SOUKROMÁ VYSOKÁ ŠKOLA EKONOMICKÁ ZNOJMO s.r.o. Bakalářský studijní program: Ekonomika a management
Studijní obor: Marketing a management
ORGANIZA ČNÍ STRUKTURY
A JEJICH APLIKACE
VE VYBRANÝCH PODNICÍCH
BAKALÁ ŘSKÁ PRÁCE
Autor: Marcela Seitlová
Vedoucí bakalářské práce: Ing. Věra Plhoňová, PhD.
Znojmo, duben 2009
Abstrakt
Tématem této bakalářské práce je oblast managementu, organizační struktury a jejich
aplikace ve vybraných podnicích. Pro aplikaci byly vybrány dvě firmy, Česká pošta, s.p.,
a Autodoprava Jiří Tunka. Ve zvolených podnicích byla zjištěna současná situace,
analyzovány názory zaměstnanců formou marketingového výzkumu a na základě
získaných informací navrženy doporučené změny.
Abstract
The theme of this bachelors work is sphere of management, organizational structures and
their applications in select establishments. For the applikation were chosen two firms,
Česká pošta, s.p., and Autodoprava Jiří Tunka. There was contemporary situation
ascertained in these chosen firms and analyzed the opinions of employees by a form of the
marketing research and on the base of getting information was proposed the recommended
changes.
Prohlášení
Prohlašuji, že svou bakalářskou práci vypracovala samostatně pod vedením Ing. Věry
Plhoňové, PhD., a uvedla v ní všechny použité literární a jiné odborné zdroje.
Poděkování
Děkuji své vedoucí bakalářské práce Ing. Věře Plhoňové, PhD., za obětavý přístup,
odborné konzultace a cenné rady.
Obsah:
Úvod.......................................................................................................................................7 Cíl práce a metodika ..............................................................................................................9 1. Teoretická část ................................................................................................................10
1. 1 Pojetí managementu a manažera..............................................................................10 1. 2 Vznik a vývoj moderního managementu .................................................................11
1. 2. 1 Počátky managementu .....................................................................................11 1. 2. 2 Vývojové etapy managementu.........................................................................12
1. 3 Manažerské činnosti ...............................................................................................15 1. 4 Manažerské funkce ..................................................................................................15 1. 5 Prostředí managementu............................................................................................16 1. 6 Organizační struktury podniků ..............................................................................17
1. 6. 1 Vymezení pojmu organizace, organizační struktura........................................17 1. 6. 2 Vyjádření organizační struktury ......................................................................18 1. 6. 3 Vytvoření organizační struktury ......................................................................18 1. 6. 4 Organizační struktury podniků ........................................................................19 1. 6. 5 Charakteristiky organizačních struktur............................................................20 1. 6. 6 Základní typy řídících struktur a jejich schemata............................................21 1. 6. 7 Moderní typy struktur ......................................................................................24
1. 7 Centralizace a decentralizace podniku.....................................................................25 1. 8 Formální a neformální struktury ..............................................................................27 1. 9 Marketingový výzkum.............................................................................................27
2. Praktická část ..................................................................................................................29
2. 1 Česká pošta, s.p........................................................................................................29 2. 1. 1 Základní informace o České poště, s.p. ...........................................................29 2. 1. 2 Oblast podnikání České pošty, s.p. ..................................................................29 2. 1. 3 Právní postavení České pošty, s.p....................................................................30 2. 1. 4 Poslání a strategické cíle..................................................................................30 2. 1. 5 Strukturální změny...........................................................................................30 2. 1. 6 Organizační struktura České pošty, s.p............................................................31 2. 1. 7 Organizační řád České pošty, s.p.....................................................................32 2. 1. 8 Poradní orgány.................................................................................................34 2. 1. 9 Uplatňované druhy řízení.................................................................................34 2. 1. 10 Organizační struktura na úrovni regionu .......................................................35 2. 1. 11 Výzkum povědomí zaměstnanců České pošty, s.p. .......................................38 o organizační struktuře podniku ..................................................................................38
2. 2 Autodoprava Jiří Tunka ...........................................................................................47 2. 2. 1 Základní informace o firmě .............................................................................47 2. 2. 2. Oblast podnikání firmy ....................................................................................47 2. 2. 3 Právní postavení firmy.....................................................................................47 2. 2. 4 Strategické cíle firmy.......................................................................................47 2. 2. 5 Organizační struktura firmy.............................................................................47 2. 2. 6 Výzkum povědomí zaměstnanců o organizační struktuře firmy .....................48
2. 3 Srovnání výsledků výzkumu v obou firmách ..........................................................54 2. 4 Návrh na změny v organizační struktuře České pošty, s.p ......................................55 2. 5 Návrh na změny u Autodopravy Jiří Tunka.............................................................56
Závěr ....................................................................................................................................58 Použité zdroje Přílohy
8
Úvod
Tématem této bakalářské práce je problematika z oblasti managementu, a to organizační
struktury a jejich aplikace ve vybraných podnicích. Toto téma jsem zvolila z toho důvodu,
že jsem sama byla zaměstnána ve velké firmě se složitou organizační strukturou, která
za mého působení prošla mnoha změnami, a proto je mi tato problematika blízká.
Organizační struktury jsou nezbytnou složkou dobře řízených podniků a jejich nastavení a
provázanost jednotlivých složek podstatným způsobem ovlivňuje kvalitní fungování
podniku. Účelem organizační struktury je optimální rozdělení úkolů, pravomocí a
kompetencí mezi pracovníky organizace takovým způsobem, aby organizace obstála
v měnících se podmínkách moderní doby.
Pro prozkoumání organizačních struktur byly vybrány dva podniky: Česká pošta,s.p., a
Autodoprava Jiří Tunka.
Česká pošta, s.p., je státní podnik se složitou větvenou strukturou. Podniká v oblasti
poštovních služeb na základě licence udělené Českým telekomunikačním úřadem a je
státním podnikem. Přesto však není dotována ze státního rozpočtu, pouze spravuje majetek
svěřený státem. Kromě určité oblasti listovních zásilek, vymezené poštovní výhradou,
která zaručuje monopol, operuje v konkurenčním prostředí současné ekonomiky. Její
mnohaleté působení na našem trhu a poměrně snadná dostupnost i v nejvzdálenějších
regionech jsou její konkurenční výhodou.
Autodoprava Jiří Tunka je podnikem fyzické osoby, zabývá se spediční a skladovací
činností. Její organizační struktura představuje příklad malé firmy, jejíž působení na trhu
lze přičítat řádu několika posledních let. Firma původně vznikla v roce 1992, v současné
podobě funguje asi deset let.
9
Cíl práce a metodika
Cílem této práce je:
1. seznámit se s organizačními strukturami obou zvolených firem,
2. seznámit se s názory zaměstnanců na firmu a její organizační strukturu, následně
3. provést analýzu a porovnání získaných dat a
4. doporučit změny organizačních struktur v obou podnicích.
Použitá metodika:
Cíl 1.
Pro seznámení se s organizačními strukturami obou firem využiji studium podnikových
materiálů, praktická šetření v podnicích, osobní rozhovor se zaměstnanci. Na základě
těchto šetření zpracuji popis současného stavu struktur a navazujících skutečností.
Cíl 2
K dalšímu výzkumu provedu šetření v obou firmách formou písemného dotazníku u
vybraných skupin zaměstnanců. V České poště, s.p. se zaměřím na zaměstnance regionu
k bližšímu prozkoumání tohoto stupně řízení, u Autodopravy Jiří Tunka potom na správní
zaměstnance, s případným oslovením i několika řidičů.
Cíl 3
Pomocí metody marketingového výzkumu, uvedené v teoretické části, analyzuji získané
odpovědi, tyto graficky zpracuji a dále je porovnám. Bude použito třídění prvního stupně,
eventuálně třídění druhého stupně a výpočtu Pearsonova koeficientu kontingence.
Cíl 4
Na základě získaných informací a dat navrhnu možné změny v organizačních strukturách
zvolených podniků včetně schémat nových struktur.
10
1. Teoretická část
1. 1 Pojetí managementu a manažera
Management lze nejobecněji charakterizovat jako souhrn všech činností, které je třeba
udělat, aby byla zabezpečena funkce organizace.
„Pojem management se stal výrazem, který má již mezinárodní platnost. Aniž by byl
překládán, užívá se v řadě světových jazyků. Přesto je vhodné mít na zřeteli, že se
paralelně s tímto internacionálně přejatým pojmem lze nejednou setkat i s dalšími pojmy,
kde se předpokládá stejný nebo alespoň podobný význam. Především v české literatuře i
aplikační praxi stále doznívá dříve tradičně užívané slovo „řízení“ (VODÁČEK,
VODÁČKOVÁ, 2006).
Management je možno chápat jako
• specifickou aktivitu
• skupinu řídících pracovníků
• vědní disciplínu.
První význam vychází ze souborů názorů, zkušeností, doporučení, přístupů a metod,
kterých vedoucí pracovníci – manažeři – užívají k zvládnutí manažerských funkcí, jež jsou
nezbytné k dosažení cílů podniku. Patří sem i rozhodování, plánování, kontrola,
organizování, motivování, komunikace, personální zajištění apod.
Druhý význam zdůrazňuje smysluplnost managamentu jako umění dosáhnout toho, aby
lidé dělali, co je třeba. Jde na jedné straně o označení funkce, na druhé straně o označení
skupiny lidí, které tyto funkce vykonávají.
V klasickém vymezení členíme řídící pracovníky na
• top management - to jsou nejvyšší řídící pracovníci organizace, jejichž postavení
a kompetence jsou obvykle dány statutárními dokumenty
organizace
11
• middle management - střední úroveň řízení
• first line management - management první linie, kdy manažer řídí již výkonné
pracovníky.
Management je považován též za vědní disciplínu, která představuje uspořádaný soubor
poznatků, většinou empirických, jež jsou zpracovány formou návodů pro jednání nebo jako
principy. Opírá se o poznatky z dalších vědních disciplín: ekonomie, matematiky,
psychologie, sociologie, statistiky a jiných.
Vykonavateli managementu jsou lidé, vedoucí pracovníci čili manažeři.
„Manažer je samostatná profese, kdy pracovník na základě zvolení, jmenování, pověření či
ustavení nebo zmocnění realizuje aktivně řídící činnosti, pro které je vybaven
odpovídajícími kompetencemi“ (VEBER, 2007).
Na kvalitě manažerů závisí určování podnikatelských záměrů, ekonomická situace jimi
řízeného podniku, účelnost jejího organizačního uspořádání, způsob, úroveň vedení lidí
apod.
1. 2 Vznik a vývoj moderního managementu
1. 2. 1 Počátky managementu
Kořeny managementu lze vysledovat do dávné minulosti. Začátek problémů řízení sahá do
období prvních projevů civilizace. Jde například o stavby pyramid, řízení římského
impéria, metody řízení církví, vojenských tažení, hnutí, politických operací apod.
„V ětšina dnešní prakticky orientované světové manažerské literatury spojuje vznik a
začátek rozvoje moderního manažerského myšlení a jednání s procesy rozvoje společenské
dělby práce v období průmyslové revoluce, zejména pak ve vyspělých zemích jako např.
v Anglii, USA, Německu, Francii. Časově to zhruba znamená 2. polovinu 19. století, kdy
dochází k výraznému rozvoji tovární výroby“ (VODÁČEK, VODÁČKOVÁ, 2006).
12
1. 2. 2 Vývojové etapy managementu
Management ve 20. století lze členit na 5 vývojových etap či škol řízení. Jsou to
• mechanistický přístup - do 20. let min. století
• škola lidských vztahů - 20.- 30 léta
• humanistický přístup - 40. – 50. léta
• moderní názory - 60. – 80. léta
• •postmoderní názory 90. léta - současnost
Etapa „mechanistického přístupu“ bývá také nazývána jako „klasická teorie řízení“ či
„škola vědeckého průmyslového řízení“ spadá do období do 20. let 20. století. Základem
mechanistického přístupu je myšlenka, že organizace je stroj, jednotlivé její součásti
pracují jako součásti stroje, i člověk je součástí stroje a má přesně vymezeny své
povinnosti.
