149
Manažerské dovednosti Lektor: Mgr. Ing. Marek Botek, Ph.D.
Manažerské dovednosti
Lektor: Mgr. Ing. Marek Botek, Ph.D.
Dovednosti /Skills/ - VYMEZENÍ:
„ ... schopnost používat teoretické vědomosti v
praxi ... „
Manažerské dovednosti:
„ schopnost manažera používat relevantní
teoretické vědomosti v manažerské praxi„
Krátký, Botek, Hrůzová: Manažerské dovednosti
Allhoff D.W., Allhoff W.: „Rétorika a komunikace“, GRADA, Praha 2008
O´Brienová P.: „Pozitivní řízení: asertivita pro manažery“, Management Press, Praha, 1999
další, uvedená v inf. systému nebo skriptech Klapetek: Komunikace, argumentace, rétorika,
Grada, 2009
Literatura
Obsah
• vymezení pojmu, výběr dovedností• prezentace a komunikace,• manažer – sebeřízení a řízení druhých,• pracovní týmy,• konflikty a jejich řešení, vyjednávání,• vedení porad,• kreativní techniky,• techniky rozhodování
Plánování Organizování a vedení Kontrola
Rozhodování
Komunikace
Lidský
faktor
ZDROJE
CÍLE
tzv. „Strategické trendy“
60-ies 70-ies 80-ies 90-ies
výkonnost výkonnost
+
kvalita
výkonnost
+
kvalita
+
flexibilita
výkonnost
+
kvalita
+
flexibilita
+
inovativnost
00-ies
výkonnost
+
kvalita
+
flexibilita
+
inovativnost
+
interaktivitaZdroj Dr. Krátký, VŠEM
Výčet dovedností 1. „větvení kariéry“2. poznání a práce s „cenou sebe sama“3. „osamělost“ vedoucího pracovníka4. zdravé riskování5. minimalizace operativy / delegování pravomocí6. proaktivita – tzv. „dlouhé“ a komplexní myšlení7. zdravě paranoidní pohled na svět/dění8. „pokora“ & „umění nevědět“9. „nejednáme s funkcemi, jednáme s lidmi“10. „nazývání věcí pravými jmény“ vs. „šetření tváře druhé strany“11. budování a využívání vlastní „odlišující konkurenční výhody“12. „nebrat sám sebe příliš vážně“
13. umění tzv. „understatement“14. prezentace16. poznat & odhadnout „druhou stranu“17. využívání specifik vlastní osobnosti18. tzv. „Time Management“19. tzv. „efektivní pracovní skupina“ – řízení
& vedení pracovních týmů20. spokojenost podřízených21. zacházení se ženami, různými
socioprofesními skupinami, s tzv. „obtížnými lidmi“
22. možnosti a omezení asertivity23. tzv. „Personal Selling“ (jednání v
osobním kontaktu)24. tzv. „společenské aspekty služebního /
pracovního styku“
Výčet dovedností 25. vedení porad26. techniky řešení problémů a rozhodování27. brainstorming/brainwriting28. využívání tzv. „win-win“ přístupů29. efektivní komunikace30. „maximalismus“31. práce s tzv. „prekoncepcí“32. práce s vybranými technikami (např. SW/OT, Ansoff, Porter, PEST/E, RIPRAN aj.)33. zvládání stresu34. mentoring, coaching35. umění navázat kontakt & udělat dojem36. umění získat převahu aj.…
Komunikace
• permanentní aktivita,– není možné nekomunikovat,
• sociální percepce,
– výběr přijímaných podnětů,
– jejich organizace.
Formy komunikace
• verbální komunikace,– slova,
• neverbální komunikace,
– mimoslovní projevy.
Paralingvistika
Komunikace činem
Složky sdělení
55%
Řeč těla
7% Slova
38%Tón hlasu
Neverbální komunikace
• proxemika,
• haptika
• mimika,
• posturologie,
• paralingvistika,
• objektová komunikace – komunikace činem.
Komunikační kanály
• formální,– oficiální, často písemná komunikace
• neformální,
– skladba komuniké,
– další charakteristiky.
Typy komunikace
• sestupná komunikace
• vzestupná komunikace
• horizontální komunikace
• diagonální komunikace
odesilatel přenos sdělení adresát
zpětná vazba
šumy
Komunikační proces
Sociální percepce
• vnímající osoba
Ostatní mne znají Ostatní mne neznají
Já se znám A B
Já se neznám C D
Johariho okénko
Sociální percepce
• vnímaná osoba,– fyzický vzhled,
– komunikační projevy,
– sociální status,
– míra shody s pozorovatelem.
Podvědomé tendence v hodnocení
• první dojem,• sympatie, • znaky společenského postavení,• kontrast zešednutí,• chyby setrvačnosti,• stereotypizace,• projekce,• porovnávání se sebou.
Sociální percepce
• situační kontext.
Komunikace v organizaci
• nástěnky,
• vnitřní sdílené disky,
• intranet,
• oběžníky a email,
• ústní komunikace.
Jak ne/ sedět při jednání:
E A
D
C
F
B
Zdroj Dr. Krátký, VŠEM
tzv. “Nákupní signály“ - I.
Pozitivní: celkové uvolnění, vymizení příznaků nervozity/ nejistoty; ruka se dotýká brady/ mne bradu; příklon/ přiblížení se; zaujetí obdobné pozice; náhlé rozšíření zorniček, nárůst objemu očního kontaktu; konečky prstů přejíždí po hřbetu ruky/ tiskne k sobě; přehození nohy přes nohu, uvolněný záklon v křesle; vztyčení se + procházka po místnosti, příp. k oknu, přitom mluvení; tzv. „stříška“; dotaz na cenu/ cenové rozpětí; sdělení ceny konkurence aj.
