Praktická zkušenost s implementací CRM řešení...management, campaign execution, campaign...

© 2012 IBM Corporation

Praktická zkušenost s implementací CRM řešení

Martin Hladík

9.2.2012

Martin Hladík


Smarter Banking for your business

Agenda

� Co je CRM– CRM v prostředí ČMSS– Příležitosti pro získání konkurenční výhody– Stručný pohled na SW podporu

� Postup při implementaci CRM– Celkový postup– Příčiny neúspěchu a předpoklady úspěchu– Doporučení

� Jak naplánovat implementaci CRM– Vize CRM– Business case– Tipy



Já

Martin Hladík

Současné zaměření:

� Modernizace obchodních kanalů bank � Marketing

� Podniková architektura

Zkušenosti:

� Unicorn → Vlastní byznys → Logica → Ness Technologies → IBM

� Software & IT → Sales & Marketing → Management → Consulting

Odborný profil:

� LinkedIn: http://cz.linkedin.com/in/hlada



Agenda






Co je CRM?

Definice IDC:

CRM enterprise applications automate the customer-facing business processes within an organization irrespective of industry specificity (i.e., sales, marketing, customer support, and contact center). Collectively, these applications serve to manage the entire life cycle of a customer — including the conversion of a prospect to a customer — and help an organization build and maintain successful relationships. The CRM applications classified as collaborative provide functionality to enable two or more individuals to share content to achieve a common goal. Definitions of CRM application segments are presented below.

� Sales: Sales automation applications include both sales management applications and sales force automation applications. Functionality includes account/contact management, lead tracking, mobile sales, opportunity management, partner relationship management (PRM), sales analysis and planning tools, sales configuration tools, sales history, team selling, telemarketing and telesales scripting, and territory management.

� Marketing: Marketing applications software automates a wide range of individual and collaborative activities associated with the various dimensions of the marketing process. These dimensions include ad management/placement, brandmanagement, campaign execution, campaign planning and management, collateral management/distribution, database marketing, direct and email marketing, electronic catalog, event/trade show management, focus groups/media testing, lead qualification/distribution, list management, marketing resource management, media and analyst relations, personalization, primary research, surveying, upselland cross-sell programs, Web activity analysis, and Web and mobile advertising.

� Customer service: Customer service applications provide customer/client (e.g., patient and student) information management (CIM). Each application is designed to enhance the management of relationships with existing customers. Customer service software is used to support customers that are external to an organization. Defining characteristics of the customer service category include problem tracking, customer history, and incoming contact management. Functionality includes case assignment and management, self-service, Web chat, live collaboration, conferencing, cobrowsing, automated assistants, email response management, and field service. IT help desk applications are covered under "problem management" in the system management software category and are thus excluded from this market.

� Contact center: Contact center applications automate functions relating to the operations of the CRM installation. These applications, although enabling in function, do not have a desktop end-user focus. Products included in this category are ACD, predictive dialing, telephony integration, and universal queuing.

Definice IBM:

A. SalesThe Sales business process is composed of pre-sales support, sales support, and

sales execution. Sales is a roll up of three categories: 1. Pre-Sales Support: Product catalog generation, pricing, product configuration,

and proposal generation2. Sales Support: Calendar management and scheduling, salesforce automation

management, contact management, and problem solution database creation3. Sales Execution: Selling function (direct, telephone), sales forecasting, and

management of sales pipeline, accounts, contacts and events, orders, territories, loyalty programs, and comps and incentives and collection of information around emerging trends and competitors

B. MarketingThe Marketing business process is composed of marketing campaign management,

marketing services, and advertising. Marketing is a roll up of three categories:1. Marketing Campaign Management: Planning (strategy, pricing, distribution, and

promotion); Execution (advertising, promotions, direct marketing); Follow-up; and Analysis

2. Marketing Services: Budgeting and forecasting; Generation and management of marketing collateral (web content, tools, print, media, audio, visual, etc.); Market research/surveys; Market segmentation; Product placement and packaging; and Marketing database services

3. Advertising: All expenses, including creative and media spend associated with all types of advertising (television, outdoor, print, web, etc.).

