2008

Manažerské dovednosti

MA

NA

ŽERS

KÉ

DO

VED

NO

STI

Petra Rohlíková

Obsah:� Sociální pozice a role manažera� Osobnost manažera� Osobní kvalita manažera� Kompetence manažera� Autorita manažera� Ur�ení kompetence manažera� Ur�ení rozvojových pot�eb� Základní manažerské dovednosti� Dovednosti v personálním �ízení

ManažerSociální pozice a role

Osobnost

Osobní kvalita

Kompetence

Autorita

Sociální pozice a role manažera

� Horizontální versus vertikální vztahy� Manažer p�sobí na dosp�lé jedince v

dané organizaci s cílem vést je ke kvalitnímu výkonu práce

� Za�azení v soc. skupin� vyžaduje do ur�ité míry potla�ení vlastní individuality a p�irozenosti (schopnost p�izp�sobení se)

Sociální pozice a role manažera

� Dominantní jedinci volí sebeprosazení na úkor ostatních

� Submisivní jedinci volí nadm�rnou konformitu s okolím

� P�im��ená dominantní + sociální orientace na lidi

� Výb�r �adové �i �ídící pozice?

Sociální pozice a role manažera� Vedení versus v�dcovství � V�dcovství se spojuje s vyšší mírou vlivu

na jiné osoby – tzv.charisma (pozitivní i negativní)

� Pro� p�im��ené sebeprosazení manažera?� Komplikovaná role manažera –

ovliv�ování skupiny lidí, n�kdy role reprezentanta, n�kdy organizátora, iniciátora, kontrolora, poradce �i vychovatele

Sociální pozice a role manažera

� Zvýšená o�ekávání na jedince v rolích manažer� – v�tší odpov�dnost, moudrost, rozhodnost…pokud to tak není, tak…?

� Konflikt rolí manažer – manžel; doma není výhoda mocenské pozice

� N�kdy kompenzace pot�eby moci v zam�stnání

Základní role �ídícího pracovníka

� Manažer� Lídr� Kou�

Osobnost manažera

� Pojetí osobnosti jako výjime�né entity� Pojetí osobnosti jako individuality� Pracovní a osobní p�edpoklady

� Aktuální osobní kvalita: odraz všeho, co na osobnost daného jedince p�sobilo, formovalo jeho podobu a identitu (schopnosti, v�domosti, zam��enost, temperament, postoje a charakterové vlastnosti) – SEBEHODNOCENÍ

Osobnost manažera

� Sebehodnocení – reflexe vlastních parametr� osobnosti

� Podhodnocování x nadhodnocování (d�sledek spole�enského klimatu, výchovy, p�edpoklad�)

� D�sledek podhodnocování, nadhodnocování v �ídící funkci?

Osobní kvalita manažera� Def.:Osobní kvalita vyjad�uje to,

jak �lov�k v pracovním procesu svými p�edpoklady odpovídá požadavk�m ur�itého pracovního za�azení

� Jedná se také o to, co dokáže navíc – �ím m�že p�isp�t k vyšší kvalit� práce daného útvaru/organizace

� Schopnosti + motivace jedince + prom�nlivost v �ase

Osobní kvalita manažera� Orientace na cíl� Z�etelné vyjad�ování, jasná formulace myšlenek,

srozumitelné vyjad�ování� Rozhodování� Tolerance a usm�r�ování druhých� Zp�tná vazba (poskytování + p�ijímání)� Orientace v náro�ných systémech, flexibilita� Tvo�ivý p�ístup k práci� Organizace a kontrola práce druhých� Zvládání zát�že, stresu� D�slednost, �estnost, odpov�dnost� …….

Kompetence manažera� Jedná se o míru p�ipravenosti manažera pro výkon �ídící

práce� Jedná se o kombinaci vlastností(vrozené) a dovedností

(získané)

� Znalosti� Dovednosti� Sociální role� Sebe-vnímání� Vlastnosti / povahové rysy� Motivy

1) pracovní a osobní� Zp�sobilost �lov�ka se uplatnit v konkrétních

podmínkách pracovního za�azení

2) sociální� Zp�sobilost vhodn� se prosadit v soc. vztazích

Kompetence manažera� V �ídících funkcích se uplat�ují i lidé, kte�í

vynikají jen svým intelektem – ur�itá míra intelektu je nezbytnou ne však jedinou podmínkou!

� Požadavky na úrove� intelektu se na r�zných úrovních �ízení liší (mistr versus top manažer)

� Výrazn� nadpr�m�rné rozumové schopnosti ve v�tšin� p�ípad� znesnad�ují sociální kontakt s okolím

� V sou�asnosti se hovo�í o emocionální (sociální) inteligenci jako d�ležité sou�ásti kompetence manažera

Autorita � Jedná se o celkový dopad vlivu manažera

na pracovníky; míra vážnosti, kterou u nich požívá

� Spjata s pozicí, kterou doty�ný v organizaci zastává

� Formální autorita vychází z pravomocí� Neformální autorita vychází z

osobnostních vlastností� Ob� složky by m�ly být v ideálním p�ípad�

vyváženy, aby manažer p�sobil v�rohodn�� Problematika moci

Ur�ení míry kompetence

� Není snadné specifikovat, jaké konkrétní osobnostní charakteristiky by m�li manaže�i mít – záleží vždy na konkrétním pracovním za�azení, kontextu firmy, odd�lení atd.

� V obecné rovin� lze kompetence rozd�lit na tzv.hardskills (profesní, odborné dovednosti) a softskills(manažerské, sociální dovednosti)

Kompetence a strategie spole�nosti

� Dosahuje spole�nost o�ekávané výsledky?� Chápou zam�stnanci vizi a strategii spole�nosti?� V�dí lidé CO se od nich o�ekává a taky JAKÝM ZP�SOBEM

toho dosáhnout?

