Virtuální organizace a jejich řízení za pomoci IS/ICT (2003)

Vysoká škola ekonomická v Praze

Fakulta informatiky a statistiky

Katedra informačních technologií

Student : Tomáš Šalamon

Vedoucí bakalářské práce : Ing. Ivo Šír

Recenzent bakalářské práce : Ing. Václav Šubrta

TÉMA BAKALÁŘSKÉ PRÁCE

Virtuální organizace a jejich řízení za pomoci IS/ICT

ROK : 2003

Prohlášení

Prohlašuji, že jsem bakalářskou práci zpracoval samostatně a že jsem uvedl všechny použité prameny a literaturu, ze kterých jsem čerpal.

V Praze dne 3.12.2003 ..............................................

podpis


1. Abstrakt

Tato práce se zabývá virtuálními organizacemi a problematikou jejich managementu, charakteristikami jejich informačních technologií a využití IT při jejich řízení.

Účelem této práce je analyzovat zvláštní vlastnosti virtuálních organizací a najít požadavky na jejich manažery a pracovníky v kontrastu s požadavky na zaměstnance tradičních organizací. Výstupy z této práce lze využít mimo jiné pro tvorbu požadavků na uchazeče o manažerské posty ve virtuálních organizacích. Druhým tématem je analýza informačních systémů pro virtuální organizace, jejich požadovaných vlastností a jejich přínosů managementu virtuálních organizací. Tyto informace mohou být užitečné pro architekty informačních systémů a umožní jim navrhovat systémy více vhodné pro zvláštní potřeby virtuálních organizací.

Zpracování této práce je založeno na případové studii typické virtuální organizace, která je konfrontována s autorovou osobní manažerskou zkušeností a názory předních expertů na management a informační technologie získané z rozsáhlé informační rešerše.

Autorův hlavní přínos v dané oblasti spočívá v analýze, jakými cestami je ve virtuálních organizacích uplatňována moc, v nalezení charakteristik manažerů a pracovníků vhodných pro virtuální organizace, v identifikaci tří pravidel pro informační systémy virtuálních organizací (takzvaná „3P“) a ve vypracování doporučení pro jednotlivé typy jejich informačních systémů.

Struktura studie je následující:

V první části jsou virtuální organizace rozděleny na tři typy: virtuální sítě, virtuální firmy a virtuální komunity.

Potom, ve druhé kapitole, jsou rozebrány struktury virtuálních organizací, techniky a zvláštnosti řízení a nakonec jsou identifikovány požadavky na manažery a pracovníky těchto organizací.

Třetí kapitola se pokouší nalézt, jaké potřeby virtuální organizace od informačních systémů vyžaduje a definovat jejich charakteristiky.

Ve čtvrté části jsou potom analyzovány jednotlivé části informačních systémů a technologií. Hlavní důraz je kladen na systémy pro komunikaci, podporu virtuální týmové práce a systémy pro uchovávání dat a know-how.

Nakonec jsou shrnuta některá doporučení pro řízení virtuálních organizací.

3


2. Abstract

This paper is about virtual organizations and its managerial issues, characteristics of their information technology and its support of managing objectives.

The purpose of this paper is to analyze special characteristics of virtual organizations and identify requirements for their managers and workers compared to employees of traditional organizations. Outcomes of this work could be used among others for construction of demands for people who apply for manger positions in virtual organizations. Second issue is analysis of information and communication technologies for virtual organizations. Several types of information systems for virtual organizations, their desired properties and their benefits to management of virtual organizations are being discussed. This information could be helpful for IT systems architects, so as they will able to create software more convenient for virtual organization’s special needs.

Research work for this paper was based on case study of typical virtual organization and it was faced with author’s personal managerial experience and attitudes of leading experts in management and information technologies gained from wide literature search.

Author’s main merit to given subject is in analysis in which ways the power in virtual organizations is asserted, in composition of characteristics of virtual organization’s managers and workers, in identification of three rules for information systems of virtual organizations (so called “3P” rule) and in development of recommendations for individual types of their information systems.

The structure of paper is as follows:

In first part, there are virtual organizations divided into three types: virtual networks, virtual corporations and virtual communities.

Then, in the second part of study, there are discussed structures of virtual organizations, managing techniques and specialties and in the end demands for managers and workers of these organizations are identified.

Third chapter tries to find out needs for information systems of virtual organizations and define their characteristics.

In section four, there are individual information systems and technologies of virtual organizations analyzed. Main attention is given to systems for communication, support of virtual teamwork and systems for data and know-how retention.

In the end, there is conclusion with several tangible recommendations for management of virtual organizations.

4


3. Obsah

1. Abstrakt.......................................................................................3

2. Abstract.......................................................................................4

3. Obsah..........................................................................................5

4. Úvod............................................................................................7

5. Co je virtuální organizace............................................................8

6. Funkce a řízení virtuálních organizací.......................................12

6.1 Charakteristiky virtuálních organizací....................................12

6.2 Časový rámec........................................................................14

6.3 Problémy virtuálních organizací.............................................15

6.4 Případová studie virtuální organizace CZFree.net..................19

6.4.1 Řízení organizace jako celku............................................20

6.4.2 Řízení na základě společných cílů....................................21

6.4.3 Řízení složek virtuální organizace....................................24

6.4.4 Hub – těžiště virtuální organizace....................................27

6.5 Rozdíly mezi klasickými a virtuálními organizacemi..............28

7. Vlastnosti IS/ICT pro řízení virtuálních organizací......................31

7.1 Potřeby virtuálních organizací z hlediska IS/ICT.....................31

7.2 Principy IS/ICT virtuálních organizací.....................................35

8. Systémy pro řízení virtuálních organizací..................................40

8.1 Druhy systémů.......................................................................40

8.1.1 Komunikace.....................................................................40

8.1.2 Systémy pro podporu řízení týmů....................................43

8.1.3 Systémy pro uchování a sdílení know-how.......................45

8.1.4 Systémy pro řízení zdrojů a vztahů se zákazníky a evidence majetku............................................................46

8.1.5 Systémy pro vzdálenou správu HW a SW.........................47

8.2 Bezpečnost informačních systémů.........................................48

8.2.1 Ochrana proti neoprávněnému vniknutí...........................49

8.2.2 Prokazatelnost provedených akcí.....................................50

8.2.3 Zcizení dat oprávněným uživatelem systému..................50

8.2.4 Ochrana proti odposlechnutí............................................51

8.2.5 Zničení software, dat nebo fyzického systému................51

8.3 Technické prostředky IS/ICT virtuálních organizací................53

9. Závěr.........................................................................................55

10. Seznam použité literatury.........................................................58

5


11. Seznam obrázků........................................................................61

12. Terminologický slovník..............................................................62

6


4. Úvod

Virtuální organizace jsou poměrně novým fenoménem; v manažerské literatuře se začínají objevovat začátkem 90. let 20. století. Přesto, nebo možná právě proto, jejich popularita stále narůstá. Zdá se totiž, že v současném tvrdém konkurenčním boji dokážou tyto organizace lépe snižovat náklady, efektivněji hospodařit se zdroji, pružněji reagovat na požadavky zákazníků a celkově dosahovat lepších výsledků. Virtuální organizace je koncept, který umožňuje i malým subjektům využívat výhod globalizace a těžit z dramatického vývoje informačních a komunikačních technologií.

Já jsem si toto téma vybral proto, že mě virtuální organizace již delší dobu zajímají a tento můj zájem se prohloubil od doby, kdy v jedné virtuální organizaci působím.

Cílem této práce s názvem“Virtuální organizace a jejich řízení za pomoci IS/ICT“ je analyzovat jakými specifiky se vyznačují a na jakých základech jsou řízeny virtuální organizace a identifikovat, zda a případně jaké speciální charakteristiky by měl splňovat jejich management a pracovníci v kontrastu se zaměstnanci tradičních organizací.

Druhou fází budiž analýza informačních a komunikačních technologií virtuálních organizací, které přispívají k jejímu řízení. Chci identifikovat, které typy systémů jsou pro řízení virtuálních organizací klíčové, jaké by měly mít vlastnosti, na co by se mělo pamatovat při jejich vývoji a především jak napomohou manažerům při řízení virtuálních organizací.

Při zpracování této práce jsem vycházel jednak z vlastních zkušeností při řízení jak v klasické organizaci, tak v organizaci virtuální a znalostí získaných studiem na Vysoké škole ekonomické a The Open University Business School a jednak ze studia pramenů, kdy jsem provedl několik rešerší k danému tématu. Snažil jsem se samozřejmě o co největší diverzifikaci použitých zdrojů, konfrontoval jsem názory jednotlivých autorů navzájem a jejich závěry se svými zkušenostmi. Nejprve jsem sestavil osnovu odpovídající cílům, ke kterým by měla tato práce vést. Poté jsem se pomocí metod indukce a dedukce snažil odpovídat na otázky, které vyvstávaly. Nakonec jsem konfrontoval získané výsledky s názory expertů, pokud byly v odborné literatuře dostupné.

Omezením této práce může být, že ji nebylo možno lépe podpořit primárními daty z výzkumu, a tak se v praktických otázkách odvolává na konkrétní případ jedné virtuální organizace. Byť jde o organizaci po mnoha stránkách typickou a přestože činěné závěry většinou nepřímo potvrzují i jiní autoři, měli bychom generalizovat na základě údajů o více konkrétních organizacích. Přesto jsem přesvědčen, že objektivita tohoto díla tím není dotčena, neboť jsem věnoval mimořádné úsilí ověřování faktů a verifikaci vyřčených závěrů.

7


5. Co je virtuální organizace

V této kapitole…

si přiblížíme, co můžeme pod pojmem virtuální organizace chápat

pokusíme se virtuální organizace účelně rozdělit, abychom se lépe orientovali v jejich vlastnostech, funkcích a potřebách

Hned z kraje bychom si měli vymezit co si máme pod termínem „virtuální organizace“ představovat. Nutno podotknout, že to nebude vymezení jednoduché a jednoznačné, neboť jde o poměrně nový obor, ve kterém se ještě ne zcela stačila ustálit terminologie a již při poměrně povrchním studiu dostupných materiálů je jasné, že názory odborníků a jejich chápání toho, co vlastně virtuální organizace je, se podstatně různí. Dalším problémem je i neustálenost českého názvosloví, neboť s několika výjimkami existuje na toto téma literatura pochopitelně pouze v angličtině. Setkáváme se proto s různými více či méně synonymními výrazy, jako je virtuální firma, virtuální korporace, virtuální síť, virtuální komunita, virtuální projekty, virtuální týmy, atd. Já chápu termín virtuální organizace jako termín nadřazený všem těmto výše uvedeným s tím, že je třeba virtuální organizace dále členit, k čemuž se dostaneme později.

