SOUKROMÁ VYSOKÁ ŠKOLA EKONOMICKÁ ZNOJMO s. r....

SOUKROMÁ VYSOKÁ ŠKOLA EKONOMICKÁ ZNOJMO s. r. o. Bakalářský studijní program: Ekonomika a management

Studijní obor: Marketing a management

PROSTŘEDÍ PODNIKU A JEHO ANALÝZA

BAKALÁ ŘSKÁ PRÁCE

Autor: Kateřina Kopřivová

Vedoucí bakalářské práce: Ing. Věra Plhoňová, Ph.D.

Znojmo, duben 2009

ZADÁNÍ BP

ABSTRAKT

Bakalářská práce se zabývá analýzou prostředí dceřiné obchodní společnosti zahraniční

firmy, zabývající se prodejem náhradních dílů pro zemědělské stroje a dalším doplňkovým

sortimentem. První část je věnována teorii potřebné pro provedení analýz. V praktické části

jsou teoretické metody aplikovány na konkrétní podmínky. Nejdříve byla provedena

analýza makroprostředí, ve kterém se firma nachází, ale které nemůže ovlivnit. Po ní

následuje analýza mikroprostředí, které více či méně již firma ovlivňovat může. V této

části je též kapitola věnována analýze konkurence. Pro objektivní zjištění možností firmy

jsou v další analytické části podrobněji analyzovány vnitřní firemní prvky a procesy. V

poslední analytické části byly závěry zjištěných skutečností shrnuty

do SWOT analýz zvlášť pro vlivy makroprostředí, výrobky, pro trh a zákazníky,

konkurenci a pro interní faktory organizace. Z výsledků analýz čerpá návrhová část práce.

Uvádím zde výčet opatření, která by odstranila zjištěné nedostatky, využila identifikované

silné stránky, eliminovala potenciální hrozby a využila příležitosti k upevnění postavení

firmy na trhu. V samotném závěru navrhuji změny marketingové komunikace.

ABSTRACT OF THE BACHELOR THESIS

The bachelor thesis is dealing with the environment analysis of subsidiary company of

foreign firms interested in the sale of spare parts of agricultural machinery and additional

products. The first part of my thesis is devoted to the theory needed for implementation

analyses. In a practical part you can find theoretical methods applied to specific conditions.

At first, the macro-environment analysis, in where the company is located and can not be

influent, was implemented. Following, you can find the micro-environment analysis, which

could company influences neither more or less. In this part there is also a capture devoted

to a competition analysis. For an objective examination of the company in additional

analytical part you can find an internal company elements and processes in details. In the

last analytical part are findings of the facts summarized in SWOT analysis implemented

especially for macro-environment effects, for products, market, clients, competition and

internal factors of organization. From the results of analyses draw part of the drafting

work. Here I do indicate a list of measures, which could eliminate found deficiencies,

exploit the identifiable strengths, eliminate potential threats and seize the opportunity to

consolidate the position of the company in the market. In the own conclusion I propose

changes to marketing communication.

PROHLÁŠENÍ:

Prohlašuji na svou čest, že jsem předloženou bakalářskou práci vypracovala samostatně

pod vedením Ing. Věry Plhoňové, Ph.D. Dále prohlašuji, že veškeré literární odborné

zdroje v této práci použité jsou uvedeny v seznamu literatury.

Ve Znojmě dne 28. 4. 2009 ______________________

Podpis autora

PODĚKOVÁNÍ:

Na tomto místě chci poděkovat paní Ing. Věře Plhoňové, Ph.D. za konzultace k mé

bakalářské práci, za její cenné poznámky a rady. Dále pak všem vyučujícím za odbornou

přípravu, která mně umožnila absolvovat vysokoškolské ekonomické vzdělání.

OBSAH Úvod.......................................................................................................................................8 Cíl práce a metodika ..............................................................................................................9 1 Teoretická část ..................................................................................................................10

1.1 Analýza prostředí.......................................................................................................10 1.2 Makroprostředí...........................................................................................................10

1.2.1 Demografické prostředí ...............................................................................11 1.2.2 Ekonomické prostředí ..................................................................................11 1.2.3 Přírodní prostředí .........................................................................................11 1.2.4 Technologické prostředí ..............................................................................12 1.2.5 Politické prostředí ........................................................................................12 1.2.6 Kulturní prostředí.........................................................................................13 1.2.7 SLEPT analýza ............................................................................................13 1.2.8 Mezinárodní vlivy, Evropská unie...............................................................16

1.3 Mikroprostředí ...........................................................................................................17 1.3.1 Společnost (podnik) .....................................................................................17 1.3.2 Dodavatelé ...................................................................................................19 1.3.3 Marketingoví zprostředkovatelé ..................................................................20 1.3.4 Veřejnost ......................................................................................................20 1.3.5 Zákazníci......................................................................................................20 1.3.6 Konkurence..................................................................................................21

1.4 SWOT analýza...........................................................................................................26 1.5 Informační zdroje pro analýzu okolí..........................................................................27

2 Praktická část ....................................................................................................................28 2.1 Popis organizace ..................................................................................................28

2.1.1 Vize, poslání, slogan, strategie, cíle.............................................................29 2.1.2 Výrobky firmy .............................................................................................31 2.1.3 Analýza současného trhu .............................................................................32

2.2 Analýza okolí firmy...................................................................................................32 2.2.1 Analýza makroprostředí...............................................................................32 2.2.2 Analýza mikroprostředí ...............................................................................36 2.2.3 SWOT analýza.............................................................................................54

2.3 Návrhy na změny.......................................................................................................57 2.3.1 Cílová skupina zákazníků ............................................................................57 2.3.2 Služby ..........................................................................................................58 2.3.3 Prodej ...........................................................................................................58 2.3.4 Systém řízení................................................................................................59 2.3.5 Marketingová komunikace ..........................................................................61 2.3.6 Upevnění pozice na trhu ..............................................................................62

Závěr ....................................................................................................................................63 Použité zdroje ......................................................................................................................64 Přílohy

- 8 -

Úvod Práce je závěrečným projektem bakalářského studia marketingu a managementu. Vychází

z konkrétních podmínek existující dceřiné společnosti Agrotex s. r. o. zahraniční firmy,

která působí v oblasti prodeje originálních i neoriginálních náhradních dílů pro zemědělské

stroje na trhu České republiky. Okrajově se společnost zabývá také prodejem doplňkového

sortimentu pro zemědělce.

Na žádost firmy jsou identifikační údaje o firmě pozměněny. Harddata uvedené

v tabulkách vycházejí z originálního obchodního plánu společnosti, který ovšem nemůže

být součástí přílohy z výše uvedeného důvodu.

Cílem práce je podrobná analýza prostředí firmy a jejího okolí po jejím tříletém působení

v České republice a návrh opatření, které by celkově zlepšily postavení firmy na trhu.

Rozsah sortimentu je založen na produktových řadách mateřské dánsko-holandské

společnosti Agrotex Holding A/S, který přináší nabídku více jak 150.000 produktů

pokrývajících všechny oblasti zemědělského sektoru. Kromě nosné skupiny náhradních

dílů pro zemědělskou výrobu se firma zabývá též doplňkovým prodejem pracovních oděvů

a ochranných pomůcek, pracovního nářadí a hraček převážně modelů zemědělských strojů

pro širokou veřejnost.

Prodeje se uskutečňují prostřednictvím vlastního obchodního oddělení tzn. pomocí

interních a externích obchodních zástupců a dále pak prostřednictvím husté sítě

obchodních partnerů, kteří jsou hlavní cílovou skupinou společnosti Agrotex s. r. o.

Na českém trhu firma soupeří s místními firmami, které mají úzké, dlouholeté a hlavně

těžko narušitelné vazby na odběratele.

Ve vlastním řízení firmy jsou zjištěny prostřednictvím podrobných analýz poměrně velké

nedostatky, které jsou zde jasně pojmenovány a v závěru práce jsou navržena opatření

k nápravě. Firma není strategicky řízena, tato práce je proto prvním pokusem přesvědčit

management firmy o nutnosti provést podrobnou analýzu stávajícího stavu a na jejím

základě stanovit strategie dalšího rozvoje.

- 9 -

Cíl práce a metodika Cíle:

1. Analýza vlivů makroprostředí, ve kterém se firma nachází.

2. Analýza mikroprostředí.

3. Vyhodnocení analýz makro a mikroprostředí.

4. Návrhy na změny.

Metodika:

Cíl č. 1

Pro analýzu vlivů makroprostředí použiji SLEPT analýzu. Jedná se o analýzu sociálních,

kulturních a demografických faktorů, dále o analýzu legislativních, ekonomických,

politických a technologických faktorů. Jsou to všechno faktory, které podnikající

společnost nemůže ovlivnit, ale musí se jim přizpůsobit.

Cíl č. 2

Mikroprostředí představuje analýzu dodavatelů, zákazníků, veřejnosti, konkurence

a vlastní organizace. Pro analýzu konkurence použiji pětifaktorovou analýzu dle

M. Portera. Pro analýzu vlastní organizace využiji metodu 7 „S“, analýzu hodnotového

řetězce a dotazníkovou metodu.

Cíl č. 3

Zjištěné výsledky analýz makroprostředí a mikroprostředí shrnu ve SWOT analýzách

zvlášť pro vlivy makroprostředí, výrobky, pro trh a zákazníky, konkurenci a pro interní

faktory organizace.

Cíl č. 4

Na základě výsledků analýz navrhnu opatření, která by odstranila zjištěné nedostatky,

využila identifikované silné stránky, eliminovala potenciální hrozby a využila příležitosti

k upevnění postavení firmy na trhu. Na závěr navrhnu změny marketingové komunikace.

- 10 -

1 Teoretická část 1.1 Analýza prostředí

V rámci strategického plánování na úrovni celého podniku, stejně jako v rámci

marketingového plánování, je ústředním tématem dostatečné pochopení prostředí, v němž

musí firma správně fungovat. Proto se také za jeden ze základních marketingových kroků

považuje analýza marketingového prostředí – tedy toho, jak konkrétně vypadá aktuální

situace na trhu, na nějž se zaměřujeme.

Z obecného pohledu lze marketingové prostředí rozdělit na dvě hlavní části, a to na:

• mikroprostředí (někdy bývá označováno za vnitřní prostředí),

• makroprostředí (někdy také jako vnější prostředí) (FORET, 2008).

1.2 Makroprostředí

Vnější prostředí se skládá z prvků mimo firmu, které na ní mohou mít buď pozitivní nebo

negativní vliv (SOLOMON, MARSHALL, STUART, 2006). Zahrnuje celkový stav

hospodářství, konkurenci, technologie, zákony a předpisy a trendy ve společnosti a kultuře.

Na tyto prvky nemá podnik prakticky žádný vliv, nemůže je ani řádně kontrolovat, spíše je

pouze bere na vědomí a snaží se o nich vědět co nejdříve, aby na ně mohl svými aktivitami

co nejrychleji a nevýhodněji reagovat. Odkrýt atraktivní příležitosti na trhu, co trh nabízí,

ale také jaká nebezpečí a nástrahy se tam skrývají, pomáhá vyřešit analýza příležitostí

a hrozeb (anglicky nazývaná Opportunities and Threats Analysis, zkráceně O-T.

Mezi klíčové skupiny vnějšího prostředí patří:

• demografické prostředí

• ekonomické prostředí

• přírodní prostředí

• technologické prostředí

• politické prostředí

• kulturní prostředí

- 11 -

1.2.1 Demografické prostředí

První skutečnost, která zajímá obchodníky v makroprostředí, je obyvatelstvo, protože trhy

vytvářejí lidé (KOTLER, 1991). Demografické prostředí zahrnuje jevy, jakými jsou

celosvětový růst populace, migrace obyvatelstva, věkové rozdělení, vývoj porodnosti,

sňatkovost, úmrtnost, stárnutí obyvatelstva, úroveň vzdělanosti, zaměstnanost a změny

v rodině. Informace získané v demografických studiích mají pro prodejce vysokou

hodnotu, jelikož umožňují předvídat velikost trhu pro mnoho produktů, od hypoték na

bydlení po domácí potřeby (SOLOMON, MARSHALL, STUART, 2006).

1.2.2 Ekonomické prostředí

Ekonomické prostředí zahrnuje činitele, kteří ovlivňují kupní sílu spotřebitele a strukturu

jeho výdajů. Trhy i lidé potřebují kupní sílu. Celková kupní síla závisí na běžných

příjmech, cenách, úsporách a úvěrech. Obchodníci by si měli být vědomi hlavních trendů

v příjmech obyvatelstva a změn ve struktuře jejich výdajů (KOTLER, 1991). V současné

době se v ekonomickém prostředí potýkáme s vysokou mírou inflace, se zadlužeností,

vývojem směnných kurzů, hrozbou recese a důsledky nezaměstnanosti, zejména u mladé

generace, dále pak s rozdíly mezi rozvinutými (bohatými) státy a zeměmi třetího světa.

Ekonomické okolí má pro podnik zásadní význam (ZÁMEČNÍK, TUČKOVÁ, NOVÁK,

2008).

1.2.3 Přírodní prostředí

Zhoršující se podmínky v přírodním prostředí představují jeden z hlavních globálních

problémů stojícím před obchodováním a veřejností. V mnoha městech na světě dosáhlo

znečištění ovzduší již nebezpečné hranice zejména v industriálních oblastech.

Do přírodního prostředí patří klimatické a geografické podmínky, ekologické problémy,

které představují znečištění vody, ovzduší, dále pak těžba surovin a s ní spojená devastace

životního prostředí, rostoucí náklady na energii (výstavba, provoz a hlavně ukončení

provozu jaderných elektráren). Obchodníci si musí být vědomi vážných ohrožení

a příležitostí spojených se čtyřmi tendencemi v přírodním prostředí (KOTLER, 1991).

Jedná se o nedostatek surovin, zvýšené náklady na energii, zvýšený stupeň znečištění,

měnící se úloha vlády při ochraně životního prostředí.

- 12 -

1.2.4 Technologické prostředí

Nejdramatičtější silou, která formuje životy lidí a je důležitým prvkem vnějšího prostředí

firmy je technologické prostředí. Firmy dnes vnímají technologie jako investice, které si

nemohou dovolit nevynaložit, jelikož technologie poskytují mnoha firmám důležité

konkurenční výhody. Mnoho objevů v technologické oblasti zásadním způsobem ovlivňuje

marketingové aktivity. Bezplatné telefonní linky, snadný přístup k databázím zákazníků

prostřednictvím počítače a samozřejmě internet umožňují lidem koupit si cokoli co chtějí

a dokonce i to, co nechtějí, aniž by museli opustit domov. Zlepšila se rovněž distribuce

díky automatickým systémům kontroly zásob a čárovým kódům (SOLOMON,

MARSHALL, STUART, 2006). Technologické změny mohou dramatickým způsobem

proměnit celá odvětví. Úspěšní výrobci a prodejci neustále zkoumají vnější podnikatelské

prostředí a hledají podnětné nápady a trendy pro vlastní činnost. Míra hospodářského růstu

závisí na počtu nově objevených technologií (KOTLER, 1991).

1.2.5 Politické prostředí

Marketingová rozhodnutí jsou silně ovlivňována vývojem v politickém prostředí. Toto

prostředí zahrnuje místní, státní a globální zákony a předpisy, činnost vládních institucí

(agentur), skupin veřejného zájmu, nevládních organizací a politických stran, ovlivňující

podnikání. Některé zákony zajišťují spravedlivé podmínky ekonomické soutěže pro

všechny účastníky trhu, jiné, jako je zákon o potravinách a lécích, či zákon o ochraně

spotřebitele, zajišťují, aby firmy nezneužívaly spotřebitele. I když někteří podnikatelé

tvrdí, že přehnaná legislativa pouze omezuje konkurenci, podle jiných názorů zákony

v konečném důsledku pomáhají firmám tím, že zaručují férové podmínky pro všechny

a pomáhají těm odvětvím, jež se ocitnou v potížích (SOLOMON, MARSHALL, STUART,

2006).

- 13 -

Tab. č. 1: Přehled vybraných obchodních zákonů

Zákon Číslo

Obchodní zákoník Zákon č. 513/1991 Sb.

Zákon o ochraně hospodářské soutěže Zákon č. 143/2001 Sb.

Zákon o ochranných známkách Zákon č. 441/2003 Sb.

Zákon o podnikání na kapitálovém trhu Zákon č. 256/2004 Sb.

Zákon o konkursu a vyrovnání Zákon č. 328/1991 Sb.,

Zákon o ochraně spotřebitele Zákon č. 634/1992 Sb.

Zákon o omezení plateb v hotovosti Zákon č. 254/2004 Sb.

Zákon o kolektivním investování Zákon č. 189/2004 Sb.

Zákon o platebním styku Zákon č. 124/2002 Sb.

Živnostenský zákon Zákon č. 455/1991 Sb.

Zdroj: Práce autora

1.2.6 Kulturní prost ředí

Společnost, ve které lidé vyrůstají, formuje jejich základní přesvědčení, hodnoty a normy.