Hlavními představiteli této školy jsou německý sociolog Max Weber, tvůrce
byrokratického modelu podniku jako racionálně řízené organizace, dále Frederic Winslaw
Taylor, který je považován za zakladatele „vědeckého řízení“ a jehož zkoumání bylo
zaměřeno na činnost dělníka a jeho motivaci a výcvik a z dalších například francouzský
inženýr Henry Faiol a v České republice Tomáš Baťa.
Druhá etapa „škola lidských vztahů“ v období 20.- 30. let minulého století vychází
z objevu, že podnik není pouze technologie a ekonomika, ale i sociální systém.
„Škola lidských vztahů zdůrazňovala význam psychologických a sociálních faktorů a jejich
vliv na výsledky práce lidí. Z těchto poznatků (především z empirických rozborů) se pak
odvodila řada doporučení pro tvorbu metod vedení lidí, jejich stimulaci a motivaci.
Uvažovala osobní i skupinové zájmy pracovníků, vliv různých podmínek pracovního a
sociálního prostředí, formy účasti pracovních kolektivů na řízení, způsoby řešení konfliktů
apod.“ (VODÁČEK, VODÁČKOVÁ, 2006).
K hlavním představitelům patří Elton Mayo.
13
Třetí etapa „humanistický přístup“ zahrnuje 40. – 50. léta minulého století, jejím
představitelem je např. Douglas McGregor a jeho teorie X a Y.
„Teorie X znamená uplatňování metod přímého řízení a kontroly v pevných hierarchických
strukturách organizace, vedení lidí nakrátko, výrazné povyšování, odměny i tresty atd.
Teorie Y však zdůrazňuje přístup k zaměstnanci jako k potenciálnímu aktivnímu tvůrci
hodnot. Zdůrazňuje uplatňování nepřímých motivačních metod, které vyvolávají u
pracovníků zájem o práci, tvůrčí prostředí pro samostatné jednání a dobré formální vztahy
mezi podřízenými a nadřízenými“ (NULLOVÁ, KONEČNÝ, 2006).
Dalším představitelem je Abraham H. Maslow, který formuloval tzv. „pyramidu lidských
potřeb“
Čtvrtá etapa „moderní názory“ zahrnují období 60. – 80 let minulého století.
„Rozvíjí se moderní teorie managementu, která využívá poznatků nových věd:
kybernetiky, obecné teorie systémů, operační analýzy a uplatnění výpočetní techniky
v řízení“ (NULLOVÁ, KONEČNÝ, 2006).
Patří sem práce např. Ludwiga von Bartallanfyho.
Z těchto 4 základních etap vychází pátá etapa „postmoderní názory“ počínaje 90. léty 20.
století až do současnosti. Jedná se především o empirismus Petera Druckera, který
zahrnuje zevšeobecňování praktických poznatků, koncept učící se organizace Petera
Senge, jež rozvíjí systémové myšlení, osobní mistrovství a sdílení vizí. Dále koncepce
chaosu Toma Peterse, dle které nelze určit budoucí vývoj a proto je nutná odpovědnost
vůči zákazníkům, pružná přizpůsobivost potřebám, posilování pravomoci pracovníků,
sdílení informací a vedení lidí takovým směrem, aby byli připraveni na změny. Či
koncepce CFC – Critical Succes Factors Peterse a Wattemanna, čili určení faktorů
kritických z hlediska úspěšného či neúspěšného podniku.
„Široce propagovaný pragmatismus ovšem podporuje rezignaci na teorii. Jako myšlenková
soustava pragmatismus odmítá teorii a nahrazuje ji metodologií. Takový přístup se pak
odráží na zvláštním charakteru amerických výzkumů, na popularitě případových studií atp.
14
Proslulý P. F. Drucker pak ležérně konstatuje, že v učebnicích řízení se teorie skoro
nenajde, ale že by se to ani nemuselo považovat za nic znepokojivého“ (JIRÁSEK, 1993).
„Osmdesátá léta 20. století přinášejí rovněž japonskou výzvu, která byla založena na řadě
předpokladů, které je možné shrnout takto:
• celoživotní zaměstnání
• stabilní kolektiv
• kolektivní odpovědnost
• seniorát
• kontinuální zvyšování kvalifikace a motivace
• rotace míst (vývoj a pracovní postup)
• příprava rozhodnutí a okamžitá realizace
• poradní a štábní útvary
• implicitní, neformální kontrola
• holistický přístup.
Pro srovnání americký přístup lze charakterizovat následujícími předpoklady:
• krátkodobá zaměstnanost
• proměnlivost pracovních skupin
• individuální odpovědnost
• rychlý vývoj v pracovních postupech
• individuální rozhodování
• kontrola formální
• spíše segmentační přístup organizace “ (DUCHOŇ, ŠAFRÁNKOVÁ, 2008).
Prvky obou přístupů se snaží spojit W.G. Ouchi v teorii Z, která měla sloužit k oživení
amerických podniků dlouhodobou zaměstnaností, snahou o skupinovou přípravu
rozhodování a snahou o celoživotní vzdělávání.
„Moderní management není názorově homogenní“ (VODÁČEK, VODÁČKOVÁ, 2006).
„Přístupy založené na rozmanitosti praktických zkušeností lze těžko nějak obecněji
charakterizovat. U všech těchto přístupů je snaha chápat management jako umění řídit.
15
Rozumí se tím zobecňování zkušeností, užití intuice. Kladem těchto přístupů jsou
konkrétní doporučení pro určitá jednání, podaná jednoduchým a srozumitelným
způsobem“ (DUCHOŇ, ŠAFRÁNKOVÁ, 2008).
1. 3 Manažerské činnosti
„Činnosti, kterými manažeři řídí dosahování cílů organizace, jsou velice různorodé a
v mnohém odpovídají konkrétní specifické situaci organizace i individuální osobnosti
manažera. Přesto se lze s ohledem na nezbytnou míru redukce složitější problematiky
pokusit o její určité zobecnění a zestručnění“ (KOTRBA, FORET, 2009).
Základní manažerské postupy se zaměřují na
• vedení lidí
• řízení procesů
• řízení organizace.
1. 4 Manažerské funkce
Na základě praktických zkušeností bylo ověřeno, že manažerská práce má typickou
skladbu, strukturu činností. Vychází se z určitého záměru (plánu, jeho cílů), dále je nutné
uvážit nezbytné zdrojové zajištění předpokládaných činností, rozhodnout a uskutečnit
způsob provedení a konečně ověřit, do jaké míry se podařilo záměr splnit.
„K základním poznatkům manažerské teorie i praxe patří modelová představa o skladbě,
resp. struktuře manažerské práce. Toto poslání plní tzv. manažerské funkce. Upozorňují na
nezbytnost vhodné posloupnosti zajištění dílčích kroků manažerské práce, které ve svém
celku zabezpečují její úspěšné naplnění“ (VODÁČEK, VODÁČKOVÁ, 2006).
Manažerské funkce jsou obvykle rozdělovány na sekvenční, které následují za sebou a
navazují na sebe a paralelní, které prostupují všemi sekvenčními funkcemi.
Mezi manažerské sekvenční funkce patří
16
• plánování
• organizování
• vedení
• personální zajištění
• kontrola.
Paralelními nebo také průběžnými manažerskými funkcemi pak jsou
• sběr informací, analýza,
• rozhodování
• implementace.
Pro potřebu této bakalářské práce zde zmíníme pouze jednu z manažerských funkcí,
a to organizování.
„Podstata organizování spočívá v přidělování rolí či distribuci dílčích úkolů jednotlivým
oddělením, pracovníkům či externím dodavatelům. Základem je vytvoření organizační
struktury, odpovídající zaměření organizace. Organizaci pracovních skupin pak lze
vytvářet podle úkolů“ (HANDLÍ Ř, 1998).
1. 5 Prostředí managementu
V managementu je třeba respektovat vliv prostředí, řízení organizace vždy probíhá
v konkrétních podmínkách.
Vnější podmínky organizace, které jsou představovány okolím, v němž organizace
funguje, a které ať manažeři chtějí či nikoli, v různých směrech na organizaci působí,
mohou být klasifikovány dle uznávané PEST analýzy a týkají se vlivů:
• politických
• ekonomických
• sociálních
• technických.
„ Vnitřní podmínky organizace se obecně rozlišují na dvě velké skupiny faktorů, tzv.:
17
• tvrdé prvky, dané hmotnými, hmatatelnými, představitelnými veličinami, jako
jsou: výrobky/služby, technické vybavení a jeho logistické uspořádání, zásoby
finance, organizační struktury, distribuční kanály, datové soubory, stimulační
nástroje, hygienické zázemí apod.
• měkké prvky, představované nehmotnými, neviditelnými akty, ke kterým dochází
při jednání, chování, vystupování lidí uvnitř organizace i vně, např. při jednání
s obchodními partnery, úřady, zájmovými skupinami apod. Jde tedy o reakce
jednotlivců (potažmo i celé organizace) na různé situace, podněty, impulsy, které
vyplývají z konkrétního jednání, chování, vystupování pracovníků (včetně
managementu) organizace“ (VEBER, 2007).
1. 6 Organizační struktury podnik ů
1. 6. 1 Vymezení pojmu organizace, organizační struktura
„Pojem organizace je vykládán nejrůznějšími způsoby a je velmi mnohotvárný. Je možno
na ni pohlížet buď jako na komunikační prostředek, který řeší problémy, nebo jako na
prostředek, který umožňuje rozhodování. Na organizaci je také pohlíženo jako na sociální
systémy i jako na systémy, které z hlediska kybernetiky zahrnují skupiny vzájemně
působících proměnlivých veličin. Organizace se skládá z lidí, kteří používají ke své práci
nejrůznějších technologií a množství informací. Tyto základní organizační komponenty
musíme tak propojit organizačním řádem, aby do sebe co nejlépe zapadaly a nevznikaly
tak konflikty v organizacích“ (DĚDINA, 1996).
„Organizace je skupina lidí složená ze specialistů, kteří společně pracují na společném
úkolu. Je vytvořena účelově, je vždy specializována, je definována svým úkolem“
(DRUCKER 1993).
„Organizační struktura je soubor prvků a vazeb, které spolu vytvářejí mechanismus, jenž
slouží ke koordinaci a řízení aktivit členů organizace“ (LEDNICKÝ, VANĚK, 2004).
„V mnoha organizacích se jasně projevuje vliv charakteru vlastního oboru podnikání,
průmyslového odvětví nebo profese. Vojenské, církevní a vzdělávací činnosti mají také
18
vliv na organizační charakter. Stejně jako finance výroba, zábavy, inženýrství a sociální
služby“ (BRIDGES, 2006).
1. 6. 2 Vyjádření organizační struktury
„Organizační strukturu lze vyjádřit organizačními schématy, tvoří základ tzv. procesní
organizace. Ta charakterizuje průběh procesů řídících i výkonných v daném podniku. Je
součástí organizačních řádů, které popisují provádění jednotlivých standardně
opakovaných aktivit“ (NULLOVÁ, KONEČNÝ, 2006).
1. 6. 3 Vytvoření organizační struktury
Vytvoření organizační struktury pak zahrnuje :
a) vytvoření organizačního řádu, který obsahuje
• organizační schéma
• popisy kompetencí a pravomocí manažerů
b) vytvoření popisů pracovních funkcí pracovníků, které obsahují
• určení, komu funkce nadřízena, komu podřízena
• určení náplně vlastní práce
• určení zodpovědnosti
c) zařazení pracovníků do funkcí, což vyžaduje
• posouzení schopností pracovníka pro funkci
• souhlas pracovníka se zařazením a pochopením úkolů
• zajištění kooperace s jinými pracovníky, popř. zastupování.
„Pravomoc je formální právo činit rozhodnutí, vydávat příkazy a alokovat zdroje tak, aby
bylo dosaženo cílů požadovaných organizací“ (DUCHOŇ, ŠAFRÁNKOVÁ, 2008).
