta con una planificación que se presenta y se aprueba por la Junta General y la Coordinadora de la Fundación. AREAS 2. ORGANIZACIÓN INDICADORES 2.1. Niveles jerárquicos de organización Está organizado de la siguiente forma: − Asamblea General − Junta Directiva − Coordinador General − Grupos Beneficiarios de la Comunidad 2.2. Organigrama La institución esta organizada administrativamente de la siguiente forma: − Asamblea General − Entidades Financieras − Benefactores − Junta Directiva − Beneficiarios de las comunidades − Secretaria

− Personal Técnico − Perito Contador 2.3. Funciones, cargos/niveles − Asamblea General De Fundadores Y Benefactores: Es el órgano supremo de la fundación y se integra con los fundadores y miembros de la asamblea general, electos en reunión extraordinaria de la Asamblea General. − Junta Directiva Es el ente máximo que tiene la función de dar el visto bueno a todas las acciones que se ejecuten, y el encargado de administrar la fundación, quien tiene a su cargo dar lineamientos y directrices laborales con apego a lo que le señala el reglamento y el manual de funciones, para beneficio de la población.. − Coordinadora General De La Fundación: Se organiza administrativamente para dirigir, administrar los recursos fungibles y no fungibles de la Fundación. Así como la dirección de los programas de Medio Ambiente, Educación y Capacitación, La Mujer Rural y Microempresa Comunitaria. Para cada programa es asignado un asistente de programa. − Asistentes De Programas: Se organiza técnica y administrativamente para la ejecución de los diferentes proyectos que se incluyen en el plan anual y que están en fase de ejecución. Cada uno de ellos presentan su planificación respectiva para la realización de sus labores específicas asignadas por el Consejo Directivo y la Coordinadora de la fundación. − Secretaría: Realiza actividades mediante la dirección y la orientación de la coordinadora para organizar administrativamente las oficinas de la fundación. − Departamento De Contabilidad: Bajo la orientación y el mandato de la Coordinadora de la fundación, le corresponde llevar las cuentas de ingresos y egresos de los recursos financieros, mobiliario y equipo, recursos materiales, físicos y móviles, para el control, optimización y utilización adecuada de todos los recursos de la fundación. − Departamento De Ventas: Se organiza administrativamente para realizar ventas de bicicletas, bicimolinos, bicibombas, bicitejas, bicigenerador de electricidad, bicidespulpador de café, esto con el fin de autosostenerse financieramente la fundación. − Sección De Mecánica De Bicicletas: Esta sección le corresponde la fabricación y reparación de los productos creados en esta fundación. − Escuela Para Niños Discapacitados:

Se organiza para dar capacitación y educación a los niños discapacitados e insertarlos a la sociedad, apoyándolos en terapias y operaciones relacionadas con su estado físico y mental. 2.4. Existencia o no de manuales de funciones La Fundación cuenta con un manual de funciones para el personal y para los coordinadores. 2.4. Régimen de trabajo Es de ocho horas para la secretaria y la contaduría, para los miembros de la Junta directiva su régimen es flexible ya que depende del cronograma de trabajo. AREAS 3. COORDINACIÓN INDICADORES 3.1. Existencia o no de informativos internos − Para la comunicación de informaciones a nivel interno se utilizan las

carteleras. 3.2. Existencia o no de carteleras − La institución cuenta con dos carteleras, ubicadas en las oficinas. 3.3. Formularios para las comunicaciones escritas − La institución no se cuentan con este recurso. 3.4. Tipo de comunicación − La institución se comunica a través de la forma oral y escrita. 3.5. Periodicidad de reuniones técnicas de personal − Las reuniones se realizan de acuerdo a las necesidades los programas o

proyectos. 3.6. Reuniones de reprogramación − Estas reuniones se realizan cada fin de semana o mes, si así lo requiere cada

proyecto. AREAS 4. CONTROL INDICADORES 4.1. Normas de control − Se realizan a través de un Libro de Conocimientos.

