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Projet d’appui à la mise en œuvre des réformes budgétaire et comptable en Tunisie

TUNIS

« Appui au déploiement dans les départements sectoriels »

(n° 6 – 18 – S31 -01)

Livrable intermédiaire : Note conceptuelle sur la déclinaison de la performance

(DPERF)

CONTRAT N°ENI/2016/381-119

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Composante 6 Appui aux ministères sectoriels Experts Mme Nicole DARRAS et M. Lionel RIMOUX

Chef de projet M. Géraud du Jonchay

Date 29/04/2019

Préambule

Le cadre de performance des programmes au niveau stratégique a été construit en Tunisie, au sein de chaque ministère, initialement et à la genèse des travaux préparatoires à la mise en œuvre de la LOB. Cette première approche conceptuelle initiale a été conduite concomittamment avec la définition au sein de chaque 'mission' du découpage programmatique. Elle a fait l'objet, à ce stade initial, d'une première revue des indicateurs. Les importants travaux conduits par la suite au sein des départements ont permis de développer et de généraliser les déclinaisons opérationnelles des programmes (DOP) avec le triple objectif de définir, pour chacun des programmes concernés, son axe 'gestion'1, son axe 'destination'2, et son schéma d'organisation financière (SOF)3. L'objet de la présente note conceptuelle est de définir les principes directeurs qui doivent, à ce stade, présider à la déclinaison du cadre de performance initial du niveau stratégique dans l'ensemble de la DOP de chaque programme et à tous ses niveaux afin, d'une part, d'alimenter de manière appropriée la chaîne de résultats de ces programmes et d'autre part, de favoriser et d'organiser la mise en tension de la chaîne de responsabilités en cohérence avec les objectifs stratégiques des programmes. Il s'agit là d'une démarche essentielle qui constitue une première avancée vers la structuration d'un dialogue de gestion de qualité au sein de chaque programme s'agissant de la préparation budgétaire. Cette déclinaison de la performance constitue également la première marche et le fondement même de la structuration du contrôle de gestion s'agissant de l'exécution budgétaire.

1Doctrine générale et définition, pour chaque programme, des deux niveaux structurels de mise en oeuvre que sont les

sous-programmes (SP) et les unités opérationnelles (UO), aux niveaux central et déconcentré. 2Référentiels d'activités et par conséquent nomenclature par destination. 3Qui établit au sein de chaque sous-programme la correspondance les liens entre les axes gestion et destination (UO et

activités).

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1-Vers la mise en œuvre complète de la LOB L’un des enjeux majeurs de la LOB est de faire passer l’État d’une culture de moyens à une culture de résultats, afin que chaque Dinar dépensé soit plus utile et plus efficace. Avec le vote de la LOB, la performance, c’est-à-dire la capacité à atteindre des résultats attendus, est ainsi au cœur de votre nouveau cadre budgétaire. En conséquence, les débats parlementaires, tant pour le budget que pour l’examen de l’exécution, ne portent plus uniquement sur les crédits et leur justification, mais aussi sur les stratégies et les objectifs des politiques publiques. Une nouvelle chaîne de responsabilités se met ainsi en place dans l’administration avec des libertés plus larges pour les gestionnaires publics mais aussi une redevabilité accrue. Le schéma ci-dessous figure les grandes étapes à réaliser pour parvenir à une mise en oeuvre intégrale de la LOB .

Les deux premières étapes qui sont de nature essentiellement conceptuelles sont les plus difficiles et les plus volumineuses en termes de réalisation pour passer d'une gestion administrative dite 'classique' à une gestion budgétaire par objectifs ; elles sont parvenues aujourd'hui, en République de Tunisie, à un degré de maturité collective qui permet d'envisager avec optimisme, au niveau des départements, une première mise en oeuvre en mode LOB au premier Janvier 2020 par le développement dès à présent d'une phase de transition de nature plus opérationnelle, à la fois managériale et de pilotage des programmes qui reposera sur des bases solides. La déclinaison de la performance est précisément cette courte phase de transition indispensable depuis les deux premiers étages conceptuels déjà développés, vers leur mise en oeuvre effective dans le cadre de la préparation comme de l'exécution budgétaire. Cette déclinaison de la performance dans les DOP des programmes conditionnera la qualité des travaux à venir et leurs résultats en termes de management (dialogue et charte de gestion) et de pilotage des programmes (contrôle de gestion) : ces deux dernières étapes indispensables pour la mise en oeuvre effective des programmes en mode LOB pourront sur cette base intervenir rapidement et facilement après cette phase de transition.