� KOMPETEN�NÍ MODEL� obsahuje klí�ové kompetence, které mají zásadní vliv na

výkonnost� odráží strategii a vizi spole�nosti � ukazuje hierarchii a dynamickou interakci mezi

kompetencemi� databanka informací� benchmarking� zlepšení komunikace útvar�� trénink , hodnocení, osobní rozvoj

Ur�ení pot�eb rozvojeDiagnostika� Dává možnost ur�it osobnostní (trvalé)

p�edpoklady jedince� Mapuje aktuální úrove� manažerských

dovedností� Navrhuje další pot�ebný rozvoj

(rozvojový plán)� Podporuje sebereflexi kandidáta ohledn�

silných stránek a pot�eb rozvoje� Porovnává aktuální úrove� s „ideálním“

profilem a konkrétní organiza�ní kulturou

Diagnostické metody� Polostrukturované/strukturované

rozhovory, skupinové práce, p�ípadové studie, hraní rolí – vždy v kontextu s m��enými kompetencemi

� Psychologické osobnostní dotazníky(tužka-papír, on-line metodiky), testy schopností (IQ, koncentrace, pam��)

� 360°zp�tná vazba

� P�ídatné diagnostické metody (nap�. MBTI, Belbin, styly vedení, styly u�ení atd.)

Development centrum� Development centrum (DC) je technika, která používá

soubor aktivit a cvi�ení, v�tšinou ve skupinovém kontextu

� Slouží ke sledování/pozorování behaviorálníchcharakteristik, které tvo�í kompeten�ní profily konkrétních pozic

� Jedinci jsou hodnoceni vzhledem k p�edem stanovenému kompeten�nímu profilu (ideální profil kandidáta)

� DC je technika, která napomáhá p�ipravit screeningosobnosti, dovedností a aktuální úrovn� dovedností jednotlivce

� Identifikuje silné stránky a pot�eby rozvoje

� Výstupem je stanovení individuálních rozvojových plán�

� Napomáhá sebereflexi kandidát�

Manažerské dovednosti� DOVEDNOSTI PERSONÁLNÍHO

ÍZENÍ (nábor, adaptace pracovníka, motivace a stimulace, �ízení výkonnosti, rozvoj pracovníka, uvol�ování pracovníka)

� DOVEDNOSTI VE VZTAHU K JEDNOTLIVCI (komunika�ní dovednosti, asertivita, �ešení konflikt�, argumentace,leadership, kou�ink, situa�ní vedení lidí …)

� DOVEDNOSTI VE VZTAHU KE SKUPIN (�ízení týmu, jeho motivace, delegování, posilování pravomocí, �ízení projekt�, vedení porad..)

Dovednosti personálního �ízení

� Výb�r zam�stnanc�� Adaptace pracovník�� ízení výkonnosti� Rozvoj, kariéra� Motivace a stimulace� Uvol�ování pracovník�

Výb�r zam�stnanc� (recruitment)� Resource planning� Nábor interní �i externí – výhody a

nevýhody?� Výb�r na základ� popisu pracovních míst

(job description)� P�edvýb�r (analýza životopis�, výb�r.

Pohovor, zkoušky praktických i jiných dovedností, psychodiagnostika, assessmentcentra…)

� Vyjasn�ní vzájemných o�ekávání, tzv. psychologická smlouva

1) odborná pracovní zp�sobilost2) psychická zp�sobilost k práci3) fyzická zp�sobilost4) morální zp�sobilost

Doty�ný jedinec musí zapadnout do týmu!

Adaptace zam�stnanc�� Adaptace zam�stnance – p�izp�sobení se

pracovní pozici, úkol�m, organizaci, vztah�m na pracovišti

1. Pracovní adaptace – nároky a požadavky práce, zvládání zm�n

2. Sociální adaptace – za�azení se do struktury soc. vztah�; soulad se skupinou

Jak redukovat po�áte�ní nervozitu zam�stnance?Adapta�ní kurzy, dokumenty organizace, mentorAdaptace v nové organizaci + adaptace v nové

pozici

�ízení výkonnosti (performance management PM)

� Formální x neformální hodnocení x sebehodnocení

� Objektivita, spole�ný cíl, kompetence k hodnocení, srozumitelnost, konkrétní výstup

� PM – pro�?� Stanovování cíl� (SMART), kvartální,

p�lro�ní �i ro�ní hodnocení� Rozvojový plán

Rozvoj a kariéra zam�stnance

� Navyšování kompetence, motivace, adaptace, optimalizace výkonu zam�stnanc�

� Hardskills + softskills� Interní x externí trénink� Zacílení rozvoje vzhledem k pozici� Kariéra zam�stnance – �ízení talent�

Stimulace a motivace� Stimulus – pobídnout, bodec k pobízení zví�at� Stimulace – vn�jší p�sobení na psychiku �lov�ka,

zm�na jeho motivace� Prost�ednictvím aktivního jednání druhého

�lov�ka� Stimula�ní prost�edky (obsah a charakter práce,

finance, nad�ízený, vztahy, pracovní podmínky, pé�e o zam�stnance, benefity..)

� Spokojenost pracovník�� Motiva�ní programy v dané organizaci

Uvol�ování pracovník�

� Nejobtížn�jší ze všech personálních �inností

� Uvol�ovaný pracovník x manažer x organizace a ostatní zam�stnanci

� outplacement

P�íšt�???

� DOVEDNOSTI VE VZTAHU K JEDNOTLIVCI(komunika�ní dovednosti, asertivita, �ešení konflikt�, argumentace,leadership, kou�ink, situa�ní vedení lidí …)

� DOVEDNOSTI VE VZTAHU KE SKUPIN(�ízení týmu, jeho motivace, delegování, posilování pravomocí, �ízení projekt�, vedení porad..)

Komunika�ní dovednosti� �lov�k v pracovním procesu je v neustálém

kontaktu s druhými lidmi – SOCIÁLNÍ INTERAKCE

� „Není možné nekomunikovat“ Paul Watzlawick(teoretik komunikace)

� Sociální interakce zahrnuje sociální percepci, vzájemné vnímání a poznávání lidí

� Základní prost�edek soc. interakce je sociální komunikace

Sociální percepce� Sociální percepce je proces, ve kterém lidé

prost�ednictvím smysl� p�ijímají informace z okolního prost�edí a zpracovávají je – interpretují

� Výb�r podn�t� z okolí x organizace podn�t�� Vzájemné vnímání a poznávání lidí závisí na

vnímající osob�, vnímané osob� a situa�ním kontextu

Vnímající osoba Vnímaná osobaSITUA�NÍKONTEXT

Zkušenosti, aktuální motivace,emocionální stav, vyhýbání

se kognitivní disonanci

Fyzický vzhled, chování,komunikace – zrakové a sluchové vnímání

Vidíme doty�néhov izolované situaci, vytrženoz kontextu

Johari okénko

Co o nás druzí v�dí

Co o nás druzí nev�dí

Co o sob� víme Co o sob� nevíme sami

Aréna Slepá skvrna

Fasáda Neznámo

Sociální percepce - zkreslení

� První dojem � Halo efekt (sympatie)� Hornový efekt (antipatie)� Generalizace� Projekce � Efekt známosti� �ernobílé vid�ní

Sociální komunikace

KOMUNIKACE je proces sd�lování, vým�ny a p�enosu informací,

p�edávání myšlenek, postoj�, hodnot a pocit�.