C. Customer Service and CareThe Customer Services business process is composed of customer care and field

service. Customer Service and Care is a roll up of two categories:1. Customer Care: Sales and customer service via telephone or shared Web

browsing, email response routing and management, service contract management, Web-based self-service center operation, event registration/notification, and customer satisfaction survey management

2. Product Service: Management of service requests, field service dispatching and mobile service applications deployment and maintenance

D. Customer Data Analytics Marketing, customer and product, prospect, operational, and customer satisfaction analytics.



CRM v ČMSS

OnlineOff-line

Front-office Odbytu

Automatizace prodeje a servisu (portál s podporou n ástroj ů pro obchodníky)

Operativní CRM (klienti, obchodní p říležitosti, obchodní aktivity)

Řízení sít ě OZ a KP (obchodníci, obchodní i rozpočtové plánování , struktura, kvalifikace, sledování výkonnosti

Správa po žadavk ů klient ů (workflow)

AnalytickéCRM

Back-office Odbytu

Správa obch. a porad. míst (údr žba, odpov ědnost, provoz - kapacity)

Školení (p říprava a plánování školení, eLearning)

Souvisejícífunk ční domény oblasti Marketing

Provize

Product mngt(vč. balíčky,

pricing)

Generováníakvizi čních příležitostí

Ostatní související funk ční domény

Backoffice core

produkt ů

Správa pohledávek a upomínek

Finance a účetnictví

Odbytové ú četnictví

Backoffice non-core produkt ů

Prescoring

Vymezení CRM

Koopera čnípartne ři

Obchodní zástupci ZaměstnanecWeb/ mobile

Centrálníporadenské

místo

Call centrum (klient i sí ť)

Převzato z IT strategie ČMSS



CRM v ČMSS

OnlineOff-line

Front-office Odbytu





AnalytickéCRM

Back-office Odbytu




Provize


pricing)



Backoffice core

produkt ů





Prescoring




místo

Call centrum (klient i sí ť)Podpora

prodeje OZSelf Service, On-line prodej

Znalost zákazníků,analýza potřeb,

kampaně

Řízení sítě ařízení prodeje

Provizea účetnictví

Rozvoj produktů

Klientský servis

Administrativaprodeje



CRM v ČMSS

Podpora prodeje OZ

Self Service, On-line prodej


kampaně

Řízení sítě a řízení prodeje

Provize aúčetnictví

Rozvoj produktů

Klientský servis


• Cíle a výsledky• Plán a záznam aktivit• Znalost zákazníka• Modelování nabídky• Prodej a servis

• Cíle a výsledky• Plán a záznam aktivit• Rozvoj OZ a řízení sítě• Finanční řízení• Podpůrné činnosti

• Otevírání produktů• Prescoring a scoring• Dokumentace produktů• Řízení výjimek• Zrychlení

• Vytváření znalosti klienta• Analýza potřeb• Plánování kampaní• Realizace kampaní• Vytváření akvizičních příl.

• Self Service (internet, mobil, call centrum)• On-line prodej (vč. model, personalizace)• Spolupráce s OZ• Znalost zákazníka (sběr)

• Řešení požadavků klienta• Komunikace s klienty(informace, dlužníci atd.)• Znalost zákazníka (sběr)

• Vytváření produktů(vč. personalizace)• Plánování prodeje produktů• Podpora prodeje (model)

• Výpočet a výplata provize• Rozvoj provizního systému• Účetnictví



Spokojenýobchodník

Spokojenýzákazník

CRM v ČMSS – příležitosti pro konkurenční výhodu

Podpora prodeje OZ



kampaně

Řízení sítě a řízení prodeje

Provize aúčetnictví

Rozvoj produktůKlientský servis


Profesionální p řístup OZ(soft skills, znalost produktů

a konkurence, flexibilita, motivace)

Informace o aktivitách OZ,integrovaný marketing, automatizace

Kvalitní servis(rychlost, jednoduchost, transparentnost,

sdílení informací, více kanálů)

Kvalitní nabídka(zajímavé produkty, rychlý rozvoj, individuálnípřístup, nenáročné pro klienta, znalost klienta)

Rozvoj produktů



IBM metodika pro plánování strategie CRM – koncepce



IBM metodika pro plánování strategie CRM – přístup (příklad)



Stručný pohled na SW podporu

OnlineOff-line

Front-office Odbytu





AnalytickéCRM

Back-office Odbytu




Provize


pricing)



Backoffice core

produkt ů





Prescoring




místo

Call centrum (klient i sí ť)