Stejně tak, jako existuje značná nejednoznačnost v terminologii, stejný problém lze vysledovat při hledání definic, co vlastně virtuální organizace je. Existují jich desítky, ne-li stovky a vzájemně se více či méně liší. Dovolím si uvést alespoň dvě, abychom si tím zároveň přiblížili členění celé disciplíny.

Často citovanou definicí je definice Johna A. Byrna 1:

„Virtuální organizace je dočasná nebo trvalá síť nezávislých firem – dodavatelů, zákazníků a dokonce i konkurentů - spojených informačními a komunikačními technologiemi, aby vzájemně sdíleli dovednosti, náklady a přístup ke svým trhům. Model organizace je pružný a flexibilní – skupina spolupracovníků se může rychle sestavit, aby využila určitou příležitost. Jakmile je cíl dosažen, skupina je většinou rozpuštěna. V nejčistší formě tohoto konceptu se každá firma, která se spojuje s ostatními, aby vytvořila virtuální organizaci, na ní podílí jen tím, co považuje za klíčové kompetence. Ve vývoji virtuálních organizací hrají ústřední roli technologie. Týmy lidí v různých organizacích spolupracují prostřednictvím počítačových sítí v reálném čase, a to spíše paralelně než sekvenčně.“

Další poměrně příhodná definice pochází od Davida Skyrma2:

„Virtuální organizace je geograficky rozptýlená organizace, jejíž práce je koordinována prostřednictvím elektronické komunikace.“

1 [BYRNE]2 [SKYRME]

8


Je zřejmé, že obě tyto definice chápou pojem virtuální organizace poněkud odlišně, a proto by možná na tomto místě bylo vhodné jisté upřesnění.

Na virtuální organizace můžeme nahlížet jako na skupiny organizací a jednotlivců, kteří se ad hoc spojují za účelem dosažení určitého cíle a využití synergického efektu a poté se zase rozpadají (označme pro tuto studii tento typ názvem: „virtuální síť“) nebo jako na jednu organizaci (rozuměj firmu), jejíž složky jsou prostorově rozptýleny a komunikují prostřednictvím počítačových sítí. Taková organizace se může soustředit jen na svůj core business, tozn. dělat pouze činnosti, které jsou jejím účelem a posláním a ostatní nakupovat od externích subjektů (s nimiž může tvořit jakousi virtuální síť trvalejšího charakteru). Zde se hodí bonmot: „Virtuální organizace je přebujelý outsourcing.“, který je samozřejmě nadsázkou, ale přesto má o vlastnostech tohoto druhu virtuální organizace jistou vypovídací hodnotu (používejme pro tento typ termín: „virtuální firma“). První typ je tedy mezifiremní strukturou, druhý typ je formou organizační struktury jedné firmy.

Vzhledem k tomu, že toto členění je důležité z hlediska dalšího textu, měli bychom si patrně podrobněji rozebrat charakteristiky těchto variant virtuálních organizací. Vlastnosti těchto typů virtuální organizace lze shrnout zhruba takto3:

Institucionální pohled (virtuální síť) Funkční pohled (virtuální firma)

právně nezávislé jednotky komplementární klíčové

kompetence dočasný charakter

organizace dostupné zdroje a znalosti

pro všechny partnery sdílení rizik všemi partnery všestranné využívání IT bez konkurence mezi

partnery společný obchodní cíl

partnerů vztahy mezi partnery jsou

založeny na důvěře, bez vzájemné kontroly

má základní vlastnosti jako každá organizace

má vnější a vnitřní členy nutné sestavení

požadovaných klíčových oblastí u partnerů

požadované zaměření na vzdělávání a adaptaci u členů organizace

schopnost zpracovávat nadřízené klíčové informace

podnikové procesy přidávající hodnotu

Virtuální síť se může vytvořit např. dejme tomu za účelem vývoje speciální technologie (např. v kosmickém výzkumu), kdy se dají dohromady desítky firem z nejrůznějších oborů zabývající se výzkumem, navrhováním a výrobou jednotlivých součástí a intenzivně kooperují, byť fyzicky jsou rozmístěny třeba i po celém světě. Některé automobilky vytvářejí sítě konstrukčních kanceláří, které jsou rovněž silně geograficky rozptýleny a kooperují prostřednictvím informačních technologií.

Virtuální firmu si lze představit jako firmu „…bez provozní základny, odkud jsou moderními komunikačními prostředky na smluvním základě

3 [VESELÝ]

9


zabezpečeny vývoj, výroba i distribuce…“4. Například velkoobchod, který sídlí v jedné kanceláři a odtud vyřizuje veškeré objednávky. Nepotřebuje sklady, nepotřebuje auta, nepotřebuje zaměstnávat účetní, protože všech těchto služeb je na trhu dostatek a lze je snadno najmout. Firma se tak může soustředit na to, co umí nejlépe – nakupovat a prodávat co nejvýhodněji své zboží.

Já bych k těmto typům přidal ještě jeden a to: „virtuální komunity“. Domnívám se, že virtuální komunita je struktura s vlastnostmi částečně virtuální firmy a částečně virtuální sítě, ale na rozdíl od nich má některé zvláštní charakteristiky. Nemá základní znaky legální organizace (právní subjektivitu) a rozdíl mezi vnějšími a vnitřními členy nemusí být v jejím případě tak ostrý. Na rozdíl od virtuální sítě může (i když nemusí) mít trvalejší charakter a především obvykle postrádá komerční zaměření. Virtuální komunity jsou jevem čím dál častějším a jsem přesvědčen o tom, že i do budoucna bude vliv a význam těchto organizací stoupat. Jako příklad virtuální komunity bych uvedl apache.org nebo php.net, tozn. komunity, které vyvíjejí webové nástroje. Nelze je zařadit mezi virtuální sítě ani virtuální firmy, protože jejich produkty nejsou dílem firmy, jsou dílem komunity desítek a stovek participujících lidí. Problémem těchto organizací je, že nezapadají do „světa normálních firem“, nemají adresu, na které je lze navštívit, jsou součástí svého „virtuálního světa“ a přesto je jejich produkt (minimálně v případě první z nich) nade všechny pochybnosti vážnou konkurencí produktů tradičních softwarových gigantů. Mohlo by se zdát, že doména virtuálních komunit je omezena pouze na vývoj softwaru, ale není tomu tak. Jiným příkladem virtuální komunity je czfree.net, jejíž cílem je zpřístupňování připojení k internetu nejširším vrstvám obyvatel a i v jejím případě lze mluvit o konkurenci tradičním institucionálním ISP (k této organizaci se ještě vrátíme v případové studii). Virtuální komunity musí často nakonec do „světa reálných firem“ proniknout a to tak, že zakládají různé formy legálních entit, aby vůbec z pohledu současného právního řádu mohly existovat. Do budoucna bude v tomto směru patrně nezbytné provést úpravy legislativy, ale to je mimo téma této práce. Nicméně pojem virtuální komunita může být ještě širší. Domnívám se, že dalším příkladem virtuálních komunit mohou být sítě pro výměnu multimédií Kazaa, Morpheus nebo již zaniklý Napster (nezabývejme se nyní otázkami jejich legálnosti) či „knowledge servery“ jako je například Experts-exchange, kde lze nalézt řešení mnoha odborných počítačových problémů nebo naopak pomoci někomu jinému. Samozřejmě hranice mezi tím, co lze ještě nazvat virtuální komunitou a co je zkrátka jen obyčejný diskusní server nemusí být vždy zcela ostrá, což – jak už bylo řečeno – platí o virtuálních organizacích a jejích jednotlivých typech obecně.

Pokud bychom měli sumarizovat vlastnosti virtuální komunity tak, jak jsme to udělali v případě virtuálních sítí a virtuálních firem, vypadal by jejich přehled asi takto:

Virtuální komunita

nemusí být právním subjektem snadný vstup do komunity členská základna může být velmi proměnlivá společný cíl

4 [VEBER]

10


dlouhodobější charakter poměrně jasná, nikoliv však rigidní, pravidla a procesy zdroje dostupné všem členům členy sdílení báze znalostí mohou mít globální charakter a členové mohou být značně

geograficky rozptýleni (více, než u jiných typů virtuálních organizací)

komunikace a koordinace prostřednictvím IS/ICT je klíčová

Jak je z našeho přehledu patrno, vymezení lze považovat spíše za vodítko, rozhodně ne za jasně definované charakteristiky, podle kterých by bylo možno u každé virtuální organizace přesně prohlásit, do kterého typu patří. Stejně jako u jiných organizačních struktur i zde platí, že dělení do „přihrádek“, které jsme si stanovili, je pouze orientační a mnohé organizace mohou mít vlastnosti obou či všech těchto typů.

Shrnutí na závěr kapitoly

definic, stejně jako způsobů chápání toho, co to jsou virtuální organizace, je celá řada

virtuální organizace můžeme dělit na:o virtuální sítěo virtuální firmyo virtuální komunity

virtuální sítí rozumíme sít různých firem, které sledují společný cíl a za účelem jeho efektivnějšího dosažení sdílejí společné zdroje a znalosti; po dosažení cíle se obvykle rozpadá

virtuální firmou máme na mysli právní subjekt se zvláštní organizační strukturou, která je prostorově rozptýlena, jejíž složky spolu komunikují prostřednictvím IS/ICT

virtuální komunita je skupina osob organizovaných na dálku prostřednictvím IS/ICT s určitým (obvykle nikoliv komerčním) cílem

členění virtuálních organizací je pouze pro lepší orientaci, ve skutečnosti se tyto kategorie překrývají a jejich hranice jsou velmi nejasné

11


6. Funkce a řízení virtuálních organizací

V této kapitole…

identifikujeme charakteristiky virtuálních organizací popíšeme možné problémy, se kterými se koncept virtuálních

organizací potýká analyzujeme strukturu virtuálních organizací pokusíme se popsat fundamenty řízení virtuálních organizací a

nalézt vhodné požadavky na jejich manažery

6.1 Charakteristiky virtuálních organizací

V úvodní části se zaměříme na identifikaci toho, co virtuální organizace charakterizuje.

Názorů na to, jaké funkce, znaky a charakteristiky mají virtuální organizace je mnoho, stejně jako definic, co to vlastně virtuální organizace jsou.