Zdroj Dr. Krátký, VŠEM
tzv. “Nákupní signály“ - II. Velmi zvažující/ varovné:
„bariérové“ znaky; pokles četnosti/ objemu očního kontaktu; částečné odvrácení/ vyhýbání se pohledem; dotyky špičky nosu rukou/ ukazovákem; zaklonění v křesle + odklonění pohledu stranou či nahoru; „ruce za hlavou“; pohled „přes stříšku“, podepření brady rukou (kritičnost/ skepse) aj.
Negativní: „blokové“ znaky; mnutí nosu a partií pod očima; výrazný odklon/ couvnutí/ záklon v křesle + odklonění pohledu; úplné odvrácení pohledu, nezájem o oční kontakt; zvýšení četnosti tzv. „náhradních činností“ aj.
Zdroj Dr. Krátký, VŠEM
10
Osobnostní předpoklady pro úspěšnou komunikaci
efektivní vs. úspěšná komunikace
výrazný podíl emoční inteligence, asertivity, a temperamentu
Emoční inteligence
• sebevědomí,
• organizace vlastního života,
• motivování sebe sama,
• empatie,
• angažovanost v kontaktu s jinými.
Asertivita
• pasivní jednání,
• submisivní vynucování,
• agresivní vynucování,
• asertivní jednání.
Asertivní práva• Máte právo sám posuzovat své chování, myšlenky a emoce a nést za ně i za jejich
důsledky sám odpovědnost.
• Máte právo nenabízet žádné výmluvy či omluvy ospravedlňující vaše chování.
• Máte právo sami posoudit zda a nakolik jste zodpovědný za problémy jiných lidí.
• Máte právo změnit svůj názor.
• Máte právo dělat chyby a být za ně zodpovědný.
• Máte právo říct „já nevím“.
• Máte právo být nezávislí na dobré vůli ostatních.
• Máte právo dělat nelogická rozhodnutí.
• Máte právo říct „já ti nerozumím“.
• Máte právo říct „je mi to jedno“.
• A taky máte právo nechovat se asertivně.
Asertivní techniky
• „poškrábaná deska“,
• „neobalování vatou“,
• „žádost o laskavost“,
• „selektivní ignorování“,
• „otevřené dveře“,
Prezentace
• není typický mluvčí
• není typický posluchač
• není typické prostředí
Prezentace • příprava (Kde? Jak? S čím?)
• černá resp. bílá tabule, • flipchart,• tablet, interaktivní tabule• zpětný projektor (promítací fólie),• datový projektor (powerpoint),• mikrofon?• diapozitivy, video nebo film.
Prezentace • příprava (Kdo?)
• cena sebe sama, • autenticita,• odtažitost nebo angažovanost?• faktor zrcadla a schopnost naslouchat,• argumentace a rétorika,• připomínky a námitky,• „specifičtí“ posluchači,• proaktivita a komplexní řešení,• ironie, sarkasmus - KOREKTNOT, SLUŠNOST
Průběh prezentace
• co chci sdělit vs. CO CHTĚJÍ SLYŠET,• publikum,• místnost a „společenská“ pravidla,• způsob, forma a délka prezentace,• nazpaměť, z listu nebo improvizace?,• podklady pro posluchače?,• sám, s asistencí nebo v týmu?
• příprava (Co? Komu?)
průběh prezentace
první vteřiny rozhodují
• jsem představen či ne?,• nonverbální složka,• upoutat a udržet pozornost,• dotazy z publika,• (alternativní) závěr a poděkování.
Potenciální rizika
• TRÉMA,• „okna“ v projevu,• rušící jedinci,• nepřátelské prostředí,• vítězství techniky nad očekáváním.
Pozice manažera v organizaci
• tři úrovně managementu,– odlišnosti v kompetencích,
• náročnost manažerské práce,
– efektivita a relaxace,
• management
– věda i umění,
– práce s pomocí a pomocí jiných lidí.
Manažer a jeho místo ve skupině
• několik rolí současně,– problémy s neplněním očekávaného chování,
• vedení,
– může být formální
• vůdcovství
– více závisí na osobních kvalitách.
Manažer - vedoucí, lídr, kouč?
• vedoucí,– formální označení pozice v organizaci,
• lídr,
– charisma, osobní příklad
• kouč,
– nový způsob k vedení podřízených.
Osobní kvalita manažera
• kompetence,– optimální doladění pracovní způsobilosti na
konkrétní podmínky,
• autorita– formální i neformální.
Sebepoznávání
• poznání vlastní způsobilosti,– porovnání s okolím,
• poznání stylu učení,
• techniky pro sebepoznání,
– psychodiagnostické metody.
Manažerské předpoklady
• schopnost snést vedle sebe schopnější lidi,• možnost „nevědět“,• zvládání „osamělosti“.
Zvládání stresu
Je zbytečné se stresovat, ale bez stresu to nejde!
Různé formu stresu+
-
MAKROSTRES
mikrostres
:) EUSTRES
:(DISTRES
Jak zvládat stres
• metody na principu učení
• metody na základě hlubšího pochopení příčin
• riskantní a nebezpečné metody
• nevhodné metody
Každodenní stres
• duševní hygiena
• zdravá životospráva
• ohrožující faktory a efekt vyhoření
Budování vlastní kon-kurenční výhody
• přesnost a dochvilnost,• označování věcí pravými jmény,• bagatelizace problémů,• pozitivita v jednání,• upřímnost, připravenost, „zdravá paranoidita“,• dodržování dohodnutého,• pokora.