4.2. Registro de asistencia − La institución no cuenta con un registro del personal. 4.3. Evaluación del personal − Se realizan por medio de una Ficha de Control 4.4. Inventario de actividades realizadas − Se realizan por medio de la Memoria de Labores. 4.5. Actualización de inventarios físicos de la institución − Se realizan cada uño por medio de del libro de inventario. 4.6. Elaboración de expedientes administrativos − Se llevan a cabo por medio de la secretaria y de la contadora. AREAS 5. SUPERVISIÓN INDICADORES 5.1. Mecanismos de supervisión − Para realizar esto la institución utiliza cronograma de visitas a grupos

organizados en distintas comunidades. 5.2. Periodicidad de supervisiones − Se realiza cada quince días. 5.3. Personal encargado de la supervisión − Esta actividad se lleva acabo a través de los coordinadores de proyectos y de

la representante legal. 5.4. Tipos de supervisión La institución utiliza diferentes tipos de supervisión entre ellas están: − Participativa − De campo − Grupal 5.5. Instrumentos de supervisión Para realizar esta actividad la institución utiliza los siguientes instrumentos: − Entrevistas − Cuestionarios − Dinámicas de grupo

Problema del sector

Factores que los producen

(características o deficiencias)

Solución

_ Poca comunicación entre los coordinadores de los proyectos y personal administrativo de la institución.

_ Poca iniciativa de los coordinadores de programas y proyectos hacia el involucramiento y la participación colectiva institucional.

_ No hay permanencia de los coordinadores de proyectos en la institución.

_ Poco involucramiento _ Poca organización _ Desinterés _ Bajo nivel de liderazgo_ Poco estímulo

organizacional

_ Contratación de los coordinadores a tiempo completo.

_ Implementación de talleres participativos dirigidos al personal de la institución.

_ Implementaciòn de talleres basados en el liderazgo institucional.

VII SECTOR DE RELACIONES

AREAS 1. INSTITUCIÓN-USUARIO INDICADORES 1.1. Estado/forma de atención a los usuarios. La atención prestada a los usuarios es en forma personal, a través de solicitudes, por vía telefónica, correo electrónico. 1.2. Actividades sociales (Fiestas, ferias...) La institución participa en cada uno de los eventos sociales y culturales que sus usuarios lo requieran. Y realiza festividades en cada inauguración y clausura de un proyecto. 1.3. Actividades culturales (concursos, exposiciones) Esta institución participa en los diferentes concursos que le son solicitados. 1.4. Actividades académicas (seminarios, conferencias, capacitaciones) Por las políticas y objetivos la institución atiende a sus usuarios por medio de un Centro de Capacitación, proporcionándoles diferentes talleres. AREAS 2. INSTITUCIONES CON OTRAS INSTITUCIONES INDICADORES 2.1. Cooperación

La institución coopera con diferentes instituciones que lo soliciten de todo el país. Entre ellas están: − Bomberos Voluntarios − Escuelas − Centros de Salud − Banco Banrural − Clubes Deportivos − AIRES − INAB − Municipalidad 2.2. Culturales y/o Sociales La institución participa en cada una de las actividades culturales y/o sociales cuando le es invitada. AREAS 3. INSTITUCION CON LA COMUNIDAD INDICADORES 3.1. Con agencias locales y nacionales (municipalidad, otros) Esta institución brinda su ayuda a su comunidad tanto del área rural como del área urbana, como a las instituciones existentes. 3.2. Asociaciones locales (clubes y otros) La institución colabora en la solicitud de cada clubes tanto deportivos como distintas asociaciones. 3.3. Proyección Ayudar a las comunidades rurales, y urbanas promoviendo el desarrollo sostenible de la región y de los grupos organizados de todo el país. 3.4. Extensión La fundación extiende sus servicios a todas las regiones del país. Principales problemas del sector

Factores que originan los problemas

Soluciones que requieren los problemas

Alternativas posible para las soluciones

_ No existe información exacta de los usuarios de la institución.

_ Solo se tienen registros de los usuarios por proyecto y no se cuenta con un control general.