Lidé téměř nevědomky vstřebávají světový názor, který definuje jejich vztah k sobě

samým, k ostatním, k organizacím, ke společnosti, k přírodě a k vesmíru. Kulturní

prostředí si přes veškerou homogenizaci, jež s sebou přinesly zejména hromadné sdělovací

prostředky, i nadále uchovává řadu tradičních a dodnes silně působících hodnot a místních

specifik (jazykových, náboženských), projevujících se v množství odlišných subkultur

(FORET, 2008).

1.2.7 SLEPT analýza

K analýze faktorů makroprostředí se často používá tzv. SLEPT analýza (BOWMAN,

1996). V odborné literatuře se setkáváme i se zkráceným pojmem PEST nebo dokonce

STEP analýza. Jednotlivá písmena, zastupují vlivy působící v příslušném prostředí.

- 14 -

Obr. č. 1: Schéma SLEPT analýzy


„S“ - Sociální, kulturní, demografické faktory:

• sociální hodnoty a přístupů

• populační politika

• životní úrovně

• etiky

• rovnoprávnost pohlaví

• rasová rovnost

• penzijní zabezpečení

• nátlakové skupiny

• velikost populace

• věková struktura

• geografické rozdělení

• etnické složení

„L“ - Legislativní faktory:

• obchodní právo

• právní úpravy pracovních podmínek (BOZP apod.)

• daňové zákony

• deregulační opatření

S

L

E

P

T

Sociální, kulturní, demografické faktory

Legislativní faktory

Ekonomické faktory

Politické faktory

Technologické faktory

- 15 -

• legislativní vymezení konkurenčního chování

• legislativní omezení – distribuce, ekologická opatření

• funkčnost soudů

• vymahatelnost práva

• patentová ochrana a autorská práva

• vnímání korupce

• kriminalita

• nehotová legislativa

„E“ - Ekonomické faktory:

• míra inflace

• úroková míra

• obchodní deficit nebo přebytek

• rozpočtový deficit nebo přebytek

• výše HDP, HDP na jednoho obyvatele a jeho vývoj

• měnová stabilita

• stav směnného kursu

• výše a vývoj daňových sazeb

• cla a daňová zatížení v případě exportu importovaného zboží

• existence celní ochrany

• fungování, chování a vliv burzy

• chování věřitelů

„P“ - Politické faktory:

• forma a stabilita vlády

• hodnocení úspěšnosti státní administrativy a její vliv na firmu

• klíčové orgány a úřady

• legislativně zakotvená byrokracie

• politická strana u moci

• opozice a její působení

• existence a vliv politických osobností

- 16 -

„T“ -Technologické faktory:

• stávající úroveň technologického rozvoje

• vládní podpora technologického rozvoje

• privátní podpora technologického rozvoje

• existence externího tlaku na technologický rozvoj

• výrazné technologické inovace ovlivňující dané odvětví

• potřeba inovace stávajících procesů a prostředků

• technologická vybavenost firem, domácností, organizací

1.2.8 Mezinárodní vlivy, Evropská unie

Evropská unie (EU) je hospodářské a politické partnerství 27 demokratických států Evropy

s téměř půlmiliardou obyvatel. Rozkládá se na velké části evropského kontinentu. Uvnitř

EU je možno volně cestovat a obchodovat. V jednotlivých zemích EU se postupně zavádí

jednotná evropská měna Euro. Též dochází k postupné synchronizaci legislativy. Toto vše

otevírá obrovské možnosti pro rozvoj podnikání na celém trhu EU. Do naší země proudí

množství zahraničních investic a náš vývoz je zaměřen z větší části právě do států EU.

Dokladem toho je i vznik analyzované firmy Agrotex s. r. o. na území České republiky,

jako dceřiné společnosti zahraničních vlastníků právě z EU.

Otevřenost našich státních hranic i celé ekonomiky s sebou přináší ale též sociální rizika

ve formě možných masovějších stávek, střetu rozdílných kultur, velkou závislost

na úspěších i neúspěších ekonomiky ostatních členských států.

Hrozby od mezinárodního okolí:

• politické riziko (ideologické rozdíly, války)

• sociální riziko (stávky)

• ekonomické riziko (nestabilita domácí ekonomiky)

• finanční riziko (měnící se kurzy, náhlé změny daňové politiky)

- 17 -

1.3 Mikroprost ředí

Do vnitřního prostředí počítáme vlastní podnik s jeho zaměstnanci, dále potom zákazníky,

dodavatele, marketingové zprostředkovatele, veřejnost a konečně i konkurenty. Tito

všichni činnost podniku více či méně ovlivňují, podnik je na nich do určité míry závislý,

ale podstatné je, že je může sám aktivně měnit. Například si může zvolit jiné dodavatele,

může spolupracovat s konkurencí na určitém projektu, se svými zákazníky komunikuje

prostřednictvím reklamní kampaně, s veřejností nástroji public relations atd. K posouzení

úrovně a kvality podnikového mikroprostředí slouží analýza silných a slabých stránek

(anglicky nazývaná Strengths and Weaknesses Analysis), jejíž pomocí si podnik může

vyhodnotit své přednosti a nedostatky. Zkráceně bývá tento postup označován jako S-W

analýza.

1.3.1 Společnost (podnik)

Podnik je ekonomicko-právním subjektem, který slouží podnikateli k samostatné činnosti

za účelem dosahování zisku resp. zvyšování hodnoty. Smyslem podnikání je výroba

a prodej zboží nebo poskytování služeb (MIKOVCOVÁ, SCHOLLEOVÁ, 2006). Aby

mohla firma tento úkol plnit, musí se spojit se souborem dodavatelů a marketingových

zprostředkovatelů (KOTLER, 1994).

Analýza organizace se provádí metodou 7 „S“ poradenské společnosti McKinsey. Dle této

metody je každý podnik množinou 7 základních faktorů, které se vzájemně ovlivňují

a ve svém souhrnu rozhodují o tom, jak bude vytyčená firemní strategie naplněna => 7S:

• strategie - strategy

• struktura - structure (org. struktura, vztahy nadřízenosti/podřízenosti, spolupráce,

sdílení informací, ...)

• systémy řízení - systems (komunikační, dopravní, kontrolní, informační, ...)

• styl manažerské práce - style (jak management přistupuje k řízení a řešení

problémů)

• spolupracovníci - staff (jejich vztahy, funkce, chování vůči firmě, ...)

• schopnosti - skills (profesionální zdatnost pracovního kolektivu firmy jako celku)

• sdílené hodnoty - share values (základní skutečnosti, ideje a principy respektované

pracovníky a některými stakeholdery)

- 18 -

K analýze organizace se často využívá analýzy tzv. hodnotového řetězce, který rozčleňuje

podnik do jeho strategicky významných činností tzv. hodnototvorných činností, aby bylo

možné porozumět chování nákladů a poznat existující i potenciální zdroje diferenciace.

Konkurenční výhodu získá podnik tím, že bude tyto strategicky důležité činností dělat

levněji a lépe než jeho konkurent (PORTER, 1995).

Hodnototvorné činnosti lze rozdělit na dva všeobecné typy:

• primární činnosti

• podpůrné činnosti

Primární (základní) činnosti - zabývající se fyzickou tvorbou výrobku, jeho prodejem

a dodáním kupujícímu a následným servisem. Zahrnují:

• Řízení vstupních operací. Činnosti spojené s přejímáním, skladováním

a rozdělováním vstupů na daný výrobek, např. manipulace s materiálem, uložení

ve skladu, regulace výše zásob, plánování nákladní automobilové přepravy

a vracení zboží dodavateli.

• Výroba a provoz. Činnosti spojené se zpracováním vstupů do finální podoby

výrobku, např. strojní obrábění, balení, montáž, údržba zařízení, testování, potisk

výrobku a provoz zvláštních zařízení.

• Řízení výstupních operací. Činnosti spojené s odvozem, skladováním a fyzickou

distribucí výrobku kupujícím, např. uskladnění hotových výrobků, manipulace

s nimi (vnitropodniková doprava), provoz dodávkových vozidel, postupné

zpracování objednávek a časový plán jejich plnění.

• Marketing a odbyt. Činnosti, které mají kupujícím umožnit koupit si daný výrobek

a lákat je ke koupi, např. reklama, propagační akce spojené s prodejem, činnost

prodavačů, předběžné nabídky, výběr distribučních cest, vztahy mezi distribučními

kanály a stanovení cen.

- 19 -

• Servisní služby. Činnosti spojené s poskytováním služeb ke zvýšení nebo udržení

hodnoty výrobku, např. jeho instalace, opravy, zaškolení obsluhy, dodávky

náhradních dílů a seřízení výrobku (PORTER, 1995).

Podpůrné činnosti - napomáhají primárním činnostem i sobě navzájem tím, že obstarávají

koupené vstupy, technologii, pracovní síly a rozličné celopodnikové funkce. Zahrnují:

• Obstaravatelská činnost. Nákup vstupu užitých v hodnotovém řetězci podniku,

nikoliv koupené vstupy samotné. Mezi koupené vstupy patří suroviny, zásoby

a jiné spotřebitelné položky, ale také základní prostředky jako strojní zařízení,

vybavení laboratoří, kancelářská zařízení a budovy.

• Technologický rozvoj. Každá hodnototvorná činnost má v sobě i technologii, ať je

to know-how, výrobní postupy nebo technologie vložená do výrobních zařízení.

• Řízení pracovních sil. Činnosti týkající se náboru, najímání, výcviku, dalšího

rozvoje a platů zaměstnanců všeho druhu.

• Infrastruktura podniku. Činnosti jež zahrnují generální ředitelství, plánování,

finance, účetnictví, právní oddělení, správní záležitosti a řízení jakosti (PORTER,

1995).

1.3.2 Dodavatelé

Dodavatelé jsou obchodní firmy a jednotlivci, kteří zajišťují potřebné zdroje pro společnost

i její konkurenty, aby byli schopni vyrábět zboží nebo poskytovat služby (suroviny,

polotovary, energie, služby, peněžní prostředky apod.). Důležité je dodržování požadované

kvality dodávek, smluvených dodacích termínů a lhůt i potřebného objemu vstupů

a dohodnuté ceny (FORET, 2008).

Při analýze dodavatelů zkoumáme dostupnost a náklady všech vstupů potřebných k výrobě

a stabilitu dodávek (určeno kvalitou vztahů mezi podnikem a jeho dodavateli):

• dostupnost a náklady na materiál a polotovary

• dostupnost a náklady na energie

• dostupnost a náklady na pořízení peněz

- 20 -

Dodavatel by měl dodávat just-in-time, jinak může být narušena strategie podniku.

Ve vztazích dodavatelů a odběratelů se stále více uplatňují moderní principy:

• single sourcing = omezuje se počet dodavatelů

• princip výrobního partnerství = spolupráce výrobce a dodavatele (nikoliv

konkurenční vztah)

1.3.3 Marketingoví zprostředkovatelé

Marketingoví zprostředkovatelé nejsou nic jiného než zvláštní forma dodavatelů. Řadíme

sem obchodní zprostředkovatele, skladovací a přepravní firmy, agentury marketingových

služeb a finanční zprostředkovatele. Představují speciální případ dodavatelů služeb

potřebných pro marketingové aktivity společnosti tzn. marketingový výzkum,

marketingový plán a zejména marketingová komunikace, které je často lepší zajistit

prostřednictvím externích specializovaných firem (FORET, 2008).

1.3.4 Veřejnost

Jednou z nejdůležitějších skupin veřejnosti patří hromadné sdělovací prostředky (tisk,

rozhlas, televize, internetové servery atd.ú, neziskové organizace (charitativní organizace,

nadace a církve apod.), zájmové a nátlakové skupiny (ochránci lidských práv, ochránci

práv zvířat, odpůrci globalizace, ekologičtí aktivisté atd.) a zejména místní obyvatelé (lidé

žijící v blízkosti, kde firma trvale funguje). Všeobecně se síla veřejnosti podceňuje

(FORET, 2006). Veškeré podnikatelské aktivity zákonitě zhoršují místním obyvatelům

životní podmínky, od výstavby budov, přes dopravu materiálu a osob až po samotný, často

okolí ohrožující provoz firmy.

1.3.5 Zákazníci

K zákazníkům, kteří produkty kupují, patří zejména drobní spotřebitelé (jednotlivci

a domácnosti), organizace (veškerý průmyslový trh) dále pak státní instituce, organizace

vládního i nevládního charakteru.

- 21 -

Tab. č. 2: Identifikace kupujících a faktorů ovlivňující jejich rozhodnutí nakupovat

Třída zákazníků

Charakteristika zákazníků

Faktory ovliv ňující jejich rozhodnutí nakupovat

Spotřebitelé Nakupují pro

uspokojení svých potřeb.

Dostupnost, pohodlí, půjčky, ceny, kvalita, reputace, rozmanitost, záruky

Velkoobchod, maloobchod

Nakupují, aby dále prodali.

Konkurenceschopnost a dostupnost výrobku, rozmanitost sortimentu, dodavatelská závislost,

uznání spotřebitelů, potenciální zisk

Průmysl a instituce

Nakupují, přetváří a prodávají dál.

Náklady vs. ziskovost, financování, cena, vyhovění normám a zákonům, informace o výrobku, provedení výrobku, technické zabezpečení

a servis


Demografické faktory, které vytvářejí změny v určitých kategoriích zákazníků:

• změny v populaci (méně lidí => menší poptávka po zboží)

• posuny ve věku populace (populace ve vyspělých zemích obecně stárne)

• rozložení příjmů populace

Geografické faktory a geografické rozmístění trhů:

• je třeba brát v úvahu, kde se zákazníci nacházejí => to má vliv na umístění

podniku, na strukturu distribučních systémů (přílišná vzdálenost od zákazníků

negativně ovlivňuje chod firmy)

1.3.6 Konkurence

Za konkurenty považujeme všechny subjekty, které na trhu nabízejí stejné, podobné či

substituční produkty nebo služby. Podstatou formulování konkurenční strategie je uvedení

podniku do vztahu k jeho prostředí (PORTER, 1994). Klíčovým aspektem prostředí,

v němž firma působí je odvětví, ve kterém firma soutěží. Při analýze konkurence hledáme

odpovědi na následující otázky:

• Jaká je naše současná pozice vůči konkurentům?

• Jak se konkurence mění a vyvíjí?

• V jaké fázi životního cyklu se nachází naše výrobky?

• Vstupují do oboru noví konkurenti?

• Opouštějí ho naši staří rivalové?

- 22 -

Úroveň konkurence v odvětví se často provádí pomocí Porterova modelu konkurenčního

prostředí => ten vychází z předpokladu, že strategická pozice firmy je určována působením

pěti základních konkurenčních sil:

1. Ohrožení ze strany nově vstupujících firem

2. Tlak ze strany náhradních výrobků - substitutů

3. Vyjednávací vliv dodavatelů

4. Vyjednávací vliv odběratelů

5. Intenzita soupeření mezi stávajícími konkurenty,

které jsou popsány na obrázku č. 2.

Obr. č. 2: Schéma pěti základních konkurenčních sil

Zdroj: (PORTER, 2005)

Potenciální nov ě vstupující firmy

(hrozba nově vstupujících firem)

Dodavatelé (vyjednávací

vliv dodavatelů)

Substituty (hrozba substitučních výrobků nebo služeb)

Konkurenti v odv ětví

(soupeření mezi

existujícími firmami)

Odběratelé (vyjednávací

vliv odběratelů)

- 23 -

1.3.6.1 Ohrožení ze strany nově vstupujících firem

Nově vstupující firmy přinášejí do odvětví novou kapacitu, snahu získat podíl na trhu

a často značné zdroje (PORTER, 1994).To může vést ke stlačení cen nebo k růstu nákladů,

a tím ke snížení ziskovosti. Hrozba vstupu nových firem do odvětví je závislá na

existujících překážkách vstupu v kombinaci s reakcí stávajících účastníků, kterou může

vstupující firma očekávat. Existuje několik hlavních zdrojů překážek vstupu do odvětví:

• úspory z rozsahu

• diferenciace produktu

• kapitálová náročnost

• přechodové náklady

• přístup k distribučním kanálům

• nákladové znevýhodnění nezávislé na rozsahu

• vládní politika

Úspory z rozsahu. Jde o snížení jednotkové ceny produktu, v závislosti na zvyšování

celkového objemu produkce za určité časové období. Odrazují nové účastníky tím,

aby vstoupili na trh s velkým rozsahem výroby a riskovali silnou reakci ze strany

stávajících firem, nebo s malým rozsahem produkce a pocítili tak cenové znevýhodnění,

což je pro stejně nežádoucí.

Diferenciace produktu. Zavedené firmy mají své zavedené značky a věrnost zákazníků

vyplývající z minulé reklamy, servisu zákazníkům rozdílnosti v produkci anebo z toho,

že byly v odvětví mezi prvními. Diferenciace nutí nově vstupující firmy k vysokým

výdajům na překonání existující loajality zákazníků. To vyvolává obvykle počáteční ztrátu

firmy.

Kapitálová náročnost. Nutnost investovat vysoké finanční částky jako podmínka

konkurenceschopnosti vytváří vstupní překážku, zejména je-li nezbytné investovat

do riskantní a nenávratné počáteční reklamy nebo do výzkumu a vývoje.