Time management
• stanovení cílů a priorit
• plánování času
• bez časové tísně
• delegování úkolů
• únavová křivka
Time management• Paretovo pravidlo• časové ztráty - papírování
- špatné delegování- neracionální práce s
korespondencí
Time management Delegování
• proces pověřování řízených pracovníků odpovědností za pracovní aktivity
pravidla delegování• jasně a úplně,• včas (s dostatkem času na řešení),• na nejnižší možnou míru (princip subsidiarity),• v souladu s pracovními předpoklady a osobními zájmy,• s odpovídající podporou,• konkrétní úkoly (příjemné i nepříjemné), konkrétním pracovníkům,
Time management
přínosy (delegování)• stimulační prvek,
• vedoucí získá čas pro koncepční práci,
• efektivnější využívání svého času a kapacit podřízených,
• zvýšení úrovně kompetencí podřízených.
nechuť (odpor) k delegování• strach z chyb podřízených, nedůvěra v jejich schopnosti,• strach ze ztráty kontroly, obava o ztrátu zásluh,• nezkušenost s delegováním, nechuť vysvětlovat úkol,• strach z „růstu“ podřízených.
Společenské aspekty
• bonton, etiketa
Manažer v pracovní skupině• pracovní skupina,
– velikost skupiny,– vazby ve skupině,– charakter členství ve skupině,– význam skupiny pro jedince,
• pracovní role,
• sociální normy.
tzv. „Pracovní team - EPS“:
… účelově, ale někdy i spontánně, ustavený/ vzniklý team spíše stabilního charakteru a většinou i pracovní orientace .... dosahuje vysoké úrovně pracovních výkonů a představuje zároveň i kvalitní zdroj a zázemí tzv. „sociálního rozvoje“ svých členů …
Zdroj Dr. Krátký, VŠEM
Projektový team
• jednoznačně účelově sestavená pracovní skupina, jejíž profesní (a mnohdy i osobnostní a typové) složení, orientace i trvání v čase bezprostředně souvisí s přípravou a realizací určitého konkrétního úkolu = projektu;• jeho existence je formálně stvrzena kompetentním orgánem, který projekt schválil;• má svého vedoucího, který je zároveň i šéfem projektu
Zdroj Dr. Krátký, VŠEM
Týmová práce• odlišnosti týmu a skupiny,
– neformální struktura,– společná odpovědnost za výsledky, ale konkrétní
odpovědnosti zůstávají– časově omezené trvání.
• vytváření týmu,
– velikost,
– týmové role,
– vzájemné sympatie a antipatie.
Vytvoření týmu
• formování (orientace),
• konfrontace,
• normování,
• výkonnost,
• udržení.
Výběr členů
• citlivost na očekávané finanční ohodnocení,• kompatibilita s ostatními,• ochota podávat maximální výkon.
Fungování EPS závisí také na její velikosti, členech, či výši očekávané odměny.
Rysy týmové práce
• společný cíl,
• synergický efekt,
– vzájemná podpora uvnitř týmu,
• aktivizace odborné i sociální způsobilosti,
• efektivní komunikace, včetně osobní kritiky
• jednoznačná dělba práce.
Dynamika pracovní skupiny
• vzájemné ovlivňování se ve skupině,– sociální facilitace,– sociální lenost,– poslušnost vůči autoritě,– konformita,– efekt přihlížejících,– deindividuace,– skupinová polarizace,– skupinové rozhodování a myšlení.
Týmové role
• funkce orientovaná na dosažení cíle,– definovat cíl, stanovit metody, přenos informací,
koordinovat ostatní
• analytická a kontrolní funkce,
– pochybovat, vymezovat pravidla, kontrolovat,
• funkce udržující tým,
– posilovat, hájit tým, diagnostikovat,
zprostředkovávat.
Jiné rozdělení rolí
• interpersonální role (reprezentant, vedoucí, spojovatel v kontaktech),
• informační role (pozorovatel, šiřitel, mluvčí),
• rozhodovací role (podnikatel, řešitel krizí,
distributor zdrojů, vyjednavač).
Hledisko team. rolí - pohled I.:
„Vůdce“„ „Moderátor“ „Inspirátor“ „Organizátor“ „Myslitel“ „Průzkumník“ „Kooperátor“ „Kontrolor“.
Zdroj Dr. Krátký, VŠEM
Hledisko osobnostních typů - „POZITIVNÍ“:
„Opatrný varovatel“ „Konstruktivní kritik“ „Dodavatel - energie, nálady, optimismu atp.“ „Udržovatel orientace“ „Tlumitel konfliktů“ „Předkladatel otázek“ Trpělivý vysvětlovatel“.
Zdroj Dr. Krátký, VŠEM
Hledisko osobnostních typů - „NEGATIVNÍ“
„Sebezpovědník“ „Povýšenec“ „Showman“ „Agresor“ „Mluvka“ „Autoritář“ „Svéhlavička“ „Mrtvý brouk“ „Zatrpklý melancholik“ „Vyhledavač - svárů, konfliktů atp.“.