Podle mého názoru velmi výstižný přehled charakteristik virtuálních organizací nabízí Talukder5 na základě prací dalších expertů: existují podle něj čtyři základní charakteristiky virtuálních organizací. Jsou to:

klíčové kompetence (core competencies) flexibilita (flexibility) důvěra (trust) dokonalost (excellence)

Klíčové kompetence jsou znalosti, zkušenosti, technologie, data, know-how, kontakty, goodwill a zdroje, které přinášejí jednotliví partneři ve prospěch virtuální organizace. Kombinací těchto klíčových kompetencí dosahuje virtuální organizace konkurenceschopnosti. Pro konkurenci nejsou takové znalosti a schopnosti snadno reprodukovatelné. Tím, že jednotliví členové poskytují ve společný prospěch to nejlepší co umějí, získává virtuální organizace značnou přidanou hodnotu, která je vnímána zákazníkem. Abychom si dokázali lépe představit co rozumíme pod pojmem klíčové kompetence, vraťme se k našemu příkladu s virtuálním velkoobchodem z kapitoly 5. Virtuální organizaci (viz. obr. 1) v této velmi zjednodušené situaci tvoří vlastní jádro - jakási obchodní kancelář, která pouze nakupuje a prodává zboží - a to zcela „virtuálně“, aniž by její pracovníci museli zboží, se kterým obchodují, byť jedinkrát vidět a „kolem“ tohoto centra (v kapitole 6.4.4 jej pojmenujeme „hub“) jsou součástí virtuální organizace další firmy, např. logistická firma, která zajišťuje skladování a dopravu či účetní firma, která vede účetnictví. Klíčovými kompetencemi obchodní kanceláře jsou kontakty na dodavatele a

5 [TALUKDER]

12


odběratele, znalost trhu, zkušenosti z oboru, umění předvídat, značka, klíčovými kompetencemi logistiky jsou poté vlastnictví a příslušné vybavení skladů, vozidel, vypracovaný systém efektivního rozvozu zásilek, atd. Všechny složky vkládají do virtuální organizace to nejlepší, co umějí - své klíčové kompetence. Výsledkem je úspora nákladů a růst kvality a efektivity.

To samozřejmě neznamená, že by jednotliví členové nemohli poskytovat své kompetence i jiným organizacím.

Quin6 uvádí, že: „Úspěšné firmy budou odvozovat svou konkurenční výhodu ne od krátkodobě dokonalých produktů, ale od dokonalého pochopení několika vysoce sofistikovaných znalostí a služeb založených na klíčových kompetencích.“

Virtuální organizace by měla být synonymem flexibility. Musí se neustále přizpůsobovat novým požadavkům trhu a pružně reagovat na změny. Jedině tak lze udržet konkurenceschopnost. Ale ani to nestačí. Ten, kdo pouze reaguje na změny, již dávno nestačí kroku doby. Je nutné snažit se předvídat budoucí vývoj, hledat "slabé proudy" a snažit se připravit na budoucnost dříve, než nastane. Zákazníci mohou manažerům pomoci připravovat plány a vyvíjet nové výrobky a služby7. S tím souvisí i to, že virtuální organizace by měla být „učící se organizací“. Učící se organizace je "organizace, která umožňuje učení všem svým členům a neustále se sama transformuje"8. Učí se v ní tedy jeden každý pracovník. Učením nemůžeme myslet jen klasické vzdělávání, ale pracovníci firmy se učí - sbírají zkušenosti - od zákazníků, konkurentů, navzájem, atd. Mezi prací a učením zde není rozdíl. Tím se neustále zvětšuje spektrum znalostí a obecně kvalita klíčových kompetencí, díky čemuž může virtuální organizace pružně měnit svou pozici a roli na trhu. Nesmírnou důležitost vzdělávání podtrhuje i to, že pracovníci a členové virtuálních organizací pracují většinou ve velmi plochých organických strukturách, mají vyšší úroveň odpovědnosti a

6 [QUIN]7 [SHAO]8 [DALE]

13

obr. 1 - systémová mapa - shromáždění klíčových kompetencí

virtuální organizace


samostatnosti v rozhodování a jejich práce bývá komplexnější, než práce lidí v tradičních organizacích.

Další charakteristikou virtuálních organizací je důvěra. Virtuální organizace jsou na důvěře přímo založeny. Když pracujeme s někým, koho jsme nikdy neviděli a naše vztahy nejsou vztahy podřazenosti a nadřazenosti, nezbývá nám, než mu důvěřovat. Úspěch jednoho partnera ve virtuální organizaci záleží na ostatních, takže všichni zúčastnění jsou závislí vzájemně. Vzhledem k tomu, že účastníci sdílejí informace a know-how, musí si vzájemně důvěřovat. Přesto jejich důvěra nemůže být slepá. Musí být postavena na reálných základech. Vzhledem k tomu, že vztahy jsou jedním z klíčových stavebních kamenů virtuální organizace, musí být kvalitní, jinak nemůže být podle mého soudu kvalitní ani organizace. To sice platí obecně, ale u virtuálních organizací je význam vztahů ještě výraznější. To do jisté míry potvrzují i slova guru teorie virtuálních organizací, Charlese Handyho9: "Když se chceme těšit z efektivnosti a dalších výhod virtuální organizace, musíme znovu objevit, jak provozovat organizace založené více na důvěře, než na přikazování. Virtualita potřebuje důvěru, aby mohla fungovat. Technologie sama o sobě nestačí."

Poslední charakteristikou virtuální organizace je dokonalost. Dosahování dokonalosti je základní povinnost hned od založení virtuální organizace10. Očekává se vysoká kvalita a rychlé dodávky produktů. Virtuální organizace jsou efektivnější díky nižším transakčním nákladům, které jsou redukovány tím, že mnoho činností je řešeno elektronicky a virtuální organizace nemusí trvale vlastnit velké množství zdrojů, protože jsou schopny je v případě potřeby rychle zajistit. Virtuální organizace mají vytvořeny flexibilnější procesy, díky tomu jsou schopny efektivněji pracovat, šetřit čas a snižovat náklady. Virtuální organizace má větší šanci hledat a vytvářet inovace a rozšiřovat tím své know-how a především dokáže implementovat nově získané znalosti podstatně rychleji, než organizace s klasickou strukturou. To vede k tomu, že virtuální organizace generují vysoce kvalitní produkt (ať už jím je software, služba nebo fyzický výrobek) v kratším čase, s vyšší mírou inovací a za nižší cenu, než konkurence.

Část 6.1 pojednávala o charakteristikách virtuálních organizací. Identifikovali jsme čtyři základní charakteristiky, které virtuální organizace nesou: soustřeďování klíčových kompetencí, flexibilita, důvěra a snaha o dokonalost.

6.2 Časový rámec

Tato část se dotkne problematiky časového vymezení virtuálních organizací.

Většina teoretiků uvádí, že typickou vlastností virtuálních organizací je jejich dočasnost. Například podle Christieho a Levaryho11: "Virtuální korporace je dočasná síť nebo volná koalice výrobních nebo administrativních služeb, která se dává dohromady za konkrétním obchodním účelem a rozkládá se, když je splněn. ... Jsou rychle vytvářeny a rozpouštěny." Veber12 uvádí: "Jakmile se příslušné příležitosti podařilo využít či jakmile zanikne, zaniká i dosavadní partnerství. Je otázkou další

9 [HANDY]10 [BULTJE]11 [CHRISTIE]12 [VEBER]

14


příležitosti, zda bývalí či současní partneři vytvoří virtuální organizaci i někdy v budoucnu. Virtuální organizace je tedy dočasným seskupením." Tato tvrzení považuji za ne zcela správná.

Ukazuje se, že virtuální organizace mohou fungovat po dlouhou dobu a i když v tom čase pochopitelně mění podobu, rozšiřují se, jednotliví partneři odcházejí nebo naopak noví přicházejí, může podle mého názoru fungovat taková organizace teoreticky neomezeně dlouho. Mám za to, že virtuální organizace je jednou z organizačních forem a jako taková není o nic krátkodobější či dočasnější, než tradiční hierarchicky uspořádané podniky, i když v průběhu své existence výrazně změní svou formu. Ovšem, která firma, která organizace se v dnešní době nemění?

Lepší je proto, podle mého názoru, členění podle Palmera a Speierové13, kteří dělí virtuální organizace podle "délky životnosti" na:

trvalé virtuální organizace - organizace, která byla od počátku založena jako virtuální, aby spojila účastníky trhu; model, který přináší virtuální koncept do všech operací včetně virtuálních úloh, týmů a řízení

virtuální týmy - použití virtuálního konceptu uvnitř organizace; virtuální týmy většinou pocházejí z nějaké specifické funkční, procesní nebo strategické jednotky uvnitř větší organizace

virtuální projekty - aliance nebo konsorcia, která sdružují organizace stejného oboru, aby mohly lépe využít tržních příležitostí

dočasné virtuální organizace - rozšířením konceptu virtuálních projektů je založení dočasné virtuální organizace, aby pracovala na více projektech a reagovala na určitou obchodní příležitost. Jakmile příležitost skončí, zanikne i dočasná virtuální organizace.

V této části jsme se podívali na časový rámec existence virtuálních organizací. Někteří autoři zdůrazňují, že virtuální organizace existuje vždy jen dočasně. Za vhodnější jsme ale přijali model, který rozděluje virtuální organizace podle doby jejich trvání a připouští existenci jak dočasných, tak trvalých virtuálních organizací.

6.3 Problémy virtuálních organizací

V následující části se pokusíme analyzovat různé problémy a hrozby, které s konceptem a řízením virtuálních organizací souvisí.

Podle všeho, co bylo dosud uvedeno, si lze koncept virtuálních organizací falešně idealizovat. Virtuální organizace jsou dozajista jednou z cest, kterými se bude moderní management ubírat, v žádném případě je však nelze považovat za univerzální všelék na všechny organizační neduhy minulosti. Pojďme se nyní podívat i na některé problematické stránky související s řízením virtuálních organizací.