Přechodové náklady. Jednorázové náklady, které musí vynaložit kupující, přecházející

od produkce jednoho dodavatele k produkci jiného dodavatele. Jedná se např. o prostředky

na přeškolení zaměstnanců, na nákup jiného doplňkového zařízení, změnu designu

- 24 -

produkce atd. Jsou-li tyto přechodné náklady vysoké, musejí nově vstupující nabídnout

podstatné zlepšení v ceně neb v kvalitě produkce, aby zákazník změnil dodavatele

(PORTER,1994).

Přístup k distribučním kanálům. Stávající konkurenti udržují s distribučními kanály

kontakty založené na dlouhodobých vztazích, vysoce kvalitních službách, nebo dokonce

mají exkluzivní vztahy, kdy je daný kanál spojován výhradně s určitým výrobcem. Nově

vstupující musí přimět tyto kanály, aby akceptovaly její produkty, prostřednictvím

cenových průlomů, podporou společné reklamy a podobnými způsoby, které však snižují

zisk. Někdy je překážka vstupu tak vysoká, že nová firma musí vytvořit zcela nový

distribuční kanál.

Nákladové znevýhodnění nezávislé na rozsahu. Některé zavedené firmy mohou mít takové

zvýhodnění v nákladech, kterého nikdy nemohou dosáhnout nově vstupující konkurenti,

nehledě na jejich velikost a dosažené úspory z rozsahu. Jedná se o výhody spojené

s následujícími faktory: vlastnictví technologie, výhodný přístup k surovinám, výhodná

poloha, vládní subvence, znalosti.

Vládní politika. Velkou vstupní překážkou je vládní politika, která může limitovat,

či dokonce uzavřít vstup do odvětví. Používá k tomu takových nástrojů, jako jsou

udělování licencí nebo omezení přístupu k surovinám, závazné normy maximálně

přípustného znečistění vod a ovzduší, bezpečností a technice předpisy pro určitý druh

produkce apod. To vše má za následek zvýšení kapitálových nákladů potřebných pro vstup.

Hrozba vstupu nových konkurentů je vysoká, když:

• náklady na vstup do odvětví jsou nízké

• v odvětví je stav blížící se dokonalé konkurenci (monopol)

• nediferencované výrobky

• jedná se o odvětví s nízkým stupněm regulace

• je snadné napojit se na existující distribuční kanály

- 25 -

1.3.6.2 Tlak ze strany náhradních výrobků - substitutů

Všechny firmy v odvětví soutěží v širším smyslu s odvětvími, která vyrábějí substituty.

Substituty limitují potenciální výnosy v odvětví tím, že určují cenové stropy, jež si mohou

firmy v odvětví se ziskem účtovat. Čím atraktivnější je cenová alternativa nabídnutá

substituty, tím pevnější je strop nad ziskovostí odvětví (PORTER, 1994).

Hrozba substitutů je vysoká, když:

• k danému výrobku existují blízké substituty

• firmy nabízející substituty jsou schopny vyrábět s nižšími náklady

• náklady přestupu na spotřebu substitutu jsou nízké

• cena výrobku, který by mohl být nahrazován substituty, není pro spotřebitele

příznivá

• firmy nabízející substituty zvyšují nabídku

1.3.6.3 Vyjednávací vliv dodavatelů

Dodavatelé mohou snadno uplatnit převahu při vyjednávání nad ostatními účastníky

odvětví hrozbou, že zvýší ceny nebo sníží kvalitu nakupovaných statků a služeb. Vlivní

dodavatelé tedy mohou z odvětví neschopného kompenzovat růst nákladů zvýšením

vlastních cen vytlačit ziskovost.

Vyjednávací vliv dodavatelů je velký, když:

• dodavatel je velkým nebo významným dodavatelem

• zákazník nemůže snadno přejít ke konkurenci => zboží je vysoce diferencované

(specifické vlastnosti, kvalita)

• zákazník nemá k dispozici potřebné tržní informace

• zákazník by si zboží nemohl začít vyrábět sám

• neexistují snadno dostupné substituty

1.3.6.4 Vyjednávací vliv odběratelů

Odběratelé soutěží s odvětvím tak, že tlačí ceny dolů, usilují o dosažení vyšší kvality nebo

lepších služeb a staví konkurenty navzájem proti sobě – to vše na úkor ziskovosti odvětví

(PORTER, 1994).

- 26 -

Vyjednávací vliv odběratelů je velký, když:

• odběratel je velkým nebo významným zákazníkem

• odběratel může snadno přejít ke konkurenci

• odběratel má k dispozici potřebné tržní informace

• odběratel by si zboží mohl začít vyrábět sám

• existují snadno dostupné substituty

1.3.6.5 Intenzita soupeření mezi stávajícími konkurenty

Soupeření mezi stávajícími konkurenty má známou formu obratného manévrování

k získání výhodného postavení na trhu. Používají se metody, jako cenová konkurence,

kreativní reklamní kampaně, uvedení produktu na trh a zlepšený servis zákazníkům nebo

poskytování záruky. K soupeření dochází z důvodu, že jeden nebo více konkurentů buď

pociťují tlak, nebo vidí příležitost k vylepšení své pozice. Firmy jsou na sobě závislé,

neboť konkurenční kroky jedné firmy mají viditelný efekt na soupeřící partnery a většinou

vyvolají odvetu nebo snahu o kompenzaci. Některé formy soupeření, zejména cenová

konkurence, jsou vysoce nejisté a s největší pravděpodobností zhoršují ziskovost celého

odvětví (PORTER, 1994). Naopak reklamní kampaně mohou mít za následek vyšší

poptávku nebo vyšší míru diferenciace produkce v odvětví, což přináší užitek všem

firmám.

Rivalita firem působících na daném trhu je vysoká, když:

• se jedná o málo rostoucí/zmenšující se trh

• se jedná o nové, v budoucnu atraktivní odvětví

• v odvětví působí hodně konkurentů

• ziskovost odvětví je malá

1.4 SWOT analýza

Celková analýza marketingového prostředí (trhu) se zkráceně označuje spojením zkratek

analýz mikroprostředí S-W analýza a makroprostředí O-T analýza, tedy SWOT analýza.

Shrnuje výsledky externí a interní analýzy a identifikuje silné a slabé stránky (většinou

vyplývají ze závěrů interní analýzy) a příležitosti a hrozby (většinou vyplývají ze závěrů

externí analýzy). Je základem každé marketingové strategie, protože ta by měla být

navržena tak, aby eliminovala slabiny a hrozby využitím silných stránek a příležitostí.

- 27 -

Tab. č. 3: Příklady SWOT analýzy v podniku

„S“ = silné stránky „W“ = slabé stránky

vedoucí postavení na trhu špatné konkurenční postavení

dobrá pověst u kupujících nízká ziskovost

nákladové výhody chybějící klíčové dovednosti

schopnost inovovat výrobky zastaralé zařízení

dobře formulovaná strategie příliš úzký výrobní program

„O“ = p říležitosti „T“ = ohrožení

vstup na nové trhy měnící se potřeby a vkus zákazníků

noví zákazníci nepříznivé demografické změny

rychlejší růst trhu vstup nového konkurenta

sebeuspokojení konkurenčních firem nepříznivá vládní politika

schopnost připojit se k lepší strategické skupině rostoucí ceny polotovarů


Existují 4 základní strategické postupy:

• strategie „SO“ (využití silných stránek na získání určité příležitosti)

• strategie „WO“ (překonat slabé stránky využitím dostupných příležitostí

• strategie „ST“ (využít silné stránky jako nástroj na obranu vnějším hrozbám)

• strategie „WT“ (odstraňovat vlastní slabiny a čelit hrozbám okolí => cílem je

stabilizace, zachování existence)

1.5 Informa ční zdroje pro analýzu okolí

Informačními zdroji při provádění analýzy okolí jsou: • verbální informace o okolí (poskytují je média, zaměstnanci, zákazníci, dodavatelé,

akcionáři, konkurenti, ...)

• písemné veřejně dostupné informace (z novin, časopisů, publikací, výročních

zpráv, studií, ...)

• internet

• průmyslová špionáž

• strategické studie, průzkumy a prognózy

• strategické informační systémy

• speciální databázové systémy strategických informací

- 28 -

2 Praktická část

2.1 Popis organizace

Agrotex s. r. o. je první dceřiná společnosti koncernu Agrotex Holding A/S. Jedná se

o velkoobchodního dodavatele náhradních dílů pro zemědělskou techniku a potřeb pro

zemědělce. Společnost Agrotex s. r. o. byla založena 1. října 2006 sepsáním společenské

smlouvy. Obchod odstartoval v prvním kvartálu roku 2007. Roční obrat v roce 2008

dosáhal 60 milionů Kč.

Mateřská společnost Agrotex Holding A/S představuje dva největší velkoobchodní

prodejce v oblasti zemědělství v Evropě. Byla založena skupinami Agro Group

z Nizozemska a Agrotex Group z Dánska s cílem zavést tyto dvě společnosti jako společný

podnik (holding) na území celé východní a střední Evropy, a tím získat vedoucí postavení

na trhu. Staví na přibližně 150 letech praktických zkušeností a zejména na značné prodejní

a nákupní síle těchto společností.

Společnost Agro Group založil v roce 1951 Johan Mikjen a má tudíž přes 50 let zkušeností

na trhu. Společnost v současné době pokrývá převážnou část západní a jižní Evropy a má

pobočky v Nizozemsku, Německu, Belgii, Rakousku, Švýcarsku, Velké Británii, Irsku

a Francii. Přes 1000 zaměstnanců dnes zajišťuje roční obrat přibližně 285 milionů Eur.

Společnost Agrotex Group byla založena v roce 1915 ve městě Skjern v západní části

Jutského poloostrova. Od svého vzniku se společnost neustále rozvíjí a v současnosti se

řadí mezi přední evropské velkoobchodní prodejce. Svými pobočkami v Dánsku, Norsku,

Švédsku, Finsku, Pobaltí a Polsku pokrývá podstatnou část severní Evropy. K provozu

v Polsku patří i přes 50 vlastních obchodů (prodejen). Přes 850 zaměstnanců zajišťuje

roční obrat ve výši cca 220 milionů Eur.

Jako ideální místo pro centrální sklad bylo vybráno město Brno. Z pohledu potřeb pro

logistiku je toto místo naprosto optimálním řešením. Společnosti Agrotex s. r. o. začala

fungovat v lednu 2007 v pronajaté hale v CT Parku v Brně-Modřicích.

- 29 -

Obr. č.3: Schéma organizační struktury Agrotex s. r. o.


2.1.1 Vize, poslání, slogan, strategie, cíle

Vize: rozvinout infrastrukturu prodeje a posunout prodej náhradních dílů do nové dimenze.

Poskytnout zemědělcům a obchodním partnerům nákup pod jednou střechou, přesně dle

vzoru fungujícího v zemích, kde již Agrotex Holding A/S působí.

Poslání: podílet se na zvyšování produktivity a kvality zemědělské výroby. V poslání

společnosti Agrotex s. r. o. se odráží obrovská šíře sortimentu, vzájemný respekt,

zodpovědnost, iniciativa a závazek. Kromě jiného chce utvářet pocit silného partnerství

zaručujícího růst a expanzi podnikání svých zákazníků a dodavatelů. Věří v partnerství. Je

to koncept, který pro společnost znamená více než jen podnikání, obchod, pracovitost,

závazky. Je to otázka loajality, dlouhodobé důvěry a vzájemné solidnosti.

Slogan: byl formulován do jednoduché ale výstižné věty „Víc než díly.“

Strategie: záměrem je stát se nejúspěšnějším hráčem na trhu s náhradními díly v České

republice s využitím osvědčené strategie nízkých nákladů.

Obchodní strategie: velkoobchod. Společnost Agrotex s. r. o. je velkoobchodním

prodejcem náhradních dílů zemědělské techniky a potřeb pro zemědělce. Strategií je

vybudování sítě obchodních partnerů Agrotex s. r. o. v celé České republice a uspokojení

všech přání a potřeb českého zemědělce.

Agro Group / Nizozemí 50% podíl

Agrotex Group / Dánsko 50% podíl

Agrotex Holding A/S mateřská společnost

Agrotex s. r. o. I. dceřiná společnosti

- 30 -

Strategické dlouhodobé cíle:

• nabídnout nejširší sortiment

• zaručit dobré ceny

• poskytnout nákup pod jednou střechou

• zajistit včasnou odbornou technickou podporu

• mít jedinečně rychlou a efektivní expedici

Nejširší sortiment. Podnikání firmy Agrotex s. r. o. se zakládá na sortimentu výrobků

mateřské společnosti Agrotex Holding A/S. Tím je zajištěna základna o více než 250 000

výrobků, které pokrývají potřeby zemědělského a též průmyslového sektoru. Sortiment

představuje nejvyšší jakost. Nabídka zahrnuje i originální díly pro řadu světových značek.

Dobré ceny. Ceny obstojí v konkurenci díky tomu, že obě samostatné společnosti Agro

Group a Agrotex Group nakupují společně, a dokáží tak od dodavatelů získat příznivé

nákupní podmínky. Tuto výhodu obě společnosti předávají dále mateřské společnosti

a ta následně dceřiné společnosti Agrotex s. r. o.

Nákup pod jednou střechou. Za léta podnikání firmy Agro Group i Agrotex Group pro své

prodejce i zemědělce v Evropě vypracovaly výraznou politiku nákupu pod jednou

střechou. Jedním z poslání koncernu je zavést tento koncept i pro zákazníky na trzích

ve východní a střední Evropě. Díky Agrotex s. r. o. najde zemědělec u obchodního partnera

vše, co potřebuje, na jednom místě s možností časových i finančních úspor.

Odborná technická podpora. Další součástí politiky nákupu pod jednou střechou je

schopnost poskytnout zákazníkovi ten správný a přesný výrobek. To vyžaduje proškolení

a znalosti nejen obchodních zástupců, ale samozřejmě také smluvních obchodních

partnerů. Agrotex s. r. o. považuje za velmi důležité, aby se všem dostalo vysoké úrovně

technických znalostí.

Rychlá a efektivní expedice. Logistika patří u Agrotex s. r. o. k dobře zvládnutým

disciplínám. Obě zakládající společnosti mají v této oblasti letité zkušenosti. Využívají

nejmodernějších technologií k tomu, aby zajistily uspokojení zákazníkových potřeb přesně

v okamžiku, kdy potřebu pocítí. Skladová logistika je založena na sofistikované IT

- 31 -

technice, díky níž se včas doplňují zásoby a kdykoliv je k dispozici úplný sortiment.

Z Agrotex s. r. o. je objednané zboží expedováno k obchodnímu partnerovi. Se souhlasem

obchodníka může být zboží doručeno přímo na adresu konečného zákazníka.

2.1.2 Výrobky firmy

Agrotex s. r. o. se zabývá obchodem s produkty převážně pro zemědělský a průmyslový

sektor, okrajově pro širokou veřejnost. Nejvíce se zaměřuje na importované a tuzemské

stroje a jejich příslušenství, dále na doplňkový sortiment, potřeby pro dílny a servisní

střediska, tzn. nářadí, pracovní oblečení a další technické položky. Rozsah sortimentu je

založen na produktových řadách mateřské společnosti Agrotex Holding A/S, které

přinášejí nabídku více než 150.000 produktů pokrývajících všechny segmenty

zemědělského sektoru. Výrobky společnosti Agrotex s. r. o. jsou zařazeny do 15

produktových skupin, které jsou většinou vybrány ze strojů prodaných a používaných v ČR

po roce 1990. Jedná se o široký sortiment kvalitních výrobků známých značek.

Hlavní sortiment:

• náhradní díly na traktory

• náhradní díly na přívěsy

• elektrické a elektronické díly

• pohony

• náhradní díly na postřikovače a rosiče

• zavlažovací technika

• kejdová technika a hnojiva

• náhradní díly na kombajny a řezačky

• náhradní díly na sklizeň řepy

• náhradní díly na zpracování půdy

• náhradní díly na secí stroje

• náhradní díly na pícniny a krmné vozy

Doplňkový sortiment:

• pracovní oděvy a ochranné pomůcky

• nářadí

• hračky (modely zemědělských strojů)

- 32 -

2.1.3 Analýza současného trhu

Potencionálním trhem společnost Agrotex s. r. o. je celá Česká republika se zaměřením

na importované a tuzemské náhradní díly. Celková velikost trhu v České republice je

počítána podle částky cca 1000 Kč (34,50 EUR) na jeden hektar, dle informací

z provedeného marketingového výzkumu v roce 2006.