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2-La Performance et le budget

La performance introduit dans le processus budgétaire une dimension qualitative multiforme qui impacte directement quant à ses effets les institutions, les organisations publiques et les citoyens :

Pour l'Assemblée des Représentants du Peuple (ARP) : • avoir une plus grande lisibilité du budget et une transparence sur son exécution ; • pouvoir agir sur les moyens donnés aux politiques publiques. Pour : • le citoyen : savoir à quoi est utilisé l’argent public ; • l’usager : pouvoir compter sur une administration qui réponde mieux à ses besoins ; • le contribuable : s'assurer que l’argent de ses impôts est utilisé efficacement. Pour le gestionnaire public : • recevoir des objectifs clairs ; • bénéficier d’une plus grande marge de manœuvre, dans le cadre d'un mandat plus global exigeant.

3-Les enjeux de déclinaison de la performance (DPERF)

Le schéma ci-dessous projette de manière synoptique la place et les effets de la déclinaison de la performance dans les programmes LOB dans les différents domaines dont elle conditionne à la fois l'élaboration comme la qualité.

4-Rappel sur la cadre de performance au niveau du programme Un programme LOB se caractérise en premier lieu par la formulation d'une stratégie claire qui exprime en amont un mouvement, une intention affirmée de politique institutionnelle.

Exemple : dans un programme de sécurité routière, l'amélioration de la sécurité pour les personnes sur les routes constitue une intention de politique publique simple, compréhensible et particulièrement claire, souvent justifiée à partir des nécessités mises en évidence à partir d'un diagnostic, de la perception d'une demande de la population ou d'une étude approfondie.

NB : Cet exemple fictif simple est ici développé à des fins essentiellement didactiques à ce stade : il ne correspond pas à un programme mis en œuvre en Tunisie. Les exemples de programmes tunisiens existants seront utilisés par la suite, dans le chapitre sur la déclinaison de la performance dans les programmes, qui constitue l'objet central de la présente note conceptuelle.

Ce premier étage littéral de la stratégie répond à la question : Ce programme pour quoi faire, dans quel but, vers quelle direction ? La seconde étape de la stratégie d'un programme consiste à définir et à formuler avec le même souci de lisibilité et de clarté, les priorités d'action retenues pour parvenir à concrétiser l'intention de

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politique institutionnelle exprimée : ces priorités, en nombre limité 4 , sont significatives. Ces priorités sont les objectifs du programme. Ces objectifs, en tant que priorités, ne couvrent pas nécessairement toutes les actions qui sont mises en oeuvre par le programme. Partant de l'expression de l'intention de politique institutionnelle exprimée par son ministre, chef de mission, le responsable de programme (RPROG) va proposer à la validation de ce dernier les objectifs de son programme en tenant compte des leviers d'action réels dont il dispose effectivement.

Il identifie un seul objectif stratégique : diminuer le nombre de tués et de blessés sur les routes. Cet objectif unique à caractère socio-économique est englobant, il justifie à lui seul l'existence même de ce programme de politique publique. Il est compréhensible pour la représentation parlementaire et pour le citoyen, il est ambitieux dans son principe même s'il peut se révéler complexe dans sa mise en œuvre. Il n'est pas descriptif mais porteur d'une ambition de politique institutionnelle et de ses effets en termes d'impact. Comme il répond à l'intention de politique institutionnelle exprimée par le chef de mission, ce dernier valide cet objectif.

En définissant le (ou les 2 ou 3 objectifs stratégiques au maximum) d'un programme, le RPROG organise la transition de l'intention politique exprimée par son chef de mission vers sa quantification en termes de résultats. Ce deuxième étage littéral du cadre de performance répond à la question : pour quels résultats principaux et globaux attendus ? Il reste à ce stade au RPROG à définir et à faire valider par son chef de mission le mécanisme de mesure indiscutable et pertinent du (ou des) objectif(s) de son programme en définissant le ou les indicateurs de performance qui permettront de mesurer la réalisation du ou des objectifs stratégiques du programme et à définir les valeurs cibles qui, à court, moyen ou long terme permettront sa (leur) réalisation et en définira(ont) le (leur) rythme.