_ Llevar un registro general de cada usuario según la edad, sexo y procedencia.

_ Actualización de datos de acuerdo a los registros.

_ Crear un formato que reúna todos los requisitos que den información del usuario.

VIII SECTOR FILOSÒFICO, POLÌTICO LEGAL AREAS 1. FILOSOFÌA DE LA INSTITUCIÒN INDICADORES 1.1. Principios filosóficos de la institución − Promoción del desarrollo social y económico de la región del país a través de

los grupos, bases carentes de los beneficiados que ofrece una sociedad desarrollada.

− Atención a grupos de mujeres en actividades económicas para que sean consideradas como parte de la población económicamente activa.

− Apoyar, promover y dignificar a las familias de los sectores marginados de nuestra región fortaleciendo sus viviendas y costumbres que constituyen riquezas de nuestra nacionalidad.

1.2. Visión Se encamina para crecer como organización local y regional, promocionando y fortaleciendo el desarrollo integral sostenible en todas la comunidades del altiplano guatemalteco que busquen el servicio de la fundación, a través de la implementación de programas y proyectos a grupos comunitarios organizados, niños con discapacidad hombres y mujeres; apoyando la economía familiar y generar la productividad la educación y conservación del medio ambiente. 1.3. Misión Es una entidad de servicio, que promueve el desarrollo sostenible de las familias y comunidades en situación precaria, por medio de programas, proyectos y actividades de educación, asistencia técnica y apoyo económico para mejorar la productividad, la conservación y protección del medio ambiente a través de grupos organizados, especialmente del área rural. AREAS 2. POLÌTICAS DE LA INSTITUCIÒN INDICADORES 2.1. Políticas institucionales La fundación Integral de Desarrollo Sostenible y Medio Ambiente tiene la responsabilidad de alcanzar por todos los medios los fines a través de sus políticas institucionales. − Proteger el medio ambiente del departamento de Chimaltenango y del país. − Ejecutar programas y proyectos relacionados con la preservación del medio

ambiente. − Crear medios alternativos para resolver el problema del deterioro ambiental

− Apoyar la microempresa comunitaria, (proporcionándoles a los grupos préstamos reembolsables.)

− Apoyar las acciones de otras instituciones afines a la fundación con el fin de coadyuvar esfuerzos para el desarrollo del municipio.

− Minimizar el desempleo, a través de la capacitación laboral de la población interesada en conseguir su desarrollo personal y comunitaria.

− Impulsar programas de salud, a bajo precio para que toda la población tenga acceso a dicho servicio elemental.

− Trabajar arduamente en pro de la educación formal y no formal de la población del municipio con el propósito de despertar el interés particular y colectivo.

− Formar a la población sobre sus derechos y obligaciones como ciudadanos responsables de su rol dentro de la sociedad.

− Proponer proyectos que tengan como resultado el crecimiento familiar y social de San Andrés Itzapa.

− Elaborar aprobar y ejecutar el plan de trabajo anual, y buscar de esta forma la dirección adecuada y positiva de la fundación y sus miembros.

− Fortalecer la participación ciudadana para identificar las necesidades que presentan los sectores de la población.

− Promover la organización comunitaria, buscando con esto que sean los auto-gestores de sus propias necesidades.

− Proponer ante las autoridades del municipio, alternativas de solución a las necesidades identificadas en la localidad, sobre aspectos económicos, educativos, culturales sociales

− Evaluar con mucha objetividad las acciones de la fundación. − Fomentar la concientización en la mujer rural para que se organice en sus

comunidad, y que generen propuestas de cambio 2.2. Estrategias 2.3. Objetivos (o metas) GENERALES − Promover el desarrollo sostenible de las comunidades de nuestra región y del

país, principalmente en las áreas rurales con énfasis en la conservación y protección del medio ambiente.

− Desarrollar con los grupos organizados, actividades productivas educativas, capacitaciones, en diferentes áreas de trabajo para un desarrollo integral sostenible.

− Promover e integrar el desarrollo de la mujer en diversas actividades de organización, capacitación y dentro de la actividad laboral productiva de las comunidades rurales.