Zdroj Dr. Krátký, VŠEM
Belbinův systém týmových rolí
Snaží se usměrnit
práci týmu k vyšší
produktivitěNavazuje kontakty,
rozvíjí vztahy k získávání podpory
týmuVede tým k
dobré spolupráci a k dosažení výsledkuPomáhá
vytvářet dobrou
atmosféru týmu
Mění nápady v činy a
dohlíží na provedení
Stará se, aby se
nezapomnělo na detaily
a aby se dodržoval
řád
Analyzuje problémy,
hodnotí nápady týmu
Navrhuje, má nové
nápady, jak řešit
problémy
Profil
BELBINŮV DOTAZNÍK UMOŽŇUJE ROZLIŠIT 8 ZÁKLADNÍCH TÝMOVÝCH ROLÍ
TYPTYPICKÉ
CHARAKTERISTIKYPOZITIVNÍ
VLASTNOSTIPOTENCIÁLNÍ
SLABINY
RealizátorKonzervativníOdpovědnýPředvídavý
Organizační schopnostiPraktické myšleníPracovitostDisciplína
Nedostatek flexibilityNedůvěra k novým myšlenkám
KoordinátorKlidnýSebejistýKontrolovaný
Schopnost stimulovat a následně integrovat všechny potenciální příspěvky a názoryObjektivita
Průměrný co se týče intelektu a kreativity
HybatelEnergickýExtrovertDynamický
Chuť a připravenost změnit nezájem, neochotu a neefektivitu
Sklon k provokativnosti, netrpělivosti a případnému vzplanutí
InovátorIndividualistickýVážnýProgresivní
Tvorba nových myšlenekPředstavivostIntelektZnalost
Vznáší se v oblacích, časti nevěnuje pozornost praktickým detailům
BELBINŮV DOTAZNÍK umožňuje rozlišit 8 základních týmových rolí
TYPTYPICKÉ
CHARAKTERISTIKYPOZITIVNÍ
VLASTNOSTIPOTENCIÁLNÍ
SLABINY
Sběrač informací
ExtrovertEntuziastickýZvědavý
Schopnost navazovat kontakty a prozkoumávat nové věciSchopnost reagovat na výzvy
Ztráta zájmu po opadnutí počátečního nadšení
Kontrolor/hodnotitel
StřízlivýNeemociálníOpatrný
Dobrý úsudekOdstupSchopnost obhájit svůj názor
Nedostatek inspirace nebo schopnosti motivovat ostatní
Tvůrce týmuSpolečenskýSpíše mírnýCitlivý
Schopnost reagovat na lidi a situace a podporovat týmového ducha
Nerozhodný v krizových okamžicích
DokončovatelObětavýPořádný
Schopnost dotáhnout věci do zdárného koncePerfekcionismus
Tendence zabývat se přílišnými detailyNeschopnost nadhledu
I. ČÍM MOHU BÝT TÝMU PROSPĚŠNÝ
A Myslím, že si dokážu rychle všimnout nových příležitostí a včas jich využít.
B Mé názory na všeobecné a speciální otázky jsou dobře přijímány.
C Mohu dobře spolupracovat s velmi širokým okruhem lidí.
D Velmi snadno a přirozeně přicházím na nové nápady a myšlenky.
EDokážu vyhecovat lidi k činnosti, kdykoli zjistím, že mohou něčím cenným přispět ke skupinovým cílům.
F Spolehlivě dokončím úkoly, které jsem přijal.
G Odborné technické znalosti a zkušenosti jsou mým hlavním kladem.
HDokážu čelit dočasné neoblíbenosti, jestliže to vede nakonec k dobrým výsledkům.
I Rychle vycítím, zda je plán reálný a co se má dělat v situaci, kterou znám.
J Dovedu bez předsudků a zaujatosti navrhnout rozumné alternativní řešení.
II. KDYBYCH MĚL NEDOSTATKY V TÝMOVÉ PRÁCI, BYLO BY TO NEJSPÍŠE:
A Necítím se dobře, pokud jednání nemá jasnou strukturu a není dobře vedeno.
BMám tendenci být příliš velkorysý k lidem, kteří zastávají opodstatněné stanovisko, jemuž nebyla věnována náležitá pozornost.
C Odmítám vyslovit, pokud projednávaná záležitost není z oblasti, kterou dobře znám.
D Mám tendenci mluvit příliš mnoho, když se skupina dostane k novým myšlenkám.
E Mám sklon podceňovat svůj vlastní přínos.
F Můj objektivní náhled mi neumožňuje sdílet nadšení ostatních.
G Někdy se jevím jako příliš energický a autoritářský, když je potřeba něco dodělat.
HJe pro mě těžké vystupovat ve vedoucí roli, protože jsem citlivý na atmosféru ve skupině.
IStává se mi, že se tak ponořím do svých myšlenek, že ztratím ponětí o tom, co se děje.
JOdmítám se vyjádřit k názorům a nápadům, které jsou nekompetentní a málo podrobné.
III. KDYŽ SPOLUPRACUJI NA NĚJAKÉM PROJEKTU S JINÝMI LIDMI:
A Mám schopnosti lidi ovlivnit, aniž bych je k něčemu nutil.
B Moje bdělost umožňuje předcházet omylům a chybám z nepozornosti.
CJsem připraven tlačit ostatní do činnosti, aby se na jednání neztrácel čas a zřetel na hlavní cíl (neodbočovalo se od tématu).
D Dá se počítat s tím, že přispěji něčím originálním.
E Jsem vždycky připraven ocenit dobrý návrh ve společném zájmu.
F Každý si může být jist, že zůstanu sám sebou.
GJsem blázen do nových myšlenek a posledních vývojových novinek, rychle rozeznám novou příležitost
H Snažím se zachovat smysl pro profesionalitu.