Tab. č. 4: Analýza současného trhu

Farmy velikostně

Velikost v HA

Velikost v Eurech

Velikost v %

1000 + 1 835 800 63 335 100 60,9

500 - 1000 505 900 17 453 550 16,8

100 - 500 403 471 13 919 749 13,4

50 - 100 113 351 3 910 609 3,8

0 - 50 153 519 5 296 405 5,1

Celkem 3 012 041 103 915 414 100,0


K orné půdě se ještě připočítávají trvalé travní porosty o rozloze 1.171.280 Ha. Tato

rozloha je oceněna na (1.171.280 x 17,25€ =) 20.204.586 EUR. Na trvalé travní porosty se

bere v úvahu polovina z částky uváděné na ornou půdu. Po této korekci dostaneme

konečnou částku 124.120.000 EUR. Pro chov dobytka, dům a zahradu a další možné

produktové řady je odhad z velikosti trhu přibližně 40 %, tedy 124.120.000 / 40 % =

49.648.000 EUR. Lze konstatovat, že Česká republika má v zemědělském sektoru poměrně

stabilizovaný trh. Je zde přibližně 4,2 milionu hektarů celkové zemědělské půdy, z toho

jsou 3 miliony hektarů orná půda a 2,6 milionu hektarů lesních ploch.

2.2 Analýza okolí firmy

V této části jsem se zaměřila na aktuální stav společnosti Agrotex s. r. o. Nejdříve jsem ji

zanalyzovala z hlediska makroprostředí a potom z hlediska mikroprostředí.

2.2.1 Analýza makroprostředí

2.2.1.1 Sociálně-kulturní a demografické prostředí

Z pohledu demografického nás zajímají dvě cílové skupiny – obchodní partneři a koncoví

zákazníci – zemědělci.

- 33 -

Obchodní partneři jsou nejčastěji mladší lidé, muži s vysokoškolským vzděláním v oblasti

financí a managementu, patřící do vyšší příjmové skupiny. K nákupu výrobků využívají

krátkodobé finanční úvěry, kupují větší objemy produktů originálních i neoriginálních dílů.

Koncoví zákazníci – zemědělci jsou spíše vyššího věku, muži se základním vzděláním,

resp. s výučním listem. Pro mladé lidi není zemědělství příliš atraktivním oborem.

Důvodem je relativně namáhavá práce s nejistým výsledkem. Kupují nejraději hotově,

v menších objemech, nejčastěji levnější neoriginální díly.

2.2.1.2 Ekonomické prostředí

V současné době zachvátila celý svět ekonomická krize. Uvádí se, že je to největší krize

za posledních 60 let. Odhady o její hloubce a délce trvání se dle různých odborníků liší. Je

ale jasné, že se dotkne všech oborů včetně analyzovaného. Než vypukla v roce 2008 krize,

bankovní úvěry byly relativně dobře dostupné za poměrně slušných úrokových podmínek.

Hypoteční krize v USA ale vyvolala celosvětově výrazně opatrnější přístup bank

k poskytování úvěrů. Též podnikatelské subjekty mnohem více zvažují další zadlužování

z obavy dopadů krize a přijímají spíše úsporná opatření, která by jim měla pomoci krizi

překonat. Dochází tak k celkovému zpomalování růstu ekonomiky až k jejímu poklesu -

hospodářské recesi.

Tyto faktory mají, dle mého názoru, největší dopady na fungování firem včetně námi

analyzované společnosti.

Business cycles - teorie hospodářských cyklů - pojednává o vývoji hospodářství v cyklech,

kdy hospodářství prochází cyklicky etapami konjunktury (boom), poklesu (recession)

a stavem nízké aktivity - deprese (depression). Celý cyklus se tak opakuje v různých

časových intervalech. Uvedenou identifikaci etapy hospodářského cyklu potvrzují

i následující ukazatele:

• V průběhu roku 2008 se souhrnný výkon celé české ekonomiky značně zhoršoval.

Růst HDP postupně zpomaloval (1. čtvrtletí o 4,4 %, 2. čtvrtletí o 4,4 %, 3. čtvrtletí

o 4,0 %). Ve 4. čtvrtletí se jeho růst již velmi zpomalil na 0,2 %.

- 34 -

• Míra inflace v roce 2008 (6,3 %) byla nejvyšší za posledních deset let, inflační

diferenciál k EU 27 se zvětšil; ceny vývozu klesaly rychleji než ceny dovozu –

zahraniční obchod byl směnnými relacemi ovlivněn negativně.

• Mzdy stouply reálně (+2,1 %) nejméně za posledních deset let.

• Vklady firem u bank prudce poklesly, přírůstky úspor domácností byly naopak

nejvyšší od roku 2002, dynamika zásoby peněz v ekonomice klesla na polovinu.

Stejně jako další sféry ekonomiky i státní finance zaznamenaly ve 4. čtvrtletí 2008 ztrátu

tempa rozpočtových příjmů. Přísné restrikce - především u kapitálových výdajů,

ale i u mnoha položek běžných výdajů - však v tomto období dokázaly „přiškrtit“ celkové

výdaje rozpočtu na úroveň, která vyústila v nejpříznivější výsledek státních financí za

posledních dvanáct let.

Schodek státního rozpočtu činil 19,4 mld. Kč, tj. pouze třetinu schodku z roku 2007 (66,4

mld. Kč) a v poměru k HDP se zmenšil na 0,5 % (v roce 2007 1,9 % HDP). Vnitřní

rovnováha české ekonomiky se podle tohoto indikátoru zlepšila.

V letošním roce v lednu byla průmyslová výroba meziročně nižší o 23,3 % (po očištění od

vlivu počtu pracovních dní byl pokles 21,5 %), na výsledcích se projevila snižující se

poptávka. Hodnota nových zakázek uzavřených ve vybraných odvětvích se v lednu

meziročně snížila o více než čtvrtinu (o 26,6 %), z toho hodnota zakázek ze zahraničí

o 27,1 %. Tržby z průmyslové činnosti v běžných cenách se snížily v lednu meziročně

o 21,1 %, z toho tržby z přímého vývozu o 26,9 %. Hodnota nových zakázek uzavřených

ve vybraných odvětvích se v lednu meziročně snížila o více než čtvrtinu (o 26,6 %), z toho

hodnota zakázek ze zahraničí o 27,1 %. V lednu se meziročně vývoz propadl o 24,0 %

a dovoz o 21,3 % (vše v běžných cenách), pokles z předchozích třech měsíců se dále

prohloubil a byl největší od vzniku České republiky.

Míra inflace, vyjádřená přírůstkem průměrného indexu spotřebitelských cen za posledních

12 měsíců proti průměru předchozích 12 měsíců, dosáhla v únoru 5,4 % a byla o 0,5 %.

nižší než v lednu 2009. Životní náklady (bez hypotetického nájemného) byly

v domácnostech důchodců vyšší o 7,0 %.

- 35 -

Míra registrované nezaměstnanosti (podle MPSV) se v únoru 2009 zvýšila proti lednu

o výrazných 0,6 % a činila ke konci měsíce 7,4 % (naposledy byla vyšší v únoru 2007).

Počet uchazečů registrovaných na úřadech práce překročil koncem února výrazně 400 tis.

(428,8 tis. osob), proti konci února minulého roku se zvýšil o 73,8 tis. osob.

2.2.1.3 Vlivy politiky a legislativy

Státní rozpočet - větší či menší příděl finančních prostředků do jednotlivých resortů - má

úzkou vazbu na jejich investování i do zemědělství. I když státní rozpočet v roce 2008

skončil s rekordně nízkým deficitem, jak se v průběhu roku ukázalo, moc prorůstový

nebyl. V důsledku probíhající ekonomické krize bude deficit v letošním roce mnohem

vyšší. Jeho skutečnou hodnotu lze jen těžko odhadnout.

Daňová politika - v posledním období měly novely Zákona o dani z příjmu a Zákona

o DPH významný dopad do podnikatelské sféry. U daně z příjmu došlo k jejímu

významnému snížení. Též novela Zákon o DPH platná od 1. 4. 2009 umožňuje

podnikatelům - plátcům DPH - odpočet DPH při pořízení všech nových vozidel.

Podnikatelé si dosud mohli daň odečítat jen u aut vybavených pevnou mřížkou. Tu si často

nechávali namontovat i do osobních aut a jako užitkové pak vykazovali i některé verze

luxusních značek. Zákonodárci si od tohoto legislativního kroku slibují rozhýbání trhu

s auty. Zástupci podnikatelů pokládají novelu za dlouho očekávanou a vítanou zprávou pro

firmy, které tak ušetří na nákladech. Očekává se, že možnost odpočtu DPH letos zvýší

prodej aut až o 15.000 ks.

2.2.1.4 Přírodní prostředí

V České republice je mírné kontinentální podnebí s poměrně dlouhým zimním obdobím

a poměrně krátkým létem. Z hlediska sezónnosti nákupu a servisu zemědělských strojů je

nejvhodnější zimní období, kdy neprobíhají polní práce a je čas na údržbu a obměnu

strojního parku. Zimní období proto patří k hlavní obchodní sezóně. Příznivý pro prodej je

i fakt, že zemědělci v tomto období mají více času, který mohou nákupům i údržbě

věnovat, a také více peněz utržených za úrodu předchozího roku. Peníze mohou zemědělci

snadněji investovat do nákupu nové techniky i údržbě techniky stávající.

- 36 -

2.2.1.5 Technologické prostředí

Elektronizace proniká do všech oborů hospodářství včetně výroby zemědělských strojů.

Elektronické součástky tvoří stále větší podíl na celkových zařízeních. Součástí strojů se

stávají nejen klimatizační jednotky, ale i navigační přístroje GPS a kamery usnadňující

pohyb a manipulaci těchto strojů. Toto kromě výrazného pokroku a komfortnějšího

využívání přináší na druhou stranu rychlejší morální zastarávání. Bohužel celosvětově

poklesla současně i fyzická životnost výrobků, což vedlo k podstatně kratšímu životnímu

cyklu produktů. Pro výrobce to znamená častější obměnu produktových řad, pro

spotřebitele zase zamyšlení nad častější náhradou stávajících využívaných strojů

za modernější, výkonnější i úspornější.

2.2.1.6 Kulturní prost ředí

Díky historickému vývoji a naší pozici „chudší“ země střední a východní Evropy je v ČR

obecně poptávka spíše po výrobcích nižší kvality za nízké ceny. Toto zjištění potvrzuje

např. úspěch obchodního řetězce Lidl, který nabízí zákazníkům právě výrobky nižší kvality

a omezeného sortimentu za nižší ceny. Za nechvalné „národní rysy“ lze považovat i nízkou

vymahatelnost práva, nedodržování platných zákonů, bující pirátství a plagiátorství

i vysokou míru korupce. I když stávky nebývají častými formami nátlaku na vládu jako je

tomu např. ve Francii, zemědělství patří k těm rezortům, které občas stávkují, např.

poslední stávka dne 12. 3. 2009.

2.2.2 Analýza mikroprostředí

2.2.2.1 Dodavatelé

Dodavatelé hrají důležitou roli v chodu každé firmy. Společnosti Agrotex s. r. o. má jako

primárního dodavatele svou mateřskou společnost. Ta na základě dlouholetých vztahů

a působení v Evropě má již výhodné obchodní podmínky při nákupu dílů u výrobců

či dodavatelů. Sekundárním dodavatelem jsou přímí výrobci v České republice. Jedná se

o pět tuzemských dodavatelů, u nichž se náhradní díly objednávají prostřednictvím

nákupčích. Důvodem je levnější dovoz produktů z České republiky než z Evropy.

- 37 -

2.2.2.2 Zákazníci

Společnost Agroetex s. r. o. má dvě cílové skupiny zákazníků. V první řadě se jedná

o obchodní partnery – dealery, kteří napomáhají společnosti vytvořit obchodní síť

zákazníků po celé republice. Druhou cílovou skupinou jsou koncoví zákazníci - zemědělci,

které je třeba naučit nakupovat u první cílové skupiny, tedy u obchodních partnerů.

• Obchodní partneři - dealeři. Na zemědělském trhu v České republice najdeme cca

350 firem, které se zabývají prodejem originálních a neoriginálních náhradních

dílů, servisem zemědělských technologií. Samozřejmě zde najdeme spoustu malých

lokálních dealerů s neoriginálními díly od zahraničních i tuzemských výrobců.

• Koncoví zákazníci – zemědělci. Fakta o farmách a zemědělských podnicích jsou

založena na detailních informacích z marketingového výzkumu společnosti

Agrotex Holding A/S v roce 2006. Jedná se o data, kterými jsou kontakty, velikost

trhu, orná půda v ha. V České republice působí téměř 12.000 aktivních zemědělců,

dále je zde více než 12 500 menších farem do 500 hektarů a 1630 velkých farem,

které hospodaří na výměře 500 a více hektarů.

Tab. č. 5: Analýza zákazníků v ČR

Velikost v HA

Soukromí zemědělci

Velikost plochy

Zemědělské podniky

Velikost v m2

Celková plocha

1000 + 56 77 900 886 1 757 900 1 835 800 500 - 1000 175 120 961 515 384 939 505 900 100 - 500 1 446 285 804 417 117 667 403 471 50 - 100 1511 105 662 112 7 689 113 351 0 - 50 8755 148 445 245 5 074 153 519

Celkem 11 943 738 772 2 175 227 326 9 3 012 041 Zdroj: Práce autora

2.2.2.3 Veřejnost

Akce pro širokou veřejnost nejsou pořádány. Při otevírání pobočky společnosti v ČR byli

slavnostnímu zahájení přítomni též zástupci Agrární komory, kteří rozšíření nabídky

kvalitních náhradních dílů v tak širokém sortimentu na našem trhu přivítali. Společnost se

již několikrát úspěšně prezentovala na veletrzích se zemědělskou tématikou,

např. Tech–Agro 2008 (BVV Brno) a Země Živitelka (České Budějovice 2007, 2008).

- 38 -

2.2.2.4 Konkurence - analýza 5 sil dle Portera

Hrozba vstupu nových konkurentů. Bariéry pro vstup dalších firem do oboru nejsou moc

velké. Počáteční investice nejsou také nijak vysoké – potřebný finanční kapitál lze získat

pomocí úvěrů u bank. Další problém vidím v již rozděleném trhu. Konkurence na trhu

často působí již od let 1990 - 1991. Za tu dobu si mnohé firmy vybudovaly solidní image

a získaly dobré reference, které hrají při získávání zakázek čím dál tím větší roli. Výrobců

náhradních dílů je na trhu dostatek, není proto nutné se pouštět do nákladného vývoje

vlastních výrobků. Nebezpečí pro analyzovanou firmu proto vidím jednak v místní

stávající konkurenci a dále v možné další konkurenci ze zahraničí, která by v ČR, potažmo

na Moravě, též založila dceřinou společnost podobnou jako Agrotex s. r. o.

Hrozba substitutů. V oboru náhradních dílů k zemědělským strojům si lze jen těžko

představit nějaký substitut, který by produkty tohoto oboru nahrazoval. Nebezpečím by

snad byl vznik bezúdržbového stroje, jenž by se po skončení jeho životnosti rovnou

ekologicky zlikvidoval a nahrazen by byl zcela novým. Současná úroveň zemědělské

techniky však v blízké budoucnosti vzniku něčeho podobného nenasvědčuje.

Vyjednávací vliv dodavatelů. Vzhledem k téměř monopolním dodavatelům produktů,

kterými jsou společnosti Agrotex Group a Agro Group – Holding, je vyjednávací síla

těchto dodavatelů velmi vysoká. Jinak je tomu u dodávek ostatních (neznačkových)

produktů, které firma Agrotex s. r. o. prodává. Zde funguje běžné tržní prostředí se svými

zákonitostmi nabídky a poptávky.

Vyjednávací vliv zákazníků. Obecně se dá říci, že vyjednávací vliv zákazníků neustále

roste, a to takřka ve všech oborech. Rostoucí konkurence nutí firmy, aby se předháněly ve

svých nabídkách zákazníkům. Avšak i v dnešní době je stále dost firem, které nepochopily

známé rčení "náš zákazník - náš pán"; ty ale určitě dlouho na trhu nezůstanou. Tlak

zákazníků se tedy projevuje vyššími nároky na kvalitu a služby, samozřejmostí jsou dnes

i výhodnější finanční podmínky při pořizování zboží a služeb. Uvědomění si síly

zákazníků se může stát pro firmu předmětem její konkurenční výhody.

Konkurence v odvětví. Myslím si, že prostředí, v němž se pohybuje námi analyzovaná

firma, je dosti konkurenční. Vzhledem ke globalizaci světové ekonomiky a našemu

členství v EU lze v budoucnu očekávat vstup ještě dalších zahraničních firem na český trh,

- 39 -

a tím ještě větší zostření konkurence. Přesto v chování firem vidím stále značné rezervy,

které svědčí o tom, že prostředí ještě není natolik vyspělé, aby firmy nutilo k výraznějším

marketingovým aktivitám. Ty lze předpokládat ale již v poměrně blízké budoucnosti. Větší

konkurence bude vyžadovat vyšší marketingové náklady. Bude patrně docházet též

k fúzím, akvizicím i k likvidaci slabších firem.