Domnívám se, že klíčovým problémem ve virtuálních organizacích mohou být omezené možnosti manažerů uplatnit v nich své manažerské kompetence. Co tím mám na mysli? Henry Mintzberg14 definoval tři okruhy manažerských rolí: rozhodovací, informační a interpersonální. Já považuji interpersonální role, tozn. role, kdy manažeři uplatňují své mezilidské a

13 [PALMER]14 [MINTZBERG]

15


sociální dovednosti za nejdůležitější a to proto, že jak informační role, tak role rozhodovací může za jistých okolností zajistit příslušně kvalifikovaný pracovník, případně – s trochou fantazie - i počítač. Nechci tím snižovat význam těchto rolí, ale přesto se domnívám, že interpersonální role - a nyní už od Mintzberga odhlédněme - jsou klíčovou manažerskou dovedností. Manažer je zde především proto, aby vedl a motivoval pracovníky, aby dosahovali lepších výsledků jako celek, jako tým. Velmi přitom záleží na jeho umění jednat s lidmi, na jeho charismatu, na jeho schopnosti empatie, na schopnosti vycítit v týmu blížící se problémy, které zatím nejsou vyřčeny, bublají pod pokličkou a čekají na nejnevhodnější chvíli, aby se mohly projevit. Je to velmi jemné předivo specifických dovedností, které by se daly zařadit téměř mezi umění, protože možnost jejich naučení je omezena. Podle mých zkušeností se často právě takovými schopnostmi dobří manažeři odlišují od špatných.

A právě tyto mezilidské dovednosti - interpersonální role - jsou ve virtuální organizaci potlačeny právě tím, že je to organizace virtuální a její pracovníci (členové) jsou geograficky rozptýleni a to často i na velmi velké vzdálenosti. Koncept virtuální organizace silně potlačuje jiné formy komunikace, než verbální, přestože se uvádí, že člověk odkomunikuje neverbálně až 70% informací (s tímto číslem se neztotožňuji, nicméně nepochybuji, že neverbální komunikace je nesmírně důležitá). Manažeři tak přicházejí o cenný nástroj a jejich pozice může být značně ztížena. Problém a zároveň pozoruhodná vlastnost virtuálních organizací je, že dejme tomu čtyři z pěti lidí, kteří jsou mými nejbližšími spolupracovníky, se kterými jsem denně v kontaktu a na nichž záleží můj úspěch, jsem v životě neviděl. Osobní kontakty ve virtuální organizaci nahrazují informační technologie. Ty by měly být navrženy tak, aby dokázaly suplovat co největší část manažerských nástrojů řízení potlačených distribuovaností struktury virtuální organizace. K tomu se vrátíme v kapitole 8.1. Jsem však přesvědčen, že toto je podstatná slabina celého principu virtuálních organizací.

Přese všechnu virtualizaci a přes sebedokonalejší informační technologie je tudíž nezbytné, aby se členové virtuálních organizací čas od času setkávali a poznali osobně. Davenport15 dokonce doporučuje, aby tým, než se "zvirtuální" a jeho členové začnou pracovat odloučeně, nejprve nějakou dobu existoval a fungoval společně na jednom místě, zcela „nevirtuálně“. To však může být zvláště při vysoké rozptýlenosti organizace problémem.

Další nevýhodou je, že - ať se nám to líbí nebo ne - tento koncept nelze aplikovat na všechny typy organizací. Nikoliv náhodou jsou produkty virtuálních organizací často (i když nikoliv výhradně) dematerializované. Na světě existují úspěšné virtuální softwarové firmy, není problém nalézt virtuální telekomunikační operátory, konzultanty, auditory, nejrůznější vývojové a projektové firmy, trend virtualizace se významně projevuje v bankovnictví a řadě dalších oborů. Představit si ale například takovou virtuální ocelárnu, to vyžaduje již značný kus fantazie. Obecně se domnívám, že uplatnění konceptu virtuálních organizací bude pravděpodobně těžko možné u oborů, kde existují velké investiční celky a speciální produkt náročný na dopravu jak svou, tak surovin a kde se pracuje s plány danými na dlouhou dobu dopředu. Bude tomu tak proto, že jednou z klíčových charakteristik virtuální organizace je, jak jsme si již řekli, flexibilita

15 [DAVENPORT]

16


a ta je v takovýchto odvětvích už z principu nízká. Dalším důvodem je úzká vazba virtuálních organizací na informační technologie. Je jasné, že tam, kde je jejich uplatnění ve firemních procesech nízké, je nízká i možnost virtualizace firmy. Z toho je už jen krůček k naznačení jisté přímé úměrnosti: čím více je činnost firmy závislá a založená na informacích, tím lepší je její schopnost využít konceptu a výhod virtuální organizace.

Jiný problém zase souvisí s důvěrou: jak již bylo řečeno, právní řády většiny zemí světa chápou organizaci jako jednu adresu, na kterou se dá zatelefonovat či poslat finanční úředník na kontrolu. Virtuální organizace tento princip zdárně narušují, protože vůbec nemusí být jasné, kde ta "jejich" adresa je (pokud vůbec jakou mají). Problém může nastat ve chvíli, dostane-li se jedna součást, dejme tomu jedna firma ve virtuální síti, do potíží. Může potom díky vzájemnému propojení poškodit ostatní. Tato otázka je však složitá, museli bychom se totiž ptát, zda je lepší krach jedné velké firmy, která v sobě soustřeďovala mnoho činností nebo krach pouhého "hubu" s tím, že ostatní části jsou schopny nadále fungovat samostatně a stávat se součástmi dalších virtuálních organizací.

Outsourcing se obecně považuje vždy za levnější variantu, než zajišťování činností, které nejsou klíčové, z vlastních zdrojů a vlastními silami. V mnoha případech tomu tak skutečně je. Outsourcuje se všelicos, dnes již pravděpodobně málokterá firma například sama zaměstnává uklízečky, protože najmout místo toho úklidovou firmu přijde podstatně levněji a uspoří se i značné náklady transakční (zvláště v případě České republiky, kde existuje vysoká reglementace trhu práce a zaměstnávání osob je administrativně velmi náročné). Na druhou stranu se domnívám, že naše ekonomika ještě nedospěla do toho stádia zralosti, jako některé ekonomiky vyspělé, zůstávají zde vychýleny některé tržní principy a zvláště práce je v poměru k cenám služeb relativně levná (odhlédněme nyní od přehnaně vysoké minimální mzdy a dalších faktorů, které mají spíše makroekonomické konsekvence). To, co chci vyjádřit je, že se mnoha firmám - a zejména menším - stále vyplatí mnoho činností, které nesouvisejí s jejich core businessem, vykonávat jimi samotnými a nenajímat místo toho externího specialistu. Vzhledem k tomu, že virtuální organizace a outsourcing jdou ruku v ruce, je třeba i tento argument brát v potaz. S tím, jak se tržní prostředí u nás bude dále kultivovat a přibližovat západním standardům, bude mít pravděpodobně platnost jen dočasnou.

I při studiu pramenů lze narazit u různých autorů na některé výhrady vůči virtuálním organizací. Lenz, Oberweis a Schneider16 uvádějí, že: "Přestože se vztahy založené na důvěře mohou pro všechny zúčastněné strany ukázat jako velmi riskantní (zejména proto, že mohou vést k oportunistickému chování), stále mohou přinést celou řadu konkurenčních výhod a sloužit jako náhrada tradičního hierarchického řízení. Nicméně, virtuální organizace nesou jednu důležitou nevýhodu a to v konfliktu mezi bezpečným, ale pomalým způsobem přípravy tradičních smluv o spolupráci oproti rychlému, ale rizikovému modelu založenému na důvěře.". Tradiční organizace podle těchto autorů pečlivěji a dlouhodoběji budují vztahy, které jsou podloženy smluvními závazky, čímž jsou tyto firmy lépe chráněny proti případným potížím.

Hughes, O’Brien, Rouncefield a Tolmie17, autoři zabývající se týmovou prací, zase upozorňují na to, že: "Práce virtuálních týmů, zdá se, klade důraz

16 [LENZ]17 [HUGHES]

17


na komunikaci a rozvoj sebevědomí, jako např. že každý pracovník je podporován a schopen splnit své úkoly způsobem, který umožňuje ostatním pracovníkům a jiným místům splnit své úkoly. Se vzrůstajícím zeměpisným rozptýlením specializovaných center vznikla nicméně kultura 'ošidit ostatní' se špatnou komunikací, která má dopad na týmovou práci napříč částmi organizace. Přerozdělení podle úkolů samo o sobě dává vzniknout a podporuje dílčí, často velmi zavilé skupiny kamarádíčků a vytváří postoj 'oni a my', kde 'oni' jsou zkrátka jiná organizační jednotka." Tvrdí, že u odloučených týmů může dojít k situaci, kdy se týmy jakoby rozpadnou do několika skupin pracovníků, kteří „to budou péct spolu“ proti jiným skupinám a místo toho, aby se snažili o prospěch celé organizace, budou usilovat primárně o prospěch svůj a své skupiny. Podle mého jde sice o reálné riziko, nicméně při nekompetentním vedení hrozí i u týmů, které nejsou zeměpisně rozptýleny.

Co z toho všeho plyne? Jisté je, že doba, kdy byl člověk výrobním prostředkem jako v klasickém taylorismu, kde měl svoje dané úkoly a motivován byl hmotnými pobídkami, či doba, kdy byl pracovník jedním kolečkem přesně umístěným v důmyslném soukolí byrokratické organizace Maxe Webera je nenávratně pryč. V moderních organizacích je nezbytné počítat s lidským faktorem a iniciativou jako klíčovým zdrojem produktivity a úspěšnosti. O virtuálních organizacích to pak platí dvojnásob. Virtuální organizace je postavena na spíše sebeřízení, seberealizaci, iniciativě, neustálém učení se a zdokonalování svých schopností a trvalém přinášení nových nápadů a invence. To přináší mnohé výhody - obecně liberálnější prostředí vede k větší otevřenosti a zároveň lepší loajalitě a těsnějšímu sepjetí a identifikaci s organizací. Na druhou stranu zde mohou vznikat a vznikají nejrůznější vlivové skupiny s rozličnými, často protichůdnými zájmy. Schopný manažer toho může využít k zapojení konstruktivního konfliktu do rozvoje firmy a může se snažit docílit řešení formou výhra-výhra. Méně schopný manažer konflikt nerozpozná a ten mu pak může přerůst přes hlavu a velmi nepříznivě pak v organizaci, která je do značné míry založena na lidech a vztazích, snížit její výkonnost. Ve virtuální organizaci má manažer těžší pozici, neboť z důvodu rozptýlení lidí a složek firmy v prostoru a díky flexibilitě organizace nemůže uplatňovat takové nástroje, jako manažeři v klasických strukturách. To přináší zvýšené nároky na informační a komunikační systémy, které mu musí alespoň částečně tyto možnosti nahradit. Hlavní tíha přesto zůstane na samotných manažerech.