�Komunikace není sama o sob� vztahem mezi lidmi, ale je pro tento vztah

nevyhnutelnou podmínkou!

Komunika�ní kanál

Plánovaná Zpráva

Skute�náZpráva

�as

Hluk

A B

Myšlenky, pocity a o�ekávání od pana „B“ pana „A“.

Co „B“ o�ekává, že uslyší

Rozptýlení

Hlasitost

Chování

P�ízvuk

Volba slov

Komunika�ní kanály� Vertikální - sestupný i vzestupný; v direktivních

organizacích spíše sestupný charakter, v participativních organizacích možná zp�tná vazba „odspodu“

� Laterální – mezi odd�leními na stejné úrovni; typické pro organizace s plochou organiza�ní strukturou

� Diagonální – mezi pracovníky a útvary na r�zných úrovních (demokratické organizace)

� Formální x neformální

Druhy komunikace

1. VERBÁLNÍ (ústní a písemná) + paralingvistika

2. NEVERBÁLNÍ

1. Verbální komunikace

� Prost�edkem verb. komunikace je �e�� e� je denota�ní (pes) i konota�ní

(pes sousedky)� Paralingvistika

Intonace

pauza

rytmus

výškafrázování

plynulost

tempo

síla

naléhavostrychlost

1. Verbální komunikaceMluvní projev – cizí slova / žargon

- slang- slovní parazity nebo-li

vata- vulgarismy- emo�n� zabarvená slova

Písemný projev – spisovný jazyk- p�esn�jší vyjad�ování- zdvo�ilejší projev

2. Neverbální komunikace= mimoslovní komunikace, je ú�inn�jší, než naše slovní výpov��

„�INY MLUVÍ HLASIT�JI NEŽ SLOVA“

- využíváme ji p�i sd�lování dojm�, postoj� a emocí

� H��e se ovládá� Prozrazuje pocity � m�že zm�nit význam slov � Zprost�edkována 90% informací

* PRVNÍ SETKÁNÍ S LIDMI* PRVNÍ DOJEM

2. Neverbální komunikace

� Proxemika (vzdálenost, úhly, osobní zóny)

� Haptika (doteky)� Gesta� Mimika, výraz obli�eje

Interpersonální zóny

1, intimní: do 50cm

2, osobní (p�átelská): 50cm – 1m

3, sociální (neosobní): 1,5 – 3,5 m4, ve�ejná: více než 3,5 m

Jak je komunikován význam

55% �e� t�la

7% Slova

38%Tón hlasu

Efektivní komunikace a networking

� Efektivní komunikace = za vzájemného respektování partner� dochází k ú�elné vým�n� informací mezi subjekty, které jsou schopny jejich v�cn� správného kódování a dekódování a dokáží si rovn�ž poskytovat a akceptovat odpovídající zp�tnou vazbu

Efektivní komunikace a networking

� Networking je proces vytvá�ení a sp�ádání osobních a profesních kontakt� s lidmi

� Vyžaduje aktivní, v�domý a systematický p�ístup navazování nových kontakt� a pé�i o ty stávající

� Networking m�že sloužit r�zným cíl�m (osobní, pracovní)

Efektivní komunikace a networking

� 5 okruh� �inností pro úsp�šný networking (udržování kontakt�, spole�enský život, odborné aktivity, aktivita v komunit�, vnitropodniková viditelnost)

� Klí�ová úloha – management (vybudování informa�ních a komunika�ních systém�)

Komunikace s týmem

� Pravidelné porady� 1:1 meetingy� Spole�né snídan�� Teambuildingové výjezdy� Intranet� Prezentace dosažených výsledk�� Performance management meetingy� …..???

Asertivita� Otev�ená nemanipulativní komunikace

� P�im��ené sebeprosazení �i sebauplatn�ní

� Forma chování, která zvyšuje šanci na úsp�ch v jednaní s lidmi

� Úsp�ch nezatížený v�domím, že jsme druhé „donutili“ a nebo „dob�hli“

� Schopnost p�ímo a jasn�, s p�im��enou sebejistotou vyjád�it vlastní názory, myšlenky a pocity, pot�eby a p�ání zp�sobem, který nesnižuje d�stojnost druhých, ani d�stojnost vlastní.

Typy chování

� PASIVNÍ� AGRESIVNÍ� ASERTIVNÍ

Pasivní chováníÚ�el: Vyhnout se konfliktu.

� Pasivní chování se vyzna�uje:� neprosazováním svých požadavk�� snahou vyhnout se konfrontaci� neochotou p�evzít zodpov�dnost nebo rozhodovat� pocitem, že jsem „ob��“� obvi�ováním druhých za to, co se stalo� odmítáním kladného hodnocení sebe samého

� Lidé, kte�í p�icházejí s takovými kolegy do styku poci�ují:� hn�v� vinu� podrážd�nost� frustraci � nudu

Agresivní chováníÚ�el: Dosáhnout to, co chci, za každou cenu.

Pro agresivní chování je charakteristické:� vyhrožování, zastrašování, k�ik� odhodlání prosadit své cíle na úkor jiných� snaha „zvít�zit“� zaujímání obranného nebo agresivního postoje� nep�edvídatelnost, výbušnost

Lidé, kte�í musí takovému jednání �elit:� p�echázejí do defenzívy nebo se uchylují k agresivit�� jsou tímto jednáním zasaženi (ran�ni)� poci�ují podrážd�ní, roz�ilení� obávají se toho, co bude následovat

Agresivní a pasivní jednání

� „Agresivní i pasivní jednání mají spole�né to, že protistrana je vždy považovaná za nep�ítele, který nemá jiný zájem, než škodit. Je tedy pot�eba dávat si na ni pozor, nesd�lovat, co si myslím a co cítím, jakékoliv informace poskytovat jen výb�rov�. Ovšem agresor preventivn� úto�í, kdežto pasivní �lov�k jakoby dával najevo, že nemá nárok prosadit své proti zlým lidem“.