− Promover el desarrollo social y económico de la región y del país, en la promoción y mejoramiento del medio ambiente.

− Desarrollar actividades productivas con fines de promover el comercio nacional y de exportación.

− Implementar programas de capacitación para la sostenibilidad y autogestión de las comunidades necesitadas.

− Coordinar y promover actividades interinstitucionales para el mejoramiento ambiental.

ESPECÍFICOS − Elaborar y formular proyectos que promuevan el desarrollo de pequeños y

medianos productores de las comunidades. − Impulsar la asistencia técnica y financiera a los grupos beneficiarios de la

fundación. − Realizar todo tipo de actividades subsidiarias, anexas y complementarias de

conformidad con los objetivos de la fundación. − Celebrar contratos de cooperación financiera, técnica o científica, con

personas individuales, jurídicas, nacionales internacionales. − Administrar fondos de donativos o recaudaciones para la ejecución de los

programas y proyectos en forma clara y transparente 2.4 METAS − El 100% de los programas implementados y ejecutados para el presente año. − El 100% de las familias que atiende la Fundación Integral de Desarrollo

Sostenible y Medio Ambiente, alcancen un nivel vida adecuado mediante la atención y ejecución de sus proyectos productivos y de microempresas.

− Grupos de personas con las que cuenta la fundación, capacitados sobre temas de Medio Ambiente y Producción Rural.

− El 100% de las personas capacitadas hacen uso racional de los recursos naturales para contribuir al mejoramiento del medio ambiente del departamento de Chimaltenango.

− El 100% de las propuestas emitidas en torno a los contenidos en los Acuerdos de Paz relacionados con el Medio Ambiente y a todo lo que se relacione con el desarrollo integral de los pueblos indígenas y de la nación guatemalteca emitidas para su ejecución.

− En un porcentaje considerable, aportando medios para la solución de los problemas económicos de los grupos de FIDESMA.

− El 100% de las mujeres rurales capacitadas para fortalecer el rol y buscar la equidad de género.

− Promover el 100% de bicicletas para buscar alternativas de producción. − Apoyar el 100% la utilización del transporte alternativo e introducir

gradualmente en las comunidades del municipio. AREAS 3. ASPECTOS LEGALES INDICADORES 3.1. Personería jurídica

La personería jurídica fue solicitada y tramitada por la Trabajadora Social Margarita Caté Chirix, Arnulfo Catú Guantá, Marta Tzorìn Tuy, Ernesto Siquinajay Ajquiy, Santiago Siquinajay Chirix y José Tzorín Palax, el 14 de octubre de 1996 y fue autorizado el 3 de abril de 1997, según Acuerdo Ministerial número 114-97, y la representante legal de dicha Fundación es la Trabajadora Social Margarita Caté Chirix, en quien recae toda responsabilidad legal que contraiga la Fundación con otras entidades. 3.2. Marco legal que abarca a la institución (leyes generales, acuerdos, reglamentos, otros) − Acuerdo Ministerial No. 114-97 de fecha 03 abril de 1997. 3.3. Reglamentos internos − La institución cuenta con un Manual de Funciones para el personal y para los

coordinadores. PRINCIPALES PROBLEMAS DEL SECTOR

FACTORES QUE ORIGINAN LOS PROBLEMAS

SOLUCIONES QUE REQUIEREN LOS PROBLEMAS

ALTERNATIVA POSIBLE PARA LAS SOLUCIONES

− No se cumple al 100% las metas establecidas.

_ No cuenta con

estrategias establecidas actualizadas

− Falta de financiamiento.

_ Poca promoción de la mercadería.

_ Falta de

priorización.

_ Buscar nuevas ayudas.

_ Fijar nuevas metas.

_ Promocionar la venta de mercadería.

_ Actualizar estrategias existentes.

_ Implementar nuevas estrategias.

_ Gestionar nuevas ayudas.

_ Implementar

nuevas estrategias.