Pravomoc souvisí s tím, aby podřízený předkládal své výsledky a jeho zprávy směřovaly
vždy k jednomu nadřízenému. Naopak při tvorbě struktury je nutno určit, jak velký počet
podřízených se odpovídá jednomu nadřízenému. Zpravidla se doporučuje počet od čtyř do
sedmi podřízených na jednoho manažera. Tento počet závisí na typu a velikosti organizace,
na vykonávaných činnostech, těsnosti komunikační a kontrolní vazby. Volnější vazba
19
může být dána tím, že vykonávané činnosti jsou spíše rutinního charakteru, málo se mění,
pracovníci jsou pečlivě vycvičeni a nevyžadují trvalou kontrolu, pravidla jsou pochopitelná
a jednoznačná.
1. 6. 4 Organizační struktury podnik ů
„Organizační struktura musí umožňovat :
• efektivní činnost organizace a využití zdrojů
• sledování aktivit organizace
• přidělování odpovědnosti za jednotlivé oblasti činnosti organizace pracovníků
• u organizace (pracovním týmům, jež působí v organizaci)
• koordinaci činnosti různých složek organizace a různých oblastí činnosti
• přizpůsobení změnám ve vnějším okolí,
• sociální uspokojení pracovníků, kteří jsou členy organizace.
Organizační struktura je výsledkem organizování, což je typická cyklická funkce
managementu. Jedná se při tom o cílevědomou činnost řízení, jejímž úkolem je uspořádání
jednotlivých složek do systému tak, aby přispěly v maximální míře k dosažení stanovených
cílů. Jedná se tudíž o vytvoření optimálně fungujícího konglomerátu zdrojů a procesů, jež
vytvoří efektivní systém zabezpečující splněné stanovených cílů.
Organizační struktury tvoří základní skelet každé organizace a lze je obecně členit do tří
základních skupin :
• formy dané účelem (formální a neformální organizační struktury)
• formy dané dělbou spolupráce (liniová, funkcionální, liniové štábní, pružné
• organizační struktury)
• formy zdůrazňující činnosti nebo výsledky těchto činností (funkcionální, procesní,
• výrobková, zákaznická, regionální organizační struktury).
„Pro organizační strukturu lze použít rovněž označení „organizační uspořádání podniku“,
což představuje vytvoření vnitřního formalizovaného systému, s potřebnou hierarchií
20
pracovníků, jež určuje relativně trvalé vztahy podřízenosti a nadřízenosti, vymezuje
působnost členů organizace, jejich pravomoci a odpovědnosti“ (LEDNICKÝ, VANĚK,
2004).
1. 6. 5 Charakteristiky organizačních struktur
„Za základní charakteristiky klasifikace organizačních struktur se v současném
managementu obvykle považují :
a) sdružování činností vytvářejících obsahovou náplň strukturních jednotek. Jde
o funkcionální, výrobkové a ostatní účelové struktury (např. teritoriální )
b) uplatňování rozhodovací pravomoci mezi strukturními jednotkami. Jde o liniové,
štábní a kombinované struktury. Např výrobní úsek automobilky mívá
výrobkově členěnou strukturu s liniovým řízením. Personální úsek mívá
funkcionálně členěnou strukturu štábního typu řízení ( s jednou úrovní řízení ).
Za doplňkové charakteristiky klasifikace organizačních struktur se považují :
c) míra delegace pravomoci a zodpovědnosti strukturních jednotek ve vertikální
hierarchii nadřízenosti či podřízenosti vůči jednotkám návazným. Jde o
centralizované nebo decentralizované struktury. Označení vyjadřuje, co je pro
rozhodovací pravomoc převažující.
d) členitost, resp. počet podřízených strukturních jednotek ve vztahu k nadřízené
strukturní jednotce. Někdy se toto hledisko označuje jako řídící rozpětí. Jde pak
o ploché nebo úzké struktury.
e) časové trvání. Rozlišují se struktury stabilní ( dlouhodoběji neměnné ) a dočasné.
K charakteristice organizačních struktur se obvykle používá souběžně více klasifikačních
hledisek (tzv. vícedimenzionální označení). Jde např. o funkcionální uspořádání se
značnou pravomocí jednotlivých strukturních jednotek řízených s velkým řídícím rozpětím
apod. Pomáhá to k výstižnějšímu označení struktur i jejich předpokládaného fungování.
Navíc jen velmi zřídka existují klasifikačně vyhraněné typy struktur. Obvyklá je
kombinace více typů, kde pak označení vyjadřuje dominantní klasifikační rysy“
(HANDLÍŘ, 1998).
21
1. 6. 6 Základní typy řídících struktur a jejich schemata
„Řídící organizační struktury lze rozdělit na:
• liniovou řídící strukturu,
• funkcionální řídící strukturu,
• liniově-štábní řídící strukturu,
• maticovou řídící strukturu“ (KOTRBA, FORET, 2009).
Mezi nejstarší, klasické struktury, patří liniová řídící struktura. Vznikla jako první
vývojový typ v malých organizacích. Uplatnění této struktury znamená uspořádání
činností podniku do liniových útvarů v čele s liniovými vedoucími, bez pomocných
štábních útvarů, které by pomáhaly odborně liniovému vedoucímu. Liniový vedoucí tak
musí vykonávat kromě svých liniových funkcí i funkce specializované, odborné.
„Liniová pravomoc je pravomoc k řízení zaměstnanců směrem od nadřízeného
k podřízeným“ (HANDLÍŘ, 1998).
Obrázek č.1 - Liniová řídící struktura
Generální ředitel
Ředitel závodu Ředitel závodu Ředitel závodu
Přímí podřízení Přímí podřízení Přímí podřízení
Zdroj: práce autora
Výhodou liniové řídící struktury je jednoduchý, méně nákladný způsob řízení, přesně
vymezené vztahy nadřízenosti a podřízenosti, jednota řízení.
22
Nevýhodami pak, že liniový vedoucí je značně zatížen, je za vše odpovědný, musí být
všestranným odborníkem.
Výše uvedené nevýhody lze kompenzovat přidáním poradního štábu liniového vedoucího,
vznikne tak řídící struktura liniově-štábní.
„Štábní útvary plní především poradní funkci k zabezpečení kvalifikovaného rozhodování
liniových vedoucích a jejich útvarových jednotek. Jsou tvořeny specialisty z nejrůznějších
oborů, např. ekonomy, techniky, personalisty, účetními apod.“ (DĚDINA, 1996).
Dalším typem je funkcionální řídící struktura, kde jsou zaměstnanci s podobnými
aktivitami zařazeni do jedné skupiny.
Obrázek č. 2 - Funkcionální řídící struktura
Generální ředitel
Ekonomický ředitel Provozní ředitel Ředitel marketingu
Ekonomický úsek Provozní úsek Marketing
Zdroj: práce autora
Funkcionální struktura zvyšuje kvalifikovanost a odbornost řízení. Má tendenci
centralizovat proces rozhodování na nejvyšší úrovni podniku. Top management má zde
totiž také úlohu řešitele sporů, které mohou vzniknout interakcí mezi jednotlivými řediteli
úseků. Výhodami jsou tedy strategické rozhodování shora, dokonalejší koordinace práce
v rámci oddělení, kdy společné zázemí umožňuje členům oddělení vzájemnou komunikaci
a kolegialitu, jednotný odborný vývoj dovedností a jasná cesta ke kariéře. Pozorováním
kolegů s podobným zázemím a odbornými znalostmi zaměstnanec rychle pochopí, které
aktivity jsou pro organizaci žádané a které naopak ne.
23
Nevýhodou je pomalé rozhodování, méně inovativní struktura, křížení pravomocí, slabá
koordinace mezi útvary. Strategický rozhodovací proces leží na nejvyšší úrovni podniku,
závisí i na toku informací zespoda, vedoucí úseků se mohou dostat do situace, kdy
nadměrné množství rozhodnutí může znásobit jejich problémy vyskytující se v oddělení.
To většinou způsobuje, že rozhodnutí jsou zpomalená anebo ochuzena o kvalitu, což
zapříčiní zpoždění i další problémy v podniku. Vedoucí úseků se zaměřují na cíle svého
úseku a ne na celkové cíle organizace. Návrhy na nové metody řešení problémů se často
neprosadí. Úspěchy a neúspěchy organizace jsou výsledkem aktivit všech úseků, avšak
příspěvek každého úseku k úspěchu či neúspěchu není vždy očividně zřejmý. Členové
jednotlivých úseků mohou mít pocit izolace či rivality vůči členům dalších úseků. To může
vést k tomu, že členové ztratí ochotu podpory anebo kompromisu s ostatními úseky, aby
právě oni mohli dosáhnout svých cílů.
Maticová organizační struktura je vytvářena za účelem splnění určitého projektu. Jde
o zapojení odborníků z různých oborů do jednoho pracovního týmu.
Obrázek č. 3 - Maticová řídící struktura
Ředitel
Projekt 1 Vývoj Výroba Marketing Prodej
Projekt 2 Vývoj Výroba Marketing Prodej
Zdroj: práce autora
Jednotlivé členové této maticové struktury podléhají dvojímu vedení. Příslušnému
projektovému manažerovi, který má na starosti práci na konkrétním projektu a dohlíží na
jeho splnění a zároveň vedoucími příslušného úseku.
Výhodou této struktury je koncentrace specialistů na projekt, využití kladných přínosů
24
a omezování nedostatků klasických organizačních struktur, vyšší efekty kvality práce při
nižších nákladech.
Nevýhodou je složitost koordinace s ostatními útvary podniku, dvojí podřízenost, která
může vést ke kompetenčním sporům, potřeba velmi schopného vedoucího projektu,
problémy při uvolňování pracovníků do týmů.
Práce lidí v tomto organizačním uskupení většinou končí dosažením cíle projektu.
1. 6. 7 Moderní typy struktur
V neposlední řadě organizačních struktur je skupina, která zahrnuje moderní a netradiční
struktury.
„Podnikatelské jednotky uvnitř firmy (Small Business Units - SBU) spočívají ve vytvoření
autonomní podnikatelské jednotky uvnitř organizace. Dochází zde k decentralizaci řízení
s cílem využít především znalostí a konkrétních podmínek například v oblasti výroby,
poskytování služeb, servisu apod. Jsou to jednotky převážně bez právní subjektivity“
(www.procesy.cz, 2009).
Procesní struktury jsou výsledkem zavádění procesního řízení. Mohou být vyjádřeny
například procesní mapou u menších podniků. U rozsáhlejších podniků a procesních
struktur organizační strukturu vytváří vazby mezi jednotlivými procesními týmy, vlastníky
procesů a vrcholovým managementem.
V současné době se vyvíjejí organizační struktury s vývojem potřeb a technologií. Je
možno hovořit o síťové organizační struktuře, která je vytvořena z malých organizačních
jednotek, jež jsou elektronicky propojeny. Tento přístup umožňuje rozmístění nezávislých
organizačních jednotek po celém světě.
Virtuální organizace je dočasně vytvořená síť firem, která využívá informační technologie
za účelem využití podnikatelské příležitosti. Jedná se o nezávislé propojení dvou subjektů.
25
Další možností je například biologická struktura, tzv. améba. Je založena na principu
biologických systémů, k pružným proměnám pracovních skupin dochází podle změn okolí
a zadaných cílů.
1. 7 Centralizace a decentralizace podniku
Jak již zde bylo uvedeno, za doplňkovou charakteristiku klasifikace organizačních struktur
se považuje míra delegace pravomoci a zodpovědnosti. Jde pak o centralizované nebo
decentralizované struktury.
„Silně centralizovaná struktura předpokládá, že top management má lepší infomace
o činnosti organizace než jednotlivé útvary na nižší úrovni řízení. Naopak obecně přijatým
výchozím předpokladem decentralizace je pochopení toho, že pro podnikatelské činnosti
jako výběr dodavatelů, volba technologií, hledání zákazníků apod. je výhodnější, pokud se
k individuálním rozhodnutím dospěje přirozeným způsobem, než aby se regulovala
centrálně. Podstata decentralizace je tedy umožnit rozhodování co nejblíže místům, na
kterých se činnosti uskutečňují, a které mají k dispozici největší množství informací. Tak
dochází ke zrychlení kvalifikovaného rozhodování co nejkratšími komunikačními kanály“
(TUČEK, BOBÁK, 2006).