Asertivní chováníÚ�el: Komunikace a vzájemný respekt.

Asertivní chování je založené na:� dosahování cíl� bez poškozování zájm� ostatních� ochran� vlastních práv a respektování práv druhých� p�im��eném sebev�domí a d�v��e� samostatném rozhodování a zodpov�dnosti za tyto rozhodnutí� p�ímém vyjád�ení pot�eb, p�ijetí rizika odmítnutí

P�i jednání s asertivní osobou máte pocit, že:� víte, na �em jste� jste dob�e informováni� partner vám naslouchá a bere vás v úvahu� máte prostor na podávání nápad�� vaše iniciativa je vítána� m�žete jednat v�cn� o vašich chybách

Asertivní �lov�k� Asertivn� jednající �lov�k dokáže p�esn� a jasn� definovat, o co

mu jde, jak situaci vidí, co si o ní myslí a jak ji prožívá

� Má pozitivní postoj k druhým lidem i p�im��ené sebev�domí

� Celou svou bytostí sd�luje, že ví, že jeho požadavek je oprávn�ný a splnitelný a druhá strana je podle n�j korektní a nemá jiný zájem než v�c kladn� vy�ešit

� Chová se p�im��en� sebejist�, umí naslouchat druhým, p�istoupitna kompromis

� Je schopen zm�nit sv�j názor pod tlakem argument�

� Protože považuje ostatní lidi za „dobré“, není mu trapné požádatsám o laskavost nebo ji poskytnout

Asertivní povinnosti� vyjad�ovat se jasn�� brát na sebe zodpov�dnost za následky

svého jednání� poslouchat druhou stranu� respektovat, že nemusím dostat všechno,

co chci� umožnit ostatním, aby žádali o to, co

pot�ebují� odmítat požadavek anebo chování, ne

však partnera� neškodit zdraví druhých

Asertivní práva� sám nezávisle posuzovat své chování, myšlenky a emoce a být za n� i jejich d�sledky

odpov�dný

� nenabízet žádné výmluvy �i omluvy ospravedl�ující tvé jednání

� sám posoudit, zda a nakolik jsem zodpov�dný za �ešení problém� ostatních lidí

� zm�nit sv�j názor

� d�lat chyby a být za jejich d�sledky odpov�dný

� �íci „Já nevím.“

� být nezávislý na dobré v�li ostatních

� d�lat nelogická rozhodnutí

� �íci: „Já ti nerozumím“.

� �íci: „Já to vidím jinak“.

� sám se rozhodnout, zda budu jednat asertivn� nebo ne

Asertivní reakce

� Asertivní NE� Gramofonová deska� Žádost o laskavost� Selektivní ignorování � Otev�ené dve�e

� Negativní dotazování

Zp�tná vazba

Pozitivní obecn� Pozitivní detailn�

Negativní detailn� Co by se m�lo zlepšit a jak

+ +

- +

Vzor poskytování zp�tné vazby

� S tandard

� C hování

� D opad

Za�átek pracovní doby je v 9.00 hodin.

Nyní chodíš již p�t dní do práce v 9.30.

To znamená, že tým kv�li tob� musí více pracovat.

Komplimenty

Jak vyjad�ovat komplimenty:� vybrat vhodný �as a situaci� navázat o�ní kontakt� dbát na soulad slovního a mimoslovního chování� vyjád�it osobní postoj - „Líbí se mi…“, „Vážím si…“, „Pot�šilo m�,

že…“, „T�ší m�…“� být stru�ný, up�ímný, p�esný a konkrétní

Jak p�ijímat komplimenty:� udržet o�ní kontakt a vst�ícné nastavení t�la� reagovat stru�ným „D�kuji“ � m�žeme p�idat informaci o pocitech � nezleh�ujme ani neironizujeme kompliment� p�i nep�íjemných pocitech vyžádat dodatkové informace nap�. „A

co se ti konkrétn� líbilo?“

Kritika� Asertivní podáváni kritiky vyžaduje:� Stru�nost a jasnost� Snížení zábran a nep�íjemných pocit�, které se automaticky

objeví, když máme chu� n�koho kritizovat� Snížení obav z možných d�sledk� naší kritiky

� Formulace v 1.osob� jedn.�ísla – „Já..., Mn�...“ a vyjád�ení vlastních pocit� („Štve mn� když..“)

� Konkrétní informace o partnerov� chyb� nebo nedostatku formou zp�tné vazby – „Mám strach, když mi p�edem ne�ekneš, že se vrátíš dom� pozd� v noci.“

� Vyhnout se manipulativním trik�m „Myslel jsem si, že se sám dovtípíš, že mi to vadí...“

Kritika3 základní principy:� Pozorn� poslouchat obsah sd�lení s všechny informace� Reagovat vždy klidn�, konkrétn� a specificky� V�ty za�ínat v 1.osob� jednotného �ísla – „Já..., Mn�...“

� Chyby p�i reagování na kritiku:� Nadm�rné zobec�ování� �tení myšlenek� P�ecitliv�lé vnímání� Neverbální chování� Verbální chování

� D�sledky chyb:� Partner se urazí� Není možné �ešit problém� Kritika se vyhrotí do hádky� Vzniká nep�átelské ml�ení� Vzniká p�edrážd�nost na partnera

Jak p�ijímat oprávn�nou kritiku

Asertivní p�ijetí kritiky:� Klidn� a pozorn� kritiku vyslechneme� Rozlišíme mezi zp�tnou vazbou a hodnocením

� Partnera informujeme o:Pocitech „Cítím se.., mrzí mn�...“Pohnutkách „Nejrad�ji bych ud�lal...“Kone�ném rozhodnutí „Nabízím toto �ešení..“

� Udržujeme si vlastní klid� P�i odpov�di m�žeme použít

Zp�tné vazbyNegativního dotazováníAsertivního souhlasuNegativní aserceEmpatie

� Nenecháme se vyprovokovat k hádce, snažíme se partnera vést k objasn�ní stanoviska tak, aby nám sd�lil, co chce.