Dle výzkumu v roce 2006 byla shledána největší konkurence v níže uvedených firmách

(některé z nich byly navštíveny mateřskou společností na jaře 2007):

Agrozet - obrat: 21,5 milionů EUR, z toho 9 milionů EUR náhradní díly (38%), počet

zaměstnanců: 170 zaměstnanců, počet obchodních míst: 11

Agrowest - obrat: 11 milionů EUR, 50% náhradních dílů, počet zaměstnanců: 100, počet

obchodních míst: 7

Ketris: obrat: 0,9 milionů EUR, 80% počet zaměstnanců: 9, počet obchodních míst: 1

T-Agro - obrat: 2,86 milionů EUR, hodnota skladu 0,36 milionů EUR, čistý zisk 32 000

EUR, počet zaměstnanců: 14, počet obchodních míst: 2, nově postavený centrální sklad

v Březině blízko Tišnova - velikost 0,5ha, sklad 600m2, kanceláře 150m2

Granit - obrat: 1,5 milionů EUR, počet zaměstnanců: 2, počet obchodních míst: 2

Nekvinda - obrat: 17 milionů EUR, obchoduje pouze s díly, počet zaměstnanců: 50, počet

obchodních míst: 6, 40 dealerů v České republice, 20 na Slovensku

Tagex: obrat: 859.700 EUR, počet zaměstnanců: 5, počet obchodních míst: 1

Cenová hladina a konkurence. Cenová hladina je ovlivněna prodejními cenami

konkurence. Individuálně byly položky porovnány s cenou od konkurence a po tomto

porovnání byla stanovena finální cena položek Agrotex s. r. o.

- 40 -

Cena je dále ovlivněna strategií, životností výrobku, typem výrobku a tržním prostředím.

Nejen nízká cena je vždy výhodou před konkurencí. Výhodou je také vysoká kvalita,

široký sortiment a rychlé doručení.

Kromě cen je stanoven také systém slev pro obchodní partnery, který musí být striktně

dodržován dle obchodních podmínek uvedených v interní směrnici společnosti:

• obchodní partneři - marže 25 %

• prodejna (obchodnímu partnerovi) - marže 5 %

• koncový zákazníci: sleva od obchodního partnera 0 – 5 %

Cílem je maximálně podpořit prodej náhradních dílů u obchodních partnerů

prostřednictvím doporučených zákaznických slev v rozpětí 0-5 %. Tato podpora prodeje je

účinná a silně motivační. Další systém slev se plánuje rozpracovat v budoucnu. Uvažuje se

o zvýhodněné roční objednávce pro dealery.

2.2.2.5 Vlastní organizace

Analýzu mikroprostředí jsem provedla na základě známé metody od poradenské firmy

McKinsey. Dle ní jsou rozhodující pro úspěch firmy tzv. Key Success Factors. Při jejich

identifikaci se využívá metodika analýzy nazývaná "7 S model", podle níž se musí

rozhodující faktory analyzovat jednotlivě, ve vzájemných vazbách i jako celek. Model je

nazýván "7 S" podle sedmi sledovaných faktorů, jejichž názvy začínají v angličtině

písmenem S. Jedná se o analýzu strategie, struktury, systému řízení, stylu manažerského

jednání, personálu, schopností a sdílených hodnot.

Na každou organizaci je nutno pohlížet jako na množinu sedmi základních faktorů, které se

vzájemně podmiňují a synergicky ovlivňují, jak bude vytyčená firemní strategie naplněna.

Především v harmonickém souladu mezi těmito faktory je nutno hledat klíčové faktory

úspěchu každé firmy. Podrobnější informace jsou uvedeny v literatuře.

- 41 -

Obr. č. 4: Model "7 S" dle firmy McKinsey


1 „S“ strategie: Společnost Agrotex s. r. o. se řídí strategií nízkých nákladů, tzn. podnik

usiluje o co nejnižší náklady na dovoz a následnou distribuci náhradních dílů. Cílem této

strategie je mít nižší ceny produktů než konkurence, a tím získat co největší podíl na

českém zemědělském trhu.

2 „S“ struktura: Strukturou je chápáno vymezení a obsahová funkční náplň dílčích částí

organizace (úseků, oddělení poboček apod.) a jejich vzájemné informační vazby.

Analyzovaná organizace má mělkou, poměrně pružnou strukturu. Problémy vidím

v nedostatečně vymezeném rozsahu činností jednotlivých podnikových útvarů a zejména

v popisu vazeb mezi útvary. Výsledkem je horší spolupráce mezi útvary a hra "na svém

písku". Na základě konkrétních informací od generálního ředitele společnosti

Agrotex s. r. o. jsem zanalyzovala organizační strukturu, vztahy mezi nadřízenými

a podřízenými pracovníky, a dále spolupráci uvnitř společnosti mezi zaměstnanci.

Organizační struktura Agrotex s. r. o.: Je tvořena generálním ředitelem, dále pak středním

managementem a následně řadovými pracovníky z oddělení prodeje, nákupu, účtárny,

recepce a skladu.

struktura

strategie

systém

sdílené hodnoty

dovednosti

styl

personál

- 42 -

Obr. č. 5: Schéma organizační struktury společnosti Agrotex s. r. o.


Tab. č.6: Plánovaný vývoj v počtu zaměstnanců v prvních třech letech podnikání

Pozice 2007 2008 2009 Generální ředitel 1 1 1 Vedoucí nákupu Nákupčí

1 2

1 3

1 4

Vedoucí skladu Skladníci Skladová účetní

1 4 1

1 7 2

1 10 3

Vedoucí prodeje Interní OZ Externí OZ

1 2 5

1 3 6

1 4 7

Marketing Asistent marketingu

1 1 1

1 2

Hlavní účetní Účetní Recepční

1 1 1

1 2 1

1 2 1

Celkem 22 31 39 Zdroj: Práce autora

Vztahy nadřízenosti / podřízenosti. Jak z organizační struktury společnosti Agrotex s. r. o.

vyplývá, nejvyšší nadřízený je generální ředitel. Ten má nad sebou pouze členy

představenstva (stakeholders) z mateřské společnosti, se kterými jednou ročně řeší další

postup a vývoj firmy na valné hromadě. Vedoucí pracovníci jsou součástí tzv. středního

managementu. Jedná se o nadřízené pro daný úsek, za který nesou plnou odpovědnost.

Vedoucí pracovník řeší přání i potřeby, konkrétní žádosti, stížnosti a problémy se svými

podřízenými. Bohužel není schopen dělat finálová rozhodnutí. Každý návrh, musí být

schválen generálním ředitelem, vedoucí pracovník tedy nemá právo rozhodovat např.

Generální ředitel

Vedoucí prodeje

Hlavní účetní

Marketingový manager

Vedoucí nákupu

Vedoucí skladu

Nákupní odd.

Externí IT

Obchodní zástupci

Účtárna

Recepce

Sklad

- 43 -

o výši platu, o hodnocení pracovníka, o prosazení jasných potřeb atd. Je to velký

nedostatek.

Spolupráce ve firmě. Hlavní spolupráce ve společnosti Agrotex s. r. o. spočívá ve vztazích

mezi mateřskou a dceřinou společností. Tato spolupráce velmi ovlivňuje chod a rozvoj

společnosti, neboť mateřská společnost je hlavním subjektem v oblasti financování. Další

spolupráce musí správně fungovat mezi marketingem a obchodními zástupci. Marketing

musí nabízet přesně to, co uspokojí zákazníky. Další klíčová spolupráce se buduje mezi

pracovníky nákupu a skladem. Nákupčí vytvářejí objednávky pro zákazníky, na základě

kterých jsou produkty expedovány ze skladu, důležitou roli zde hraje především rychlost

a přesnost.

3 „S“ systém řízení: Myslí se tím metody, postupy a techniky manažerské práce včetně

informačních systémů pro podporu řízení. Firma využívá zahraniční informační systém

Axapta, který přes různé nedostatky splňuje základní požadavky. Vzhledem k tomu, že je

Agrotex s. r. o. dceřinou firmou mezinárodní společnosti s dostatečným kapitálem, je

technické zařízení na slušné úrovni.

Protože společnost Agrotex s. r. o. není výrobní firmou, ale pouze zprostředkujícím

prodejcem, není systém řízení veden dle stanovených norem ISO nebo dle žádaných

oborových standardů. Kvalitu ovšem zaručují normy o systémech jakosti uváděné

ve firemních směrnicích, které doplňují požadavky zákazníků na produkt. Každý produkt

tedy má svou technickou / obchodní dokumentaci – tzv. specifikaci produktu. Prodej

kvalitního zboží vysoké jakosti dokazují normy ISO výrobců, které jsou požadovány při

uzavírání obchodu s dodavateli. O dodržování kvality se ovšem stará převážně mateřská

společnost coby hlavní dodavatel společnosti Agrotex s. r. o. Z tohoto důvodu není

o kvalitě produktů pochyb.

Systém řízení v oblasti personální zahrnuje několik nařízení. Obecným záměrem je již

nerozšiřovat počet pracovníků středního managementu. Klíčoví zaměstnanci mají možnost

intenzivního školení v Agrotex Group a Agro Group v oblasti produktů, technických

a taktických dovedností prodeje, školení pro nákupní oddělení, sklad a logistiku, IT.

- 44 -

Systémové řízení uvnitř podniku. Na základě nařízení generálního ředitele jsou

ve společnosti Agrotex s. r. o. konány porady vedení, které však probíhají nepravidelně dle

časového vytížení pana ředitele, porady jednotlivých oddělení, na nichž je hlavním úkolem

zajistit, aby se všichni zúčastnění sešli ve stanovený den a hodinu, a dále pak celofiremní

porady - jednou za čtvrtletí - a porady obchodních zástupců - jednou měsíčně, to vše

v sídle společnosti Agrotex s. r. o.

Na základě rozhodnutí vedení mateřské společnosti probíhá valné shromáždění 1x ročně

a účastní se ho generální ředitel Agrotex s. r. o. a členové top managementu Agrotex

Holding A/S.

4 „S“ styl: Styl manažerské práce je v analyzované firmě odlišný u různých řídících

pracovníků. Někdo používá silně autokratický styl řízení, jiní jsou zase velkými

demokraty. Řadoví pracovníci tyto rozdíly špatně snáší, přivítali by jednotný styl, berou to

jako nespravedlnost. Výsledkem je malá iniciativa některých pracovníků a nižší loajalita

vůči firmě. Nejdůležitějšími osobami ve společnosti jsou lidé z tzv. top managementu, tedy

generální ředitel pro Českou republiku a zástupci mateřské společnosti

Agrotex Holding A/S.

Generální ředitel společnosti Agrotex s. r. o. řídí firmu velmi nekompromisně a direktivně.

Veškerá jeho nařízení a rozhodnutí jsou konečná a není možná další diskuze vedoucích

pracovníků, tedy zástupců jednotlivých oddělení, přestože mají často lepší a efektivnější

řešení daného problému. Generální ředitel je povahově člověk velmi výbušný. U všech

pracovníků vyvolává respekt, u některých je ovšem velmi neoblíbený a je často terčem

kritiky. Ve svém řízení často neumí hodnotit věci i lidi pozitivně, nechválí. Dobře

odvedenou práci manažerů i ostatních pracovníků bere jako automatickou.

Zástupci mateřské společnosti Agrotex Holding A/S jsou v řešení problémů direktivní,

ale na rozdíl od generálního ředitele jsou ochotni přistoupit na kompromis či jiné řešení,

pokud je toto řešení efektivní. Vyžadují vždy přesnost, dochvilnost a precizní odvedení

práce a náležitě to dokáží ocenit. Veškeré pokroky a vývoj ve společnosti umí pochválit

a motivují tak pracovníky k ještě lepším výkonům.

- 45 -

Střední management zahrnuje vedoucí pracovníky, tzn. vedoucí nákupu a prodeje,

marketingového manažera, vedoucího skladu a hlavní účetní. Ti všichni pracují pod

generálním ředitelem a jen těžko dokáží prosadit přání a potřeby svých podřízených.

Vedoucí pracovníci jsou u podřízených vcelku oblíbení, mají autoritu a podřízení jsou

spokojeni s jejich přístupem k řešení problémů. Jedná se vždy o dialog mezi vedoucími

a pracovníky, tudíž dochází většinou k vyřešení problému. Mínus ovšem dostávají vedoucí

pracovníci za neschopnost dělat konečná rozhodnutí za svůj úsek. Systém je potom díky

tomu celkově demotivující.

5 „S“ spolupracovníci: Tvoří je řídící i řadoví pracovníci, jejich funkce, vztahy, motivace,

chování vůči firmě apod. Dle mého názoru tato oblast představuje zejména oblast řízení

lidských zdrojů. Analyzovaná firma sice provádí každoročně hodnocení pracovníků,

rezervy jsou patrné ale v systému odměňování, který je nepružný a nedostatečně

motivující.

V této části jsem analyzovala pracovníky na jednotlivých odděleních a zaměřila jsem se na

jejich vztahy mezi s sebou i s nadřízenými, a také na chování a projevy vůči firmě.

Nejdříve jsem vyhodnocovala spolupracovníky z nákupního, ekonomického a obchodního

oddělení, dále pak marketing a pracovníky skladu.

Zaměstnance nákupního oddělení tvoří jedna žena, jinak převažuje mužský kolektiv.

Průměrný věk 32 let, vztahy jsou zde příjemné a pohodové, všichni mají stejné platové

ohodnocení, stejný počet pracovních hodin. Přesčasy nejsou hrazeny, proto nejsou

vyhledávány – pouze v případě nutnosti. Loajalita vůči firmě není úplně stoprocentní.

Mladší lidé rychle a častěji mění zaměstnání, většinou z finančních důvodů.

Ekonomické oddělení včetně recepce. Ženský kolektiv, průměrný věk 28 let, ekonomické

vzdělání, nadřízenou je hlavní účetní, která má zodpovědnost za chod celého oddělení.

Panuje zde atmosféra příjemná a relativně klidná. Celé oddělení podléhá opět generálnímu

řediteli, kde se občas vyskytne rozpor. Loajalita vysoká, je zde ale vyšší pravděpodobnost

odchodu na mateřskou, jedná se o svobodné slečny či vdané paní, ovšem zatím bezdětné.

- 46 -

Obchodní oddělení tvoří výhradně mužský kolektiv, převážně jsou to otcové rodin. Jedná

se o obchodní zástupce vždy určitého regionu ČR, vzdělání VŠ zemědělské, pracovníci

jsou samostatní ve své práci. Kolektivně se setkávají pouze na pracovních poradách,

kde drží spolu a bojují za své společné cíle, zvýšení platu, snížení počtu schůzek za měsíc,

omezení papírové byrokracie. Dále se setkávají společně na výstavách, veletrzích,

na kterých po večerech panuje uvolněná atmosféra, takže se dá obchodní kolektiv

považovat za přátelský. Obchodní oddělení spadá pod ředitele firmy, který není moc

oblíben, naopak velmi negativně se o něm zmiňují. Loajalita je však vysoká, od začátku

fungování firmy pracuje stejný obchodní tým zástupců. Stále věří, že si vypracují dobré

pozice u zákazníků, že výhody firmy jsou veliké a jejich snaha se brzy zúročí.

Marketing pracuje samostatně. Na tomto oddělení pracuje pouze jeden člověk, který ovšem

spolupracuje s externími zprostředkovateli. Ovšem uvnitř firmy má dost těžký úkol.

Pracuje s celou firmou, hlavně s ekonomickým a obchodním oddělením. Musí vyslyšet

přání a hlavně potřeby obchodních zástupců. Je podřízen nejen ředitelovi firmy, ale také

zahraničnímu marketingovému řediteli.

Zaměstnanci skladu představují nižší řadové pracovníky. Jedná se o kolektiv tvořený

z poloviny ženami. Na pracovišti vládne asi největší nesoulad ve firmě, pracovníci se

mezi sebou občas hádají, což je způsobeno absencí autority vedoucího skladu, který je

navíc již pátým v pořadí. Každý z minulých vedoucích měl jiný styl řízení a jiné představy

o práci a organizaci. Ve skladu se tak s každým novým nadřízeným mění zaběhnuté věci,

což není pro zaměstnance příliš dobré. Vysoká fluktuace lidí je zde zapříčiněná také

nedostatečným finančním ohodnocením, nízkou kvalifikací pracovníků. Nevyhovující je

též proces výběrového řízení při každém dalším obsazování vedoucí pozice. Sklad jako

všechna ostatní oddělení spadá do rozhodovacích kompetencí generálního ředitele.

6 „S“ schopnosti: Jedná se o soubor znalostí, schopností, dovedností a návyků,

které představují myšlenkové bohatství podnikových kolektivů, a tím profesionální

a kvalifikační zázemí pro úspěšnou práci. Nejedná se o prostý součet kvalifikací

jednotlivých pracovníků, ale berou se v úvahu kladné i záporné synergické efekty. Největší

know-how se nachází v oblasti znalosti produktů, největší nedostatky jsou naopak ve

skladu.

- 47 -

7 „S“ sdílené hodnoty: Teprve letos v lednu na valné hromadě top management vyhlásil

oficiální verzi vize a mise společnosti. Vzhledem k tomu, že tyto cíle pracovníci nemají

"na očích", ani se žádným jiným způsobem nezdůrazňují, jejich ztotožnění s nimi je velmi

malé. Také úroveň firemní kultury považuji za nedostatečnou. Myslím tím zejména

nevšímavost k druhým pracovníkům, nedostatek slušného chování, jednání a vystupování,

nereprezentativní styl oblékání.