IVěřím, že ostatní oceňují mou schopnost chladného úsudku a správných rozhodnutí.
JJe na mně spolehnutí, že dohlédnu na to, aby se udělalo co je potřeba, vnáším organizovaný přístup při řešení problému.
IV. MŮJ CHARAKTERISTICKÝ PŘÍSTUP KE SKUPINOVÉ PRÁCI JE, ŽE:
A Mám zájem poznat lépe své kolegy.
B Přispěji tam, kde vím, o čem se hovoří.
C Nezdráhám se odmítnout názory druhých zastávat sám menšinové hledisko.
D Obvykle najdu řadu argumentů vyvracejících nesmyslné návrhy.
E Dokážu uvést věci do chodu, když je třeba plán začít uskutečňovat.
F Mám tendenci vyhýbat se obvyklým věcem a přicházet s něčím nečekaným.
G Snažím se vnést náznak dokonalosti do každé týmové práce, na níž se podílím.
H Rád zajišťuji kontakty mimo skupinu a mimo firmu.
I Zajímají mne sociální stránky pracovních vztahů.
JPři rozhodování mám zájem slyšet všechny názory a bez obtíží se přizpůsobím, když už se musím rozhodnout.
V. PRÁCE MNE TĚŠÍ, PROTOŽE:
A Baví mě analyzovat situace a zvažovat všechny varianty.
B Rád nalézám praktická řešení problémů.
C Rád podporuji dobré pracovní vztahy.
D Mohu uplatnit svůj silný vliv na rozhodování.
EMám příležitost setkávat se s novými lidmi, kteří mi mohou poskytnout novou zkušenost.
F Dokážu sjednotit názory lidí, jejich priority a vést je ke společným cílům.
GJsem ve svém živlu, když se mohu s plným nasazením věnovat nějakému úkolu.
H Rád mám věci, které napínají moji představivost.
I Velmi výhodně využívám svou speciální kvalifikaci a praxi.
J Práce mi dává příležitost pro seberealizaci.
VI. KDYŽ DOSTANU OBTÍŽNÝ ÚKOL, KTERÝ JE NUTNO SPLNIT V OMEZENÉM ČASE A S NEZNÁMÝMI LIDMI:
A Obyčejně jsem úspěšný bez ohledu na okolnosti.
B Rád si o problému přečtu tolik, kolik je vhodné.
CSedl bych si někam do kouta, přemýšlel, abych nalezl vlastní řešení a pak se pokusil ho prodat skupině.
DByl bych ochoten pracovat s člověkem, který projevuje nejpozitivnější přístup bez ohledu na to, jak těžko snesitelný může být.
EHledal bych způsob zmenšení složitosti úkolu stanovením toho, čím mohou různí jednotlivci nejlépe přispět.
F Můj přirozený cit pro povinnost by přispěl k tomu, že dodržíme harmonogram.
G Věřím, že bych zůstal klidný a udržel si schopnost racionálního myšlení.
H Držel bych se stále účelu a prosazoval vše, co musí být uděláno, navzdory tlakům.
I Byl bych připraven se ujmout vedení, kdybych cítil, že se skupina nehýbá kupředu.
JZahájil bych rozhovory a jednání se záměrem stimulovat nové myšlenky a uvést věci do pohybu.
VII. VE VZTAHU K PROBLÉMŮM, V NICHŽ JSEM ZAANGAŽOVÁN, PŘI PRÁCI VE SKUPINĚ:
A Mám sklon projevovat netrpělivost s těmi, kdo zdržují postup a rázně reagovat.
B Ostatní mě mohou kritizovat za to, že jsem příliš analytický a nepříliš citlivý.
C Moje potřeba ujistit se, kontrolovat, že práce je udělána dobře, není vždy vítaná.
D Snadno se začnu nudit, pokud nemohu účinně stimulovat k akci ostatní.
E Je pro mě obtížné začít, dokud není cíl jasný.
FNěkdy se mi nedaří vysvětlovat a objasňovat složité myšlenky, které mě napadají.
GJsem si vědom toho, že požaduji od ostatních věci, které sám nedovedu nebo nemohu udělat.
H Myslím si, že mi ostatní dávají prostor pro to, abych se vyjádřil.
I Často mám pocit, že ztrácím čas a že sám bych to udělal lépe.
JVáhám se postavit za svůj názor, vyjádřit jej před lidmi, kteří mají moc nebo s kterými se obtížně vychází.
role IN VŠ KO FO AN ST RE DO SP NBsekce
I. D= A= E= H= J= C= I= F= G= B=II. I= D= B= G= F= H= A= J= C= E=III. D= G= A= C= I= E= J= B= H= F=IV. F= H= J= C= D= A= E= G= B= I=V. H= E= F= D= A= C= B= G= I= J=VI. C= J= E= I= G= D= H= F= B= A=VII. F= D= G= A= B= J= E= C= I= H=suma
Specifické týmy
• multikulturní týmy,– pozice v organizaci,– kulturní stereotypy,– nepochopení díky různé tradici,– nepochopení z důvodu řečového,
• virtuální týmy,
– omezený kontakt členů.
Spokojenost podřízených• pečlivý výběr lidí,• služební postup,
• správné delegování,
• poznání smyslu práce,
• optimální pracovní podmínky,
• hodnocení a odměňování,
• stanovování cílů,
• osobnostní profil manažera,
Spokojenost podřízených
• jistota či nejistota pozice,• důslednost a pečlivost,
• koučování.