Reakce na kritikuJAK REAGOVAT NA PRAVDIVOU, ALE NEVHODNOU KRITIKU (právem,

ale zlým zp�sobem)� Vyjád�íme naše nep�íjemné pocity „To co �íkáš, je možná pravda,ale

zp�sob, jakým to �íkáš, mi vadí.“� Odložíme �ešení sporné situace na pozd�jší a klidn�jší dobu „Možná máš

pravdu, ale te� o tom mluvit nechci“� Pak m�žeme reagovat postupem popsaným p�i p�íjmu pravdivé kritiky

JAK REAGOVAT NA NEPRAVDIVOU KRITIKU� Partnera informujeme o našem názoru „Nesouhlasím s tím, co �íkáš“� P�ímo vyjád�íme svoje pocity „Udivuje mn�, že tomu v��íš“� Žádáme up�es�ující informace „Mohla bys mi �íci, jak jsi na to p�išla?“� Záleží-li nám na tom, m�žeme navrhnout �ešení

JAK REAGOVAT NA ÚTO�NOU KRITIKU� Když nás n�kdo uráží nebo ponižuje, je d�ležité to p�esn� vyjád�it. „Uráží

mn�, když mi nadáváš“� Snažíme se vyhnout odvetné kritice. Vyhn�me se v�tám typu: „Tak se

chová jenom hulvát.“� Pokud partner nep�estane, lepší je hrd� odejít.

�ešení konflikt�

1. Zóna nebezpe�í

2. Zóna ohrožení

3. Zóna bezpe�í

„Konflikt je sou�asný nárok na dvou opa�ných stranách

rozdílných jedinc� o tutéž v�c, s tím spojený boj“

Vznik konflikt�Na vzniku konfliktu se podílí tyto faktory:� nau�ený zp�sob �ešení nejednozna�ných situací� temperament a z toho pramenící impulzivita –

Cholerik, Flegmatik, Sangvinik a Melancholik� aktuální nálada – stres� postoj k ostatním v dimenzi agresivita – afiliace� zájem na obsahu konfliktu (význam p�edm�tu

konfliktu)� „publikum“ a problém prestiže

Typy konflikt�

� Intrapersonální� Interpersonální� Skupinový� Meziskupinový

•Konflikty p�edstav•Konflikty názor�•Konflikty postoj•Konflikty zájm�

V konfliktní situaci dochází k potla�ení racionálního jednání emocionálními reakcemi. To se projevuje:

-V argumentaci (není logická)-Ve sníženém respektování autority-Ve ztrát� sebekontroly-V narušené �i zdeformované komunikaci (nadávky, urážky)

Zvládání konflikt�� V konfliktu dochází k narušení rovnováhy mezi jedincem a

vlivy prost�edí

Ú�inek zát�že je závislý na:� Osobnostních rysech jedince (extrémní citlivost x snížená

citlivost)� Nervové labilit� x stabilit� (prožitky nap�tí, úzkosti)� Racionalit� x emocionalit� (sklon k urážlivosti, k�ivd�,

strachu)

Pocity

Myšlení

Racionální rozpoložení

Pocity

Myšlení

Emociální rozpoložení

Zvládání konflikt�� 5 styl� �ešení konflikt� (Thomas, Killman)

SPOLUPRÁCE

ÚNIKOVÝSTYL

KOMPROMISNÍSTYL

P�IZP�SOBIVÝSTYL

SEBEPROSAZENÍ

KOOPERATIVNÍSTYL

KONFRONTA�NÍSTYL

1. Únikový stylNesebeprosazující a nekooperativní

� Vyhnout se konfliktu, nechat ho „vyhnít“� Jeho stálé používání ústí do nep�íznivého

hodnocení druhou stranou� Hodí se v situaci, kdy má daná záležitost

minimální nebo pomíjivý význam� Málo informací o dané situaci� Nemožnost ovlivnit situaci� Jiné osoby vy�eší konflikt efektivn�ji

2. Konfronta�ní (kompetitivní) styl

Sebeprosazující a nekooperativní

� Dosažení vlastních cíl� bez ohleduna ostatní� Prvky nátlaku, vynucování a dominance� P�ispívá k negativnímu hodnocení druhými

lidmi� Hodnocení situace v dimenzích výhra –

prohra; jiná alternativa neexistuje� Kdy je tento styl vhodný?

3. P�izp�sobivý stylKooperativní a nesebeprosazující

� Pod�ízení se p�ání druhých� Hodnocen p�ízniv�, zárove� jsou doty�ní vnímáni jako

submisivní a slabí partne�i� Zakrývání a p�ikrášlování svých pocit�

Krátkodob� ú�inný v situaci:� Kdy hrozí bezprost�ední konflikt� Kdy udržení souladu v dané situaci je mimo�ádn� d�ležité� Konflikt zp�soben osobnostmi zú�astn�ných, nelze ho tedy

�ešit jednoduchým zp�sobem

4. Kooperativní stylSebeprosazující a spolupracující

� Oboustranná výhra, snaha maximalizovat spole�né výsledky

� Vnímáno jako dynamické jednání, p�ízniv� hodnoceno

� Hledání p�í�in konfliktu, vytvá�ení alternativ, nalezení oboustrann� p�ínosného �ešení

� Vhodné pro dlouhodobou spolupráci

5. Kompromisní styl

� Pr�m�rná spolupráce, pr�m�rné sebeprosazení

� Série postupných ústupk�, ber-dej� Zpravidla pozitivn� hodnoceno� Skromné a �áste�né uspokojení pro ob�

strany� Vhodný tam, kde není možné dosáhnout

oboustrann� výhodného �ešení

Styly �ešení konflikt�

� Každý �lov�k má p�irozenou tendenci k p�ednostnímu uplat�ování jednoho �i dvou styl�; pro žádný z nich však není definitivn� p�edur�en

� Efektivní �ešení konflikt� se lze nau�it

�ízení konflikt�� Manažer by m�l vytvá�et odpovídající podmínky

pro pracovní výkon zam�stnanc� – m�l by um�t pomoci konstruktivn� �ešit konflikty