Obr. č 6: Hodnotový řetězec a konkurenční výhoda

Zdroj: (PORTER, 2004)

Technologický rozvoj

Servisní služby

Řízení vstupních operací

Výroba a prodej

Řízení výstupních operací

Obstaravatelská činnost

Řízení pracovních sil

Marketing a odbyt

Infrastruktura podniku M A R Ž E M A R Ž E

Podpůrné činnosti

Primární činnosti

- 48 -

Ve společnosti Agrotex jsem provedla analýzu dle hodnotového řetězce, který určuje

primární (základní) a podpůrné činnosti podniku. V první fázi jsem se zaměřila na primární

činnosti, které jsou zapojené do tvorby hodnoty pro kupujícího. Dále jsem zpracovala

analýzu podpůrných činností, jež umožňují konat přímé činnosti plynule.

Primární aktivity zahrnují: řízení vstupních operací, výrobu a prodej, řízení výstupních

operací, marketing a odbyt, servisní služby. Vzhledem k tomu, že společnost Agrotex není

výrobce, ale pouze prodejce, nahradila jsem primární činnosti Výrobu a prodej činností

Operace se zbožím uvnitř firmy.

Řízení vstupních operací – zásobování. Náklady na řízení vstupních operací u importu se

pohybují okolo 8 % z nákupní ceny od dodavatele. V případě, že mateřská společnost

nemá požadované díly skladem, je možno odebírat produkty přímo od dodavatele, výrobce.

Výrobci z Asie a menší partneři dodávají produkty vždy přes Agrotex Group nebo Agro

Group s odsouhlasenou vnitropodnikovou cenou (vnitropodniková cena + 11 %).

Operace se zbožím uvnitř firmy - interní logistika (uvnitř skladu) - se striktně řídí obecným

konceptem Agrotex Group a Agro Group, tedy co možná nejkomplexněji zajišťovat

plynulý příjem zboží a jeho kontrolu, správné umístění produktů do regálů, řádnou

a efektivní organizaci při činnostech ve skladu.

Řízení výstupních operací – expedice a distribuce. Kvalitní distribuce a logistika jsou

jedním z nejdůležitějších parametrů pro dosažení konkurenčních výhod, tzn. požaduje se

doručení do 24 hodin nebo nejlépe ještě dříve. Distribuce zahrnuje dva základní způsoby

šíření produktů. Primárním způsobem je distribuce přes obchodní partnery – dealery

a sekundárním je okrajový přímý prodej ve vzorkové prodejně Agrotex s. r. o. v sídle

společnosti.

Obchodní partneři – dealeři: důležitý distribuční kanál, v současné době zahrnuje 150

dealerů. Tito spadají do dvou hlavních skupin - prodejci traktorů a menší dealeři. Dealeři

jsou podporováni specializovanými katalogy a dalšími druhy marketingových materiálů se

zaměřením na koncového zákazníka. Cílení na menší koncové zákazníky - zemědělce je

realizováno přes dealery.

- 49 -

Prodejna: společnost Agrotex s. r. o. vybudovala v sídle společnosti malou vzorkovou

prodejnu, která slouží potřebám dealerů i koncových zákazníků. Mohou se zde seznámit

s širokou škálou produktů, popř. vybrat si ze svého okolí nejbližšího obchodního partnera,

se kterým mohou dále obchodovat. V prodejně lze zboží nakoupit za hotovost nebo přes

fakturu obchodního partnera. Tím koncový zákazník získává automaticky slevu 5 %.

Společnost Agrotex s. r. o. nechce touto prodejnou brát obchodní příležitosti svým

obchodním partnerům, proto dává přednost platbě na fakturu.

Obr. č.7: Distribuční cesty a systém slev společnosti Agrotex s. r. o.


Marketing a odbyt. V první části jsem analyzovala marketingovou strategii a dále pak

odbyt, resp. prodej ve společnosti Agrotex s. r. o.

Marketing: k dosažení celkového cíle, tedy stát se leaderem na trhu, v České republice se

společnost Agrotex s. r. o. řídí dle naplánované marketingové strategie.

Agrotex s. r. o.

Hobby seg.

Menší farmy

Ostatní

Obchodní partner Prodejna

Sleva 5 % Sleva 5 %

Systém slev 25 %

- 50 -

Hlavní strategie a benefity:

• produktová rozmanitost a sortiment

• 24 hod. doručovací doba zboží ze skladu

• max. schopní a angažovaní zaměstnanci prodeje

• agresivní marketingové aktivity, přímé i nepřímé

Marketingová strategie se zaměřuje na B2B zákazníky - dealery - s cílem vytvořit pevnou

prodejní síť. Nenutí dealery prodávat předem definovaný rozsah produktů, ale zohledňuje

jejich stávající sortiment nabídky.

Prodej: Externí počet prodejců vzrostl z pěti v roce 2007 na sedm prodejců v roce 2009.

Každý obchodní zástupce má na starosti cca 200 zákazníků. Obchodní zástupci jsou

rozděleni dle jednotlivých regionů ČR, tzn. východní Čechy, západní Čechy, jižní Čechy,

severní Čechy, střední Čechy, dále pak severní Morava, jižní Morava, Slezsko a dále jeden

obchodní zástupce na Slovensku. Interní počet prodejců vzrostl ze dvou v roce 2007 na

čtyři prodejce v roce 2009. Interní prodejci mají zčásti identickou práci jako nákupčí

z nákupního oddělení. V praxi se aplikuje systém prémií založený na celkové tržbě

a marži.

Servisní služby. Ve společnosti Agrotex s. r. o. zajišťují několik služeb, které jsou spojené

s udržováním či zvyšováním hodnoty produktu. Jedná se o revizní kontrolu, víkendovou

službu a rozvozovou noční službu.

Revizní kontrola. První servisní službou je tzv. revizní kontrola náhradních dílů, při které

jsou kontrolovány náhradní díly speciální inspekcí. Ta buď nařizuje přestříkání dílů

barvou nebo zdarma výměnu dílů od mateřské společnosti. Dále nařizuje výprodejové akce

u dílů s omezenou záruční dobou. Jedná se např. o traktorové baterie, u nichž dochází

k vybíjení a postupnému znehodnocování, nejsou-li dlouhodobě používány. Tato servisní

služba zaručuje dodržení slíbené kvality.

Víkendová služba. Společnost Agrotex s. r. o. zajišťuje svým zákazníkům velmi důležitou

víkendovou servisní službu. V praxi to znamená, že určená osoba ze skladu má službu

o víkendu a drží pohotovost na telefonu a reaguje okamžitě v případě potřeby zákazníka.

Tuto službu zákazníci nejvíc ocení v době nepříjemné havárie na zemědělském stroji,

- 51 -

v okamžiku poruchy, kdy je nutná rychlá pomoc, respektive dodávka náhradního dílu.

Zákazník zavolá na číslo víkendové služby, skladník zjistí prostřednictvím notebooku

a vzdálené evidence, zda je zboží skladem. V případě, že ano, jede do firmy a buď počká

na zákazníka, který si pro díl přijede, nebo ho pošle některým z expresních způsobů.

V případě, že zboží skladem momentálně není, je na rozhodnutí zákazníka, zda se pokusí

zboží koupit u konkurence nebo využije vždy rychlého servisu společnosti Agrotex s. r. o.

k dodání ze zahraničí. Přes víkend garantuje společnost termín dodání nejdřív v pondělí.

Rozvozová noční služba. Vzhledem k tomu, že konkurence v oboru je velká, společnost

Agrotex s. r. o. se rozhodla zavést novou servisní službu pro top 20 obchodních partnerů.

Jedná se o noční rozvoz objednaného zboží, které expeduje společnost Agrotex s. r. o. na

vlastní náklady. Cílem je podpořit loajalitu a nakupování obchodních partnerů. Tato služba

je zatím novinkou, ale v plánu je rozšíření dostupnosti pro všechny dealery, čímž se

výrazně zvýší náskok před konkurencí.

Podpůrné činnosti - napomáhají primárním činnostem i sobě navzájem tím, že obstarávají

koupené vstupy, technologii, pracovní síly a rozličné celopodnikové funkce. Zahrnují:

obstaravatelskou činnost, technologický rozvoj, řízení pracovních sil, infrastrukturu

podniku.

Obstaravatelská činnost. Hlavní zdroj zásob ve společnosti Agrotex s. r. o. zajišťuje

vedoucí nákupu. Ten má hlavní zodpovědnost za plynulost dodávek zboží, dostatečné

množství zásob na skladě - především sezónních produktů, akčních produktů. Hlavní

zdroje plynou od mateřské společnosti. Nakupuje se na základě smluvních podmínek, tzn.

termínů objednávek, termínů vykrytí objednávek, ceny za zboží a náklady na jeho pořízení,

jako jsou doprava, balné atd., dále podmínky na požadované minimální množství, možnost

vrácení zboží, „ležáků“, tedy zboží, které je obtížné prodat. Toto vše musí být v souladu

s financováním společnosti - nakupovat přiměřené zásoby, dle finančních možností, dále

dle výše pohledávek u obchodních partnerů atd.

Ostatní základní prostředky, tzn. strojní vybavení (např. vysokozdvižný vozík do skladu),

zajišťuje vždy konkrétní vedoucí pracovník po konzultaci a konečném rozhodnutí

generálního ředitele. O nákup kancelářského vybavení a budovy se stará recepční, také

na základě souhlasu generálního ředitele.

- 52 -

Technologický rozvoj. Každá hodnototvorná činnost má v sobě i technologii - know-how,

výrobní postupy nebo technologie vložená do výrobních zařízení. Vzhledem k charakteru

činnosti firma nemá vlastní vývojové oddělení.

Řízení pracovních sil. Jedná se o činnosti týkající se náboru, najímání, výcviku a dalšího

rozvoje zaměstnanců. Ve společnosti Agrotex s. r. o. není žádné specializované personální

oddělení ani samostatný personalista, proto výběr pracovníků probíhá velmi chaoticky

a neprofesionálně. Kromě strategických vedoucích pracovníků, kteří byli vybírání

za přítomnosti generálního ředitele z holdingu, jsou od začátku fungování společnosti nové

posily vybírány osobně ředitelem. Ten však nemá s řízením personální oblasti žádné

zkušenosti. Z dotazování pracovníků vyplynulo, že přijímá lidi podle svých osobních

sympatií a podle toho, jak moc finančních prostředků požadují. Zájemci o vysoký plat

nemají příliš velkou šanci. Dle mého názoru se jedná o velký nedostatek, který je nutné

odstranit.

Infrastruktura podniku. Dle materiálů z obchodního plánu společnosti Agrotex s. r. o. jsem

provedla analýzu zákonných úkonů, administrativy, IT, investic, financování a financí,

dále jsem zpracovala rozbor zisků a ztrát a finanční trh.

Zákonné úkony: přestože je dceřiná společnost Agrotex s. r. o. ryze zahraniční společností,

management musí dodržovat zákony a plnit požadavky dle českého práva. Generální

ředitel má plnou moc ke všem úkonům kromě otevírání a zavírání bankovních účtů,

nákupu a prodeje nemovitostí, ručení a obchodních transakcí přesahující 50 000 EUR, při

nichž je nutný současný podpis jednoho z ředitelů v holdingu.

Administrativa, IT: účetnictví je vedeno komplexně na ekonomickém oddělení

ve společnosti Agrotex s. r. o. Pravidelně jedenkrát měsíčně jsou posílány reporty za každé

oddělení samostatně do mateřské společnosti. V roce 2007 došlo k implementaci

počítačového systému Axapta, který je výchozím programem celé společnosti.

- 53 -

Investice:

Tab. č. 7: Vývoj investic v prvních třech letech podnikání

1000 EUR 2006 2007 2008 2009 Depre. 2007 2008 2009 Investice Půda Budovy Sklad.regály Ostatní sklad. vybavení Nábytek IT – HW IT – SW Komunikace Licence Axapta Implementace Axapta Různé Celkem

100 60

30 30 15 20

30 285

1.200

20

10 5 5

50 100 10

1.400

2.700

40 20 10 5 5

15 30 10

2.835

50 40 10 10 5

10

15 10

150

NE

3,33 % 8,33 % 8,33 %

16,67 % 25,00 % 25,00 % 25,00 % 25,00 % 25,00 % 25,00 %

0

0 0 8 5 5 8 4 5 0 0 8

42

0 0 8 7 5

10 5 6

13 25 10 89

0

90 8

10 8

13 6 8

16 33 13

204 Pracovní kapitál Sklad (konec roku) Dlužníci (1měsíc po splatnosti) Ostatní platby předem 2% FN Věřitelé

1.000

150 5

1.104

257 20

210

1.906

438 25

360

2.755

628 26

510

1,00 % 2,00 %

11 5

58

19 9

117

28 13

244


Financování: do společnosti Agrotex s. r. o. byla vložena počáteční kapitálová investice

1,86 milionu EUR od mateřské společnosti Agrotex Holding A/S při podpisu smlouvy.

Další 2 miliony EUR byly vloženy jako akciový kapitál poměrně rozdělený podílníky

v roce 2008. Dále došlo k externímu financování částkou 1 milion EUR v roce 2007 a další

2 miliony EUR v roce 2008 a následně v roce 2009. Vždy s fixní úrokovou sazbou 5 %.

Zisk a ztráty: Nepřímé náklady kromě platů, nájemného a marketingu jsou založeny na

odhadu a zkušenostech z podobných společností v regionu. Amortizace, odpisy jsou

realizovány podle českých zákonů. Úroky jsou kalkulovány ve výši 5 %. Daň ze zisku činí

24 %. Autorský poplatek (1% z obratu) náleží mateřské společnosti Agrotex Holding A/S

na pokrytí nákladů za podporu a rozvoj značky Agrotex, vytvoření marketingového

a logistického konceptu, organizaci zdrojů a produktových řad a rovněž za implementaci

IT systému.

- 54 -

Tab. č. 8: Financování v prvních čtyřech letech podnikání 1000 EUR 2006 2007 2008 2009 Pokles 2007 2008 2009 Investice Půda Budovy Sklad.regály Ostatní sklad. vybavení Nábytek IT – HW IT – SW Komunikace Licence Axapta Implementace Axapta Různé Celkem

100 60

30 30 15 20

30 285

1.200

20

10 5 5

50 100 10

1.400

2.700

40 20 10 5 5

15 30 10

2.835

50 40 10 10 5

10

15 10

150

NE

3,33 % 8,33 % 8,33 %

16,67 % 25,00 % 25,00 % 25,00 % 25,00 % 25,00 % 25,00 %

0

0 0 8 5 5 8 4 5 0 0 8

42

0 0 8 7 5

10 5 6

13 25 10 89

0

90 8

10 8

13 6 8

16 33 13

204 Pracovní kapitál Sklad (konec roku) Dlužníci (1 měsíc) Ostatní (2 % NN) Věřitelé

1.000

150 5

1.104

257 20

210

1.906

438 25

360

2.755

628 26

510

1,00 % 2,00 %

11 5

58

19 9

117

28 13

244


Tab. č. 9: Vývoj plánovaných investic

1000 EUR 2006 2007 2008 2009

Hrubý obrat 300 100 % 3.081 100 % 5.252 100 % 7.530 100 %

Podíl režijních nákladů 87 30 % 940 32 % 1.580 31 % 2.330 32 %

Nepřímé n. 239 68 % 1.056 30 % 1.334 22 % 1.336 19 %

Operační výsledky -152 - 40 % -158 - 1 % 158 7 % 790 11 %

EBIT -152 - 40 % -158 - 1 % 158 7 % 790 11 %

Hrubý zisk -117 - 40 % -176 - 1 % -1 5 % 476 8 %

Investice 285 1.400 2.835 150


2.2.3 SWOT analýza

V předchozích kapitolách jsem provedla analýzu okolí firmy a analýzu interních faktorů

organizace. Každá z uvedených oblastí se skládá z více prvků, které jsem samostatně

analyzovala. Tato kapitola si klade za cíl shrnout výsledky předchozích analýz

do přehledných tabulek, které u každého prvku stanoví jeho silné a slabé stránky a možné

příležitosti a hrozby. Dle počátečních písmen těchto čtyř kategorií se analýza nazývá

SWOT analýzou (strengths, weaknesses, opportunities, threats).

SWOT analýza nese s sebou porozumění a analýzu silných a slabých stránek podniku

a identifikaci hrozeb podnikání, jakož i příležitostí, které trh poskytuje. Přednosti a slabiny

se vztahují k podniku, zatímco příležitosti a hrozby jsou obvykle brány jako externí

faktory, nad nimiž podnik nemá kontrolu. Na základě této kategorizace pak může firma při

tvorbě marketingové strategie využít svých předností, překonat své slabiny, chopit se

příležitostí a bránit se hrozbám. Proto tato část je jedna z nejdůležitějších při tvorbě

- 55 -

jakékoliv strategie. Nesprávné stanovení silných a slabých stránek nebo chybná

identifikace příležitostí a hrozeb mohou vést ke strategiím, které povedou firmu místo

k jejímu rozvoji k jejímu zániku.