Centralizace či decentralizace závisí na mnoha faktorech, např. velikosti firmy,
prostorovém rozmístění pracovišť, otázce nákladů, z vnějších faktorů je to např. nejistota
a rychlé změny v okolí.
„Výhody a nevýhody centralizace
Výhody:
• přijatá rozhodnutí provádí pracovník na vyšším stupni, který zná a má k dispozici
• veškeré informace o činnosti organizace, tento pracovník má zpravidla lepší
kvalifikaci a přípravu než pracovníci nižších stupňů,
• odstraňují se duplicity prací a tím se snižují náklady,
• řadě činností je umožněna specializace a pracovníkům těchto útvarů růst
kvalifikace.
26
Nevýhody:
• pracovníci, kteří rozhodují, nemusí mít vždy potřebné informace,
• tito pracovníci nemívají zpravidla kontakt s pracovníky na nejnižších, zejména
výkonných úrovních, kde se přijatá rozhodnutí realizují,
• sdělování informací probíhá s většími časovými prodlevami,
• pracovníci nižších stupňů jsou nespokojeni s tím, že se nepodílejí na přijatých
rozhodnutích,
• zvyšuje se pravděpodobnost výskytu chybných řešení, protože na přípravě
rozhodnutí
• se podílí více osob.
Výhody a nevýhody decentralizace
Výhody:
• rozhodnutí jdou přijímána rychleji,
• pracovníci, kteří rozhodují, mají dostatek informací a přehled o existující situaci,
• aktivní přístup k rozhodování, větší práva, ale i povinnosti na nižších úrovních
řízení vedou k větší zainteresovanosti na splnění požadovaného cíle,
• lepší podmínky pro růst kvalifikace pracovníků nižších úrovní řízení.
Nevýhody:
• zvyšují se náklady, zejména mzdové v důsledku vyšší kvalifikace na nižších
stupních,
• přijatá rozhodnutí nemusí být dostatečně koordinována se záměry vyšších stupňů
(neúplná informace),
• přehled o situaci může být na nižší úrovni zúžen tím, že se zájem soustředí na
splnění dílčích cílů bez ohledu na hlavní cíle průmyslového systému,
• nelze užít v plné míře unifikace v pravidlech rozhodování a v pracovních
postupech“ (DUCHOŇ, ŠAFRÁNKOVÁ, 2008).
27
1. 8 Formální a neformální struktury
Formální stránka organizace představuje vytvoření organizační struktury podle zadaných
pravidel, procedur popisu pracovních míst a dalších podkladů, respektujících legislativu
různého druhu (technickou, ekonomickou, finanční, zákony, nařízení atd.). Tato
formalizace je zpravidla zakotvena v organizačním řádu.
Vedle toho existuje neformální stránka organizace, kdy napříč organizační strukturou
vznikají skupiny, které nejsou vymezeny organizačním řádem. Tyto neformální vazby
mohou působit pozitivně, kdy např. napomáhají splnění cílů organizace, i negativně,
působí-li proti cílům a záměrům organizace, a pak je jejich existence nežádoucí.
1. 9 Marketingový výzkum
Možnost, jak zjistit mínění zákazníka, v tomto případě vnitřního zákazníka – zaměstnanců
pošty, nabízí marketingový výzkum. Marketingový výzkum dělíme na primární, tj. sběr
informací v terénu, a sekundární, tj. zpracování dat, která již dříve někdo shromáždil.
„Primární marketingový výzkum prováděný v terénu lze členit na kvantitativní
a kvalitativní. Kvantitativní výzkumy zkoumají rozsáhlejší soubory stovek i tisíců
respondentů, chtějí postihnout dostatečně velký a reprezentativní vzorek. Snaží se zachytit
názory (vědomí) a chování lidí co nejvíce standardizovaně a pomocí statistických postupů.
Mezi techniky kvantitativního výzkumu patří osobní rozhovory, pozorování, experiment a
písemné dotazování, ale také obsahová analýza textů a jiných symbolických vyjádření.
Kvantitativní výzkumy jsou časově i finančně náročnější, přinášejí ale obvykle
reprezentativní výsledky v přehlednější, číselné podobě za celý soubor, případně populaci.
Kvalitativní výzkumy umožňují poznat motivy chování lidí, vysvětlit příčiny“ (FORET,
STÁVKOVÁ, 2003).
„Základní tři techniky marketingového výzkumu představují dotazování, pozorování
a experiment“ (FORET, STÁVKOVÁ, VAŇOVÁ, 2006).
28
K nejvíce využívaným postupům patří dotazování pomocí dotazníků, záznamových archů.
Dotazování se uskutečňuje přímo, psanými otázkami a odpověďmi, nebo zprostředkovaně
přes tazatele. V dotazníku jsou používány otázky otevřené, volné, kdy dotazovaný
odpovídá zcela dle své inspirace, nebo uzavřené, řízené, které předem nabízejí několik
možných variant, případně polozavřené jako kombinace obou.
Při výzkumu je nutno určit velikost základního souboru, tzn. počet dotazovaných osob.
Je možno provést vyčerpávající šetření, čili zkoumat celý soubor, či výběrové šetření
určitého počtu. Výběr rozlišujeme pravděpodobnostní, čili náhodný, a záměrný.
„Z dotazování můžeme dostat softdata (názory, hodnocení) stejně jako harddata (počet
spotřebičů v domácnosti, věk obyvatel“ (FORET, 2006).
Data a poznatky získané výzkumem je nutno statisticky zpracovat, vytřídit. Při třídění je
užíván pojem stupeň třídění. Výsledkem třídění prvního stupně je rozdělení četností,
absolutních, relativních, v jednotlivých variantách odpovědí (znaků). Výsledkem třídění
druhého stupně, kdy jde o rozdělení četností odpovědí ve dvou různých skupinách
dotazovaných, rozdělených podle určitého znaku, je kontingenční tabulka. Výsledek třídění
hodnot je možno znázornit i graficky.
Z kontingenční tabulky lze určit výpočet teoretických (očekávaných) četností, na jejich
základě čtvercovou kontingenci χ2 a koeficienty kontingence, například Pearsonův, které
měří sílu vztahu mezi dvěma zkoumanými skupinami.
29
2. Praktická část
2. 1 Česká pošta, s.p.
2. 1. 1 Základní informace o České poště, s.p.
Česká pošta, s.p., je státním podnikem se sídlem v Praze, jejím zakladatelem je
ministerstvo vnitra České republiky, statutárními orgány generální ředitel a dozorčí rada o
dvanácti členech, kontrolním orgánem je Český telekomunikační úřad.
V roce 2007 spravovala Česká pošta 3 387 pošt, měla 37 008 zaměstnanců, 4 225 vozidel.
Měřítkem kvality poskytování základních služeb je dodržení doby dopravy standardních
listovních zásilek, což se v roce 2007 podařilo na 89, 15 %.
Česká pošta je největším poskytovatelem poštovních služeb s dlouholetou tradicí a se
silnou pozicí na trhu. Poskytuje poštovní služby na celém území České republiky. Mezi
hlavní služby patří podání, přeprava a dodání listovních, balíkových a peněžních zásilek
jak ve vnitrostátním, tak v mezinárodním styku. Česká pošta zajišťuje služby expresní se
zaručenou dobou dodání, tiskové a kompletační práce, v rámci obstaravatelské činnosti
poskytuje peněžní služby, bankovní služby pro Poštovní spořitelnu, soustředěné inkaso
plateb obyvatelstva, služby Czech Point v rámci projektu E-Goverment, možnost
elektronického podpisu, dodávání tisku.
2. 1. 2 Oblast podnikání České pošty, s.p.
Oblast poštovních služeb patří pod Český telekomunikační úřad, na který se přenesly
regulační pravomoci z Ministerstva informatiky. ČTÚ také rozhoduje o udělení poštovní
licence a o rozsahu základních kvalitativních požadavků pro držitele poštovní licence
(např. hustota obslužných míst, otevírací doby provozoven atd.). Součástí poštovní licence
je „poštovní výhrada“, čili monopol na listovní zásilky o hmotnosti do 50 gramů za cenu
nepřevyšující 18 Kč. V ostatních službách Česká pošta, s.p., podniká v naprosto
konkurenčním prostředí.
30
2. 1. 3 Právní postavení České pošty, s.p.
Česká pošta, s.p., je právnickou osobou ve smyslu ustanovení § 18 zákona č. 40/1964 Sb.,
občanského zákoníku, v platném znění. Její právní a majetkové postavení je upraveno
zákonem č. 77/1997 Sb., o státním podniku, v platném znění.
Česká pošta, s.p., byla založena Ministerstvem hospodářství České republiky v souladu se
zákonem o státním podniku 1. března 1993. Vznik České pošty byl potvrzen zápisem do
Obchodního rejstříku vedeného Obvodním soudem pro Prahu 1, oddíl A, číslo vložky
7565. V současné době je podnik veden v obchodním rejstříku Městského soudu v Praze,
v oddílu A, vložce 7565.
S účinností od 1. června 2003 vydalo Ministerstvo informatiky zakládací listinu státního
podniku Česká pošta, přizpůsobenou novému zákonu o státním podniku změněnou
několika dodatky.
Věcná regulace základních služeb a cenová regulace zásilek do zahraničí je v kompetenci
ČTÚ. Cenová regulace vybraných domácích zásilek je v kompetenci Ministerstva financí.
2. 1. 4 Poslání a strategické cíle
Postavení České pošty se v době liberalizace trhu a neodvratně nastupující elektronické
komunikace začíná výrazně měnit. Česká pošta nadále zajišťuje komplex základních
služeb bez jakýchkoliv dotací, současně se mění z provozně orientované organizace na
obchodně zaměřenou firmu.
Česká pošta chce nadále být poskytovatelem všeobecných služeb a usilovat o jejich
efektivní zajištění. Současně při vědomí své společenské role a sociální odpovědnosti chce
být zaměstnavatelem nejen efektivním, ale i atraktivním. Česká pošta považuje za své
poslání být všem zákazníkům důvěryhodným poskytovatelem kvalitních služeb v oblasti
zprostředkování informací, plateb a zboží tradičními i elektronickými formami. Toto
poslání je základem Strategického plánu České pošty na léta 2008–2012. Podmínkou je
zajištění dlouhodobé ziskovosti a konkurenceschopnosti.
2. 1. 5 Strukturální změny Dva poslední roky byly pokračováním výraznějších změn v organizační struktuře České
pošty. Jejich cílem je racionalizace řízení, optimalizace počtu pracovníků a zvýšení
efektivity práce. Začala revize systému typových pozic nutná pro zjednodušení systému
31
odměňování v dalších letech. V důsledku toho dochází k prvotním změnám a přesunům
pracovišť mezi profesními skupinami. Veškeré změny se řeší v úzké spolupráci
s odborovou organizací s důrazem na zachování sociálního smíru.
Průměrný počet zaměstnanců v roce 2007 v České poště činil dle výroční zprávy 37 008
osob. Z tohoto počtu tvořili 21,92 % zaměstnanci poštovních přepážek, 32,51 % poštovní
doručovatelé, 8,44 % zaměstnanci přepravy, 8,16 % zaměstnanci správy a 28,97 % ostatní
zaměstnanci.
2. 1. 6 Organizační struktura České pošty, s.p.
Organizační struktura České pošty, s.p. je složitá konstrukce, skládající se ze dvou
základních stupňů, generálního ředitelství a regionů. Organizační struktura České pošty,
s.p, prošla v posledních letech několika proměnami, její základ však zůstává stále
funkcionální.