� Konflikt nelze odstranit, lze však vyladit spolupráci tak, aby vyhovovala spole�ným cíl�m skupiny i jednotlivc�m

� Manažer zasahuje v situacích, kdy se zvedá emocionální hladina a ú�astníci konfliktu v�tšinou nejsou schopni konflikt �ešit sami

� Pot�eba aktivního naslouchání, p�esv�d�ování a jednozna�ného vyjad�ování vlastního názoru

� V�tšina situací v práci je spojena s pot�ebou kompromisu

Konflikty mezi pod�ízenými� Zachovat si klidnou hlavu, nadhled nad v�cnou stránkou problému� Ne�ešit problém za pod�ízené� Poskytnout jim oporu a bezpe�í, aby konflikt vy�ešili sami� Nezaujat� vnímat situaci� Do hloubky jí porozum�t� Nahlížet na problematiku z r�zných hledisek� Nacházet první záchytné body vzájemného souhlasu� ídit komunikaci mezi angažovanými stranami, udržovat v�cnost � Zastavovat p�ípadná obvi�ování �i snižování d�stojnosti obou

stran � Zachytit možné alternativy �ešení ve srozumitelné podob� (nap�.

písemn�); všichni zú�astn�ní hledají jejich pozitiva a možné limity� Na záv�r shrnutí, ov��ení si, že ob� strany rozum�jí a akceptují

d�sledky

Konflikt pod�ízený - nad�ízený� Do t�chto konflikt� se vždy promítají mocenskévztahy� Lépe se �eší v organizacích, kde není

mocenská/patriarchální struktura

�asté konflikty se týkají:� nesouhlasu s hodnocením a odm��ováním (d�ležitá objektivní kritéria!!!)� Rozdílná pojetí pracovních povinností a respektování

pracovní kázn� (objasnit význam p�edpis�!)� T�eba p�ipravit p�esné argumenty co bylo a kdy

nesprávn� provedeno, jak by to m�lo být správn�, jaká opat�ení je zapot�ebí zaujmout

� Abstrahovat od vztahové stránky a soust�edit se na obsahovou!!!

� Zapot�ebí rozpoznat pravé d�vody konfliktu, odlišit od situace, kdy je konflikt p�íležitostí pro uvoln�ní nap�tí zp�sobeného jinými p�í�inami

Konflikt s obchod.partnery, konkurencí

� Konflikty je t�eba �ešit pouze tehdy, kdy vztah musí a bude pokra�ovat (nap�. smlouvat)

� Nej�ast�jší p�í�inou dezinterpretace podmínek ústní nebo neúpln� uzav�ené písemné dohody

� Vyjasn�ní si podmínek, ov��ení si, zda pod stejnými pojmy ob� strany vnímají totéž

� Konflikty z omylu – náprava + omluva� Konflikty jako d�sledky zám�rného zkreslení �i zatajení

informací� Neetické chování – ukon�ení vztahu (ztráta d�v�ry)� Konflikty z oblasti porušování zákona - �ešení

prost�ednictvím právních zástupc� a soud�� Konflikty s konkurencí – p�i porušení pravidel hospodá�ské

sout�že� P�i �ešení t�etí strana jako prost�edník – tzv. mediovaný

konflikt (pomocník, konzultant)

Vyjednávání� Proces, kdy dv� nebo více stran hledají

�ešení, které by bylo p�ijatelné pro všechny zú�astn�né

� Proces soc. interakce, kdy dochází ke vzájemnému ovliv�ování jednajících partner� (vzájemné vnímání, styl komunikace, interpretace chování, cíle a postupy vyjednávání)

� Vyjednávání z hlediska manažera a obchodníka je spln�ní svých manažerských povinností a obchodních cíl�

� Záleží na osobnosti daného �lov�ka –orientace vztahu k druhým lidem

Learyho schéma interperson. tendencí

� Tendence ovládat druhé nebo se jim pod�izovat (dominance a submise)

� Tendence chovat se p�átelsky nebo nep�átelsky (afiliance a agresivita)

• Autokratická osobnost(Moc, síla, ambice, dominance)

• Egocentrická osobnost(Sebeláska, nad�azenost, sebed�v�ra)

• Agresivní osobnost(Striktnost a negat.agres.projevy)

• Podezíravá osobnost(kritický a podezíravý postoj)

• Submisivní osobnost(skromnost, slabost, sebeponížení)

• Hyperkonformní osobnost(závislost, poddajnost, obdiv k druhým)

• Hyperafiliantní osobnost(kooperativnost, p�átelskost, extroverze)

• Hyperprotektivní osobnost( rozum, ohleduplnost, pomoc druhým, nutkavá

zodpov�dnost)

Sociální kompetence pro vyjednávání

� Percep�ní senzitivita� Navazování vztahu� Sociální techniky – citlivost výb�ru� Flexibilita� �inorodost� P�íjemné vzorce jednání

Temperament a charakterTEMPERAMENT� Labilita versus stabilita� Introverze versus

extroverze� Vliv na rychlost jednání,

podíl formality, celkovou atmosféru, nap�tí �i toleranci, kompetici a kooperaci, spolehlivost �i vrtkavost, rigiditu nebo tvo�ivost

CHARAKTER•Obsah a etická hodnota našeho jednání a prožívání•D�v�ra –pravdomluvnost, up�ímnost, �estnost, zásadovost

P�íprava vyjednávání

� P�íprava (získání informací, vymezení cíl�, analýza situace, hodnoc. silných a slabých stránek druhé strany, zvážení možností p�inášejících výhody ob�ma stranám, ur�ení vlastní nejzazší meze, výb�r strategie)

� P�íprava redukuje p�ípadný stres

Vlastní vyjednávání� „zah�ívací úvod“� Strategie kompetitivní (výhra-prohra)� Strategie spolupráce (výhra-výhra)

Metoda pozi�ního vyjednávání� opevn�ní v p�vodních pozicích, snaha o postupné

p�ibližování se ke st�edu mezi pozicemi, narušení d�v�ry a respektu

� Metoda principiálního vyjednávání (R. Fisher, W. Ury 1991)

� Tv�r�í hledání �ešení pro ob� strany

Principiální vyjednávání1) Odd�lte lidi od problém� (p�ipustit si, že druhá

strana vidí problém jinak, pochopit své emoce i emoce druhé strany, zacházet s nimi)