Vývoj Vývoj

Podpora prodeje OZ


Balík Znalost zákazníků,analýza potřeb,

kampaně

Balík nebo Vývoj

Vývoj

Řízení sítě ařízení prodeje

Provizea účetnictví

Rozvoj produktů

Klientský servis


+ Integrace: datová (operativní a analytická), proces ní, dokumenty



Agenda






1. Koncepce CRM (vize)� Identifikace přínosů CRM

(proč CRM, co konkrétně, jak, kdy, za kolik, co to přinese)

� Pochopení koncepce CRM klíčovými manažery

2. Rozpracování koncepce CRM� Analýza požadavků businessu

� Analýza realizovatelnosti požadavkůbusinessu (finanční a IT pohled, internípřipravenost, dopady)

� Návrh řešení(identifikace možných scénářů řešení– komplexně, nejen IT!)

� Zpracování plánu a business case� Schválení

3. Výběr dodavatelů

4. Návrh řešení� Detailní analýza a návrh řešení

� Potvrzení plánu a business case (i ze strany dodavatelů)

� Plán transformace (zváženípostupného nasazení)

5. Realizace a dodávka řešení� Plánování kapacit

(provoz vs součinnost)

� Příprava na adaptaci (především z pohledu businessu)

� Průběžná kontrola

� Včasné testování� Interní i externí komunikace

6. Optimalizace a rozvoj� Vyhodnocení přínosů

� Návrh optimalizačních kroků

Postup a klíčové aktivity při implementaci CRM



IBM metodologie pro implementaci CRM



Neúspěšnost CRM projektů

2001 Gartner Group: 50%2002 Butler Group: 70%2002 Selling Power, CSO Forum: 69%2005 AMR Research: 18%2006 AMR Research: 31%2007 AMR Research: 29%2007 Economist Intelligence Unit: 56%2009 Forrester Research: 47%

Převzato z www.zdnet.com



Příčiny selhání CRM

1. Špatné vedení projektu (leadership)

2. Nejasná strategie CRM (proč, co, jak, ...)

3. Nedostatečné pochopení přínosů a dopadů z pohledu klienta

4. Chyby v návrhu nových procesů (zbytečná customizace či naopak)

5. Chyby v dodávce (řemeslo)

6. Chyby v architektuře (integrace)

7. Nepřijetí lidmi – uživateli

Převzato z www.crm-resources.net

Gartner (obecně IT projekty)



Předpoklady úspěchu CRM

1. Vytvoř vizi CRM (jasné cíle a očekávání)2. Pozorně poznej požadavky3. Navrhni odpovídající implementační strategii

4. Motivuj lidi a zajisti jejich odbornou způsobilost

5. Zajisti kvalitní klientská data6. Pokračuj ve zlepšování využití CRM

Převzato z www.crm-resources.net

IBM doporučení k vizi CRM

i. Realize your CRM Value case for changeii. Identify and prioritize your CRM value prop.iii. Realize your CRM Value case for changeiv. Identify and prioritize your CRM value prop.v. Construct your multigenerational roadmap

and implement your solutionsvi. Build support for your CRM efforts and

stay on track through sponsorship, governance and change management



Klíčové vlivy na úspěch CRM

Převzato ze studie IBM - Doing CRM right: What it takes to be successful with CRM



Doporučení

� Jasná vize a koncepce CRM– Pochopení možností CRM a vytvoření mapy přínosů (nutná externí podpora)– Analýza přínosů (případně i průzkum zákazníků), prioritizace business požadavků– Zhodnocení realizovatelnosti business požadavků (dopady na ČMSS, možnosti CRM řešení, omezení

ČMSS - nutná externí podpora) a reprioritizace– Zpracování plánu a jeho schválení představenstvem

� Výběr řešení a dodavatel ů� Návrh řešení (samostatná fáze)

– Mimo jiné end-to-end plán změny (nejedná se jen o dodávku IT řešení!!!, ale např. o změny v organizaci a řízení)

– Zapojení zákazníků – feedback (interakce při prodeji OZ, on-line)– Dodavatelé SW řešení pro OZ/Internet – klíčová je flexibilita, time-to-market, cena za rozvoj,

použitelnost (user experience)– Dodavatel SW řešení pro Provize – klíčová je business znalost– Dodavatel SW řešení pro Marketing – klíčová je business znalost a flexibilita řešení (postupný rozvoj)– Celkově je podstatné umět rozhodnout, zda přizpůsobit procesy SW či naopak (např. zjednodušení

provizí, organizational alignment atd.)