Obrázek č. 4 - Organizační struktura České pošty, s.p., generální ředitelství
Generální ředitel
Personální ředitel
Útvary úseku GŘ
Náměstek GŘ pro obchod
a rozvoj služeb
Náměstek GŘ pro logistiku a IT podporu
Náměstek GŘ pro ekonomiku
a správu majetku
Zdroj: práce autora
32
Prvním stupněm řízení je generální ředitelství, které tvoří generální ředitel, náměstci
generálního ředitele, personální ředitel, útvary úseku generálního ředitele. V přímé
podřízenosti náměstka generálního ředitele pro obchod a rozvoj služeb se nachází druhý
stupeň řízení – osm regionů, v jejichž čele stojí ředitel regionu, či obchodní ředitel. Region
zaujímá vždy území přibližně jednoho bývalého kraje. V kompetenci obchodního ředitele
regionu je potom řízení obvodních pošt, které zhruba zaujímají území vždy jednoho
okresu.
2. 1. 7 Organizační řád České pošty, s.p.
Organizační řád České pošty, s.p., je interní normou České pošty a je výchozím podkladem
pro tvorbu navazujících norem a aktů. Upravuje vnitřní organizační uspořádání, stanoví
hlavní zásady dělby práce, upravuje působnost, pravomoc a odpovědnost jednotlivých
orgánů, útvarů a organizačních složek a stanoví základní organizační vztahy.
Řízení podniku dle organizačního řádu probíhá v těchto hlavních řídících stupních:
a) orgány České pošty, s.p.,
b) náměstci generálního ředitele a výkonní ředitelé,
c) ředitelé sekcí,
d) ředitelé regionů,
e) náměstci ředitelů regionů pro provoz a podporu,
f) ředitelé odborů,
g) vedoucí oddělení,
h) vedoucí provozoven.
Orgány České pošty jsou generální ředitel a dozorčí rada. Generální ředitel je statutárním
orgánem. Jmenuje a odvolává jej zakladatel. Generální ředitel řídí Českou poštu, s.p., a
odpovídá za její činnost, stanovuje strategické cíle, politiku, priority a základní směry
rozvoje, zajišťuje vztahy k orgánům státní správy a dále zejména:
a) přímo řídí náměstky generálního ředitele a další jemu přímo podřízené vedoucí
zaměstnance,
b) určuje pořadí svých náměstků, ve kterém jej v době nepřítomnosti zastupují
v rozsahu jeho práv a povinností,
c) jmenuje a odvolává vedoucí zaměstnance v souladu se zákoníkem práce,
33
d) rozhoduje ve všech věcech spojených s výkonem zaměstnavatelských práv
a povinností a o personální a mzdové politice,
e) zřizuje poradní orgány a rozhoduje o jejich složení a zaměření,
f) schvaluje organizační řád,
g) schvaluje organizační uspořádání úseků, až do úrovně odborů, včetně jejich náplně
činnosti,
h) schvaluje celkové počty pracovních míst jednotlivých úseků,
i) schvaluje počty pracovních míst a systemizace řídících struktur,
j) projednává a uzavírá s odbory podnikovou kolektivní smlouvu,
k) vydává rozhodující organizační normy a řídicí akty a jejich změny,
l) předkládá dozorčí radě návrhy na převody majetku (kromě majetku určeného)
na jiné subjekty,
m) vydává statut odboru interního auditu,
n) je vedoucím krizového managementu.
Dozorčí rada je tvořena 12 fyzickými osobami, z nichž osm jmenuje a odvolává zakladatel,
čtyři jsou voleni a odvoláváni zaměstnanci. Rozsah kompetencí a povinností dozorčí rady
je dán zákonem o státním podniku. Činnost dozorčí rady se řídí vlastním jednacím řádem
schváleným zakladatelem.
Náměstci generálního ředitele řídí ucelené úseky činnosti, odpovídají za činnost celé
podřízené linie. Jednají jménem České pošty, s.p., v rozsahu své působnosti a ve
stanoveném pořadí zastupují generálního ředitele. Zajišťují koordinaci práce a součinnost
všech podřízených složek. Podílejí se na stanovování strategických cílů, politiky, priorit a
základních směrů rozvoje a zajišťují jejich realizaci ve své působnosti. Rozhodují o zřízení
provozoven v rámci své působnosti. Schvalují další organizační členění útvarů ve své
působnosti v návaznosti na rozhodnutí generálního ředitele a z toho vyplývající
systemizaci pracovních míst v souladu s finančním plánem.
Ředitelé regionů řídí činnost obchodu a obchodních týmů regionu, zajišťují optimalizaci
obchodních i provozních funkčních celků regionu, vedou obchodní jednání s významnými
partnery, podepisují obchodní smlouvy podle podpisového řádu, odpovídají za přípravu
plánu regionu a jeho plnění, odpovídají za zpracování, rozpis a plnění stanoveného plánu
výnosů a nákladů, ve spolupráci s regionálním personálním útvarem řídí a zajišťují
34
personální agendu regionu, odpovídají za řádné plnění úkolů uložených náměstkem
generálního ředitele pro obchod.
Náměstci ředitelů Regionů pro provoz a podporu metodicky řídí a organizují poštovní
provoz na území daného regionu, řídí a koordinují činnost podřízených vedoucích
zaměstnanců. Zajišťují dodržování stanovených poštovních technologií na poštách, řeší
nepravidelnosti provozu na poštách, odpovídají za vyřizování stížností a reklamací
zákazníků, spolupracují s obchodními týmy při jednáních s hromadnými podavateli a při
získávání nových obchodů v provozu pošt. Jednají jménem České pošty, s.p., v rozsahu své
působnosti. Odpovídají za řádné plnění úkolů uložených ředitelem regionu. Zastupují
ředitele regionu v době jeho nepřítomnosti.
Ředitelé odborů řídí a organizují práci příslušného odboru, samostatně řeší a projednávají
odborné otázky v rozsahu své působnosti, odborně vedou podřízené zaměstnance,
zabezpečují efektivní činnost svěřeného odboru, zajišťují koordinaci práce uvnitř odboru
a součinnost všech řízených oddělení, jednají jménem České pošty, s.p., v rozsahu své
působnosti, odpovídají za řádné plnění úkolů uložených odboru nadřízenými zaměstnanci.
Vedoucí provozoven řídí činnost příslušné provozovny, odborně vedou podřízené
zaměstnance, zabezpečují výkon činnost podniku ve své působnosti v souladu
s obchodními záměry podniku a podle stanovených provozních, ekonomických,
technických a dalších interních pravidel.
2. 1. 8 Poradní orgány
Dle organizačního řádu existují poradní orgány, které ovšem nemají rozhodovací ani
výkonnou pravomoc. Jsou to vedení České pošty, s.p., a dále odborné komise s dočasnou
působností, působící na různých organizačních úrovních.
2. 1. 9 Uplatňované druhy řízení
V celé organizaci je uplatňováno řízení přímé, spočívající v ukládání úkolů a kontrole
jejich plnění, řízení nepřímé, např. pomocí ekonomických nástrojů, metodické vedení,
35
zajišťující jednotné provádění činnosti, maticové řízení s dvojí podřízeností, projektové
řízení k dosažení cílů projektu po dobu jeho trvání.
2. 1. 10 Organizační struktura na úrovni regionu
V působnosti řízení ředitele regionu jsou dle organizační struktury z roku 2008 dva hlavní
úseky činností: provoz, řízený náměstkem pro provoz a podporu, a obchod, rozpadající se
do několika sekcí. Ředitel regionu dále přímo řídí obvodní pošty na jednotlivých okresech.
Pod obvodní pošty spadají jednotlivé samostatné pošty a řídící pošty se satelitními
poštami. Pošty jsou metodicky řízeny z úseku náměstka pro provoz a podporu a dále
ekonomickými, personálními a dalšími úseky, sídlícími v regionech, ale funkčně
spadajícími pod generální ředitelství.
V čele obvodní pošty stojí manažer, jež řídí provozní činnost pošt okresu, a to bez místního
zázemí. Podpůrné činnosti zajišťují oddělení náměstka pro provoz a podporu a úseky
generálního ředitelství, sídlící v místě regionu. V místě obvodní pošty je možno nalézt
pouze techniky ICT, jejichž přítomnost je z hlediska operační dostupnosti nezbytná.
Úsek obchodu zahrnuje odbor veřejné správy, odbor korporátního prodeje, odbor SME
prodeje a odbor aliančních partnerů.
Odbor veřejné správy má na starosti komunikaci a obchod s orgány státní správy, které
představují významné zákazníky v segmentu listovních zásilek. Odbor korporátního
prodeje obhospodařuje potřeby velkých klientů z komerční sféry, odbor SME prodeje
potom menších klientů. A konečně odbor aliančních partnerů zahrnuje po obchodní
stránce služby Poštovní spořitelny, Českomoravské stavební spořitelny, České pojišťovny
a dalších aliančních partnerů České pošty, s.p..
36
Obrázek č. 5 - Organizační struktura České pošty, s.p., region
Ředitel regionu
Sekretariát ředitele
Odbor
veřejné správy Náměstek pro provoz
a podporu
Oddělení listovních Odbor korporátního prodeje a balíkových služeb
Oddělení peněžních
Odbor SME prodeje a obstaravatelských služeb
Oddělení
provozního monitoringu Odbor aliančních partnerů
Oddělení
monitoringu dat
Oddělení podpory
Obvodní pošty
Samostatné pošty Řídící pošty
Satelitní pošty
Zdroj: práce autora
37
Oba úseky, provozní i obchodní, prošly v minulých letech několika zásadními změnami.
Z původních okresních správ pošt, jejichž představitelem byl ředitel, pod jehož vedením se
oba úseky spojovaly, vznikly zeštíhlováním nejprve spojené okresy v čele s manažery
provozními a obchodními, načež byly tyto články zrušeny a kompetence přeneseny v rámci
organizačních změn centralizací na region.
I některé další úseky, ekonomický, personální, mzdový, bezpečnost a logistika, dříve
rozvrstvené od centrály přes kraje až na okresy, prošly v minulých letech cestou
centralizace a nyní jejich struktura končí na regionu, dříve krajské či oblastní správě pošt.
Tento vývoj nebyl v roce 2008 ukončen, Česká pošta, s.p., se připravuje v roce 2009
k transformaci na akciovou společnost a neustále plánuje další proces přeměny.
38
2. 1. 11 Výzkum povědomí zaměstnanců České pošty, s.p.
o organizační struktu ře podniku
V této bakalářské práci je využita jedna ze základních technik primárního marketingového
výzkumu - dotazování. Byla uskutečněna pomocí dotazníku, přímým, písemným
dotazováním. Jsou použity otázky převážně uzavřené, v jednom případě otázka otevřená.
Dotazník je založen jako příloha č. 1, dotazník se zpracovanými odpověďmi pak uveden v
příloze č. 2.
V rámci výzkumu bylo osloveno 37 zaměstnanců regionu Jižní Morava, a to z úseku
obchodu a podpůrných úseků. Tato skupina byla zvolena záměrně, neboť je zde větší
procento zastoupení vysokoškolsky vzdělaných zaměstnanců, a tím odbornější pohled na
organizační strukturu podniku. Dalším důvodem této volby je skutečnost, že zvolená
skupina již prošla v uplynulých letech organizačními změnami, a s velkou
pravděpodobností má na dění utvořený jasný názor.
Z oslovených bylo 30 žen a 7 mužů, což odpovídá procentnímu zastoupení 81 a 19 %.
Z toho 29 zaměstnanců - 78 % - má středoškolské vzdělání, 8 zaměstnanců - 22 % je
vysokoškolsky vzdělaných.
Ve věkovém složení bylo nejsilnější zastoupení ve skupinách 36-45 let a 46-55 let, tyto
dvě skupiny tvoří dohromady 79 % oslovených.
Z výzkumu pak vyplývá dle otázky č. 1, že 6 zaměstnanců – což představuje 16 % -
pracuje na poště déle než 3 a méně než 10 let, 29 zaměstnanců - 84 % - pracuje na poště
déle než 10 let. Z oslovených nikdo nepracuje na poště kratší dobu než tři roky, a i
z vysoké procentní hodnoty zastoupených v kategorii nad 10 let lze na mnohé usuzovat.