Au cas d'espèce, le RPROG opte pour un indicateur de performance unique : le taux de diminution annuel du nombre total de blessés et de tués sur les routes, indicateur qui est précisé par deux sous-indicateurs portant respectivement sur les taux annuels de diminution des tués et des blessés.

A ce stade, le cadre de performance du programme est achevé, c'est ce cadre qui porte les seuls indicateurs stratégiques qui sont les indicateurs de performance du programme, indicateurs qu'il s'agit à présent de décliner dans l'ensemble des composantes du programme.

5-Rappel sur les indicateurs de performance

La performance s’apprécie selon trois catégories d’objectifs (qui expriment les priorités stratégiques de chaque programme)

✔ des objectifs d’efficacité socio-économique qui traduisent les bénéfices attendus des politiques publiques pour le citoyen et la collectivité ;

4De 1 à 3 au maximum

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✔ des objectifs de qualité du service rendu à l’usager ; ✔ des objectifs d’efficience qui rendent compte aux contribuables de la qualité de la gestion

des moyens employés. Ils rapportent l’activité des services aux ressources consommées.

6-Quelques exemples d'objectifs stratégiques et d'indicateurs de performance

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7- Rappel sur la déclinaison opérationnelle des programmes (DOP)

7.1 La définition du sous-programme au sens de la LOB

Composante d’un programme : dans le cadre de la présentation de la Loi de Finances en missions et programmes, le contenu des programmes est explicité dans le projet annuel de performances par la présentation des sous-programmes qui le composent. Un sous-programme doit s’inscrire dans les objectifs du programme ; il peut viser un public plus restreint que celui du programme, ou un mode d’intervention particulier de l’administration. Un sous programme peut être assorti d’objectifs et d’indicateurs qui lui soient spécifiques parmi ceux qui définissent le programme, mais il ne s’agit pas d’une condition nécessaire (les objectifs et indicateurs du programme pouvant chacun synthétiser plusieurs sous -programmes). Les objectifs d'un sous programme peuvent être une déclinaison directe des objectifs d'un programme ou une contribution indirecte aux réalisations des objectifs stratégiques d'un programme.

7.2 Le sous-programme et la performance

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8-Qu'est-ce que la déclinaison de la performance (DPERF) d'un programme ?

La déclinaison de la performance d'un programme est l'articulation et la convergence de son cadre de performance au niveau stratégique avec sa déclinaison opérationelle (DOP), elle répond à la question : comment la performance du programme est-elle portée par les différents niveaux de sa chaine de mise en œuvre et de responsabilité ? Avec quels objectifs, à ces différents niveaux (sous-programmes et UO) et quels indicateurs associés ?

9-Les conditions initiales de la déclinaison de la performance au sein d'un programme

Une stratégie du programme clairement définie et exprimée

Des objectifs cohérents avec la stratégie et qui sont de véritables priorités (en nombre limité

par conséquent5)

Des indicateurs de performance qui sont pertinents au regard des objectifs auxquels ils sont attachés (et en nombre limité6).

En conséquence un cadre de performance du programme clair, simple, compréhensible pour

le citoyen, l'usager et le contribuable et fédérateur pour les équipes du ministère qui le mettront en œuvre.

51 idéalement, 2 ou 3 au grand maximum par programme 61 ou 2 au maximum par objectif dans toute la mesure du possible

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✔ Définir une Stratégie : c'est exprimer une intention dans un mouvement.

✔ Définir des Objectifs : c'est identifier les priorités essentielles permettant un premier passage de l'intention vers la quantification des résultats.

✔ Définir des indicateurs de performance attachés à chaque Objectif : c'est créer les conditions pour procéder à la mesure effective des résultats pour chaque objectif retenu.

Les objectifs du programme inscrits dans le PAP sont par nature stratégique. Ils ne rendent pas forcément compte de l'ensemble des activités relevant du programme et s'inscrivent dans la préoccupation exprimée par le Parlement et les citoyens (contribuables, usagers) à qui ils sont destinés :améliorer et rendre plus efficiente la dépense publique.

Recommandations : -préalablement à la déclinaison de la performance vérifier la qualité de la formulation de la stratégie, son niveau d'ambition et sa compréhension pour celles et ceux à qui elle est destinée (représentants du peuple, citoyens) 7 -vérifier que la détermination des objectifs correspond un petit nombre de priorités effectives, ce qui suppose un choix au niveau de la politique institutionnelle. Ne pas retenir l'exhaustivité des axes d'intervention de la politique publique à ce niveau mais affirmer des choix parmi ceux-ci ou une consolidation de certains d'entre eux. -procéder à une auto-évaluation des indicateurs de performance attachés à chacun de ces objectifs retenus 8, au-delà même du seul critère fondamental de pertinence.