Tab. č. 10: SWOT analýza makroprostředí

Silné stránky • rozvinuté tržní hospodářství • členství v EU • vyspělá zemědělská výroba • přijatelná legislativa • zdravý bankovní sektor

Slabé stránky • vysoká míra korupce • obtížnější vymahatelnost práva • malá vyjednávací síla vůči státním

orgánům • nižší míra dotací ve srovnání s vyspělými

státy EU

Příležitosti • pozitivní změny daňové legislativy • hospodářská krize • podpora pěstování bio potravin • důraz na ekologii a ochranu životního

prostředí • rozvoj zemědělské velkovýroby

Hrozby • úsporná opatření • „vymírání“ zemědělců • postupný útlum vlastní zemědělské výroby

a růst dovozu • růst míry nezaměstnanosti • pokračování hospodářské krize • nižší míra ziskovosti v zemědělství • uvolnění prodeje půdy cizincům


Tab. č. 11: SWOT analýza výrobků

Silné stránky • široké portfolio produktů pro zemědělský

a průmyslový sektor • více než 250 000 druhů produktů • mnohaleté know-how o produktech • možnost nákupu pod „jednou střechou“ • přijatelná cenová úroveň originálních

i neoriginálních výrobků

Slabé stránky • časté reklamace z důvodu špatně

vykrytých objednávek ve skladu • chaotické uspořádání výrobků ve skladu • zastaralá technologie při manipulaci

s výrobky ve skladu • omezené prostory skladu, nemožnost

umístění všech produktů, alespoň po 1 ks

Příležitosti • rozšíření produktů mimo zemědělský a

průmyslový sektor • získání konkurenční výhody komplexnější

nabídkou produktů a služeb pro obchodní partnery

• nové produkty mohou zvýšit image značky

• připravenost na prodej sezónních produktů

• kratší životní cyklus výrobků

Hrozby • příliš velký sortiment výrobků bude klást

neúměrně velké nároky na servis a logistiku

• sezónní produkty se uvedou na trh příliš pozdě

• nové produkty mohou zhoršit image značky

• neoriginální produkty mohou přestat splňovat požadovanou kvalitu


- 56 -

Tab. č. 12: SWOT analýza pro trh a zákazníky

Silné stránky • 150 stálých obchodních partnerů tvořících

síť po celé České republice • Komplexní pokrytí trhu vlastními

obchodními zástupci Agrotex, kteří pomáhají zákazníkům

• Tradice na evropském trhu

Slabé stránky • Poměrně krátké působení na trhu (3 roky) • Někteří velcí zákazníci mají osobní vazby

k místní konkurenci • Obchodní partneři nemají výhradní

zastoupení, zastupují i konkurenci • malý počet zákazníků v regionech Praha

a střední Čechy Příležitosti • rozšíření činnosti do jiných segmentů

(lesnictví, stavebnictví) • velký potenciál nových zákazníků

doplňkového sortimentu (hračky, pracovní oděvy, nářadí)

• expanze na slovenský trh • prodej přes internetový obchod

Hrozby • poměrně silné konkurenční prostředí • odchod zákazníků k levnější konkurenci • vlastní výroba zemědělců • rostoucí nároky zákazníků


Tab. č. 13: SWOT analýza pro konkurenci Silné stránky • komplexnost ND převážně na starší

zemědělské stroje • doplňkový sortiment (oblečení, hračky,

nářadí) • široké pokrytí trhu • distribuce ND do 24 hodin ze zahraničí • technická znalost produktů • odborná technická podpora pro obchodní

partnery • víkendová služba zákazníkům • přijatelná cena pro zákazníky • přijatelné marže pro obchodníky • zázemí silné zahraniční společnosti

Slabé stránky • nedostatečná nabídka ND k novým

modernějším zemědělským strojům • omezené finanční prostředky na účinné

marketingové akce • firma neposkytuje doplňkové služby • velké množství místních konkurentů

Příležitosti • zvýšení podpory marketingu převážně

u koncových zákazníků • nové produkty mohou zvýšit povědomí

značky Agrotex • otevření servisního střediska • otevření sítě prodejen (vlastních

obchodů), kde je velká konkurence nebo nedostatek obchodních partnerů

• marketingově řízená firma - náskok před konkurencí

Hrozby • nové výrobky se uvedou na trh později než

konkurence • ztráta zákazníků z důvodu neuvedení

nových produktů na trh nebo jejich opožděného uvedení

• ztráta zákazníků z důvodu podcenění marketingového řízení

• rychlejší a levnější distribuční zdroje konkurence v zahraničí

• prodejci strojů provádějící zdarma záruční a pozáruční servis

• konkurence s vlastními servisními středisky

• nízké bariéry vstupu Zdroj: Práce autora

- 57 -

Tab. č. 14: SWOT analýza interních faktorů organizace

Silné stránky

• know-how • finanční stabilita, nezadluženost • poměrně pružná organizační struktura • pravidelné hodnocení pracovníků • technické zařízení • vlastní vnitřní informační systém • výhodná lokalita společnosti

Slabé stránky • firma sídlí v pronajatých prostorách • odborné znalosti managementu • výběr nových pracovníků dle osobních

sympatií generálního ředitele • nedostatečná motivace pracovníků,

převážně obchodních zástupců • demotivující systém řízení a

rozhodovacích pravomoci vedoucích pracovníků • není podpora vzdělávání řadových

pracovníků • celková úroveň marketingu • úroveň firemní kultury • nesouhra mezi jednotlivými oddělením

společnosti

Příležitosti • zvýšení podílu služeb na celkových

výnosech • tvorba a realizace marketingových

strategií • podpora vzdělávání pracovníků • zlepšení motivace pracovníků - zvýšení

produktivity práce • zapojení externí personální organizace

do výběru pracovníků

Hrozby • výpověď z pronajatých prostor • odchod nespokojených pracovníků • další pokles výnosů • pokles aktivity obchodních zástupců • výrazný nárůst nájemného • pokles produktivity práce


2.3 Návrhy na změny

Na základě výsledků SWOT analýz navrhuji provedení změn v oblastech:

• cílová skupina zákazníků

• služby

• prodej

• systém řízení (samostatnost středního managementu, styl porad vedení, motivace,

personální práce – externí agentura)

• marketingová komunikace

• upevnění pozice na trhu

2.3.1 Cílová skupina zákazníků

Vzhledem k tomu, že společnost Agrotex s. r. o. má velmi široké portfolio produktů, které

se nemusí týkat výhradně zemědělského oboru, navrhuji rozšířit cílovou skupinu

- 58 -

zákazníků. Doporučuji oslovit prodejce (velkoobchody i maloobchody) pracovních oděvů

a ochranných pomůcek, dále prodejce s pracovním nářadím a také hračkářství. Cílem bude

seznámit je s nabídkou produktů společnosti Agrotex s. r. o. Jsem přesvědčena, že kvalitní

a nové zboží na trhu bude pro prodejce příležitost ke zvýšení obratu. Společnost

Agrotex s. r. o. touto cestou může jednak navýšit svůj obrat a také zvýšit povědomí

o značce Agrotex.

V první fázi navrhuji provést marketingový výzkum v daném odvětví, dále zpracovat

a perfektně připravit jedinečnou nabídku produktů se zajímavými obchodními

podmínkami. Je velmi těžké přesvědčit stabilního prodejce, aby vyzkoušel nového

dodavatele, ale jsem si jistá tím, že ti co začnou obchodovat s Agrotexem, budou

ve spolupráci i dále pokračovat. Podle mých osobních zkušeností např. pracovní oděvy

značky Agrotex jsou velmi kvalitní a mají spoustu užitných vlastností a funkčních detailů.

Nemusí se rozhodně využívat jen jako pracovní oblečení, v nabídce jsou bundy, mikiny,

kalhoty, šortky využitelné pro volný čas či sport.

2.3.2 Služby

Aby společnost Agrotex s. r. o. držela krok s konkurencí, navrhuji otevřít alespoň v místě

sídla společnosti jedno servisní středisko. Jak ze SWOT analýzy konkurence vyplývá,

spousta prodejců zemědělských strojů nabízí záruční a pozáruční servis k zakoupeným

strojům. V některých případech se jedná o servis zdarma, v jiných probíhá za výhodných

podmínek na oplátku za dlouhodobý obchodní vztah. Z těchto důvodů navrhuji,

aby společnost Agrotex s. r. o. zahájila zkušební provoz servisního střediska. Zákazníkům,

kteří si stroj u firmy Agrotex s. r. o. nechají opravit, budou náhradní díly prodávány

se slevou.

2.3.3 Prodej

Síť vlastních obchodů. Další krok, který navrhuji realizovat v blízké budoucnosti, je otevřít

vlastní síť prodejen. V první fázi bych navrhovala otevřít prodejny v blízkosti největší

konkurence, tam, kde síla obchodních partnerů není tak velká. Vztahy mezi zemědělci

a konkurencí mají velký vliv, proto zde dealeři nejsou příliš platní. Pokud Agrotex s. r. o.

dokáže zemědělcům nabídnout větší sortiment zboží, rychlejší dodávky, doplňkové

produkty a služby, je větší pravděpodobnost získání stabilních zákazníků konkurence.

- 59 -

Rozhodovat bude také cena, která současné zemědělce zajímá nejvíce. Vzhledem k tomu,

že Agrotex s. r. o. má silný zahraniční kapitál a také výborné podmínky k nákupu

náhradních dílů, lze předpokládat, že dokáže nabídnout zemědělci lepší ceny než

konkurence. Tento krok ovšem může zapříčinit ztrátu důvěry některých obchodních

partnerů. Otevřením prodejny ztrácí obchodní partner výrazněji možnost získávat další

zakázky. Navrhuji tedy dříve, než se otevře jakákoliv vlastní prodejna, přesvědčit se,

že přímý prodej koncovým zákazníkům nebude ohrožovat současné obchodní partnery.

Agrotex s. r. o. by mohl nabídnout např. možnost otevření prodejny pod vlastní značkou

Agrotex v místě působení obchodního partnera.

Internetový obchod. Přestože internet a počítače nejsou hlavním zdrojem přísunu informací

pro zemědělce, navrhuji realizovat prodej náhradních dílů ve společnosti Agrotex s. r. o.

také prostřednictvím internetového obchodu. Tento krok bude revoluční změnou v tomto

oboru. Dle SWOT analýzy u konkurence dosud žádná firma nemá plně funkční internetový

obchod. Vzhledem k tomu, že primární cílovou skupinou jsou převážně obchodní partneři,

jsem přesvědčena, že většina z nich má bohaté zkušenosti s počítačem a přístup na

internetový obchod ocení. Tento způsob nákupu umožní dealerovi vidět nejen okamžitě

stav zásob přímo ve skladě či přepokládaný termín dodávky v případě, že zboží není

skladem, ale zaručí také možnost nákupu kdykoliv během dne např. z pohodlí vlastního

domova. Zákazník nebude muset složitě připravovat ručně psané objednávky a vypisovat

složitá objednací čísla, jak to v současnosti funguje. Naopak bude moci pouze kliknout na

objednací číslo a předá tím jednoduše požadovaný produkt do nákupního internetového

košíku. Tento způsob nákupu bude obrovským odskokem od konkurence a jsem

přesvědčená, že jej obchodní partneři velmi ocení.

2.3.4 Systém řízení

Z výsledků SWOT analýzy vnitřního prostředí organizace vyplývá, že ve společnosti není

správně a dostatečně vyvinutý systém řízení. V této části navrhuji tři podstatné změny.

Za prvé změnu pravomocí, za druhé změnu systémového řízení uvnitř podniku (porady),

za třetí zajištění externí personální agentury.

Změna pravomocí. Jednotliví vedoucí pracovníci nemají rozhodovací pravomoci, nejsou

schopni ohodnotit a motivovat své podřízené, což považuji za velkou chybu. Navrhuji

proto, aby došlo k rychlé reorganizaci. Každý vedoucí by měl zodpovídat za své podřízené

- 60 -

a správně je motivovat k práci. Všichni vedoucí pracovníci by měli dostat k dispozici

určité množství finančních prostředků, se kterým by měli samostatně hospodařit

včetně nákupu potřebných věcí pro své oddělení. Požadavky nad rámec rozpočtu by pak

měly být schvalovány a rozhodovány generálním ředitelem. Tímto dojde k jasnému

vymezení pravomocí, což uklidní řadové pracovníky. Jen těžko se smiřují s tím, že jsou

hodnoceni dle sympatií či nesympatií generálního ředitele, berou jako křivdu, že je hodnotí

někdo, kdo se s nimi třeba 14 dní na pracovišti nepotká. Dalším přínosem rozšířených

pravomoci středního managementu bude skutečnost, že generálnímu řediteli tím odpadne

spousta starostí a bude se moci věnovat důležitějším úkolům k rozvoji firmy.

Systémové řízení uvnitř podniku. Ze SWOT analýzy vyplynuly také nedostatky v konání

porad vedení, dle vedoucích pracovníků i samotného ředitele jsou porady velmi zdlouhavé

a neefektivní. Pro zlepšení tedy navrhuji novou směrnici firmy zaměřenou na pravidelné

porady, které by se měly konat dle následujícího schématu:

• porady vedení

• operativní porady

• celofiremní porady

• porady externích a interních obchodních zástupců

Porady vedení: měly by probíhat 1x týdně, vždy v pondělí v 10 hod. Maximální doba

trvání 1 hodinu a 10 minut, s tím, že každý vedoucí pracovník bude mít slovo 10 minut.

Budou se kontrolovat splněné úkoly z minulé porady, plány nového týdne, řešení nastalých

problémů ze současnosti. Deset minut bude mít slovo také generální ředitel, zbývajících 10

minut bude vždy na zahájení, ukončení a shrnutí porady. Nutné budou i pravidelné zápisy

z porad, které provede recepční. Ta bude mít poté za úkol zápis dát do elektronické podoby

a rozeslat všem zúčastněným během pondělí.

Operativní porady jednotlivých oddělení: 1x týdně - vždy v pátek ve 13 hod., maximální

doba 30 minut, poradu povede vedoucí pracovník. Projednávat se budou problémy na

pracovišti, plnění úkolů minulého týdne a plány aktuálního a příštího týdne. Během porad

by se také měly vyřešit i různé neshody mezi pracovníky, popř. jejich přání, stížnosti,

problémy. Minimálně 14 dní předem by se na poradě měl vždy stanovit rozpis

víkendových pohotovostních služeb skladníků.

- 61 -

Celofiremní porada: vedená generálním ředitelem by měla probíhat 1x za čtvrtletí. Kromě

ředitele, který by měl shrnout celé poslední čtvrtletí, by zde také měli dostat prostor hlavně

vedoucí pracovníci jednotlivých oddělení. Měli by všem pracovníkům sdělit, co se děje

ve firmě právě na jejich úseku, aby byla zajištěna informovanost např. o probíhajících nebo

připravovaných akcích na marketingu či plánovaných návštěvách zahraničních kolegů,

plány školení, atd.

Porady externích a interních obchodních zástupců: navrhuji stanovit termín 1x měsíčně,

vždy poslední pátek v měsíci. Místem uskutečnění porady bude vždy sídlo společnosti

Agrotex s. r.o. Této porady by se nejdříve měli účastnit pouze obchodní zástupci, vedoucí

prodeje a generální ředitel, kteří by měli projednávat zakázky a problémy s obchodními

partnery apod. V další fázi by se měli zúčastnit porady všichni vedoucí pracovníci

a vyslyšet problémy, přání i návrhy na změny od obchodních zástupců.

Personální práce. Dalším problémem, který vyvstal z proběhlé analýzy interního prostředí,

je výběr nových zaměstnanců na jednotlivá pracoviště. Dosud o výběru rozhodoval vždy

generální ředitel za přítomnosti vedoucího pracovníka, pro kterého byl nový zaměstnanec

vybírán. Myslím, že takto vyspělá a moderní firma by měla mít lepší a propracovanější

výběr pracovníků. Vždyť dobří a loajální zaměstnanci jsou v každé firmě k nezaplacení.

Proto navrhuji opustit způsob rozhodování o výběru pracovníků na základě osobních

sympatií a zapojit do výběru externí profesionální agenturu. Ve městě Brně je nespočet

personálních agentur, které dokáží jistě spolehlivě sehnat vhodné pracovníky. Minimálně

širší kolo může provést agentura a výběr např. mezi dvěma zvolenými finálovými

kandidáty lze nechat na rozhodnutí vedení firmy. Myslím, že opět dojde ke snížení starostí

generálního ředitele, který opět může věnovat energii důležitějším a potřebnějším úkolům

při řízení firmy.

2.3.5 Marketingová komunikace

Z výše prezentované analýzy vyplývá, že je nutné zaměřit se na novou komplexnější

marketingovou komunikaci. Rozšířením prodejních aktivit a cílové skupiny musí dojít

k reorganizaci v marketingu.