Například na dobré mínění zaměstnanců o zaměstnavateli, jejich věrnost a také
spokojenost, jak potvrzují odpovědi na otázku č. 2, neboť 12 zaměstnanců (33 %) uvádí, že
je na poště spokojeno, 23 zaměstnanců (62 %) je spíše spokojeno, pouze 2 (5 %) je
jednoznačně nespokojeno.
39
Graf č.1 - Jak dlouho pracujete u svého zaměstnavatele
Zdroj: práce autora
Graf č. 2 - Jste zde spokojen/a
Zdroj: práce autora
40
V otázce č. 3 je zkoumáno následující:
Tabulka č. 1 - Schopnost podniku přizpůsobovat se požadavkům trhu a vycházet vstříc
zákazníkům
odpovědi ano spíše ano spíše ne ne nevím absolutní četnost 4 19 12 2 0 relativní četnost 11 % 51 % 32 % 6 % 0 %
Graf č. 3 - Schopnost podniku přizpůsobovat se požadavkům trhu a vycházet vstříc
zákazníkům
Zdroj: práce autora
Tedy většina (62 %) dotazovaných zaměstnanců si myslí, že podnik, ve kterém pracují, je
přizpůsobivý a dokáže vycházet vstříc požadavkům zákazníků, kdežto 38 % má opačný
názor.
41
V otázce č. 4 je zkoumáno následující:
Tabulka č. 2 - Způsob řízení podniku
odpovědi spíše direktivní
spíše demokratický demokratický nevím
absolutní četnost 15 18 2 0 2 relativní četnost 41 % 49 % 5 % 0 % 5 %
Graf č. 4 - Způsob řízení podniku
Zdroj: práce autora
Naprostá většina (celkem 90 %) dotazovaných je dle odpovědí názoru, že podnik je řízen
direktivně. Jedna z odpovědí dodává, že postrádá důslednou kontrolu.
V otázce č. 5, zda mají možnost obracet se na své nadřízené s připomínkami či
zlepšovacími návrhy, odpovídají zaměstnanci ze 78 % ano, z 18 % ne.
direktivní
42
Graf č. 5 - Možnost obracet se na nadřízené s návrhy
Zdroj: práce autora
Graf č. 6 - Jak jsou návrhy řešeny
Zdroj: práce autora
Řešení těchto návrhů dle otázky č. 6 již není tak jednoznačně rozloženo. 33 % odpovídá, že
návrhy jsou řešeny, vždy a okamžitě, 8 %, že se zpožděním, 35 %, že někdy, 16 %, že
málokdy, 8 %, že nikdy.
43
Otázka č. 7, jsou-li pracovní povinnosti vymezeny písemně, jednoznačně dopadá ve
prospěch ano v celkem 81 %, ve prospěch ne v 19 %. Toto je dodržováno (otázka č. 8)
v 76 %, v 16 % ne, 8 % neví.
Graf č. 7 - Jsou pracovní povinnosti zaměstnance vymezeny písemně či ne
Zdroj: práce autora
Graf č. 8 - Je tato písemnost dodržována
Zdroj: práce autora
44
Na otázku č. 9 (znáte organizační strukturu vašeho podniku) odpovědělo 89 %
dotazovaných ano, 3 % ne, 8 % nevím.
Graf č. 9 - Znají zaměstnanci organizační strukturu podniku ?
Zdroj: práce autora
V otázce č. 10 je zkoumáno následující:
Graf č. 10 - Je organizační strukturace zaměstnanců vhodná, funkční a schopná reagovat na
změny potřeb podniku
45
Odpověď na tuto otázku zde není nijak jednoznačná, je takřka rozložena na poloviny,
i když záporná odpověď v součtu převažuje. 40 % dotazovaných si myslí, že ano, naproti
tomu 52 %, že ne, 8 % si není jisto.
Pro objasnění struktury odpovědí této otázky bylo zpracováno třídění druhého stupně do
kontingenční tabulky absolutních četností podle stupně vzdělání dotazovaných a byl
proveden výpočet Pearsonova koeficientu kontingence.
Výpočty jsou uvedeny v Příloze č. 4.
Tabulka č. 3 – Kontingenční tabulka absolutních četností
spíše spíše vzdělání ano ano ne ne nevím celkem
vysokoškolské 0 1 3 4 0 8 středoškolské 2 13 8 3 3 29
celkem 2 14 11 7 3 37
Pearsonův koeficient kontingence v tomto případě vychází 0,77, což znamená vysokou
závislost druhu odpovědí na stupni vzdělání dotazovaných. Jak je vidět z tabulky,
vysokoškolsky vzdělaní zaměstnanci jsou spíše toho názoru, že organizační struktura jejich
podniku je nepružná.
V otázce č. 11, jaké by dotazovaní zaměstnanci navrhovali změny v organizační struktuře
podniku, zazněly tyto odpovědi:
• decentralizovat činnosti
• spousta různých oddělení, jedno oddělení neví, co dělá druhé, občas se tím dělá
něco duplicitně, občas se něco nedělá vůbec
• snížení počtu zaměstnanců na centrále, větší kompetence na regiony (zdlouhavé
schvalování změn
• organizační uspořádání představuje trojúhelník postavený na špičku, měl by být
čtverec nebo trojúhelník stojící na základně
• organizační struktura je zbytečně složitá
• zjednodušení, příliš mnoho nadřízených, příliš rozsáhlá
• zrušení liniového řízení, decentralizace
46
• vyměnit vrcholový management tak, aby se věnovat požadavkům zákazníků i
zaměstnanců a také připomínkám a novým návrhům svých zaměstnanců, kteří mají
větší přehled o problémech, které se dějí na nižší úrovni
• zrušení stávajících regionů – z důvodu velké vzdálenosti od pošt k ředitelství (až
200 km) neexistence osobních vztahů provozních pracovníků se zaměstnanci
ředitelství, nahrazeno neosobními maily a telefonáty, než se obrátit na anonymního
pracovníka, raději se věci neřeší. Personální činnost nefunguje, personální
pracovníci své lidi ve firmě neznají. V případě propouštění preferují své lidi,
výpovědi dostávají zaměstnanci z přibraného území. Minimálně vytvořit menší
ředitelství na úrovni krajů.
• chybí blízký kontakt se zákazníky, řešení je pomalé, přechází přes příliš mnoho
stupňů řízení
• decentralizace.
V závěru, v dalších připomínkách, uvedl jeden z oslovených:
Organizační změny, poštovní předpisy, a zpracování technologických postupů při příjmu,
přepravě a dodání neodpovídá požadavkům zákazníků ani mnohým pracovníkům ČP.
Nabídka silně pokulhává za konkurencí a odráží se v ní neznalost pracovníků zabývajících
se strategií. Je to způsobeno nejen tím, že přicházejí z jiných odvětví, než je ČP, ale
zejména nevytvářejí potřebu zpětné vazby a tím dochází k častému pochybení. Tyto
negace se odráží v nespokojenosti stálé klientely a ve velmi obtížném získávání nových
podavatelů. Svou roli sehrávají i nekvalitně poskytované služby. Obchodníci se potýkají i
s problematikou velmi častých změn podmínek přijetí zásilky, což podavatelé tvrdě
kritizují.
47
2. 2 Autodoprava Jiří Tunka
2. 2. 1 Základní informace o firmě
Autodoprava Jiří Tunka je spediční firma se sídlem ve Znojmě. Vznikla v roce 1992 jako
firma fyzické osoby. V současné době zaměstnává 36 pracovníků, z toho 11 správních a 25
řidičů. Svoje aktivity směřuje po České republice i po Evropě.
2. 2. 2. Oblast podnikání firmy
Firma Autodoprava Jiří Tunka podniká v oblasti dopravy, spedice, skladování a logistiky.
Vlastní 30 vozidel značky MAN v několika hmotnostních objemových kategoriích.
Provádí pneuservis nákladních a osobních vozidel, servis nákladních vozidel. Nabízí
možnost překládání i krátkodobého skladování zboží.
2. 2. 3 Právní postavení firmy
Autodoprava Jiří Tunka je firmou fyzické osoby, podniká na základě živnostenských listů
a koncesí.
2. 2. 4 Strategické cíle firmy
Strategickým cílem firmy je prosperita, udržení se na trhu a v současné době hospodářské
recese především úspěšné přežití. Z dlouhodobého hlediska plánuje firma další aktivitu,
kterou je rozšíření podnikání o prodej nákladních vozů v zastoupení.
2. 2. 5 Organizační struktura firmy
Organizační struktura firmy nemá podobu v psaném schématu jako dokumentu firmy,
neboť firma nepociťuje takovou potřebu. Organizační struktura této firmy je jednoduchá,
založená na přímém řízení, kdy všichni zaměstnanci jsou podřízeni majiteli, v případě jeho
48
přítomnosti je stanoveným zástupcem ekonom firmy. Firmu kromě majitele a ekonoma
tvoří tři dispečeři, 25 řidičů, dvě fakturantky a tři mechanici.
Účetní práce v této firmě jsou prováděny nezávislou účetní, pracující na základě dohody
s majitelem.
Ve firmě chybí odborník na informační technologie, které jsou zde nezbytnou součástí
podnikání.
Jednotliví zaměstnanci nemají vypracovány popisy funkcí, jejich povinnosti jsou určeny
pracovní smlouvou.
2. 2. 6 Výzkum povědomí zaměstnanců o organizační struktu ře firmy
V rámci výzkumu této firmy bylo dotazováno 12 zaměstnanců, převážně správních, což do
jisté míry zkresluje otázku dosaženého vzdělání. Dotazník se zpracovanými odpověďmi je
založen jako příloha č. 3.
Z dotazovaných byli 2 ve věku do 25 let, 6 ve věku 26-35 let, 1 ve věku 36-45 let, 3 ve
věku 46-55 let. 1 se základním vzděláním, 4 vyučeni, 6 s maturitou, 1 vysokoškolsky
vzdělán. Dle otázky č. 1 méně než rok pracují u firmy 4 zaměstnanci, tj. 33 %, od 1 do 3
let 5 zaměstnanců, tj. 42 %, 3 zaměstnanci více než 3 roky, žádný z nich zde není více než
10 let. Spokojeno je celkem 58 % zaměstnanců, nespokojeno 42 %.
49
Graf č. 11 - Jak dlouho pracujete u svého zaměstnavatele
Graf č. 12 - Spokojenost zaměstnanců
Zdroj: práce autora
Na otázku, zda se dle jejich mínění firma dokáže přizpůsobovat požadavkům trhu a
zákazníků, odpovědělo 50 % ano, 50 % ne.
50
Graf č. 13 – Schopnost podniku přizpůsobovat se požadavkům trhu a vycházet vstříc
zákazníkům
Zdroj: práce autora
Podnik je řízen podle 84 % direktivně, dle 8 % (což je jeden zaměstnanec) demokraticky,
jeden neví.
Graf č. 14 - Způsob řízení
Zdroj: práce autora
51
Možnost obracet se s připomínkami či návrhy na nadřízeného má celkem 34 %, 50 % ne,
8 % neví.
Graf č. 15 - Možnost obracet se s návrhy na nadřízené
Zdroj: práce autora
Tyto připomínky, jsou-li, jsou řešeny málokdy nebo nikdy. Žádný ze zaměstnanců neuvedl
možnost vždy okamžitě ani možnost vždy, ale se zpožděním.
Graf č. 16 - Řešení připomínek
Zdroj: práce autora
52
Na otázku č. 7, zda jsou povinnosti zaměstnanců vymezeny jednoznačně v písemné
podobě, odpovědělo kladně 59 %, 33 % odpovědělo záporně, 8 % neví. Tato odpověď
bohužel ilustruje ošidnost otázky, neboť jak je uvedeno výše, firma nemá popisy funkcí.
Při bližším šetření ale bylo zjištěno, že za dostatečný materiál v tomto směru zaměstnanci
považují pracovní smlouvu. Tímto i odpovědi na následující otázku, otázku č. 8, zda je
takový materiál ve firmě dodržován, postrádají smyslu.