Une déclinaison opérationnelle du programme (DOP) performante, stabilisée et pleinement appropriée par les structures qui la composent.

Des responsables de programme et de sous-programme formellement désignés, investis et formés à cette nouvelle gestion budgétaire.

Une évolution de la posture hiérarchique vers un management de type contractuel plus exigeant au regard des résultats.

Recommandation : la déclinaison de la performance engage personnellement la responsabilité des responsables de programme et de sous-programme et constitue pour eux le 1er niveau essentiel de leur capacité de management9 et de pilotage10 à venir. Elle doit être conduite impérativement, définie et arrêtée par ces derniers sous leur responsabilité directe.

7Il ne s'agit pas ici d'un message technique entre initiés ou spécialistes, il doit être compréhensible pour un citoyen

normalement éduqué. 8cf. guide d'auto-évaluation diffusé par l'UGBO centrale 9Dialogue de gestion 10Contrôle de gestion

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10-La hiérarchie des objectifs

Les Objectifs stratégiques et les objectifs opérationnels

✔ Les objectifs stratégiques expriment de manière concrète et mesurable les priorités stratégiques d'une organisation (Un programme au sein d'un ministère dans le système LOB).

✔ Les objectifs opérationnels sont la traduction pour chaque entité identifiée de l'organisation concernée, de la mise en œuvre des objectifs stratégiques (Sous-programme et UO en ce cas).

✔ Les objectifs stratégiques sont situés au sommet d'une pyramide d'objectifs opérationnels qui sont articulés entre eux.

L'OBJECTIF OPERATIONNEL D'UN NIVEAU EST TOUJOURS VU COMME UN OBJECTIF STRATEGIQUE POUR LE NIVEAU SUBORDONNE DE MISE EN ŒUVRE.

11-Les objectifs intermédiaires (contributifs)

Il s'agit essentiellement d'objectifs contributifs à la réalisation d'un objectif stratégique : il s'agit d'objectifs opérationnels. Ces objectifs peuvent être de 3 types :

-Les objectifs de moyens : ils portent sur les moyens utilisés ou consommés pour réaliser un objectif stratégique.

exemple : si un objectif stratégique est défini comme 'accroître les gains de productivité de x% par an', une analyse de la situation et de l'organisation pourrait se traduire par deux objectifs intermédiaires : objectif 1= réduire les coûts de fonctionnement de y% par an et objectif 2 = réduire de z% le nombre d'emplois par déploiement de postes informatiques.

-Les objectifs d'activités : ils portent sur un volume ou une répartition de l'activité des services administratifs impliqués dans la réalisation de l'objectif :

exemple : accroissement du volume des contrôle routiers (vitesse et alcoolémie) de x% par an pour contribuer à la réduction du nombre de tués et de blessés sur les routes, augmentation de y% du nombre d'action de prévention des forces de police dans les établissements scolaires pour le même objectif.

-Les objectifs de production (ou de produits) :

exemple : dans un objectif général d'améliorer les conditions et le bien-être au travail des agents porté par un P9, un des objectifs intermédiaires de production pourrait être ; 'rénovation par an de x m2 de bureau' ou bien 'augmentation annuelle des capacités d'accueil en crèche pour les jeunes parents de y places'

12-Comment décliner la performance au sein des programmes ?

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La déclinaison de la performance au sein des programmes s'effectue en 3 étapes : ✔ Première étape : décliner les objectifs et les indicateurs stratégiques au niveau des sous-

programmes ;

✔ Deuxième étape : compléter le niveau des sous-programmes, par des objectifs et indicateurs intermédiaires et, le cas échéant, par des objectifs complémentaires11 si ces derniers sont compatibles et sans contradiction avec le cadre de performance et ne nuisent pas à sa réalisation. A ce niveau et à ce stade, ces objectifs intermédiaires et complémentaires (et leurs indicateurs associés) sont considérés comme des objectifs et indicateurs opérationnels ;

✔ Troisième étape : décliner ces objectifs et indicateurs depuis le niveau du sous-programme vers les UO selon la même logique. Pour les UO importantes, cette déclinaison pourra et devra selon l'appréciation du RUO et de son RSPROG, se poursuivre, selon le même mécanisme, vers l'ensemble des entités administratives qui composent l'UO.