Universidad de San Carlos de Guatemala Facultad de Humanidades Sección Departamental Chimaltenango Licenciatura En Pedagogía Y Administración Educativa

ENTREVISTA DIRIGIDA AL ALCALDE MUNICIPAL DE SAN ANDRÉS ITZAPA El epesista de la carrera de Licenciatura en Pedagogía y Administración Educativa de la Universidad de San Carlos de Guatemala, en su fase de diagnóstico de la Fundación Integral de Desarrollo Sostenible y Medio Ambiente -FIDESMA-, solicitamos su colaboración en el sentido de brindarnos información en relación a la comunidad de San Andrés Itzapa.

1. ¿Cuál es la situación geográfica de esta comunidad en cuanto a su localización, tamaño, clima, suelo y sus principales accidentes? Localización:_________________________________________________________ Tamaño:____________________________________________________________ Clima, suelo__________________________________________________________ Principales accidentes:_________________________________________________ 2. Conoce la historia de esta comunidad, cuáles fueron los primeros pobladores, sus sucesos históricos y personalidades importantes Si No 3. La comunidad cuenta con lugares de orgullo local. Si No 4. Conocen los miembros de la comunidad el gobierno local y su organización administrativa. Si No 5. La comunidad cuenta con varias organizaciones políticas. Si No

6. Los miembros de la comunidad se dedican a una sola ocupación Si No 7. La comunidad cuenta con varios medios de transportes. Si No 7. La comunidad cuenta con varios centros educativos y de salud. Si No 8. ¿Cuáles son los tipos de vivienda que utilizan los habitantes de esta comunidad? 9. La comunidad cuenta con los medios de comunicación y transportes necesarios. Si No 10. La comunidad cuenta con varios grupos religiosos. Si No 11. La comunidad esta formada con por una sola étnia. Si No 12. La comunidad cuenta con clubes o asociaciones sociales. Si No


ENTREVISTA DIRIGIDA A LA JUNTA DIRECTIVA –FIDESMA- El epesista de la carrera de Licenciatura en Pedagogía y Administración Educativa de la Universidad de San Carlos de Guatemala, en su fase de diagnóstico de la Fundación Integral de Desarrollo Sostenible y Medio Ambiente -FIDESMA-, solicitamos su colaboración en el sentido de brindarnos información.

1. Según la ubicación geográfica la institución cuenta con suficientes vías de accesos. Si No 2. Por las características de la institución es de tipo no Gubernamental (ONG) Si No 3. La institución perteneces a la región V o región central Si No 4. Conoce la historia de la institución en cuanto a su origen, fundadores, y sucesos o épocas especiales Si No 5. La institución cuenta con la seguridad suficiente para proteger sus bienes y servicios Si No

6. La institución cuenta con suficiente locales o equipamientos. Si No 7. La Institución es independientes económicamente Si No 8. La institución cuenta con registros que llevan el control de las finanzas Si No 9. La institución necesita de otras instituciones para cubrir sus costos Si No 10. La institución tiene clasificada el personal que labora bajo su mando. Si No 11. Todos los miembros de la institución conocen sus funciones. Si No 12. Existe un plan general y estrategias de acción dentro de la organización Si No 13. Actualmente la institución cuenta con programas y proyectos que contribuyen a la sostenibilidad de la institución. Si No

14. La institución cuenta con el personal suficiente para los programas o proyectos Si No 15. La institución trabaja con todo tipo de población que requiera su ayuda. Si No 16. La institución cuenta con su misión y visión propia. Si No 17. La institución cuenta con políticas específicas Si No 18. Los objetivos y metas que persigue la institución va dirigida a la población en general Si No 19. La institución cuenta con personería jurídica Si No 20. La institución en su área de contabilidad cuenta con nomenclatura Si No


ENTREVISTA DIRIGIDA A LA COODINADORA GENERAL Y REPRESENTANTE LEGAL DE –FIDESMA-

El epesista de la carrera de Licenciatura en Pedagogía y Administración Educativa de la Universidad de San Carlos de Guatemala, en su fase de diagnóstico de la Fundación Integral de Desarrollo Sostenible y Medio Ambiente -FIDESMA-, solicitamos su colaboración en el sentido de brindarnos información. 1. La institución cuenta con registros que den a conocer la población meta o beneficiarios Si No 2. Los programas de la institución cubren las necesidades de la comunidad. Si No 3. Los proyectos que ejecuta la institución necesitan de algún apoyo. Si No 4. El 100% de la población participa en los proyectos de la institución. Si No 5. La institución solo se dedica ha ayudar a la población donde esta ubicada.