V otázce č. 9 je zkoumáno následující:
Tabulka č. 5 - Znají zaměstnanci organizační strukturu podniku ?
ano ne nevím absolutní četnost 9 0 3 relativní četnost 75 % 0 % 25 %
Graf č. 17 - Znají zaměstnanci organizační strukturu podniku ?
Zdroj: práce autora
Z uvedeného vyplývá, že 75 % dotázaných zná organizační strukturu firmy, ač není určena
písemným materiálem, 25 % si není jisto.
53
V otázce č. 10 je zkoumáno následující:
Tabulka č. 6 - Je organizační struktura podniku je vhodná, funkční a schopná reagovat na
změny potřeb podniku?
ano spíše ano spíše ne ne nevím absolutní četnost 1 3 3 1 4 relativní četnost 8 % 25 % 25 % 8 % 34 %
Graf č. 18 - Je organizační struktura podniku je vhodná, funkční a schopná reagovat na
změny potřeb podniku?
Zdroj: práce autora
Z tabulky je zřejmé, že celkem 33 % si myslí, že ano, stejně tak 33 % si myslí, že ne,
kdežto 34 % dotázaných nemá představu.
Na otevřenou otázku č. 11 jaké změny provést v organizační struktuře podniku, padl názor,
že firma této velikosti by měla mít vlastní účetní a odborníka na informační techniku
v dosahu.
54
2. 3 Srovnání výsledků výzkumu v obou firmách
Z výzkumu můžeme konstatovat nejprve údaje o zaměstnancích: zatímco u České pošty,
s.p., jsou lidé zaměstnáni spíše dlouhodobě, je zde 78 % dotázaných zaměstnáno více než
10 let, převažuje středoškolské vzdělání (75 %) a 22 % je vysokoškoláků, u Autodopravy
Tunka pracují dotázaní nejčastěji do tří let a pouze 8 % má vysokou školu.
U České pošty, s.p. jsou lidé spokojeni (94 %) a myslí si, že jejich podnik se dokáže
přizpůsobovat trhu a zákazníkům (62 %), u Autodopravy je spokojeno 58 % a firma je
přizpůsobivá podle 50 %.
Česká pošta, s.p., je dle odpovědí jednoznačně řízena direktivně (90 %), možnost obracet
se s návrhy na nadřízené má 78 %, návrhy jsou řešeny vždy dle 41 % dotázaných.
Autodoprava Tunka je rovněž řízena direktivně (84 %), možnost podávat návrhy má
ovšem pouze 34 % a návrhy jsou řešeny jen někdy (42 %).
Popis pracovní činnosti má zaveden Česká pošta, s.p., povinnosti jsou zde jednoznačně
vymezeny pro 57 % dotázaných, spíše vymezeny pro 24 %. Materiál je dodržován podle
35 %, spíše dodržován u 41 %.
89 % dotázaných zaměstnanců České pošty, s.p., zná strukturu svého podniku, ale pouze
40 % si myslí, že je funkční a schopná reagovat na změny potřeb. U Autodopravy zná
strukturu své firmy 75 % dotázaných zaměstnanců a pouze 33 % je vcelku přesvědčeno
o její přizpůsobivosti.
55
2. 4 Návrh na změny v organizační struktu ře České pošty, s.p
V části 2.1.11 byly zkoumány názory zaměstnanců podniku, působících na druhém stupni
organizační struktury České pošty, s.p.: regionu. Z jejich odpovědí vyplývá, že by se firma
měla zabývat minimálně vylepšením zpětné vazby a toku informací, dále zeštíhlením
struktur, případně decentralizací. Jedním z možných návrhů je přepracování druhého
stupně řízení, kdy současné regiony zahrnují příliš široké územní celky a tato rozlehlost
a vzdálenost zpomaluje či tlumí možnosti komunikace, na menší území s přenesením
patřičných kompetencí.
Obrázek č. 6 - Návrh schématu organizační struktury regionu
Ředitel regionu
Asistentka
Náměstek pro obchod
Náměstek pro provoz
Obchodní oddělení
Oddělení technologické podpory
Oddělení logistiky
Personální a zaměstnanecké
oddělení
Samostatné pošty Řídící pošty
Satelitní pošty Zdroj: práce autora
56
Navrhuji rozdělení stávajících osmi regionů na padesát dva celků, které by kopírovaly
současné okresy. Nový region by měl organizační strukturu dle obrázku č. 6: ředitel
regionu, náměstek pro provoz, náměstek pro obchod. Zde navrhuji sloučení obchodních
sekcí pod jednoho odpovědného zaměstnance. Dále by pod přímé řízení ředitele spadaly
pošty, a to pošty samostatné, řídící a satelitní. Obvodní pošty by byly zrušeny a jejich
kompetence by přešly na ředitele regionu. Rovněž řízení logistiky (v současné době
organizačně patří pod generální ředitelství a sídlí na jednotlivých nynějších regionech),
spolu s personálním a zaměstnaneckým oddělením by přešlo do pravomoci ředitele nového
regionu.
Nové uspořádání by přineslo větší pravomoci na okresy, možnost operativního
rozhodování podle místních podmínek, rychlejší reakce na potřeby zákazníků, zlepšení
komunikace zkrácením vzdálenosti mezi koncovými zaměstnanci a nadřízenými
a podpůrnými složkami. Zaměstnanci pošt by se tak mohli setkávat s pracovníky
navazujících oddělení na místních poradách a své problémy řešit přímo. Pracovníci
provozu by měli lepší orientaci v problémech regionu i v možnostech jednotlivých pošt,
neboť pole jejich působnosti by se mohlo zaměřit na konkrétní svěřený okres. Obchodní
oddělení by mělo blíže ke svým zákazníkům, zkrátila by se doba reakce na připomínky a
podněty ze strany zákazníků a rovněž by mohly být odstraněny problémy vzniklé
předáváním zákazníků z jednoho obchodního úseku na jiný zrušením dělení zákazníků na
správní, velké a malé. Každá z firem by tak měla svého obchodníka, který by o ni pečoval
a na kterého by se mohla obracet s jakýmkoli problémem, čímž by se podpořily možnosti
osobních vztahů a komunikace mezi firmami a poštou.
2. 5 Návrh na změny u Autodopravy Jiří Tunka
Z marketingového výzkumu vyplývá, že organizační struktura, či její formální stránky,
v malém podniku nezaujímají v povědomí zaměstnanců firmy významné místo. Nicméně
lze soudit, že je tak tomu díky faktu, že podnik je funkční ve své podobě a manažer firmy
má dostatečnou autoritu k jejímu úspěšnému řízení.
Navrhuji vytvoření organizační struktury dle obrázku č. 7.
57
Obrázek č. 7 - Návrh schématu organizační struktury firmy
Majitel
Vedoucí dipečinku Ekonom
Dispečer Fakturantka
Dispečer Fakturantka
Řidiči
Účetní Autoservis
Mechanik
Mechanik
Zdroj: práce autora
Delegování pravomocí na vedoucího dispečinku, vedoucího autoservisu a ekonoma firmy
ušetří majiteli čas, který nyní musí věnovat jednotlivým zaměstnancům a vedoucí
zmíněných úseků tím získají určitou samostatnost a zodpovědnost, která je bude nutit
k dalšímu profesnímu vývoji. Zaměstnanci pak získají osobu (kromě majitele), na kterou se
mohou v případě nutnosti obrátit.
58
Závěr
V teoretické části této bakalářské práce byla popsána zvolená oblast managementu, vznik a
vývoj managementu, dále pojmy management, manažer, organizování, organizační
struktura, složky organizační struktury. Také zde byly uvedeny typy organizačních struktur
a jejich charakteristické prvky, základní schémata organizačních struktur. Bylo popsáno,
z čeho sestává tvorba organizační struktury a problém centralizace či decentralizace firmy.
Byla zde stručně uvedena jedna z metod marketingového výzkumu, dotazování.
V praktické části byly prostudovány organizační struktury dvou vybraných podniků,
analyzována data dotazníkového šetření, graficky zpracována, a na jejich podkladě byla
nastíněna doporučení možných změn v obou podnicích.
Zkoumaná problematika je velmi složitá a její detailní zpracování významně převyšuje
rozsah této práce. Dalším výzkumem a zpracováním dat by bylo možno například zjišťovat
názory dalších skupin zaměstnanců České pošty, s.p., a to na jiných stupních řízení. Je
velmi pravděpodobné, že zaměstnanci prvního stupně řízení či naopak přepážkoví
zaměstnanci anebo doručovatelé by vyjádřili odlišné mínění a další možné návrhy na
změny v organizační struktuře. Česká pošta, s.p., je podnik s mnoha možnostmi vývoje.
Dle posledních informací během zpracování této práce došlo ke změnám organizační
struktury České pošty, s.p. Změny se týkají především struktury vrcholového
managementu a v regionech byly sloučeny sekce obchodu pod pravomoc nové funkce
obchodního náměstka. Další změny nepochybně přinese připravovaný přechod na
akciovou společnost.
Srovnání České pošty, s.p. s druhým vybraným podnikem - Autodopravou Jiřího Tunky je
možné pouze v konstatování, že zatímco organizační struktura velké firmy má nutně
formální charakter a jasně danou podobu, formální struktura malého podniku záleží čistě
na osobnosti jejího manažera. Firma je příkladem liniového řízení s veškerými
kompetencemi záležícími na jeho majiteli, případně zástupci tohoto majitele, proto zde
59
bylo navrženo rozdělení kompetencí mezi další podřízené tak, aby byl majitel zproštěn
části svých povinností.
Ze srovnání výsledků dotazníkového šetření provedeného v obou podnicích lze pozorovat
některé shodné tendence, například o obou firmách zaměstnanci převážně soudí, že jsou
řízeny direktivně, zaměstnanci znají strukturu svých podniků a jsou zde většinou
spokojeni. Naproti tomu jsou zde i výrazné odlišnosti, zatímco v České poště je více
vysokoškolsky vzdělaných lidí, zaměstnání si váží a jsou zde zaměstnáni dlouhodobě, u
Autodopravy Tunka není nikdo zaměstnán déle než 10 let, zaměstnanci mají většinou
střední vzdělání. Rovněž v možnosti vznášet připomínky a návrhy je rozdíl. U České pošty,
s.p., tato možnost rozhodně je a připomínky jsou řešeny vždy alespoň podle 41 %
dotázaných, u Autodopravy je tato možnost spíše potlačena. U nejpodstatnější otázky, jak
by zaměstnanci změnili organizační strukturu svého podniku, padlo za strany zaměstnanců
České pošty, s.p., mnoho podnětů, na jejichž základě byl vytvořen návrh na změnu,
zaměstnanci Autodopravy Tunka takovou potřebu neměli.
Použité zdroje:
1. BPM portál. Organizační struktury a procesy. Poslední revize 2009 /cit. 2009-28-01/.
Dostupné z www.procesy.cz
2. BRIDGES, William. Typologie organizace. Praha: Management Press, 2006. 165 s.
ISBN 80-7261-137-2.
3. DĚDINA, Jiří. Podnikové organizační struktury. Praha: VICTORIA PUBLISHING,
1996. 115 s. ISBN 80-7187-029-3.
4. DRUCKER, Peter. Postkapitalistická společnost. Praha: Management Press, 1993.
197 s. ISBN 80-85603-31-4
5. DUCHOŇ, Bedřich, ŠAFRÁNKOVÁ, Jana. Management Integrace tvrdých a měkkých
prvků řízení. Praha: C.H.Beck, 2008. 378 s. ISBN 978-80-7400-003-4
6. HANDLÍŘ, Jiří. Management pro střední a vyšší odborné školy. Praha: Computer Press,
1998. 268 s. ISBN 80-7226-095-2.
7. FORET, Miroslav. Marketingová komunikace. Brno: Computer Press, 2006. 427 s.
ISBN 80-251-1041-9.