La première étape doit être impérativement et obligatoirement renseignée dans le PAP et dans le RAP. Parmi les objectifs et indicateurs intermédiaires mentionnés dans la seconde étape, et lorsque le sous-programme n'est pas porteur directement ou indirectement (voir ci-dessous) d'un indicateur stratégique du niveau du programme, il convient de prioriser au moins un des objectifs intermédiaires (et son (ses) indicateur(s) associé(s)) pour le faire figurer dans le PAP comme dans le RAP. Tous les autres objectifs et indicateurs opérationnels doivent être considérés comme des objectifs et indicateurs de gestion interne qui n'apparaissent pas de ce fait au niveau du PAP ni du RAP, mais figurent en revanche dans les tableaux de bord des différents niveaux de la chaîne de responsabilité (Programme, sous-programme, UO). Ils permettent d'encadrer le dialogue de gestion, de piloter le programme en cours d'exécution, et de préciser les éclairages essentiels qui présideront aux conférences budgétaires et de performance entre les ministères et le CGABE.

12-1 Première étape : Décliner les objectifs et les indicateurs stratégiques au niveau des sous-programmes

-1er cas : un des sous-programmes porte directement un ou plusieurs objectifs du programme. La déclinaison est dite directe. Ce ou ces objectifs du niveau du programme deviennent le (ou les) objectif(s) stratégique(s) du sous-programme.

-2ème cas : l'un des objectifs stratégiques du programme se décline indirectement dans un ou plusieurs sous-programmes.

Exemple : un programme est porteur d'un objectif stratégique de production de logement sociaux, 75% de cette production est confiée à l'ensemble des 24 sous-programmes régionaux, les 25% restant restent de la responsabilité directe d'un sou- programme central avec un opérateur national. En ce cas, l'objectif est scindé géographiquement et fonctionnellement entre deux sous-programmes qui agissent sur le même objet mais avec des valeurs cibles différentes.

-3ème cas : le ou les objectifs stratégiques du programme ne sont pas déclinables directement ou indirectement dans les sous-programmes. Il s'agit en ce cas de déterminer au niveau des

11Voir rappel sur la DOP ci dessus

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sous-programmes concernés et pour chaque objectif stratégique, le ou les objectifs intermédiaires 12 qu'ils devront porter au niveau du dispositif de performance du sous-programme. (Mêmes notions de priorité en ce cas que pour le programme).

Exemple : l'objectif stratégique d'un P9 est de réduire la part relative du poids budgétaire des fonctions support au sein de la mission. Cet objectif est mesuré par l'évolution à la baisse des deux indicateurs suivants : (effectifs du P9 /effectifs totaux de la mission) et, au plan budgétaire pur par ((crédits de fonctionnement du P9 + masse salariale du P9) / (crédits de fonctionnement + masse salariale de la totalité de la mission)) L'un des sous programmes de la mission portera par exemple un objectif intermédiaire de baisse des effectifs du P9. L'autre portera par exemple un objectif intermédiaire de baisse des crédits de fonctionnement propres au P9.

Tous les objectifs directs, indirects et intermédiaires correspondant à cette première étape de déclinaison figurent dans le PAP avec leurs indicateurs de performance. Il s'agit pour cette étape d'une responsabilité du RPROG appuyée par ses RSPROG qui sont force de proposition.

12-2 deuxième étape : Compléter s'il ya lieu le niveau des sous-programmes, par des objectifs et indicateurs

intermédiaires et, le cas échéant, par des objectifs complémentaires.

Il s'agit là d'une responsabilité du RSPROG soumise à l'approbation du RPROG. Lors de cette seconde étape le RSPROG établira son cadre de performance au niveau du sous-programme en apportant, s'il y a lieu, les compléments en termes d'objectifs et d'indicateurs intermédiaires ou complémentaires à ce niveau (dans le même esprit de priorisation et de limitation que celui du niveau programme13). Ces compléments éventuels n'ont pas à priori vocation à figurer dans les PAP et RAP et composent la racine du système de gestion interne au programme. Le RPROG pourra à son initiative et s'il estime que cette information est de nature à valoriser l'action du programme ou à mieux éclairer la représentation des citoyens, faire figurer ces compléments à titre informatif dans les PAP et les RAP à titre de précision.