V první fázi navrhuji zaměřit se na koncového zákazníka – zemědělce a naučit ho

nakupovat u obchodních partnerů, kteří spolupracují se společností Agrotex s. r. o. Cílem

- 62 -

strategie bude vždy dobře informovaný zemědělec. Musí vědět, kde může produkt

společnosti Agrotex s. r. o. koupit a dále musí být vždy včas informován o probíhajících

akcích na zlevněné produkty. Navrhuji sehnat komplexní databázi všech zemědělců, jejich

adresy a zaslat jim vhodně připravený infoleták, ve kterém se dozví o záměru společnosti.

V tomto seznamovacím letáku bude zobrazená mapa ČR s rozmístěním obchodních

partnerů, přes které budou moci pohodlně nakupovat. Bude jen na zemědělci, jakého

dodavatele si zvolí, jestli nejbližšího nebo největšího z okolí. Dále navrhuji obvolat celou

databázi zemědělců, a zpracovat tak aktuální seznam aktivních zemědělců a osobně se jich

zeptat, zda jim může být zasílán mailem či poštou (záleží, zda vlastní počítač) pravidelný

elektronický newsletter sestavený z akčních produktů. Tyto letáky navrhuji připravovat

a rozesílat jedenkrát za dva měsíce. Měli by obsahovat minimálně 50 produktů –

sezónních, novinky a výprodejové položky. Věřím, že lepší informovanost o zákaznících

bude obrovským přínosem a příslibem pro další obchodní transakce. Navíc pokud dobře

informovaný zemědělec bude požadovat u obchodního partnera letákové akční zboží, bude

mít společnost Agrotex s. r. o. kvalitní zpětnou vazbu a současně spokojené obchodní

partnery, jimž tímto účinně podpoří firma Agrotex s. r. o. prodej.

Ve druhé fázi bude nutné připravit komplexní komunikační strategii pro oslovení nové

cílové skupiny zákazníků. Znamená to provést marketingový průzkum trhu v oblasti

prodejců pracovních oděvů a ochranných pomůcek, nářadí a hraček. Nejdříve se musí

vytvořit aktuální databáze potenciálních zákazníků. Dalším krokem bude pečlivě

připravená nabídka vzorkových produktů, které budou obchodníci moci vyzkoušet

a používat. Cílem aktivit bude získat nové distributory doplňkového sortimentu, zvýšit

obrat společnosti Agrotex s. r. o. a zvýšit povědomí obchodní značky Agrotex mimo

zemědělský sektor.

Ve třetí fázi navrhují provést komplexní reorganizaci marketingu. Po dohodě s vedením

firmy se pokusit společně naplánovat motivační program pro všechny pracovníky,

seznámit je více s firemní identitou, kulturou a jejími pravidly.

2.3.6 Upevnění pozice na trhu

Vzhledem k probíhající hospodářské krizi je vhodné období k akvizici slabší, méně

úspěšné firmy. Mohlo by tak dojít k celkovému posílení společnosti a k upevnění pozice

na trhu.

- 63 -

Závěr

Předmětem práce je analýza prostředí dceřiné společnosti Agrotex s. r.o. zahraniční firmy

podnikající v České republice v oblasti prodeje náhradních dílů pro zemědělské stroje

a doplňků pro zemědělce. Práce vychází z konkrétních podmínek existující firmy.

Z důvodu utajení obchodních informací byly identifikační údaje zde publikované

pozměněny a obchodní plán společnosti, ze kterého pochází veškerá data v tabulkách není

součástí přílohy.

Analýza prostředí v době probíhající hospodářské krize je o to náročnější, že názory

odborníků se o její délce trvání i hloubce působení značně liší. Zjištěné výsledky analýz

a v závěru navržená opatření budou použita v praxi pro zkvalitnění vnitrofiremních

procesů a pro posílení postavení na trhu.

Produkty firmy zahrnují kromě náhradních dílů pro zemědělskou výrobu též doplňkový

sortiment pracovního oblečení, pracovního nářadí a hraček pro širokou veřejnost. I když je

sortiment položek poměrně veliký, dále je navrhováno jeho rozšíření.

Firma není strategicky řízena, tato práce je proto prvním pokusem přesvědčit management

firmy o nutnosti provedení podrobné analýzy stávajícího stavu a na základě zjištěných

výsledků stanovit rozvojové strategie. První část práce je věnována prostudované teorii.

Její členění je obdobné jako v druhé - praktické části. V ní jsou již nastudované teorie

aplikovány do praxe na konkrétní podmínky existující firmy.

Nejdříve byla provedena analýza makroprostředí, ve kterém se firma nachází, ale které

nemůže ovlivnit. Po ní následuje analýza mikroprostředí, které více či méně již firma

ovlivňovat může. V této části je též kapitola věnována analýze konkurence. Pro objektivní

zjištění možností firmy jsou v další analytické části podrobněji analyzovány vnitřní firemní

prvky a procesy.

V poslední analytické části byly závěry zjištěných skutečností shrnuty do SWOT analýz

zvlášť pro výrobky, makroprostředí, trh a zákazníky, konkurenci a interní faktory

organizace. Z výsledků analýz čerpá návrhová část práce. Uvádím zde výčet opatření, která

by odstranila zjištěné nedostatky a vedla k upevnění postavení firmy na trhu.

- 64 -

Použité zdroje

BOWMAN, C., Strategický management. 1. vyd. Praha: Grada, 1996. 152 s. ISBN

80-7169-230-1.

FORET, M., Marketing pro začátečníky. 1. vyd. Brno: Computer Press, 2008. 152 s.

ISBN 978-80-251-1942-6.

LUCEY, T., Business Administration. London: DP Publications, 1994. 356 s.

ISBN 185-805-085-5.

KOTLER, P., Marketing management. 3. vyd. Praha: Victoria Publishing, 1991. 789 s.

ISBN 80-85605-08-2.

MIKOVCOVÁ, H., SCHOLLEOVÁ, H., Praktikum Podniková ekonomika pro bakalářské

studium. 1 vyd. Plzeň: Vydavatelství a nakladatelství Aleš Čeněk, s.r.o., 2006. 231 s. ISBN

80-86898-78-4.

PORTER, M. E., Konkurenční strategie. 1. vyd. Praha: Victoria Publishing, 1994. 403 s.

ISBN 80-85605-11-2.

PORTER, M. E., Konkurenční výhoda. 1. vyd. Praha: Victoria Publishing, 1995. 626 s.

ISBN 80-85605-12-0.

SOLOMON, M. R., MARSHALL, G. W., STUART, E. W., Marketing očima světových

marketing manažerů. 1. vyd. Brno: Computer Press, 2006. 572 s. ISBN 80-251-1273-X.

ZÁMEČNÍK, R., TUČKOVÁ, Z., NOVÁK, P., Podniková ekonomika I. 1 vyd. Zlín:

Univerzita Tomáše Bati ve Zlíně, 2008. 291 s. ISBN 978-80-7318-701-9.

Přílohy

DOTAZNÍK

Skladník: Pracovník č.1

Jaký styl řízení, má Váš přímý nadřízený?

Jeho styl řízení je velmi direktivní a nekompromisní.

Je u Vás oblíbený?

Bohužel není, je to velmi arogantní člověk, co si nebere žádné servítky, dost často je na pracovišti křik, je velmi výbušný.

Jaká je spolupráce s nákupním oddělením?

Spolupráce s nákupním oddělením je celkem v pohodě, jen občas požadují nemožné. Objednávky po čtvrté hodině, lze jen těžko vykrýt ten den. Slibují za nás nemožné.

Jaký je kolektiv ve skladu?

Kolektiv až na vedoucího je zde fajn. Držíme za jeden provaz, střídáme se s víkendovými službami a vycházíme si vstříc dle potřeb. Požadavky řešíme kolektivně, abychom lépe uspěli.

Jste spokojený se svým platovým ohodnocením?

Nejsem. Neplatí nám přesčasy a přitom je požadují, zrušili možnost náhradního volna. Takže děláme do výše svého platu.

Jste správně motivován k práci?

O naši motivaci se tu nikdo nestará, takže určitě nejsem. Jak to tak bývá, máme čím dál víc práce, víc norem, za stále stejných platových podmínek.

Co by jste ve firmě popř. ve skladu změnil?

Rozhodně vedoucího, jeho pravomoci, pomalý systém v PC, lepší organizaci při inventuře. Ve firmě, bych změnil generálního ředitele, není mi sympatický.

DOTAZNÍK

Nákup čí: Pracovník č. 2

Jaký styl řízení, má Váš přímý nadřízený? Styl řízení našeho vedoucího je velmi liberální.


Je a není. Není to konfliktní typ, naopak je velmi klidný, ale dle mého názoru to není člověk s rozhodujícími pravomocemi. Neumí vést lidi. Je příliš hodný.

Jaká je spolupráce se skladem?

Spolupráce je relativně v pohodě, jen nás hrozně vytáčí, když udělají chybu z nepozornosti a pošlou objednávku jinému zákazníkovi, nebo jiné množství. Mají tam toho hodně, ale zákazník volá a je nepříjemný na nás nákupčí. Sklad by měl minimalizovat tyto chyby!

Co podmínky nákupu – ceny, distribuční kanály, lepší – horší než u konkurence?

Naše ceny jsou srovnatelné s konkurencí, distribuce není ideální jak slibujeme do 24 hod., ale zlepšuje se to.

Jak Vám napomáhá mateřská společnost?

První rok spolupráce nás nechali totálně ve štychu, nebrali nás vážně a vykrývat naše objednávky u nich ve skladu nebyla priorita. Zboží se tak zpožďovalo a náš zákazník musel čekat. Nyní, jsme již seriozním hráčem a mateřská společnost nám vychází vstříc.

Jaký je kolektiv na nákupním oddělení?

Až na jednu kolegyni jsme mužský kolektiv, každý máme na starosti své určité značky, proto spolu příliš nespolupracujeme a nemáme tak větší problémy mezi s sebou, občas to tu vře jen díky pomalému systému.


Nejsem, při nástupu mi bylo slíbeno něco jiného než mám nyní na výplatní pásce, navíc byly slíbeny placené přesčasy, což se po roce fungování zrušilo. A jakékoliv zvýšení platu je tu běh na dlouhou trať a je to dle sympatičnosti u GŘ.


Nemyslím. Chodím do práce protože musím. Není tu žádná motivace, proč tu zůstávat déle (i když se to očekává), ať mám sto hodin navíc nebo pět, vždy je má výplata stejná.

Co by jste ve firmě popř. na nákupu změnil?

Určitě bych změnil hodnocení, zavedl 5 týdnů dovolené, začal nás motivovat, třeba nejlepší nákupčí roku nebo tak něco. Dále bych změnil pravomoci našeho vedoucího, není schopen rozhodovat o našich platech ani o prosazení skvělých nápadů.

DOTAZNÍK

Účetní: Pracovník č. 3

Jaký styl řízení, má Vaše přímá nadřízená?

Autoritativní ovšem velmi asertivní jednání. Vyžaduje preciznost a přesnost odváděné práce.

Je u Vás oblíbená?

Ano, je fajn a je u mě oblíbená.

Jaká je spolupráce s ostatními odděleními?

Spolupráce mezi ostatními útvary ve firmě není problematická, jen obchodní a marketingové vyžadují finance hned, myslím, že by se mělo lépe plánovat.


Každý měsíc posíláme za ekonomické odd. finanční reporty, dost nás naučili, díky jejich školení, podpory, ale nyní už jsme více samostatní, i když stále po nás chtějí věci kontrolovat.

Jaký je kolektiv ekonomického oddělení?

Jsme tu kompletní ženský kolektiv a každá máme na starosti jiný úsek účetnictví, proto myslím, že kolektiv funguje a jsme i dobré kamarádky.

Jste spokojená se svým platovým ohodnocením?

Platové ohodnocení ujde, vadí mi ale spoustu nezaplacené práce přes čas, což je i proti Zákoníku práce. Bohužel u nás ve firmě existuje interní nařízení, kde je psáno, že se jakékoliv přesčasy nehradí. Nebylo to ovšem sděleno u vstupního pohovoru, což mě zklamalo.

Jste správně motivována k práci?

Motivace tu chybí, chodím sem zatím ráda, protože mě má práce baví, ale o motivaci ze strany vedení, nemůže být ani řeč. Naopak, někdy máme přísná nařízení, které musíme splnit, aniž se nám to hodí, nebo s touto prací navíc počítáme. Myslím, že to je opak motivace.

Co by jste ve firmě popř. na ekonomickém odd. změnila?

Určitě bych změnila systém využívání peněz, šetříme na potřebných věcech a utrácíme velké peníze za nesmysly nebo nepotřebné věci. Pro mě jako rozenou Brňačku, se mi zdá nevýhodná sídlo firmy až v Modřicích, z města je to MHD velmi daleko (pro mě z Líšně přesně hodinu).

DOTAZNÍK

Marketingový manažer

Pracovník č. 4

Jaký styl řízení, má Váš přímý nadřízený?

Můj přímý nadřízený je GŘ. Jedná se o velmi nekompromisní, direktivní až někdy hrubý styl jednání. Nelíbí se mi to. Druhý přímý nadřízený je marketing. Manažer z holdingu, jedná se o precizní, asertivní, vždy promyšlené jednání.


GŘ rozhodně ne, zahraniční nadřízený je fajn, i když je to hrozný puntičkář a prosazuje marketing jako hlavní prioritu.

Jaká je spolupráce s ostatními odděleními?

Je to trošku těžkopádné, nejvíce spolupracuji s oddělením obchodu resp. s obchodními zástupci, mají konkrétní požadavky, přání, stížnosti od zákazníků, monitorují konkurenci, někdy jsou ale hrozně zbrklí a chtějí věci měnit okamžitě a hned např. po telefonu z terénu. Vzhledem časovému vytížení nákupního oddělení, je těžké s nimi spolupracovat, konkrétně vždy mi musí vybrat akční položky do letáku (např. sezónní produkty, tvz. Ležáky ve skladu, zboží s končící zárukou) podklady mi dávají hodně na poslední chvíli a někdy po termínu. To mě vadí hodně.


Marketingu asi hodně, nadřízený z holdingu vymýšlí spoustu věcí a krátkodobých plánů, akcí a věcí co se budou realizovat, musím ho hodně korigovat, protože se spoustou věcí se neplánuje a nemůžeme s tím začít.


Rozhodně nejsem, za čas který tu strávím přesčas nejsem ohodnocen, promoakce, nebo veletrhy mimo Brno, nejsou nijak víc hodnoceny, běžné tzv. polní dny pro zemědělce, konající se o víkendu jsou za náhradu den za den v týdnu. Finance jsou tu dost slabá stránka.


Rozhodně ne, zatím se ale snažím svou práci dělat ochotně a rád i bez motivace. Jednoho dne se to ale změní

Co by jste tu změnil?

Určitě systém řízení GŘ a rozhodovací pravomoci vedoucích pracovníků, odměňování pracovníků, pracovní porady, které jsou příšerně neefektivní na čas i na pokroky, a důležitý je i výběr pracovníků, chtělo by to profesionální personální agenturu.

DOTAZNÍK

Generální ředitel: Pracovník č. 5

Jaký styl řízení máte?

Jsem komunikativní, ale nekompromisní a v zásadě musím mít poslední slovo.

Myslíte, že jste u podřízených oblíbený?

Jako úděl každého ředitele, myslím, že nepatřím k těm oblíbeným.

Jaká je spolupráce mezi Vámi a jednotlivými vedoucími pracovníky?

Nemám s nimi větší problémy.


Občas nám spíš komplikují život, chtějí nám určovat a nutit věci, které nejsou pro český trh absolutně přijatelné, musím je hodně koordinovat. Napomáhá nám především finančně, interním počítačovým systém, podporou vzdělávání pracovníků.

Jaký je kolektiv společnosti Agrotex s. r. o.?

Myslím, že tu máme po dvou a půl letech stabilní dobře komunikativní kolektiv. Dle mého názoru tu nejsou žádné vyhrocené vztahy mezi lidmi.

Jaká je organizační struktura a pravomoci jednotlivých pracovníků?

Top management (GŘ), střední management (zahrnuje 5 vedoucích pracovníků) a řadový pracovníci (29 lidí).

Podle jakého klíče hodnotíte své zaměstnance?

Podle odvedené práce, podle aktivnosti, loajality k firmě, podle doporučení vedoucích pracovníků.

Motivujete správně své zaměstnance?

Myslím, že všichni, co tu pracují dostali na začátku velkou příležitost. Pracovat. pro mezinárodní společnost se zahraničním kapitálem, je výzva. Zaměstnanci mají možnost jezdit na školení do zahraničí, na různé akce, veletrhy, zahraniční veletrhy. Jednou ročně probíhá velké hodnocení pracovníků, což představuje i finanční odměny, proto by to měla být určitá motivace.

Co by jste ve firmě rád změnil, nebo v blízké době chcete změnit?

Rád bych konkrétněji změnil motivaci obchodních zástupců, dále bychom se měli s vedoucími pracovníky zaměřit na styl porad. Jsou obvykle často neefektivní, dlouhé a dost často se vyhrotí ke konfliktům. Rád bych také zvýšil obrat společnosti

Date post:	01-Feb-2020
Category:	Documents
Upload:	others
View:	1 times
Download:	0 times

SOUKROMÁ VYSOKÁ ŠKOLA EKONOMICKÁ ZNOJMO s. r....

Documents