� Realizace– Řídit jako změnu organizace (transformaci), nejen jako IT projekt!!! (nutná externí podpora)– Nepodcenit riziko adaptace uživatelů (OZ, zákazníci, administrativa) – zvážit prototypování, pilotní

provoz, včasné zapojení klíčových uživatelů, komunikaci a osvětu atd.– Ověřit schopnost dodavatelů dodat– Dedikovat dostatek správných lidí v ČMSS– Zvážit fázování realizace



Agenda






Jaký je přínos CRM k vaší strategii?

� Zákaznická databáze– Lepší schopnost oslovit zákazníky přímo (kampaň)

– Sledování aktivity zákazníka– Měření spokojenosti zákazníků

� Výměna eLišky– Současná aplikace je zastaralá, obchodníci potřebují moderní nástroj

– Vyšší flexibilita, nižší náklady (rozvoj, provoz)

– Získávání informací z obchodní sítě– Bezpapírový a optimalizovaný proces obsluhy zákazníka

� Řízení obchodní sítě– Lepší možnosti plánování– Lepší možnosti vyhodnocení výkonu sítě

– Rychleji prováděné změny (nové produkty, kampaně, změny v síti)

� Integrované využití dalších prodejních kanálů

PROČ?Odhad autora



Proč?

Pořadí hodnot dle zákazníkůzdroj: Accenture, banky, 2011

22%3.5%

13.7%

1.4%

1.4%

55.6%

Branch(incl. Agents)

InternetDirect

2.5%

Využívání kanálů klienty bankzdroj: IBM, banky v USA, 2009

Studie Gottlieb Duttweiler Institute: „Více kreativity, komunikace a lásky.

To je návod, jak usp ět v maloobchod ě.“zdroj: Hospodářské noviny, 4.2.2012

Brett King: Tři fáze zlomu v chování zákazníkůvlivem technologie:

1. Internet: Kontrola a volba2. Chytré telefony: Kdekoliv, kdykoliv

3. Mobilní a NFC platby: Konec hotovostizdroj: Bank 2.0



Formulování koncepce CRM

� Potřebujeme dělat věci jinak než dnes? (důvod)– Co jsme doposud udělali a produkuje to výsledky?– Můžeme tohoto udělat více?– Je představenstvo připraveno podpořit naše úsilí?

� Co bychom měli dělat?– Jak a proč naši zákazníci nakupují?– Jak se staneme nejlepší v prodeji a servisu?– Jak si zajistíme zákazníky, kteří nás významně preferují (tzv. advokáti)?

� Jak bychom to měli udělat?– Co k tomu potřebujeme?– Co můžeme udělat nyní (nebo v brzké budoucnosti)?– Jak zajistíme, co dnes k dispozici nemáme?

(uvažujte perspektivy lidí, organizace, technologií, partnerů, ...)

� Kdy bychom to měli udělat?– Jak zajistíme realizovatelnost výše uvedeného? (prosazení, naplánování)– Jaké je správné pořadí úkolů pro realizaci?– Jak zajistíme, aby vše potřebné bylo úspěšně zrealizováno? (riziko realizace)

Správný zákazníkSprávná nabídka (produkt)

Správné načasováníSprávný obchodní kanál

Správná podpora obchodu



Jaký je přínos CRM k vaší strategii?

Zisk za 5 let

Zisk z cross-sellingu

Celkový objem vkladů

C/S ratio

Růst depositstáv. zákaz.

Růst deposit- noví zákaz.

Celkový objem úvěrů

Růst úvěrůstáv. zákaz.

Růst úvěrů- noví zákaz.

Úrokovámarže

Početzákazníků

Retence

Akvizice

NákladyPřevzato ze strategie ČMSS (přibližně)



IBM metodologie na stanovení přínosů CRM (postup)

Value Prioritization Matrix

Prioritized Target Summaries

Value TreeBusiness Prioritization

Heat Map

Value Roadmap

Target Development

Qua

ntita

tive

Tra

ckQ

ualit

ativ

e T

rack

Initiative Grounding

OpportunityPrioritization

Program Recommendation

ROI Analysis

8© 2009 IBM Corporation

Business Analytics and Optimization… Smarter Decisions for Optimized Performance

© Copyright IBM Corporation 2009

IBM IoD Conference 2009

Market to be more predictive of quality prospects, by:

• Collecting and driving analytic insight on market data (e.g. Employer analysis, Geographic home price trends, and/or X action data for our customers) to target quality mortgage product opportunities• Utilize data collected to influence marketing spend. Staying within regulatory fair lending practices. (e.g. find stabilizing markets)

Outcome: Improve acquisition rates of profitable cu stomers

Enhance data availability to enable more automated processes, by:

• Enhancing the availability of data to support process improvements (Org.I-servicing) • Enable straight thru processing to reduce human cost, reduce errors and improve customer experience

Outcome: Reduce cost and improve efficiency

Optimize Product Bundling & Pricing Engines based o n customer relationships, by:

• Bundling products and pricing to maximize value proposition • Developing a pricing engine that moves the bank from a transactional to a relationship approach (better variable pricing and/or relationship pricing)

Outcome: Improve acquisition rates and retention

Leverage data across LOB's to improve insight into existing customers, by:

• Improved ability to leverage deposit/card data to identify potential mortgage equity prospects inferring mortgage payments to competitors• Fee wavier for multiple product customers• Modify technological product features• Customer Profitability to determine likely offer• Monthly ACH payment• Retail Banking relationship trending (savings data)

Outcome: Improve Cross-selling to existing customer s

BANKING: Sample Business Opportunity List

Collaborative Opportunity Development

Ma rket to b e more pred ict i ve of qua li ty pros pects, by:

• C oll ect in g and dr iv ing an aly ti c i nsi ght on market d at a (e. g. Empl oyer ana lysi s, Ge ograph ic home pr i ce tren ds, a nd/ or X act ion da ta f or our c ust omers) t o ta rg et q ual it y mo rt ga ge produ ct opp ortu nit i es• U ti li ze dat a col lec ted t o in fl uen ce market ing sp end. St ayi ng wi t hin regu la tory f air len din g pract ices . (e. g. f ind st ab il izi ng market s)

Ou tc ome: Imp rove ac qui si t io n rates of prof i ta bl e c u sto mers

Enh anc e data ava il ab il ity to ena bl e more auto mated pro cess es, b y:

• En han cing t he ava il abi li ty of dat a to su pport p ro cess i mp ro vemen ts (Org. I -s ervici ng) • En abl e strai ght th ru p ro cessi ng to red uce huma n cost , reduc e erro rs an d i mprove cust omer e xper i ence

Ou tc ome: Re duc e cost and imp ro ve ef f ic ien cy

Op ti mi ze Pro duc t B und li ng & Pri ci ng En gi nes b ase d o n cu stomer rel at io nsh ip s, b y:

• Bu ndl in g p ro duct s and pr i cin g t o maxi mize va lue prop osi ti on • D evel opi ng a pr ici ng en gin e tha t moves t he ba nk from a tran sact io nal t o a re lat i onshi p approa ch (b et ter var ia ble p ri ci ng and/ or re lat i onsh ip pr ic ing )

Ou tc ome: Imp rove ac qui si t io n rates and re te nt io n

Leve rage da ta a cross L OB ' s to i mpro ve in si ght in to exi st in g cus to mers, b y:

• I mp ro ved ab il it y t o le verage d eposi t /ca rd d ata t o id ent if y pot ent ia l mortg age eq uit y prospec ts in fe rr i ng mortg age pa yment s t o comp eti t ors• Fe e w avi er fo r mul ti ple p ro duct cust omers• Modi f y t ech nol ogi cal prod uct f ea tures• C ust omer P rof it abi li ty t o det ermin e l ik ely of f er• Mont hl y A C H pay me nt• R eta il B ank ing rel at ion shi p t rend ing (savi ngs d ata )

Ou tc ome: Imp rove C ross -s ell i ng to exi st i ng cu stomer s

Financial Services Industry based & recently implemented Business Opportunities

Internal ideas around business opportunities came come from multiple line of business

17© 2009 IBM Corporation

Business Analytics and Optimization… Smarter Decisions for Optimized Performance

© Copyright IBM Corporation 2009

IBM IoD Conference 2009

1.0 Operational Design4.0 Operational

efficiency

3.0 Deliver

Capabilities

2.0 Baseline the

Operation

Initiative Phases:

Phase 4.0

Phase 3.0

Phase 2.0

Phase 1.0

Page 17

2009Standardize and Organize for Efficiency

2010Deliver a Competitive Customer Experience

2011Deliver a Differentiated Customer Experience

Initiative Benefits and Investments

Worked Example - Program Value Summary (Customer Exp erience)

= High BenefitIRR > 35%

= Medium BenefitIRR b/w 15-35%

= Low BenefitIRR 0-15%

= Not Financially feasibleNPV, IRR < 0 (negative)

$2MM to

$2.5MM

Tra

inin

g D

esig

n

$500k to

$4MM

$500k to

$1.5MM

$500k to

$1.5MM

Qua

lity

Ass

uran

ce

Man

agem

ent

Cus

tom

er

Exp

erie

nce

Pro

cess

es

$1.5MM to

$4.7MM

Rep

ortin

g an

d

Me

tric

s M

ana

gem

ent

$5MM to

$8.2MM

Inte

rnal

Lan

guag

e T

rans

latio

n

Ass

ocia

te D

eskt

op

P4P3P3P2P1

These high level benefit ranges were established on an initiative by initiative basis and are relative to the estimated project costs. Both business benefits and project costs are based on stated assumptions, established baselines, industry benchmarks, and IBM prior engagement experience.

= Estimated project costs

* BUSINESS BENEFITS KEY:

* Business benefits are relative to estimated project costs



IBM metodologie na stanovení přínosů CRM (business case)

TacticGain Market ShareKPI: Response Rate

TacticUpgrade Quality of ExperienceKPI: BCG Improvement Factors

Strategy TacticIncrease Increase Customer RetentionRevenue KPI: Churn Rate

TacticDevelop Customer Loyalty

KPI: Cross-Sell Ratio

TacticLost Deal Recovery

Decrease Acquisition CostsKPI: Cost Per Responder

Tactic

KPI: Opportunity RatioImprove

Profitability Tactic

KPI: Lost Deals Ratio

TacticGoal Maximize Sales Opportunities

Improve Center EfficiencyKPI: Cost Per Interaction

Strategy TacticReduce Manage Cost to ServeExpenses KPI: Average Cost to Serve

KPI: Profit Margin

TacticImprove Sales EfficiencyKPI: Efficiency Ratio

TacticOptimize Discount Management

Conservative Moderate AggressiveLine

1 15 000 15 000 15 000 Number of Segment Members2 750$ 750$ 750$ Average Profit per Member3 11 250 000$ 11 250 000$ 11 250 000$ Segment Profit (Line 1 * Line 2)4 15,0% 15,0% 15,0% KPI = Attrition/Churn Rate5 1 687 500$ 1 687 500$ 1 687 500$ Profit at Risk (Line 3 * Line 4)6 5% 10% 15% Attrition Rate Improvement7 14,3% 13,5% 12,8% New Attrition/Churn Rate (Line 4 * (1- Line 6))8 84 375$ 168 750$ 253 125$ Additional Revenue (Line 5 * Line 6)

Conservative Moderate AggressiveLine

1 25 000 25 000 25 000 Segment Members2 200$ 200$ 200$ Average Profit per Sale3 37 500 37 500 37 500 Number of Purchases4 7 500 000$ 7 500 000$ 7 500 000$ Total Segment Profit (Line 2 * Line 3)5 1,50 1,50 1,50 KPI = Cross-Sell Ratio (Line 3 / Line 1)6 5% 10% 15% Cross-Sell Improvement7 1,58 1,65 1,73 New Cross-Sell Ratio ((Line 3 * (1 + Line 6)) / Line 1 8 375 000$ 750 000$ 1 125 000$ Additional Revenue (Line 5 * Line 6)

Data-based analysis of customer purchase patterns can lead to improvedrevenue streams from targeted cross-sell programs that develop loyalty.

can assist in the development of proactive retention measuresleading to increased revenue.