• spokojenost se odrazí taky na fluktuaci, nemocnosti,
množství nápadů podřízených…
Spokojenost podřízených - praktické rady
• nebýt (zbytečně) agresivní (tlumit svoje příp. výkyvy nálad apod.)
• „já si myslím“, místo „vy si uvědomte“• sdělovat dobré i špatné zprávy • respektovat individuality• vždy hovořit jako k teamu „lidé rádi vidí výsledky své práce“• podporovat přátelskou soutěživost, nikomu nestranit• fairovost/ korektnost/ slušnost/ zdvořilé jednání• přímá & objektivní kritika (vs. destrukce)• dopřát uznání vs. neplýtvat chválou.
Základní styly řízení
• autokratický (autoritativní),– bez spolupráce s podřízenými,
• liberální,
– velká míra rozhodnutí na podřízených,
• demokratický,
– spolupráce s podřízenými.
Transformační styl řízení – moderní styl řízení
Koučování
• rozvíjení potenciálu podřízených, • vztah dvou rovnocenných partnerů,• formy koučování,
– externí nebo interní,
– týmové koučování.
• vůdcovství
– více závisí na osobních kvalitách.
Koučování - doplnění
Interní koučink, •náročnější než řízení příkazy,•pomáhá rozvoji podřízených,
Externí koučink
•kouč = odborník,
•dlouhodobý proces, spíše pro top management
•jezdí kouč i manažer, záleží na dohodě
Konflikty a jejich řešení
• intrapersonální
• interpersonální
Intrapersonální konflikty
• dvě kladné síly (apetence –apetence) –Buridanův osel
• dvě záporné síly (averze – averze) – Skylla a Charybda
• kladná a záporná síla v jedné akci
• chci, ale nesmím• nechci, ale musím
• chci, ale má to háček
Konflikt
– dynamický,– ne nutně negativní, – zabraňuje stagnaci,– racionální a iracionální složky konfliktů.
vývoj konfliktu– homeostáze,– varovné signály,– rozvoj odlišností,– polarita,– separace,– destrukce,– vyčerpání,– latence.
příčiny vzniku konfliktů
– materiální a finanční potřeby,– vzájemná frustrace potřeb,– rozdílné hodnoty.
analýza konfliktu
základní popis situace a zjištění příčinrozeznávání podstaty problému
Analýza konfliktu - doplnění
• popíšeme konkrétní problémové chování
• jakým chováním se na něm podílím já?
• jakým způsobem se na něm podílí firma?
• je si druhá strana svého chování vědoma?
• chová se tak záměrně?
• pokud ano, proč to dělá?
„autoprojekce“ – lidé se chovají tak, jak bych se
na jejich místě choval já
reakce na konflikt
• vznikají v průběhu socializace,– neřešení,
– konfrontace,
– styl výhra&výhra.
Styly řešení konfliktů
Popis jednotlivých stylů
• únikový styl (želva),
• konfrontační styl (žralok),
• kompromisní styl (liška),
• přizpůsobivý styl (medvěd),
• kooperativní styl (sova).
1. Únikový stylNesebeprosazující a nekooperativní
• vyhnout se konfliktu, nechat ho „vyhnít“• jeho stálé používání ústí do nepříznivého hodnocení
druhou stranou• hodí se v situaci, kdy má daná záležitost minimální
nebo pomíjivý význam• málo informací o dané situaci• nemožnost ovlivnit situaci• jiné osoby vyřeší konflikt efektivněji
2. Konfrontační (kompetitivní) styl
Sebeprosazující a nekooperativní
• dosažení vlastních cílů bez ohledu na ostatní• prvky nátlaku, vynucování a dominance• přispívá k negativnímu hodnocení druhými lidmi• hodnocení situace v dimenzích výhra – prohra; jiná
alternativa neexistuje
3. Kompromisní styl
Průměrná spolupráce, průměrné sebeprosazení
• série postupných ústupků,• zpravidla pozitivně hodnoceno,• skromné a částečné uspokojení pro obě strany,• vhodný tam, kde není možné dosáhnout oboustranně
výhodného řešení.
4. Přizpůsobivý stylKooperativní a nesebeprosazující
• Podřízení se přání druhých• Hodnocen příznivě, zároveň jsou dotyční vnímáni
jako submisivní a slabí partneři• Zakrývání a přikrášlování svých pocitů
Krátkodobě účinný v situaci, kdy:• hrozí bezprostřední konflikt• udržení souladu v dané situaci je mimořádně důležité• konflikt je zapříčiněnen osobnostmi zúčastněných, nelze ho
tedy řešit jednoduchým způsobem
5. Kooperativní styl
Sebeprosazující a spolupracující
• oboustranná výhra, snaha maximalizovat společné výsledky
• vnímáno jako dynamické jednání, příznivě hodnoceno
• hledání příčin konfliktu, vytváření alternativ, nalezení oboustranně přínosného řešení
• vhodné pro dlouhodobou spolupráci
Role facilitátora
• usnadňuje porozumění,
• vytváří rovné podmínky (např. na poradách),
• nerozhoduje, nenařizuje.
swapping
• vysvětlení,
• prezentace názorů protistrany,
• přednes prezentace,
• argumentace proti přednesenému
• záznam hlavních bodů.
konflikty na pracovišti
• vyslovení nesouhlasu,
• osobní záležitosti,
• běžné konflikty,
• mobbing (bossing, staffing).
POZOR V konfliktu s klientem má vždy
pravdu klient!
škodlivost slovního projevu
• pasivní agrese,
• zatajování,
• rozpornost,
• nezdvořilost,
• šikana.