Si No 6. Las planificaciones de los programas son elaborados por una sola persona. Si No 7. La institución supervisa los avances de los programas. Si No 8. La institución tiene establecido el régimen de trabajo. Si No 9. La institución tiene su horario establecido. Si No 10. El personal interno se rige bajo un reglamento o manual de funciones Si No 11. El personal realizan reuniones técnicas con frecuencia. Si No 12. Los miembros de la junta directiva realizan reuniones semanalmente. Si No 13. La institución cuenta con planes específicos para cada programa o proyecto. Si No

14. La institución cuenta con formas para implementar sus planes. Si No 15. Existen planes de contingencia Si No 16. Los planes que realizan la institución se basan en las políticas o estrategias u objetivos o actividades Si No 17. El programa de educación especial, utiliza material didáctico específico. Si No 18. La institución utiliza metodología adecuada para la educación especial. Si No 19. La institución se relaciona con otras ONG. Si No 20. La institución ayuda a otras instituciones que se encuentran ubicadas en su región geográfica. Si No

UNIVERSIDAD DE SAN CARLOS DE GUATEMALA FACULTAD DE HUMANIDADES DEPARTAMENTO DE PEDAGOGÌA SECCIÓN CHIMALTENANGO LICENCIATURA EN PEDAGOGÌA Y TÈCNICO EN ADMÒN. EDUCATIVA Guía para diagnóstico Institucional Nombre de la institución: ________Fundación Integral de Desarrollo y Medio Ambiente______________ Ubicado en el municipio de: ___________San Andrés Itzapa, Chimaltenango, Guatemala ______________ Tipo de Institución: Privada:__________ Por Coop. __________ Otro:_____ONG_____ Fecha de creación: ______________________3 de abril de 1997___________________________ No. de empleados de nivel: Profesional:_ _______________________________________________________________ Administrativo:___________________________________________________ _______________________________________________________________ Jornada de atención al publico: Matutina____X__ Vespertina__X____ INFRAESTRUCTURA 1.- Instalaciones adecuadas al servicio: Amplitud 95% Iluminación 90% Ventilación ____90%____

2.- Espacio para sesiones de trabajo: Si se cuenta con este servicio________ 3.- Espacio para centro de cómputo: Si la institución cuenta con este servicio_ 4.- Archivo o centro de documentación: Si, cuenta con este servicio________ 5.- Área de servicio para el público: Si cuenta con área de atención al publicó_ 6.- Para cada puesto en la institución, se han determinado sus responsabilidades y tareas específicas: con precisión ( X ) En forma general ( ) No se realizan: ( ) 7.- El empleado cumple con los lineamientos establecidos en los procedimientos administrativos: Correcta y oportuna ( X ) En la mayoría de casos ( ) Parcialmente ( ) 8.- Se observan cambios o modificaciones en los procedimientos administrativos: Si ( X ) No ( ) Lo ignoro ( ) SITUACION INTERNA: 1.- Demanda de servicio del público usuario: Existe un 80%_______________ 2.- Dependencia de presupuesto: _______Ayudad de Instituciones__________ 3.- Relación o dependencia de la institución con otras instituciones: La institución mantiene relación con otras instituciones cuando lo___________ requieran._____ 4.- Existencia o no de informativos internos. Si ( ) No ( ) 5.- Existe o no de carteleras. Si ( ) No ( ) 6.- Existen registros de asistencias Si ( ) No ( )

LISTA DE COTEJO PARA EVALUAR EL DIAGNÓSTICO

No. ACTIVIDADES

SI NO

01

¿Para determinar la condición de la institución es necesario realizar un diagnóstico?