Increase Revenue - Develop Customer Loyalty(Required Inputs in Bold, KPI = Key Performance Indicator)

Increase Revenue - Increase Customer Retention(Required Inputs in Bold, KPI = Key Performance Indicator)

An investigation into the behavior of attrited or dormant customers

Ilustrativní příklad z IBM metodologie



IBM metodologie na stanovení přínosů CRM (drivers)

� More substantial outsourced and off-shore resourcing� Significantly smaller # of larger centers

� Minimal outsourcing and center footprint with tremendous number of centers, many of which are undersized

Center Portfolio

� Current materials, balanced delivery media, with testing and certification

� Antiquated, imbalance of delivery media; no/minimal testing or certification and audit of performance/execution

Training

� Simplified, integrated applications� Single sign-on, defined data masters� Current and updated information

� Numerous non-integrated tools used, often legacy and cumbersome to use; linked to plethora of data sources

� Tools often full of obsolete/old information

Desktop

� More full customer, product, transactional reporting and analysis

� Balanced across channels and products/business units

� Data rich/information poor; sourced from multiple places

� Usually limited to analysis within a channel or product� Often time consuming to achieve

Analytics

� Fuller set of functionality supplied� Easier navigation, more intuitive usage� Compatible and consistent with each other and

alternate channels

� Typically relatively strong � Inconsistency across self-service and other channels

IVR/Web

� More dynamic routing, sharing of volume� Optimized call streams based on call reasons

� Typically “single-threaded based on static call queues� Call balancing often limited by process, systems

Routing

� Balanced factors used to determine customer experience

� Differentiation applied for sales and service interactions� Customer/CE information pushed to agent

� One-size-fits-all approach typically used� Differentiation typically limited to broad distinctions of

high-value customers� Sub-optimized within a banking channel

Customer Experience

� Integrated with systemic changes to drive compliance and results

� Broader re-design to change operating paradigms

� Focused on individual issues;� High initial compliance, but inability to institutionalize

change

Process Improvement

� Drills down to agent, supervisor and management levels

� Available real-time� Balanced across metrics, not the “metric of the day”

� Often minimal; limited by investment decisions� More typically centralized for trending and compliance

vs. agent/supervisor feedback� Periodic vs. real time and dynamic

Quality / Performance Management

� Increased standardization of tool, configurations, and policies

� Integrated forecasting, scheduling & intraday management

� More dynamic linkages with call routing

� Significant customization of packages or custom builds to accommodate state/regional policies

Workforce Management

Attributes of Transformed StateTypical Banking EnvironmentTactics Rev Cost



IBM metodologie na stanovení přínosů CRM (drivers) pokr.

� Simplified product/price plans (either reduced or better focus)

� Manageable pace/degree of change that can be absorbed by the field

� Enhanced governance over marketing-channel/care decisions

� Permutations are often beyond ability of systems and agents to understand and effectively sell/service

� Pace of launches exceeds change management capacity

Product & Pricing

� Simplified billing and statement provisioning (also affected by product simplification)

� Enhanced presentation and delivery via eBPP� Improved self-service around billing issues and

explanations� Faster ability to get changes to market� Enhanced billing applications

� Reflect the product/price diversity; often numerous, confusing, voluminous and lacking in presentation

� Typically too cumbersome to add/change products/plans quickly

� Time consuming and expensive to make market changes

� Statements difficult to read/comprehend; lengthy

Billing

� Integrated customer and product analytical capabilities� Simplified user ability to query and run scenarios� Trending and predictive modeling vs. historical analysis

and explanation

� Rich data available from call details and demographics

� Utilization of the information inhibited by inconsistencies across channels, dilution of focus and outdated tools (limited modeling)

Customer and Product Analytics

� Refined and more hardy lead lists to drive enhanced outbound sales

� Reduced inefficiency in the channel� 360-degree feedback loop to marketing to improve

campaigns

� Lead lists are often hurt by poor customer data that create inefficiencies

� Campaign results often have limited tracking ability and no/minimal feedback to marketing

Lead generation and campaign management

� Revised segmentation and sub-segmentation to better enable sales channels to deliver products to market

� Leverages improved customer and product analytics

� Usually based on spending and age some instances with other factors such as geography, income, central motivators are less utilized

� Often used for product development and not made operational into the sales and care channels

Segmentation

� Enhanced channel selling ability in each channel� Common customer experience� Integrated data available to channels

� Typically mature in scope (inbound/outbound call centers, telesales, branch, partners, web, IVR)