V části, která zde končí, jsme pojmenovali některé z nevýhod a problémů, které virtuálním organizacím hrozí. Jde o problémy pramenící z omezení nástrojů manažerského řízení při řízení „na dálku“, o nevhodnost konceptu virtuálních organizací pro některé typy firem, o problémy související s outsourcingem, o problémy týkající se kooperace prostorově odloučených týmů a další problémy. Identifikovali jsme těžší pozici manažera ve virtuálních organizacích.

6.4 Případová studie virtuální organizace CZFree.net

V této části si rozebereme příklad jedné konkrétní virtuální organizace a s použitím dalších pramenů se pokusíme vytipovat, jak se může vyvíjet organizační a informační struktura virtuálních organizací a jaké faktory jsou pro jejich řízení důležité.

18


Jako příklad, na kterém si ukážeme rozdíly v řízení mezi klasickou a virtuální organizací jsem vybral organizaci CZFree.net. Proč právě ji?

1) Tuto organizaci velmi dobře znám, neboť jsem jejím aktivním členem, podílel jsem se na jejím budování a stojím v čele jedné její lokální větve.

2) Jde o velmi virtuální organizaci, která má většinu znaků virtuální sítě a virtuální komunity. Mnoho klíčových vlastností bude proto dobře patrných.

Možná by bylo dobré na tomto místě uvést, že CZFree je možná až příliš virtuální. Komerční organizace budou ve skutečnosti podle mého názoru přece jen o něco konzervativnější. To ale nevadí. Použijme zde tento příklad jako model, na kterém budeme ukazovat některé typické manažerské problémy a v druhé části i problémy týkající se informačních a komunikačních systémů pro řízení virtuálních organizací. Jsem si jist, že stejnými problémy se musí v té či oné míře zabývat jakákoliv organizace, která se považuje za organizaci virtuální.

CZFree.net je organizace, jejímž cílem se zpřístupňování připojení k internetu širokým vrstvám obyvatel a budování širokopásmových komunikačních sítí, po kterých by se dala zdarma nebo levně sdílet rozsáhlá data. Vznikla v roce 2001 po vzoru jiných podobných organizací, které jsou běžné v zahraničí. Definuje standardy a podle nich buduje a neustále rozšiřuje svoji síť, která umožňuje připojení stále většímu počtu lidí. Většina síťové infrastruktury je realizována prostřednictvím bezdrátových spojů technologií WiFi 802.11. V době psaní této práce (listopad 2003) měla přes 13000 registrovaných členů. Kolik jich je připojeno k jejím sítím nelze snadno odhadnout, uvádí se ale, že to může být přes 1500 subjektů, což by tuto organizaci stavělo na úroveň středně velkého telekomunikačního operátora. Hodnota infrastruktury, kterou organizace používá, se odhaduje řádově na miliony korun. Přesto, když začneme pátrat po tom, kde má vlastně sídlo, zjistíme, že nikde. Žádná taková oficiální firma či nadace, ani žádná jiná podobná organizace totiž z právního hlediska neexistuje.

6.4.1 Řízení organizace jako celku

V následujících odstavcích se podíváme na příklad jedné konkrétní virtuální organizace a pokusíme se vyvodit závěry o jejím řízení jako celku.

CZFree.net se skládá z mnoha dílčích lokálních organizací, které vyvíjejí činnost na svůj účet a svoje riziko v místě svého působení. Umožňují využívání síťových služeb svým členům. Konektivitu do internetu, kterou zprostředkovávají pro své členy, nakupují buď lokálně od komerčních ISP nebo prostřednictvím páteřní sítě CZFree od jiných uzlů sítě, popř. kombinují obojí. Díky tomu je konektivita do internetu mnohonásobně zálohována a jednotlivé spoje jsou redundantní. Nezabývejme se zde však technickými aspekty, podívejme spíše na organizační schéma, které jsem se zanesl do obr. 2.

Organizace nemá žádné centrální řízení. Všechna rozhodnutí (například v oblasti technické standardizace, ale i v oblasti marketingu či poplatků) se dějí formou doporučení, která jednotliví členové mohou či

19


nemusejí respektovat. Jednotlivé složky - místní organizace - pracují buď na bázi uzavřených komunit soukromých osob nebo na bázi neziskových organizací (obecně prospěšných společností, občanských sdružení...) nebo jsou to menší komerčních provideři, kteří se rozhodli k projektu připojit. Jak patrno, zakládání legálních entit je nutné jen z toho důvodu, aby existoval "otisk" této komunity ve světě formálních organizací. K jejímu samotnému fungování by nebyly třeba, problémem by ovšem bylo např. zajištění fakturace.

Členství v CZFree je zcela volné, jednotlivé složky mohou do sítě libovolně přicházet a zase odcházet. Podstatné totiž není napojení na nějaké centrum, kde by byla nutná registrace, podstatné jsou pouze vztahy s geograficky nejbližšími větvemi sítě, prostřednictvím kterých se mohou další sítě připojovat. Neexistuje tudíž žádný hierarchický vztah mezi např. CZFree Roztoky a CZFree.net jako centrem (hubem), dokonce by se dalo říci, že žádné centrum není. Existují však rovnoprávné vztahy mezi CZFree Roztoky a CZFree Bohnice, CZFree Roztoky a CZFree Suchdol, atd. Pokud by jedna složka z organizace z jakéhokoliv důvodu vypadla, nic se nestane, protože existence sítě není na nikom závislá. Zajímavé je i to, že hub, což byla jednotka, která vznik celé organizace iniciovala, časem ustoupila do pozadí a na konkrétní každodenní fungování sítě (alespoň kromě oblasti, kde bezprostředně působí – Praha 5, Smíchov) nemá přímý vliv. Proto je i v našem schématu zakreslen mimo centrum dění.

Virtualita této organizace však jde ještě mnohem dál. Nejenže do své struktury integruje jednotlivé místní organizace, které zprostředkovávají služby uživatelům, ale v rámci CZFree působí i další firmy a organizace, které se například zabývají dodávkami hardware, servisem nebo v poslední době např. poskytováním spotřebitelských úvěrů na nákup vybavení. Existují i složky, které vyvíjejí vlastní technická zařízení pro budování sítí - např. optické spoje a to na poměrně velmi dobré technické úrovni (projekt „Ronja“). Jiné skupiny zase např. pořádají školení, atd. Vše je dokonale decentralizované. Mohlo by se zdát, že je to jeden velký chaos, který není schopen vygenerovat jakýkoliv užitek. Kupodivu to však funguje.

20


Jak je to možné? Domnívám se, že klíčem k pochopení, jak může tato, ale vlastně kterákoliv jiná virtuální organizace efektivně fungovat, je motivace. Motivace je naprosto esenciální složkou. Víra v to, že lidé dělají něco smysluplného, že se tím realizují, že je to baví, že nikomu nikdo neřekne "jděte a udělejte to tak a tak", že odpovědnost je lidech samotných je prvek, který je nesmírně stimulující a stmelující. Vidina společného cíle je motorem rozvoje celé organizace. Jistě, lze namítnout, že jde o zapálené

nadšence. Domnívám se ale, že stejná měřítka a stejné faktory motivace lze použít i v organizacích komerčních, byť možná ne vždy budou tak intenzivní.

Předchozí odstavce pojednávaly o tom, jak vypadá struktura virtuální organizace na nejvyšší úrovni. Vyšli jsme z příkladu konkrétní virtuální komunity/virtuální sítě a zobecnili některé faktory. Na této úrovni může existovat značná decentralizace, která umožňuje rychlý růst virtuální sítě a integraci dalších partnerů do jejích struktur, přičemž původní centrum může být z hlediska významu upozaděno.

6.4.2 Řízení na základě společných cílů

Po přečtení této podkapitoly budeme vědět, na jakých fundamentech stojí řízení virtuálních organizací, jaké styly mají manažeři k dispozici a jak podstatným faktorem řízení je motivace a orientace na cíl.

Motivace, silný společný cíl, dynamičnost, vysoká iniciativa a vysoká identifikace pracovníků s organizací je nezbytným základem toho, aby mohla virtuální organizace fungovat. Pracovník, který chodí do práce jenom proto, aby dostal jednou měsíčně výplatu a úderem 17 hod. má "padla", bude jen těžko vhodným personálním zdrojem pro takovou firmu. Manažerům ve virtuální organizaci chybí, jak jsme si již řekli, některé nástroje pro vedení lidí, které mají manažeři v tradičních organizacích. Ty musí být kompenzovány jinými cestami a jednou z nich je podle mého

21

obr. 2 - organizační struktura z pohledu nejvyšší úrovně

HUB

Legenda

lokální složka

organizační (nikoliv nutně technické) spojení


názoru i projektování práce tak, aby byla sama o sobě motivací a aby se s ní mohli pracovníci ztotožnit. Manažer takové organizace bude totiž spíše usměrňovat, než dávat pokyny, delegovat, než přikazovat, koučovat, než rozhodovat a konzultovat, než nařizovat. Barner18 se dokonce domnívá, že tento přístup rozmělní manažerské funkce do takové podoby, že samostatné manažerské dovednosti nebudou natolik podstatné a podstatné bude, jak je budou lidé schopni spojit s konkrétními technickými znalostmi jejich oboru: "Rapidní nárůst počtu kvalifikovaných pracovníků bude vyžadovat, aby organizace přehodnotily své tradiční přístupy k řízení, vedení a motivování zaměstnanců. Navíc, jak se firmy zplošťují, budou stále méně chtít platit 'manažerské puristy' - lidi, kteří neumějí nic kromě řízení. Místo toho se bude od manažerů očekávat, aby získali technické zručnosti jejich profesí, aby si mohli 'vyhrnout rukávy' a zapojit se, když bude třeba." Motivující a stmelující by měla být celková organizační kultura virtuální organizace, jinak hrozí riziko, že časem dojde k vytvoření mocenských center, která budou mezi sebou vzájemně bojovat.

Manažeři ve virtuálních organizacích by však měli pamatovat, že důležité je definovat a propagovat společnou vizi a získat pro ni nadšené (spolu)pracovníky. Nebo vzato z druhé strany - pokud nemáme jasnou vizi, cíl, který by všichni přijali za svůj, bude problém vybudovat efektivní virtuální organizaci.