02

¿La institución cuenta con toda la información necesaria para la investigación?

03

¿La información es claramente proporcionada por las fuentes requeridas?

04 ¿Se alcanzaron los objetivos del plan de diagnóstico?

05

¿Cumplió con las fechas estipuladas por el cronograma?

06

¿Conoció el Coordinador del EPS el Plan de Diagnóstico antes de su aplicación?

07

¿Se realizaron todas las actividades sugeridas en el plan de acción del diagnóstico?

08 ¿Fue suficiente la información recaba?

09 ¿Conocieron el resultado del diagnóstico las autoridades de la institución?

LISTA DE COTEJO PARA LA EVALUACIÓN DEL PERFIL

No.

INDICADORES

SI

NO

01 ¿Se tuvo orientación profesional adecuada para la perfilación del proyecto?

02 ¿El proyecto posee todas las características requeridas por la institución?

03 ¿Se hicieron las cotizaciones necesarias para la ejecutar el proyecto?

04 ¿El edificio reúne las características necesarias para la ejecución del proyecto?

05 ¿Se tiene contemplado el horario y el tiempo necesario para la ejecución del proyecto?

06 ¿Se tuvo el estudio necesario para la elaboración del presupuesto?

07 ¿Se tomó en cuenta el abastecimiento de materiales para cada participante?

08 ¿Se realizó un estudio previo de las necesidades que debe de reunir el Módulo de Capacitación a Comités Comunitarios de Desarrollo (COCODES) en Administración Comunitaria?

09 ¿Se tomó en cuenta en el presupuesto los imprevistos? 10 ¿Se cumplió con todas las actividades establecidas en el

cronograma?

Lista de cotejo para la evaluación final

No. ACTIVIDADES SI NO

01 ¿Se conoció la situación de la institución?

02

¿Se conoció la condición y funcionamiento de la Fundación Integral de Desarrollo Sostenible y Medio Ambiente –FIDESMA?

03

¿Se realizó correctamente el diagnóstico Institucional?

04

¿Se alcanzaron los objetivos del diagnóstico?

05

¿Se realizó correctamente el estudio del problema seleccionado?

06

¿Se tomaron en cuanta todas las necesidades de la institución?

07

¿Se realizaron todas las actividades sugeridas en el proyecto?

08

¿Se contó con todo el aporte financiero?

09

¿Se lograron los objetivos del proyecto?

10

¿Se lograron las metas del proyecto?

GRAFICAS DE AVANCE PARA EL PROCESO DE EVALUACIÓN DEL PROYECTO MÓDULO DE CAPACITACIÓN A COMITÉS COMUNITARIOS DE DESARROLLO (COCODES) EN ADMINISTRACIÓN COMUNITARIA No.

Actividades Fechas Semanas

Sep

timb

re

20

07 Noviembre

2007

Enero 2008

Febrero 2008

Observaciones

3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 01 Presentación del proyecto a la institución para su respectiva

autorización.

02 Elaboración del presupuesto 03 Reunión con los Comités Comunitarios de Desarrollo

(COCODES) para determinar los temas en Administración en donde necesitan ser capacitados.

04 Elaboración del Módulo de Capacitación a Comités Comunitarios de Desarrollo (COCODES) en Administración comunitaria.

05 Cotización a diferentes imprentas para la de los Módulos 06 Diseñar y elaborar material didáctico para la capacitación. 07 Girar invitaciones a los veintidós grupos de Comités

Comunitarios de Desarrollo (COCODES) para asistir a lacapacitación sobre Administración Comunitaria.

08 Reunión con Junta Directiva y adecuación de ambientes para la organización de la capacitación.

09 Inauguración de la capacitación 10 Desarrollo de las capacitaciones 11 Finalización del proyecto. 12 Supervisión por el Asesor de EPS 13 Entrega del proyecto 14 Realización del informe final.

ANEXOS

81

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José Mario Telón Popol Módulo de Capacitación a Comités...

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