� Execution in web and IVR typically below potential � Poor integration across channels and limited sharing

of information

Channel Operations

Attributes of Transformed StateTypical Banking EnvironmentTactics Rev Cost



IBM metodologie pro prioritizaci implementace CRM

= FunctionalityEnhanced

= FunctionalityIntegrated

= FunctionalityIntroduced

Lead and

opportunity

management

Interaction

management

Service

support

Relationship

management

Originations andTransactions

Customer

Management

Campaign

execution

Phase3

Phase2

Phase 1

Real time decisioning

Literature & Correspondence

Data mining

Channelintegration

Contactmanagement

Task Management

Incentive management

Sales target & perfmgmt

Campaign

management

Phase3

Phase2

Phase1

= Functionality Completed



Tipy – analýza aktivity a výkonu OZ

Novák Peterka Jindřich Novotný Berná Pixa Jureková Pospíšil Kurka Nový Bolceková

Počet klientů 425 288 215 306 24 23 21 34 34 18 12

Počet prodejů 117 37 57 38 13 2 6 26 16 22 4

Objem prodejů 445 160 222 000 238 340 142 400 124 540 4 999 29 760 79 820 59 720 116 750 15 820

Počet akvizic 52 73 12 36 11 48 23 31 28 20 19

Počet jednání 271 244 129 263 32 0 202 71 266 116 88

Objem akvizic 597 900 931 200 142 900 375 860 154 800 330 730 314 894 357 790 509 841 252 700 171 850

Péče o stávající klienty, up-sell

Akvizice TOP AVERAGE LOW

Up-sell rate 28% 22% 14%

Objem prodejů 5 329 4 263 2 665

Počet jednání 320 256 160

Úspěšnost

jednání 20% 16% 10%

Výše jednoho

prodeje 18 209 14 567 9 104

Akvizice


Novák Peterka Jindřich Novotný Berná Pixa Jureková Pospíšil Kurka Nový Bolceková

Up-sell rate 28% 13% 27% 12% 54% 9% 29% 76% 47% 122% 33%

Objem prodejů 3 805 6 000 4 181 3 747 9 580 2 500 4 960 3 070 3 733 5 307 3 955

Počet jednání 320 120 120 80 120 120 120 106 45 75 23

Úspěšnost

jednání 9% 20% 5% 10% 7% 40% 7% 18% 11% 10% 17%

Výše jednoho

prodeje 11 498 12 756 11 908 10 441 14 073 6 890 13 691 11 542 18 209 12 635 9 045


Akvizice

Osobníplán

1. Zmapování klí čových primárních dat a jejich p říprava

2. Výpo čet sekundárních dat a kvantitativní vyhodnocení

3. Kvalitativní vyhodnocení a návrh osobních plán ů



Tipy – totální customer experience

Demand Generation

Browse & Research

Negotiate Contracting & On-boarding

Remarket & Renewal

Phy

sica

l V

alue

s

In Branch / Agent / Intermediary

Online

Contact Center / IVR

Digital Devices

Business Partners

Valuable Complete, Informative

Efficient, comprehensive

Clear, trusted

Immediate, Knowledgeable

Insightful

Brand relevance

Consistency & clarity

Dynamic & flexible

Secure, reliable

Available, empowered

Intelligence Driven

Em

otiv

e V

alue

s

Sales, Credit & RiskMarketing Mkt & Design

Cha

nnel

s

Business Operations & Execution

Business Strategy & Planning

Cus

tom

er In

tera

ctio

n La

yer

Service & Support

Distribution & Service

� Veškerá interakce s klienty (vytvořte mapu situací, kdy se klient potkává s ČMSS)� Poznání vlivů na spokojenost zákazníka v konkrétních situacích

� Zlepšení interakce v konkrétních situacích (jednání s OZ, call centrum, web, email, dopis)

� Průzkum – zákazníci, konkurence, zaměstnanci, OZ; zapojení zákazníků

� Budování znalosti zákazníka a její využití



Příklad – mojeLiška

Nelze rozkliknout seznam

Na výpisu číslo účtu

2x e-mail

Není jasné jak u dítěte



Příklad – mojeLiška

Lze změnit uživ. jméno?

Proč nelze jinak?

Zvýraznit podstatné



Jak můžeme pomoci?

� Vytvoření vize CRM (obchodního systému)

� Analýza a optimalizace obchodních procesů

� Návrh architektury obchodního systému–Multi-channel prostředí–Nová eLiška–Integrace marketingu a obchodu

� Návrh realizačního plánu

� Podpora realizace

Martin Hladík: [email protected], +420 737-264 369

Date post:	22-May-2020
Category:	Documents
Upload:	others
View:	1 times
Download:	0 times

Praktická zkušenost s implementací CRM řešení...management, campaign execution, campaign...

Documents