Kritika
• neoprávněná,
• oprávněná,
• neosobní,
• základní pravidla.
Vyjednávání
• nezbytná aktivita,– manažeři se mu nemohou dlouhodobě vyhýbat,
• závisí na typu osobnosti,
– dimenze dominance vs. submise,
– dimenze agresivita vs. afiliance.(Learyho schéma)
Learyho schéma interpersonálních tendencí
Tendence ovládat druhé nebo se jim podřizovat (dominance a submise)
Tendence chovat se přátelsky nebo nepřátelsky (afiliance a agresivita)
Autokratická osobnost (Moc, síla, ambice, dominance)
Egocentrická osobnost (Sebeláska, nadřazenost, sebedůvěra)
Agresivní osobnost (Striktnost a negativní agres. projevy)
Podezíravá osobnost (kritický a podezíravý postoj)
Submisivní osobnost (skromnost, slabost, sebeponížení)
Hyperkonformní osobnost (závislost, poddajnost, obdiv k druhým)
Hyperafiliantní osobnost (kooperativnost, přátelskost, extroverze)
Hyperprotektivní osobnost ( rozum, nutkavá zodpovědnost, ohleduplnost, pomoc druhým)
104
Typy vyjednávání
• kompetitivní vyjednávání,– soupeřivé (výhra-prohra),
• kooperativní vyjednávání,
– spolupracující (snaha o udržení dobrých vztahů).
• principiální vyjednávání,– korektní, ale zabývající se pouze věcnou podstatou
Proces vyjednávání
• Příprava na jednání• Vlastní vyjednávání• Zhodnocení a následné aktivity
Místo jednáníNejlepší/ nejhorší místo pro jednání?
Sídlo partnera: Objekt partnera:
tzv. “gate – keepers”; přijet či přijít? kde zaparkovat? s titulem či bez titulu? tzv. “úlitba”; co sledujeme/ pozorujeme?
Sekretariát partnera: společensky či ryze pracovně? ženy “ vs. ” muži? v předstihu či přesně včas? vstup do místnosti; “rozložení sil”; občerstvení vs. čekání; kouření;
Zdroj Dr. Krátký, VŠEM
Místo jednání co sledujeme/ pozorujeme? tzv. “power plays – I.”; čekat? jak čekat efektivně? jak dlouho čekat? jak “prodat” čekání? jak a kdy odejít?
Naše sídlo:
příprava na vstupu do objektu; budeme hrát “power plays”? příprava v našem sekretariátu; jednací místnost vs. naše pracovna? příprava v naší pracovně; co sledujeme/ pozorujeme?
Zdroj Dr. Krátký, VŠEM
Místo jednání
tzv. “neutrální půda”:
restaurace nebo klub? kdo volí/ navrhuje? podmínky úspěchu:
zaručená kvalita; tzv. “impression management”; příprava místa/ stolu; “příprava” personálu;
co sledujeme/ pozorujeme? share or not to share? možný následný vývoj;
Zdroj Dr. Krátký, VŠEM
? a ? že ? ? a ? že ? ? a ? že ?? a ? že ? ? a ? že ? ? a ? že ?
Jak si vybírat klienty/ zacházet s interpers. okolím ....
Ten, kdo: je: radu: proto:
Neví neví, neví ? ? ?chudák: nedocení Polituj ho !Neví a neví, že neví chudák: nedocení POLITUJ HO !Neví ví, neví ? ? ?hloubal: přijme Pouč ho !Neví a ví, že neví hloubal: přijme POUČ HO !Neví tvrdí, ví ? ? ?hlupák: ignoruje Vyhni se mu !Neví a tvrdí, že ví hlupák: ignoruje VYHNI SE MU !Ví neví, ví ? ? ?spáč: nepotřebuje Probuď ho !Ví a neví, že ví spáč: nepotřebuje PROBUĎ HO !Ví tvrdí, neví ? ? ?chytrák: zneužije Varuj se ho !Ví a tvrdí, že neví chytrák: zneužije VARUJ SE HO !Ví ví, ví ? ? ?prorok: poskytne Vyslechni ho !Ví a ví, že ví prorok: poskytne VYSLECHNI HO !
Poučení, které ze staroindické moudrosti vyplývá pro pracovníky poradenských firem je průhledné:
Raď hloubalům a probouzej spáče !
V ostatních případech bude Tvoje poradenské úsilí zbytečně vynaloženo !
Nezapomeň však pokorně vyslechnout moudré proroky,protože nikdo není tak dokonalý, aby se nemohl poučit !
Zdroj Dr. Krátký, VŠEM
Příprava na vyjednávání
za koho jednáme:– za sebe,– za instituci, které jsme členem,– za cizí subjekt,– sporné a falešné delegace.
Příprava na vyjednání
• získávání informací,
• vymezení cílů, vstupních a max. hodnot,
• analýza,
• volba strategie.
Příprava na vyjednávání– cíle,– strategie,– další přípravné kroky.
min. zisk
max. ústupek
max. zisk
úspěch
1.partner
2.partner
SmlouváníPoziční vyjednávání– ustanovení pozice vůči protistraně,– zjišťování slabých stránek protistrany a jejich využívání,– úprava vlastní pozice.
Principiální vyjednávání– snaha najít společně výhodné řešení,– nepromítání vzájemných vztahů do jednání,– řeší se podstata věci.
Smlouvání - pravidla
– všeobecná snaha dojít k dohodě,– přátelské nebo alespoň civilizované prostředí,– neodkazovat na zákulisní jednání,– nerušit již dohodnuté body,– podmíněné nabídky,– uvádění „pozadí“ k datům,– uvádění souvislostí.