Exemples : le cas du P9 cité ci-dessus fait porter, à l'issue de la première étape, sur un seul sous-programme, l'objectif de baisse des effectifs du P9. Le responsable du sous-programme concerné peut par exemple proposer un objectif intermédiaire supplémentaire si ce sous-programme héberge la DRH et la DAF : la précision des prévisions budgétaires de masse salariale lors de l'élaboration du PLF. De la même manière, le sous-programme qui porte l'objectif de la baisse des crédits de fonctionnement pourra, lui, afficher comme priorité sous forme d'un objectif intermédiaire additionnel, par exemple la rationalisation des surfaces immobilières utiles par agent (m2/agent) sur l'ensemble du parc du ministère.

12-3 troisième étape : 12Toujours en petit nombre 1 idéalement , 2 ou 3 au grand maximum 13Un ou deux objectifs au maximum, complémentaires ou intermédiaires additionnels

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Décliner ces objectifs et indicateurs résultant des étapes 1 et 2 depuis le niveau du sous-programme vers les UO selon la même logique.

Cette étape permet d'assurer la couverture exhaustive en objectifs opérationnels des principales fonctions mises en œuvre au sein du programme, au niveau des UO désignées. Il s'agit là aussi d'objectifs et d'indicateurs internes au système de gestion du programme. C'est à ce niveau-là que seront fixés pour les UO des indicateurs opérationnels de gestion importants, concourant ou non aux axes stratégiques du programme :

Exemples dans le P9 évoqué : taux d'encadrement, coûts des formations par agent, jours de formation par agent, maitrise des frais de carburant, maîtrise des dépenses téléphoniques, bilan carbone des déplacements, taux de remplacement des postes informatiques etc.

13-Conclusions et recommandations finales

Stabiliser le cadre de performance au niveau du programme et le faire valider ainsi que la stratégie par le chef de mission (RPROG). (1, 2 ou 3 objectifs maximum et leurs indicateurs de performance)

Effectuer la déclinaison directe (portage de l'objectif par un sous-

programme) et indirecte (objectif scindé géographiquement ou fonctionnellement) de ce cadre de performance vers les sous-programmes.

Si un sous-programme ne porte aucune déclinaison directe ou indirecte

des objectifs stratégiques, définir pour lui au moins un objectif intermédiaire.

La totalité de ces objectifs déclinés au niveau du sous-programme doivent figurer dans les PAP et le RAP avec leurs indicateurs de performance.

Compléter s'il y a lieu le niveau de performance du sous-programme par des objectifs intermédiaires ou complémentaires en limitant ce niveau de performance au niveau de chaque sous-programme, à 1, 2 ou 3 objectifs au grand maximum en tout.

Ces objectifs intermédiaires ou complémentaires additionnels entrent dans le domaine du management et de la gestion du programme. Vu du niveau programme, ce sont tous des objectifs opérationnels déjà. Ils n'ont pas vocation à figurer dans les PAP et les RAP mais dans les tableaux de bord de pilotage du programme et de ses sous-programmes. Ils pourront être utilisés sous forme informative pour certains d'entre eux et à l'initiative du RPROG, dans les PAP et RAP. Dans tous les cas, ces objectifs et indicateurs opérationnels ont pour vocation aussi de nourrir les conférences budgétaires avec le niveau de détail

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requis.

Réitérer la démarche de déclinaison selon les mêmes principes depuis le niveau des sous-programmes vers les UO de chaque sous-programme.

Ces objectifs et indicateurs opérationnels (moyens, activités, production) n'ont évidemment pas vocation à figurer dans les PAP et les RAP. La déclinaison à ce niveau des UO vise à couvrir de manière exhaustive les principales fonctionnalités qui sont l'œuvre au sein du programme.

Au besoin, pour les UO les plus importantes, poursuivre la démarche de manière identique et selon les mêmes principes, jusqu'au niveau des entités administratives qui composent l'UO. Remarque : Au niveau du PAP et du RAP, lorsque les sous-programmes régionaux seront porteurs directement, indirectement ou sous forme d'un objectif intermédiaire, d'un objectif de performance du niveau du programme, on globalisera la présentation dans les PAP et les RAP pour l'ensembles des sous-programmes régionaux. Dans le système de management et de gestion en revanche, les valeurs cibles et les résultats de chaque sous-programme régional devront être suivis.

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