Christie a Levary19 citujíce klasika teorie chaosu, Toma Peterse, píší: "Je zde potřeba nového druhu vůdce - podle Petersova: ‚Vedení je sine qua non20 mimořádného výkonu‘ ve všech organizacích, tím spíše v těch virtuálních. Úspěch firmy nezávisí jen na výkonné informační technologii, kterou má nainstalovánu, vysoce kvalifikovaných pracovnících, které najala, nebo na klíčových kompetencích, které vlastní. Podle Toma Peterse, jediná konstanta, která koreluje s úspěchem, je špičkové vedení. Takové vedení musí mít vášeň pro produkt, který je vytvářen."

Dalším typickým znakem virtuálních organizací, kterého si můžeme všimnout i v příkladu CZFree.net, je jejich plochost. Virtuální organizace jsou velmi ploché, postrádají nebo přinejmenším značně omezují hierarchické členění. Zplošťování organizací a omezování vztahů nadřazenosti a podřazenosti je trendem současného managementu (jakkoliv znějí i hlasy proti narušování tradičních organizačních hierarchií, viz např. Jaques21), u virtuálních organizací je to však ještě daleko podstatnější, než u organizací tradičních, protože manažeři zde mají omezenější možnost ovlivňovat dění v jednotlivých složkách organizace přímými pokyny. Tím, že podstatná část organizace není pod jejich přímou kontrolou (u virtuálních sítí, ale i jiných forem), rostou nároky na jejich kvalifikaci. Stoupá význam schopností využívání vlivu, budují se sítě napříč formální organizací. Manažeři musejí umět získávat kontakty uvnitř i vně virtuální organizace a využívat je k prosazování cílů. Těžko v takových organizacích lze používat postupy klasického manažerského rozhodování, které postupuje směrem: nalezení problému - vyhledání možných řešení – rozhodnutí - implementace řešení. V konceptu virtuálních organizací je díky jejich plochosti většinou nutno hledat řešení na bázi širšího konsensu a pro jejich prosazování hledat spojence. Vzhledem k tomu, že zde manažeři většinou nemají moc své názory prosadit "silou", musí o nich přesvědčit ostatní.

18 [BARNER]19 [CHRISTIE]20 nezbytnost; nepostradatelné pro21 [JAQUES]

22

oblast použití manažerské autority

oblast svobody podřízených


To je na jedné straně obrovská výhoda, protože organizace je posouvána kupředu na základě širší dohody a navíc to zvyšuje nároky na vlastnosti, schopnosti a dovednosti manažerů a eliminuje rizika potenciálních chyb. Na druhou stranu jsem ale přesvědčen, že v určitých situacích příliš demokracie v řízení firem škodí. V situaci, kdy hrozí závažné riziko, kdy je organizace ohrožena, dostává se často do situace, kdy je třeba se rychle a jasně rozhodnout, jakou cestou se vydat. V tu chvíli se obvykle objeví množství protichůdných názorů a skupin, které se vzájemně obviňují z toho, která z nich příslušný problém zavinila. A tu by měl v tradiční organizaci nastoupit manažer-vůdce a zcela autoritativně a autokraticky stanovit směr, kudy se bude pokračovat. A to samozřejmě i s tím rizikem, že rozhodne špatně a ponese za to odpovědnost.

Ve virtuálních organizacích je to však, alespoň mě se zdá, velký problém právě díky značné plochosti a decentralizovanosti. Pokud jako pomůcku použijeme známé Tannenbaumovo-Schmidtovo kontinuum22, kde jsou na přímce vyneseny všechny manažerské styly od zcela autokratických po zcela demokratické, pak zatímco v klasických organizacích mohou manažeři na různých úrovních poměrně plynule měnit svůj manažerský styl v celé této škále podle situace a kontextu, ve kterém se podnik nachází, ve virtuálních organizacích nemají ani topmanažeři moc nad organizací jako celkem a tím pádem je paleta jejich stylů omezena (na pravou polovinu spektra).

Navíc nutnost shánět pro některá rozhodnutí širší shodu jde poněkud proti jiné základní charakteristice virtuální organizace – flexibilitě, neboť kolektivní rozhodování je nepochybně vždy složitější a zdlouhavější, než rozhodování individuální.

Na druhou stranu mají virtuální organizace díky své flexibilitě lepší šance mnohé nesnáze překonat, lehčeji nacházet úspory, snáz přepracovávat procesy, jednodušeji se zbavovat přebytečných kapacit. V neposlední řadě jsou schopny v případě pádu některé ze svých částí velmi rychle ze zbytku zformovat organizaci novou, která má šanci za změněných podmínek uspět lépe. Virtuální organizace tak podle mého názoru představuje dokonalejší formu Schumpeterovy23 "tvořivé destrukce", kdy

22 [TANNENBAUM]23 [SCHUMPETER]

23

obr. 3 - Tannenbaumovo-Schmidtovovo kontinuum


jsou při zániku jedné formy organizace uvolněny zdroje pro formu novou, dokonalejší.

V této podkapitole jsme zjistili, že klíčovým faktorem řízení virtuální organizace je motivace na základě silných společných cílů a manažeři zde budou spíše usměrňovat, než řídit. Obtížně zde lze uplatnit autoritativní styly řízení, což na jednu stranu podporuje motivaci, na stranu druhou může být potenciálním rizikem v situacích, kdy je třeba rychlého rozhodování.

6.4.3 Řízení složek virtuální organizace

Na následujících řádcích se budeme zabývat tím, jak se liší řízení virtuální organizace na nižší úrovni oproti úrovni vyšší a jaké problémy a přínosy může znamenat použití teleworkingu ve virtuálních organizacích.

Vyšli jsme z konkrétního případu jedné konkrétní virtuální organizace a postupně jsme z něho s přispěním dalších pramenů vyvodili závěry o virtuálních organizacích a jejich řízení. Vraťme se však zpět a podívejme se na naši modelovou virtuální organizaci z pohledu nižší úrovně řízení.

Jak již bylo řečeno, CZFree.net se skládá z mnoha dílčích organizací, které jednak poskytují internetové služby "koncovým zákazníkům", jednak zajišťují v rámci organizace další činnosti: distribuci hardware, vývoj zařízení, atd. Každá takováto místní organizace má vlastní organizační strukturu, která je na celku naprosto nezávislá. Navenek dodržuje jistá pravidla, která jsou spíše tradována, než striktně vyžadována a dodržuje je jednak pro zachování určitých standardů v rámci CZFree, jednak i jako identifikaci s "rodinou CZFree", vnitřně je však organizována zcela podle potřeb svých členů a na základě dohod s dalšími nejbližšími lokálními organizacemi. Každá takováto místní organizace nebo skupina je tedy povětšinou další samostatnou virtuální organizací na nižší úrovni. Pokud jsme CZFree jako celek přirovnali k virtuální síti, tato nižší úroveň mívá spíše znaky virtuální firmy.

24


Je u ní totiž přesněji identifikovatelné kdo je členem a kdo není, má konkrétnější cíle, často má i tu svoji příslovečnou "adresu", na které ji lze

kontaktovat (v podobně nejrůznějších organizačních forem občanským sdružením počínaje a společností s ručením omezeným konče). Zkrátka na této úrovni existuje vyšší míra centralizace, než na úrovni vrcholné (viz. obr.4) a je tomu tak podle mého názoru proto, že na této úrovni jsou lidé blíže konkrétním úkolům a konkrétním akcím. Proto je organizace na této úrovni méně „diskusním kroužkem“ a více „firmou“. Přesto si většina těchto skupin zachovává vysokou míru "virtuálnosti".

Lokální skupina, kterou se budu zabývat podrobněji, je skupina v Roztokách (CZFree Roztoky - Roztoky.org). Považuji ji při znalosti poměrů za dosti typickou.

Roztoky.org je legální entitou, existuje v podobně obecně prospěšné společnosti. De iure má tedy i adresu, de facto je to složitější, protože neprovozuje žádné kanceláře ani kontaktní místa. Všichni členové pro ni pracují doma (v práci, ve škole) na svých počítačích. To, co je spojuje, je informační systém, který nahrazuje týmovou práci v kanceláři. Informační technologie ale prozatím nechme stranou, podíváme se na ně podrobněji v další části této studie.

Připomínám, že popisujeme virtuální firmu. Čím se liší od virtuální sítě? Především je zde daleko jasnější vedení. I když je i virtuální firma velmi plochá, na rozdíl od sítě zde existuje jistá hierarchie. Ve skutečných komerčních formách by z hierarchie plynula i moc, v organizaci, která je nezisková a pro kterou její pracovníci pracují povětšinou zadarmo, musí manažeři spíše než moci z pozice využívat moci ze své odbornosti, moci z přístupu ke zdrojům, moci z přístupu k informacím a především moci z osobnosti.

25

obr. 4 - vyšší míra centralizace na nižší úrovni řízení

HUB


Jsou zde definovány poměrně konkrétní procesy, organizace musí vést normální účetnictví, má normální zákazníky, vyřizuje normální reklamace a vůbec je poměrně podobná normální standardní firmě.

Rozdíl je hlavně v teleworkingu24, tedy tom, že pracovníci pracují doma a v soustředění na klíčové kompetence. To je podle mého názoru typickým rysem tohoto typu virtuálních organizací a na jednu stranu to lze považovat za velkou výhodu, na druhou stranu za riziko a další zvýšení nároků na kvalitu manažerů. Výhodou jsou nepochybně nízké náklady. Tím, že firma nemusí najímat prostory, šetří nemalé peníze. Pracovníci šetří čas, který by strávili cestou do práce a nemusí ráno brzy vstávat (zdánlivě maličkost, nicméně může velmi nepříznivě ovlivňovat náladu a tím i pracovní výkonnost). Organizace nepotřebuje tolik investovat do svého vybavení. Pracovníci nemají striktní pracovní dobu, jsou ve větší pohodě, nikdo je nehoní, což může přispívat k jejich vyšší spokojenosti a pracovním výkonům. Nehledě na to, že už samotný fakt toho, že jim byla svěřena ta důvěra pracovat doma, bez "dohledu", je jistě motivující.

Nicméně, schopnosti různých lidí pracovat samostatně doma jsou různé. Bylo prokázáno25, že některé typy lidí mají problém udržet pracovní morálku pokud kolem sebe necítí cosi, co by se dalo nazvat kontrolou okolí. I když se většinou nechtějí nijak úmyslně práci vyhýbat, nejsou v domácím prostředí schopni podat maximální výkon. Kromě toho většina z nás nežije sama a ostatní členové domácnosti mají často problém strávit fakt, že když někdo pracuje doma, pracuje stejně, jako by pracoval v kanceláři a tak mohou pracovníka rušit.