Smlouvání - argumenty
– důkaz ad oculos (očividný),– fakta, data, vědecký pokus,– osobní zkušenost, svědectví o ní,– zvyky a tradice,– příměry a podobenství,– autorita,– extrapolace.
Zhodnocení jednávání
• zhodnocení úspěšnosti používané strategie,
• udržování kontaktů s druhou stranou.
Přesvědčování
– věrohodnost,– emotivita,– logická argumentace.
Argumentace– Argumentatio ad rem,– Argumentatio ad hominem,– Argumentum ad auditorium,– Argumentum baculinum,– Argumentum ad ignorantiam,– Argumentum ad misericordiam,– Argumentum ad personam,– Argumentum ad populum,– Argumentum elenchi.
Chyby v logickém dokazování– Petitio principii,– Proton pseudos,– Quaternio terminorum ,– Saltus in probando,– Předčasné zobecnění,– Uvažování „z možného na skutečné“ ,– Post, ergo propter.
Porady
• specifická forma komunikace,
• všechny formy i komunikační kanály,
• běžná součást práce manažera.
Porady
• iniciátor porady,
• moderátor porady,
• účastník porady.
Typy porad
• pravidelná,• informativní,• řešitelská, • operativní,• formální,• videoporady.
Organizace porad
• několik dnů před poradou
• bezprostředně před poradou
• vlastní porada
• po poradě
několik dnů před poradou
• termín,
• účastníci,
• program,
• předsedající.
bezprostředně před poradou
• místnost,
• technika,
• definitivní program,
• (občerstvení).
Zasedací pořádek
E A
D
C
F
B
Zdroj Dr. Krátký, VŠEM
porada
• začínat včas,• první bod – zápis minulé porady,• další body – dodržovat harmonogram,• mluvit stručně a k věci,• skončit včas.
po poradě
• rozeslat zápis • (posouzení efektivnosti).
Časté chyby porad• nepřipravenost,• bez programu (nebo jeho zaslání předem),• opožděný začátek, • rušící mobily,• nejasné ukončení porady,• odbíhání od tématu,• pozdní rozesílání zápisů.
Typy účastníků porad• pozitivní, • nekooperativní,• upovídaný,• učitel,• plachý,• pochybovač,• hádavý,• nezúčastněný.
Typy předsedajících• direktivní, • přátelský,• detailista,• ambiciózní,• kliďas,• pochybovač,• byrokrat,• chaotik.
Rozhodování na poradách– autoritativní,– delegativní, – konzultativní.
– jednomyslné,– většinové.
Komunikační krize
– skákání si do řeči,
– zkratkovitá jednání,
– tendence ke zlehčování,
– nekomunikace.
Firemní akce– svépomocní nebo profesionální
příprava?,– ve firmě nebo jinde?,– co si obléci?,– kdy přijít a odejít?,– jak se chovat?
Zvláštní typy porad
Brainstorming
• uplatnění kreativního přístupu
• pozor na bariéry!
Brainstorming
• výběr skupiny,• výběr moderátora, • vytvoření prostředí,• pravidla brainstormingu,
• kvantita má přednost před kvalitou,• zákaz kritiky,• rovnost účastníků,• nemožné je vítané,
• hodnocení nápadů.
další metody• metoda 6.3.5,• modifikovaná metoda Delfy.
Bariéry tvůrčího myšlení
• dělalo se to tak vždy
• budu vypadat divně
• sklon rozhodovat okamžitě
• existuje jediná správná odpověď
Occamova břitvaslouží pro výběr problému k řešení,
– krok 1,• týká se nás to?,• lze s tím něco udělat v rozumné době?,• umíme najít data?• chceme to skutečně řešit?
Occamova břitvaKrok 2– napsat původní formulaci problému,– nechat lidi vymyslet lepší formulaci– roztřídit nápady– prodiskutovat skutečný problém
Ishikawův graf• zapsat důsledek problému,
• zakreslit hlavní žebra:
– lidé,
– prostředí,
– metody,
– vybavení,
– materiál,
• brainstorming k nalezení příčin.
RozhodnostSchopnost osoby samostatně a zodpovědně vybrat
řešení (provést volbu) a za rozhodnutí převzít a nést
odpovědnost.
Výhody skupinového rozhodování
- více informací,
- větší kreativita,
- korekce nápadů,
- stimulace týmem.
Rozhodovací techniky
• rozhodování,
• rozhodnutí,
• následné fáze.
Rozhodovací procesIdentifikaceanalýza a
formulace problémů
Identifikaceanalýza a
formulace problémů
Nové
problémy
a příležito
stiNové
problémy
a příležito
stiSituačníanalýzaSituačníanalýza
Mon
itoro
vání
kont
rola
vyho
dnoc
ení
Mon
itoro
vání
kont
rola
vyho
dnoc
ení
Imple-mentace
Imple-mentace VýběrvariantyVýběr
variantyHod
noce
ní
důsle
dků
varia
ntHodno
cení
důsle
dků
varia
nt
Určení kritérií tvorba variantUrčení kritérií tvorba variant
Chyby při rozhodování
• používání stejných postupů,
• příliš pozdní zahájení rozhodování,
• nejasná kritéria nebo cíle,
• rozhodování ve spěchu.
Skryté nástrahy
• léčka ukotvení,
• léčka statu quo,
• léčka utopených nákladů,
• léčka zjišťování důkazů,
• léčka ohraničení,
• léčka předpovědí.
Psychologické léčky