8. FORET, Miroslav, STÁVKOVÁ, Jana. Marketingový výzkum Jak poznávat zákazníky.
Praha: Grada, 2003. 154 s. ISBN 80-247-0385-8.
9. FORET, Miroslav, STÁVKOVÁ, Jana, VAŇOVÁ, Anna. Marketingový výzkum
Distanční studijní opora. Znojmo: Soukromá vysoká škola ekonomická Znojmo. 112 s.
ISBN 80-239-7755-5.
10. JIRÁSEK, Jaroslav. Transformační řízení. Praha: Grada, 1993. 288 s. ISBN
80-85623-71-4.
11. LEDNICKÝ, Václav, VANĚK, Jiří. Kooperační struktury malých a středních podniků.
Slezská universita v Opavě, 2004. ISBN 80-7248-259-9.
12. NULLOVÁ, Monika, KONEČNÝ, Miroslav. Management. Karvinná: Slezská
universita v Opavě, 2006. ISBN 80-7248-240-8.
13. TUČEK, David, BOBÁK, Roman. Výrobní systémy. Universita Tomáše Bati ve Zlíně,
vyd. 2, 2006. 291 s. ISBN 80-7318- 381-1.
14. VEBER, Jaromír a kol. Management Základy – Prosperita – Globalizace. Praha:
Management Press, 2007. 700 s. ISBN 978-80-7261-029-7.
15. VODÁČEK, Leo, VODÁČKOVÁ, Olga. Moderní management v teorii a praxi. Praha:
Management Press, 2006. 276 s. ISBN 80-7261-143-7.
Přílohy:
Příloha č. 1 - Dotazník
Příloha č. 2 - Dotazník, Česká pošta, s.p., zpracované odpovědi
Příloha č. 3 - Dotazník, Autodoprava Jiří Tunka, zpracované odpovědi
Příloha č. 4 – Výpočet Pearsonova koeficientu kontingence k otázce č. 10
Česká pošta, s.p.
Příloha č. 1 - Dotazník
Soukromá vysoká škola ekonomická Znojmo
DOTAZNÍK Dobrý den,
chtěla bych Vás tímto požádat o vyplnění tohoto dotazníku. Je součástí výzkumu prováděného v rámci mé bakalářské práce na téma „organizační struktury a jejich aplikace ve vybraných podnicích“. U jednotlivých otázek zaškrtněte vždy jednu nejvhodnější odpověď a případně doplňte požadovanou informaci. Děkuji Vám za vyplnění. Marcela Seitlová
1. U svého současného zaměstnavatele pracujete
méně než 1 rok 1 rok–méně než 3 roky 3 roky–méně než 10 let více než 10 let
2. Jste zde spokojen/a ?
ano spíše ano spíše ne ne nevím
3. Myslíte si, že podnik, ve kterém pracujete, se dokáže přizpůsobovat požadavkům trhu a vycházet vstříc zákazníkům ?
ano spíše ano spíše ne ne nevím
4. Myslíte si, že podnik, ve kterém pracujete, je řízen spíše direktivně, autoritativně, s důslednou kontrolou výsledků nebo spíše demokraticky, motivačně, s přenesením odpovídající míry odpovědnosti na zaměstnance
direktivně spíše direktivně spíše demokraticky demokraticky nevím
5. Máte možnost obracet se s připomínkami či zlepšovacími návrhy na svého přímého nadřízeného ?
ano spíše ano spíše ne ne nevím
6. V případě, že jste to již zkusili, byly Vaše připomínky a návrhy řešeny
vždy okamžitě vždy ale se zpožděním někdy málokdy nikdy
7. Jsou Vaše pracovní povinnosti jednoznačně vymezeny v písemném materiálu podniku, například v popisu funkce ?
ano spíše ano spíše ne ne nevím
8. Pokud ano, je tento materiál dodržován ?
ano spíše ano spíše ne ne nevím
9. Znáte organizační strukturu vašeho podniku ?
ano ne nevím
10. Myslíte si, že organizační struktura vašeho podniku je vhodná, funkční a schopná reagovat na
změny potřeb podniku ?
ano spíše ano spíše ne ne nevím
11. Jaké byste navrhovali provést konkrétní změny v organizační struktuře vašeho podniku ? /stručně popište, popř znázorněte/
12. Jste
žena muž
13. Věk
do 25 let 26-35 let 36-45 let 46-55 let 56 a více
14. Vzdělání
základní střední bez maturity, vyučen maturita vyšší odborné vysokoškolské
Máte-li další připomínky, uveďte je, prosím, zde:
/například k minulým, probíhajícím či plánovaným organizačním změnám, změnám, ke kterým došlo změnou nadřízeného či vedení podniku apod./
Děkuji za čas, který jste věnovali tomuto dotazníku
Příloha č. 2 - Dotazník - Česká pošta, s.p.- Zpracované odpovědi 1. U svého zaměstnavatele pracujete: méně než 1 rok 1 rok – méně
než 3 roky 3 roky – méně než 10 let
více než 10 let
absolutní četnost 0 0 8 29 relativní četnost 0 0 22 78 2. Jste zde spokojen/a ? ano spíše ano spíše ne ne nevím absolutní četnost 12 23 0 2 0 relativní četnost 32 62 0 6 0 3. Myslíte si, že podnik, ve kterém pracujete, se dokáže přizpůsobovat požadavkům trhu a vycházet vstříc zákazníkům ? ano spíše ano spíše ne ne nevím absolutní četnost 4 19 12 2 0 relativní četnost 11 51 32 6 0 4. Myslíte si, že podnik, ve kterém pracujete, je řízen spíše direktivně, autoritativně, s důslednou kontrolou výsledků nebo spíše demokraticky, motivačně, s přenesením odpovídající míry odpovědnosti na zaměstnance ? direktivně spíše direkt. spíše
demokraticky demokraticky nevím
absolutní četnost 15 18 2 0 2 relativní četnost 41 49 5 0 5 5. Máte možnost obracet se s připomínkami či zlepšovacími návrhy na svého přímého nadřízeného ? ano spíše ano spíše ne ne nevím absolutní četnost 20 9 6 2 0 relativní četnost 54 24 16 6 0 6. V případě, že jste to již zkusili, byly Vaše připomínky a návrhy řešeny ? vždy
okamžitě se zpožděním
někdy málokdy nikdy
absolutní četnost 12 3 13 6 3 relativní četnost 33 8 35 16 8
7. Jsou Vaše pracovní povinnosti jednoznačně vymezeny v písemném materiálu podniku, například v popisu funkce ? ano spíše ano spíše ne ne nevím absolutní četnost 21 9 3 4 0 relativní četnost 57 24 8 11 0 8. Pokud ano, je tento materiál dodržován ? ano spíše ano spíše ne ne nevím absolutní četnost 13 15 3 3 3 relativní četnost 35 41 8 8 8 9. Znáte organizační strukturu vašeho podniku ? ano ne nevím absolutní četnost 33 1 3 relativní četnost 89 3 8
10. Myslíte si, že organizační struktura vašeho podniku je vhodná, funkční a schopná reagovat na změny potřeb podniku? ano spíše ano spíše ne ne nevím absolutní četnost 2 13 12 7 3 relativní četnost 5 35 33 19 8 11. Jaké byste navrhovali provést konkrétní změny v organizační struktuře vašeho podniku ? /stručně popište, popř znázorněte/ - zde uvedeny různé názory 12. Jste žena muž absolutní četnost 30 7 relativní četnost 81 19
13. Věk do 25 let 26 – 35 let 36 – 45 let 46 – 55 let 56 let a více absolutní četnost 1 5 14 15 2 relativní četnost 3 13 38 41 5 14. Vzdělání základní vyučen maturita vyšší
odborné vysokoškolské
absolutní četnost 0 0 28 1 8 relativní četnost 0 0 75 3 22
Příloha č. 3 - Dotazník - Autodoprava Jiří Tunka - Zpracované odpovědi 1. U svého zaměstnavatele pracujete: méně než 1 rok 1 rok – méně
než 3 roky 3 roky – méně než 10 let
více než 10 let
absolutní četnost 4 5 3 0 relativní četnost 33 42 25 0 2. Jste zde spokojen/a ? ano spíše ano spíše ne ne nevím absolutní četnost 1 6 4 1 0 relativní četnost 8 50 34 8 0 3. Myslíte si, že podnik, ve kterém pracujete, se dokáže přizpůsobovat požadavkům trhu a vycházet vstříc zákazníkům ? ano spíše ano spíše ne ne nevím absolutní četnost 1 5 5 1 0 relativní četnost 8 42 42 8 0 4. Myslíte si, že podnik, ve kterém pracujete, je řízen spíše direktivně, autoritativně, s důslednou kontrolou výsledků nebo spíše demokraticky, motivačně, s přenesením odpovídající míry odpovědnosti na zaměstnance ? direktivně spíše direkt. spíše
demokr. demokraticky nevím
absolutní četnost 5 5 0 1 1 relativní četnost 42 42 0 8 8 5. Máte možnost obracet se s připomínkami či zlepšovacími návrhy na svého přímého nadřízeného ? ano spíše ano spíše ne ne nevím absolutní četnost 2 2 5 1 2 relativní četnost 17 17 42 8 16 6. V případě, že jste to již zkusili, byly Vaše připomínky a návrhy řešeny ? vždy
okamžitě se zpožděním
někdy málokdy nikdy
absolutní četnost 0 0 5 4 3 relativní četnost 0 0 42 33 25
7. Jsou Vaše pracovní povinnosti jednoznačně vymezeny v písemném materiálu podniku, například v popisu funkce ? ano spíše ano spíše ne ne nevím absolutní četnost 4 3 0 4 1 relativní četnost 33 26 0 33 8 8. Pokud ano, je tento materiál dodržován ? ano spíše ano spíše ne ne nevím absolutní četnost 2 5 0 1 4 relativní četnost 17 42 0 8 33 9. Znáte organizační strukturu vašeho podniku ? ano ne nevím absolutní četnost 9 0 3 relativní četnost 75 0 25
10. Myslíte si, že organizační struktura vašeho podniku je vhodná, funkční a schopná reagovat na změny potřeb podniku? ano spíše ano spíše ne ne nevím absolutní četnost 1 3 3 1 4 relativní četnost 8 25 25 8 34 11. Jaké byste navrhovali provést konkrétní změny v organizační struktuře vašeho podniku ? /stručně popište, popř znázorněte/ - zde uvedeny různé názory 12. Jste žena muž absolutní četnost 4 8 relativní četnost 33 67
13. Věk do 25 let 26 – 35 let 36 – 45 let 46 – 55 let 56 let a více absolutní četnost 2 6 1 3 0 relativní četnost 17 50 8 25 0 14. Vzdělání základní vyučen maturita vyšší
odborné vysokoškolské
absolutní četnost 1 4 6 0 1 relativní četnost 8 34 50 0 8
Příloha č. 4 – Výpočet Pearsonova koeficientu kontingence k otázce č. 10
Česká pošta, s.p.
Kontingenční tabulka absolutních četností
Vzdělání spíše spíše ano ano ne ne nevím celkem
vysokoškolské 0 1 3 4 0 8 středoškolské 2 13 8 3 3 29 celkem 2 14 11 7 3 37 Kontingenční tabulka relativních řádkových četností
Vzdělání spíše spíše ano ano ne ne nevím celkem
vysokoškolské 0% 3% 8% 11% 0% 22% středoškolské 5% 35% 22% 8% 8% 78% celkem 5% 38% 30% 19% 8% 100% Přehled teoretických četností
Vzdělání spíše spíše ano ano ne ne nevím celkem
vysokoškolské 0,43 3,03 2,38 1,51 0,65 8 středoškolské 1,57 10,97 8,62 5,49 2,35 29 celkem 2 14 11 7 3 37 Tabulka pro výpočet :
Vzdělání spíše spíše ano ano ne ne nevím celkem
vysokoškolské 0,43 1,36 0,16 4,08 0,65 6,69 středoškolské 0,12 0,37 0,04 1,13 0,18 1,84
c 2 8,53 Pearsonův koeficient kontingence : P = 0,77