Ale i pokud odhlédneme od těchto problémů, člověk je tvor společenský a společenské kontakty jsou bezpochyby jedním z důvodů, proč chodí do práce (což bylo prokázáno v manažerské teorii již ve 40. letech 20. stol. - viz. práce Eltona Mayo26). Tím, že lidi "zavřeme doma", ošidíme je o sociální kontakty a vztahy a sebe, jako manažera, o důležitý faktor motivace. Kromě toho, pokud dochází k vysokému prostorovému rozptýlení pracovní síly, můžeme – při nezvládnutí vedení – přijít o synergický efekt z práce v týmu.

Kvalitní informační a komunikační technologie, ke kterým se dostaneme v další části této studie, mohou lecčemus napomoci a do jisté míry mohou podle mého názoru suplovat i chybějící osobní kontakt. Nicméně vyšší nároky dopadnou především na manažery příslušné organizace, aby dokázali najít taková řešení, která budou pro organizaci a její pracovníky optimální.

Předchozí řádky se na příkladu konkrétní virtuální organizace zabývaly otázkou řízení virtuální organizace na nižší úrovni a bylo dosaženo závěru, že pro nižší vrstvy organizace je příznačné centralizovanější vedení, než pro vrstvy vyšší, neboť se zde řeší konkrétní každodenní problémy. Dále zde byly diskutovány přednosti a úskalí teleworkingu.

24 někdy se používá též výraz telecommuting25 [TELEWORKING]26 [PUGH]

26


6.4.4 Hub – těžiště virtuální organizace

V této subkapitole se pokusíme zjistit, zda lze u virtuálních organizací mluvit o nějakém centru a jakými vlastnostmi se takové centrum vyznačuje.

Christie a Levary27 uvádějí, že virtuální organizace se všemi svými informačními technologiemi jsou především nejnovější verzí joint venture. Sdílené náklady, sdílené zisky, sdílená rizika jsou vlastností jak virtuálních organizací, tak joint venture. „Virtuální organizace nicméně nemají žádnou fyzickou strukturu nebo hierarchii. Je to nejčistší forma, organizace nepotřebuje mít centrální kancelář, organizační schéma nebo hierarchii. Žádný jednotlivý partner nemá nad virtuální organizací kontrolu.“ S tím lze víceméně souhlasit, i když se domnívám, že jisté uspořádání, jak jsme viděli v naší malé případové studii, přece jen existuje. Virtuální organizace všech typů se formují kolem svých center, na která se „nabalují“ další složky a funkce organizace. Domnívám se, že takové centrum má úlohu především iniciační - rozněcují vývoj celé organizace a hledají partnery pro další spojení. Fitzpatrick a Burke28 takovémuto centru říkají poměrně trefně "hub"29. Podle nich "...je hub neredukovatelné jádro organizace. Ve virtuální organizaci zajišťuje, koordinuje a řídí hub základní funkce subdodavatelských organizací..." Autoři mají na mysli zejména ten typ virtuálních organizací, který jsme si my označili pracovně jako virtuální firmy. Přesto podobná struktura existuje i v jiných typech virtuálních organizací a to z toho důvodu, že od někoho musí vždy vyjít iniciativa, na základě které virtuální organizace vznikne. Časem může samozřejmě dojít k tomu, že původní iniciátor je upozaděn a ve virtuální organizaci vznikne jiné popř. jiná "centra", ale role hubu zde stále existuje, byť se může přesouvat.

Aby nedošlo k nedorozumění, tento názor není v rozporu s tím, co jsme řekli na jiném místě, totiž, že virtuální organizace nemá žádnou konkrétní adresu a že ji nelze dost dobře nijak centrálně řídit. Hub nepředstavuje apriori mocenské centrum, spíše centrum informační. Kde jsou ale ve virtuální organizaci ta opravdová centra moci? Existují zde vůbec? Samozřejmě že ano, tak jako každá jiná organizace se ani organizace virtuální bez řízení neobejde, i když zde proces řízení někdy probíhá na rozdíl od tradičních organizací jinými cestami. V mnoha případech je samozřejmě hub tím mocenským centrem, ale být jím nemusí.

Podívejme se zpátky na náš příklad. Hubem CZFree na globální úrovni je původní skupina "otců zakladatelů", která se pohybuje kolem serveru CZFree.net, který slouží jako rozsáhlá informační služba, jejímž prostřednictvím se diskutuje nad řešením problémů, podávají se návrhy na normy a standardy (RFC), svolávají schůze a koná se další agenda k tomu, aby organizace fungovala. Přesto však hub v tomto případě nemá téměř žádnou konkrétní moc nad jednotlivými místními skupinami. Ta se přesunula směrem k nim a rovnoměrně se tak rozdistribuovala. Pokud se dvě lokální skupiny potřebují na něčem dohodnout, neřeší to centrum, ale komunikují přímo. Takovou komunikaci nazývají Fitzpatrick a Burke30 jako "serial or long linkage".

27 [CHRISTIE]28 [FITZPATRICK]29 čeština pravděpodobně nemá adekvátní výraz, který by nezněj těžkopádně a byl dostatečně výstižný - osa dění, jádro, střed; budeme proto používat výraz anglický30 [FITZPATRICK]

27


Přesuneme-li se na nižší úroveň, do lokálních složek CZFree, panuje zde, jak jsme si již řekli, o něco centralizovanější organizace a hub zde zajišťuje nejen informační, ale povětšinou i řídící funkci. Klíčová komunikace se pak vede mezi jednotlivými členy a hubem a naopak. Podle Fitzpatricka a Burkeho se tento druh nazývá: "reciprocating linkage". Samozřejmě, stejně jako každý model se ani toto pojmenování nedá vztáhnout 100% na všechny situace. Slouží nám spíše pro lepší orientaci.

Proč se tím vlastně zaobíráme? Potřebujeme totiž vysledovat, kudy vedou informační toky v organizaci. Vrátíme se k tomu, až se budeme v další části zabývat informačními systémy podporujícími řízení virtuálních organizací.

Tato subkapitola pojednávala o tom, že virtuální organizace jsou budovány kolem svých center – „hubů“, které vznik organizace iniciují a v dalším vývoji vystupují jako centra informační a případně i jako centra mocenská.

V části 6.4 jsme vyšli z případové studie konkrétní virtuální organizace a vyvodili jsme se z ní a na základě analýzy prací dalších autorů některé obecné závěry. Zdá se, že pokud má virtuální organizace více úrovní řízení, bude směrem k nižším úrovním vzrůstat její centralizace. Ve virtuálních organizacích převládají měkké faktory řízení, jako je delegování, koučování, konsensus, snaha o situace výhra-výhra. Řízení je založeno na silné motivaci seberealizací a společným cílem. Díky těmto skutečnostem a díky plochosti struktury virtuální organizace nemohou manažeři příliš uplatňovat autokratické styly řízení a řízení virtuálních organizací se stává náročnějším.

6.5 Rozdíly mezi klasickými a virtuálními organizacemi

V této části se zamyslíme nad tím, jaké jsou rozdíly v řízení mezi klasickými a virtuálními organizacemi a jakou úlohu v tom hrají kompetence manažerů.

Nyní, kdy již máme o uspořádání a řízení virtuální organizace konkrétnější představy, můžeme si porovnat některé základní charakteristiky klasických a virtuálních organizací, což nám pomůže při hledání vlastností informačních a komunikačních systémů pro jejích řízení.

28


znak klasické virtuálníorganizační struktura různě strmá hierarchie velmi plocháschopnost reakce na změnu

méně pružná flexibilní

moc manažerů vysoká omezenápaleta použitelných manažerských stylů

všechny pouze demokratické styly

převládající směr informačních toků

vertikální všemi směry

geografické rozmístění centralizovaná nebo rozptýlená

vždy rozptýlená

informační systém nástroj firemní efektivity součást organizační struktury

komunikace osobní a neosobní neosobní převažuje

Jako už mnohokrát, i zde je třeba brát některá hodnocení s rezervou. Například co se týče schopnosti reagovat na změnu, jsou pochopitelně všechny současné organizace vystaveny tlaku na co nejrychlejší přijímání a realizování změn (viz. P. Drucker31 a jeho termín "turbulentní doba"), nicméně u virtuálních organizací je flexibilita přímo organizační přirozeností - charakteristikou.

I ve virtuální organizaci pochopitelně mohou působit manažeři, kterým je bližší autokratický styl řízení, mají zde však pro svůj styl omezené pole působnosti. Z toho důvodu je paleta manažerských stylů ve virtuální organizaci chudší. A tak bychom mohli pokračovat dalšími znaky, z těch, co jsme si uvedli ve výše uvedené tabulce.

Christie a Lavery32 na základě studia úspěšných virtuálních organizací vytipovali faktory podílející se na jejich úspěchu. Podívejme se, že do značné míry potvrzují charakteristiky, které jsme uvedli výše. Podle těchto autorů ovlivňují úspěch virtuálních organizací následující jevy:

zaměření na potřeby zákazníků výběr správných partnerů se správnými klíčovými kompetencemi výsledek výhra-výhra pro všechny podílející se organizace důvěra komunikace a síla informace ochrana vlastních informací firmy nový druh organizační struktury potřeba nového druhu vůdce potřeba nového druhu pracovníků

Zdá se, že když nic jiného, ze všeho, co bylo uvedeno, vyplývá jeden závěr: klíčovým faktorem úspěchu konkrétní virtuální organizace je kvalitní a kompetentní manažer. Manažer má, jak jsme si ukázali ve virtuální organizaci oproti organizaci klasické, situaci výrazně ztíženou. Musí se obejít bez mnoha běžných manažerských nástrojů, jeho pozice není hierarchicky podložena a pro svá rozhodnutí musí nacházet podporu, musí hledat a

31 [DRUCKER]32 [CHRISTIE]

29


nacházet kanály, kudy může uplatňovat vliv, má stejnou odpovědnost jako v případě klasické organizace, pracuje však v daleko konkurenčnějším a náročnějším prostředí a přitom jeho moc je podstatně omezena. Jeho práce je úžeji spjata s praxí konkrétního oboru, ve kterém působí, ale přitom jsou na něj kladeny vyšší požadavky i v jeho manažerském poslání - vedení lidí. Pro řízení takových organizací je tedy třeba flexibilních manažerů s demokratickým přístupem, kteří budou schopni ztížené podmínky řízení překonat využitím specifických přístupů a zapojením informačních a komunikačních technologií, jak si ještě ukážeme v další části této práce. Jde o těžkou pozici, o to větším zadostiučiněním poté je, když organizace v souboji s konkurencí na trhu uspěje.