2) Soust�e�te se na zájmy, ne na pozice (mít na pam�ti, že za protikladnými pozicemi stran jsou jak protich�dné, tak i spole�né zájmy)

3) Vytvo�te vzájemn� prosp�šné nabídky (kreativita, vytvá�ení alternativ, které co nejvíce pokrývají zájmy obou stran)

4) Trvejte na dodržování objektivních kritérií (normy a pravidla aplikovatelná se souhlasem obou stran)

Argumentace� jasná komunikace� zam��ení na téma ne na osobní hledisko

nebo vztahy� cílem argumentace nesmí být boj nebo

snaha zni�it

Co je to argument?� d�vod, pro� tvrdíme, že ur�itá teze

(=východisko p�esv�d�ování) je platná� d�kaz, uvedený na podporu platnosti

teze

Argumenta�ní fauly� útok na osobu místo na téma� nerespektování prostoru/hranic druhého� skákání do �e�i � „pseudoargumenta�ní plivanec“ - vložím do úst

druhému n�co, co ne�ekl, a za�nu to vyvracet� „ka�uše“ - �azení polopravd, nepravd a

�áste�ných pravd v rychlém sledu za sebou� „ozembouch“ - mluvím k publiku a ne k

partnerovi, �ídím se a p�izp�sobuji podle reakcí publika

Argumentace1.CÍL ARGUMENTACE

2. DÉLKA VSTUPU - �ím stru�n�jší tím lépe, platí v�tšinou vzájemná úm�rnost mezi ob�ma stranami

3. SÍLA ARGUMENTU - je m��ená tím, jaký význam má m�j argument pro druhou stranu

4. SROZUMITELNOST - p�izp�sobení „�e�ového kódu“ druhé stran�

5. „MOSTY“ - podp�rné nebo oce�ující výroky nebo neverbální projevy (úsm�v), které udržují dobrou atmosféru ( pozor na „ale“)

6. EMOCE - ten, kdo ztrácí sebekontrolu a sklouzne k emocím, v�tšinou prohrává

Práce manažera s jednotlivci a skupinami

� Manažer se obvykle st�ídav� zam��uje na jednotlivce a na skupinu jako celek

� P�sobí na jednotlivé pracovníky� Deleguje a posiluje pravomoci� ídí skupinu� Vede pracovní porady

Práce manažera s jednotlivci� Výb�r, adaptace, kariéra, motivace �lov�ka� Neformální komunikace� Podpora žádoucí komunikace, redukce té nep�íznivé� Zájem o �lov�ka nejen v kontextu s pln�ním pracovního

úkolu� Hovo�it s lidmi o nich samých (obavy, nejistoty), neší�it

dál!!!� Užívání vhodných stimul� k optimalizaci výkon� jednotlivce� Projevovat emoce (zdravou míru)� Jasn� vymezený vztah mezi manažerem a pod�ízeným� Zadávání úkol� spolu s PRO�� P�im��en� odm��ovat� Kontrola práce p�im��en� úrovni rozvoje �lov�ka� Být p�íkladem (ne „káže vodu, pije víno“)

Dobrý manažer� Podává pravidelnou konstruktivní zp�tnou vazbu� Netoleruje špatnou a nekvalitní práci� Hovo�í s doty�ným o jeho významu� Oce�uje výkon� Bere v úvahu nám�ty a pocity doty�ného� Ptá se svých lidí, co mají rádi – používá p�evážn� pozitivní

stimuly� Drží jasné hranice - formuluje nároky, vhodn� usm�r�uje� Bere v úvahu rozdíly mezi lidmi, uplat�uje individuální

p�ístup� Vst�ícnost� V souladu s organizací� Užívá situa�ního vedení (Blanchard)

Delegování a posilování pravomocí

� Zapojení �ízených pracovník� do skupinové �i týmové spolupráce, a to p�ímým rozd�lením pracovních úkol� a sou�asným zvýšením jejich samostatnosti, pravomoci a odpov�dnosti

Delegování� Proces pov��ení odpov�dností za pracovní aktivity� Osvobozuje manažera od rutinních �inností �i od

úkol� vyžadujících hlubší speciální znalosti

� MUSÍM SÁM (strategie, hodnocení..)

� MOHU DELEGOVAT (nevyžadují mimo�ádnou specializaci..)

� M�L BYCH DELEGOVAT (�innosti, které manažer vykonává rád sám, p�inášejí pocit úsp�šnosti)

� MUSÍM DELEGOVAT (administrativní rutina)

Delegování

� Jasn� a úpln� � Nechat prostor p�i zadávání� P�edat i p�íslušné pravomoci� Poskytnout podporu� Zhodnotit až výsledek práce� Delegovat stále (ne jen v p�etížení)

Matice zodpov�dností –p�.RACI

JménoJménoJménoJméno

TermínICAR�innosti

Matice zodpov�dností –p�.RACI

ICAR

Termínjménojménojménojménojménojménojméno�innosti

Delegování

� Objasnit ú�el a o�ekávané výstupy –poskytnout kontext

� Pravidelná setkání, kontrola vývoje� Aktivní podpora, informovat ostatní� P�ijmout sdílenou odpov�dnost za

neúsp�ch i úsp�ch� �itelnost� Bezpe�né prost�edí

Posilování pravomocí

� Vybavení pracovník� pravomocí:� Kompetence� Vliv� Význam� Sebeur�ení (autonomie)

� Budování organiza�ní oddanosti (identifikace, angažovanosti, loajalita)

Práce manažera s prac.skupinou

Podpora synergického efektu – pokud se nepoda�í:

� Vzniká propast, ubývá d�v�ra� Roste po�et chyb, nedorozum�ní� Vznik individuálních preferencí

(„nadržování“)� Konflikty, fámy� Neinformovanost� Odchody lidí

Pracovní skupina

� Prac. Skupina – skupina 3 a více jednotlivc�, mezi nimiž existuje spole�enský vztah, vzájemná psychická vazba

� Spole�né cíle, �innost, vnit�ní struktura pozic a rolí, vzájemné osobní kontakty, trvalé soc. vztahy, spole�né pracovišt�, v�domí p�íslušnosti ke skupin�

Tým� Specif. Druh pracovní skupiny� Vnit�n� formáln� nestrukturovaná malá

skupina lidí, kte�í po stanovenou dobu podávají spole�ný výkon

� Neexistuje vnit�ní formální organiza�ní struktura

� Spole�ná odpov�dnost (spole�né hledání �ešení a rozhodování)

� �asové omezení existence týmu (k vy�ešení specifického problému)

Týmový vývoj

Týmový vývoj

Vysoké

Nap�tí ve skupin�

Nízké

FormováníNejasná situace, opatrný p�ístup

Bou�eníNesouhlas, stres,negace

NormováníRedukce konflikt�, diskuse, spole�néhodnoty a postoje

VýkonLoajalita, inovace,sebev�domí, zdravákompetice

Vedení pracovní porady

� Sociální situace, p�i níž se �eší problémy a sou�asn� jsou ovliv�ováni všichni �lenové skupiny (týmu)

� Možnost se vyjád�it� Metoda brainstormingu� Získání podn�t� a nápad� od

�ízených pracovník�

Typy porad

1) Periodická pracovní porada� Nej�ast�ji 1xtýdne� Budování spole�ného nalad�ní� Do p�ípravy se mohou zapojovat

�lenové skupiny (týmu)� Kontrola zápisu z minulého setkání� Prostor pro vyjád�ení každého �lena� Max.2 hod.

Typy porad

2) Situa�ní porada� Slouží k informování skupiny(týmu) o

závažných okolnostech3) Koordina�ní porada� Koordinace konkrétní akce4) Porada k novému �ešení� Hledání nového zp�sobu �ešení, nápady5) Krizová porada – �ešení konfliktních

situací

Leadership

� Celkový zp�sob jednání manažera –styl �ízení

� 3 základní styly �ízení (autokratický, liberální, demokratický)

� V sou�asnosti situa�ní vedení lidí (Blanchard)

Situa�ní vedení lidí

Nízké USMRUJÍCÍ JEDNÁNÍ Vysoké

PO

DP

OR

UJÍ

CÍ J

ED

NÁ

NÍ

Vys

oké

S3 S2

S4 S1

Vysoce podporující a málo usm�r�ující jednání

Vysoce usm�r�ující a vysoce podporující jednání

Málo usm�r�ující a málo podporující jednání

Vysoce usm�r�ující a málo podporující jednání

PODPORA KOU�OVÁNÍ

DELEGOVÁNÍ INSTRUOVÁNÍ

Transforma�ní styl �ízení� Sou�asný prosazovaný styl �ízení� Multidimenzionální modely pro pochopení

vzájemných souvislostí osobnostních vlastností, manažerského stylu a situa�ního kontextu

� Transforma�ní – spíše ženský styl, zam��ený na motivaci, d�v�ru a slad�ní pracovník� s cíli organizace

� Podpora participace, sdílení moci a informací, posilování sebed�v�ry pracovník�, nadchnutí lidí pro ur�itý úkol

� Souvislost s emocionální inteligencí

Kou�ink� Individuální rozvojová metoda potenciálu

manažer�

� V pracovním kontextu znamená kou�ování

zvyšování výkonnosti v práci, p�em�nou

v�cí, které lidé d�lají ve cvi�né situace, a

to plánovaným zp�sobem a pod vedením

� Externí a interní kou�ink

Externí kou�ink

� ídící styl� Osobnost a sebereflexe� Stres, zát�ž, sebeorganizace� Zdravý životní styl – „work life

balance“� Projektové práce

� Realizuje externí specialista

Interní kou�ink

� Aplikace v b�žné manažerské praxi� Implementace tohoto stylu stojí hodn�

energie, �asu – jde o investici do lidí� Vede k rozvoji sebe�ízení lidí a optimalizaci

proces�� Interní kou� sd�luje vstupy a jaké mají

být výstupy – facilituje samostatné �ešení prost�ednictvím kou�ovacích otázek

Pro� kou�ovat?M�ŽETE DELEGOVAT

P�edáte více zodpov�dností

Buduje se d�v�ra

Znalosti zam�stnanc� se prohlubují

V�nujete se kou�ování

Nev�nujete se kou�ování

Nedostate�ná d�v�ra

zam�stnanc�

V�tší pracovní vytížení

Stres nar�stá

NEM�ŽETE DELEGOVAT

Dovednosti kou�ování� budování vztahu s druhými

� kladení otázek k zajišt�ní pochopení

� naslouchání: dávání a p�ijímání zp�tné vazby

� motivování druhých a jejich získání ke spln�níak�ních plán� a cíl�

Techniky kladení otázekUzav�ené otázky

Otázky se specifickou odpov�dí nebo ano/ne:

Ud�lal si A nebo B?

Je to v po�ádku?

Ud�lal jsi to?

Výhodná p�i zjišování �i objasování ur�ité informace.

Otev�ené otázky

Otázky, které osobu vyzývají k vyjád�ení svých názor� a pocit�.

CO PRO�

KDY JAK

KDE KDO

Zkuste používat kdykoliv je to jen možné.

Parafrázování a souhrn� Parafrázování je stru�né p�evypráv�ní vlastními

slovy projevu hovo�ícího vystihující podstatu v�ci.

� Souhrn je velmi zhušt�ná rekapitulace nejvýznamn�jších bod� dlouhé konverzace.

� Souhrn demonstruje poslucha��v zájem.

� Pomáhá hovo�ícímu od možného opakování se a pomáhá „nalézt nit“.

Kou�ování tým�� Podpora tvo�ivé atmosféry a MY� Podpora slabších jedinc� a usm�r�ování

t�ch impulzivn�jších� Udržení tým� v období krize� P�ebírání odpov�dnosti a kompetence v

týmu� P�echod od pevného vedení k samo�ízení� Podn�cování kou�ovaných, aby p�inášeli

návrhy �ešení, hledali nové alternativy� Zážitek zvládnutí chyb a pou�ení se z nich

Mentoring

� Staro�ecký Mentor – dohlížel na prince Télemacha (výchova + p�ejímání zodpov�dnosti za sv�j život)

� Podpora a motivace druhých, �ízení jejich u�ení, rozvinutí schopností, zlepšení výkonu

� Forma u�ení s podporou druhé osoby� P�edávání zkušeností (nap�. p�i adaptaci)