V této části jsme zjistili, že u virtuálních organizací je řízení orientováno na komunikaci, důvěru, delegování a konsensus daleko více, než u organizací klasických a manažeři jsou částečně omezeni v používání svých manažerských stylů na styly demokratické. Tím pádem jsou od nich vyžadovány vysoké nároky co se týče jejich schopností a efektivnější zapojování IS/ICT.


základními charakteristikami virtuálních organizací jsou: soustřeďování klíčových kompetencí, flexibilita, důvěra a dokonalost

existují virtuální organizace dočasné, zakládané za účelem jednoho cíle a po jeho dosažení rozpouštěné, ale i organizace trvalé, jejichž časový rámec se neliší od organizací klasických

ne vždy je koncept virtuálních organizací vhodný; řízení virtuálních organizací je z mnoha důvodů problémové, potíže přináší řízení pracovníků a týmů na dálku, omezení manažerských nástrojů a stylů, nevhodnost této struktury pro některá odvětví, atd.

směrem k nižším úrovním virtuálních organizací roste centralizace jejich řízení

virtuální organizace vyžadují otevřený, demokratický styl vedení a orientaci na společný cíl, která může být využita jako silný motivační faktor

pozice a práce manažerů virtuálních organizací je oproti manažerům klasických organizací z mnoha důvodů ztížená; pro jejich řízení je třeba manažerů, kteří mají kooperativní, delegující a demokratický přístup a kteří budou schopni nahradit chybějící nástroje řízení uzpůsobenými přístupy k pracovníkům a efektivním využíváním IS/ICT

30


7. Vlastnosti IS/ICT pro řízení virtuálních organizací

V této kapitole…

odhalíme hlavní oblasti, které by měly být informačními technologiemi ve virtuální organizaci ošetřeny a potřebné atributy takových IS/ICT

na základě takto zjištěných vlastností se pokusíme najít obecné vlastnosti, které by měly informační systémy ve virtuálních organizacích splňovat

7.1 Potřeby virtuálních organizací z hlediska IS/ICT

V první části této kapitoly se pokusíme nalézt sféry nasazení informačních a komunikačních technologií ve virtuálních organizacích a vytipovat základní rysy, které virtuální organizace ve svých informačních systémů potřebuje.

V předchozí části jsme si rozebrali virtuální organizace z hlediska jejich řízení. Víme, jak se člení, jak vypadá jejich organizace a jakým problémům musí členit. Došli jsme k závěru, že ústředním faktorem úspěchu virtuálních organizací je kompetentní vedení.

V celé první části jsme se ale cudně vyhýbali dalšímu, velmi důležitému faktoru souvisejícímu s virtuálními organizacemi, kterým jsou bezesporu informační a komunikační systémy a technologie a to proto, abychom jim nyní mohli věnovat dostatečný prostor a abychom se na ně mohli v této souvislosti ze všech úhlů zaměřit.

Jak jsem se již okrajově zmínil v první části, informační a komunikační systémy mají pro virtuální organizace zcela klíčový význam. Málokdo bude pochybovat o tom, že v běžných organizacích, v tradičních strukturách jsou dnes informační systémy zcela nepostradatelné. Při vhodném využití všestranně zvyšují efektivitu všech činností a procesů a za posledních 20 let jejich nasazení dramaticky snížilo náklady a zcela změnilo podobu všech organizací. Přesto se dá prohlásit - byť čistě teoreticky - že i bez informačních a komunikačních technologií by mohly tradiční organizace nějakým způsobem existovat a fungovat. Koneckonců, organizace existovaly a byly řízeny dávno předtím, než světlo světa spatřil první počítač.

Ne tak organizace virtuální. Informační a komunikační technologie jsou esenciální složkou virtuálních organizací, jsou jejich skutečným stavebním kamenem a klíčovým elementem jejich struktury a jejich podstatou. Pokud by neexistovaly IS/ICT, neexistovaly by ani virtuální organizace. Veškerá činnost a veškerá komunikace se děje prostřednictvím počítačových systémů. Virtualita organizace je dána právě tím, že prostřednictvím sítí a informačních systémů rozšiřujeme hranice naší kanceláře a naší firmy vlastně na celý svět. Pro veškeré děje v podnicích je nezbytná komunikace. Pokud technologie umožnila rozšířit komunikaci tak,

31


že k tomu, aby lidé spolupracovali, už nemusí sedět v jedné místnosti, umožňuje nám to, aby spolupracovali lidé, kteří sedí nejen v různých místnostech, ale i v různých firmách a na různých kontinentech. Vzhledem k tomu, že je těžké shromáždit v jedné místnosti nejlepší experty ze všech oblastí pro všechny činnosti, které potřebujeme jako organizace vykonávat, můžeme díky IS/ICT shromáždit takové experty ve "virtuální místnosti" a dosáhnout stejného cíle. Z toho potom logicky vyplývá, že virtuální organizace mají potenciál dosahovat lepších výsledků, než organizace tradiční. V předchozí větě je třeba zdůraznit slovo „potenciál“, protože nikdo nezaručí, že v dané situaci a daném personálním složení bude ta která organizace úspěšná jenom proto, že bude virtuální. A zase se vracíme k tomu, že nikoliv na technologii, ale na vedení záleží úspěch organizace. Kvalitní informační a komunikační technologie jsou tedy nezbytnou, ale nikoliv dostačující podmínkou k úspěchu.

Nicméně technologie, které umožňovaly propojení v reálném čase na velmi velké vzdálenosti, zde byly již v minulosti. Telefonem či dálnopisem lze přece již dlouho přenášet data na druhou stranu světa. Jak to, že nestačily ke vzniku virtuálních organizací? Domnívám se, že důvodů je několik. Jednak je zde vysoká cena takového spojení. Při vysoké frekvenci komunikace potom náklady na takové spojení mohou převýšit benefit z něho plynoucí. A za druhé, tyto komunikační kanály nedokáží přenášet data v tak efektivní podobě, aby se dala rovnou používat. Teprve informační a komunikační systémy umožnily, aby se data nejen přenášela, ale zároveň zpracovávala, tozn. aby je uživatel dostal v takové podobě, v jaké je potřebuje. Navíc masové rozšíření IS/ICT a standardizace snížila potřebu toho, aby příslušní pracovníci měli hluboké technické znalosti využívání výpočetní techniky. Zjednodušil a zrychlil se tím tedy informační proces a celkové transakční náklady klesly na zlomek původní ceny. A to poté umožnilo i vznik virtuálních organizací, které jsou na masivní komunikaci založeny.

To samozřejmě neznamená, že jediným komunikačním prostředkem ve virtuálních organizacích jsou počítačové sítě. Pochopitelně, že obvykle probíhá i čilá telefonní a faxová komunikace a jsou využívána i další média, nicméně plní jen doplňkovou úlohu.

Pojďme se nyní podívat, co virtuální organizace od svého informačního systému potřebuje. Jaké na něj má požadavky, jaké funkce musí plnit.

Řekli jsme, že klíčovým problémem je propojení jednotlivých složek virtuální organizace, které nahradí přímý kontakt jejích pracovníků. Důležitou složkou IS/ICT takové organizace tedy budou systémy, které umožní komunikovat, sdílet a předávat informace. Potřeba bude více informačních kanálů, které umožní přenášet nejrůznější typy a formáty dat, protože i potřeby lidské komunikace jsou rozličné. Virtuální organizace bude potřebovat komunikovat jak klasicky, telefonem, faxem, tak především elektronicky - elektronickou poštou, systémy pro instant messaging, bude používat videokonference, diskusní servery a další formy komunikace.

S tím úzce souvisí společné plánování času, rozvrhování úkolů a řízení projektů. Virtuální organizace bude potřebovat takové vybavení, které umožní jejím manažerům řídit efektivně týmové činnosti i přesto, že tým je geograficky značně rozptýlen. Přestože je totiž rozptýlen, stále je to pracovní tým a musí tak na něj být nahlíženo. Uplatnění zde najdou groupwarové systémy, systémy pro navrhování a řízení projektů, systémy

32


typu workflow, systémy pro distribuovaný vývoj software, ad. V první části jsme identifikovali problematiku řízení prostorově odloučených týmů jako jeden z kritických problémů virtuálních organizací, proto by měly komunikační systémy a softwary pro podporu týmové práce napomáhat manažerům tyto nevýhody překonat.

Informace je třeba nejen předávat, ale i uchovávat a v případě potřeby v nich dokázat vyhledávat a využívat je. Jak jsme již řekli, současné organizace - a ty virtuální obzvláště - aby dokázaly účinně vzdorovat konkurenci v současné velmi dynamické době, měly by přijmout koncept učící se organizace, tozn. organizace, která přijímá neustálé zdokonalování svých členů jako integrální a nezbytnou součást své práce. Virtuální organizace by tedy měla implementovat nejen systémy e-learingu, ale i systémy pro uchovávání a vyhledávání znalostí. V tradičních organizacích tuto funkci plní jednak databáze, ale i firemní knihovny, archivy dokumentů, apod., ve virtuálních organizacích musí být tyto činnosti zajištěny elektronicky. Je důležité, aby veškeré listiny, dokumenty, plány, zdrojové kódy, fotodokumentace, nejrůznější datové soubory a vlastně veškerá další data, která tvoří know-how firmy, byla uchovávána v tzv. datových skladech tak, aby k nim měl přístup kdokoliv, kdo k nim mít přístup má. Pokud by tomu tak nebylo, a část dokumentů by existovala pouze "papírově", ztrácel by koncept takové virtuální organizace smysl, protože by se tím jakoby rozpadala do jednotlivých ostrůvků držících konkrétní informace.

Ústřední roli v každé organizaci - virtuální organizace nevyjímaje - hrají systémy typu ERP (Enterprise Resource Planning) a CRM (Customer Relationship Management), tozn. informační systémy, které umožňují organizaci vést účetní evidence, evidence zásob, řídit objednávky, fakturaci, zkrátka pomáhají zefektivňovat běžné firemní procesy související s administrativou firmy a s hledáním a uspokojováním potřeb zákazníků. Potřeby virtuálních organizací se v tomto ohledu neliší od potřeb organizací jiných, tyto systémy však v případě virtuálních organizací musejí být schopny pracovat tak, aby byly - stejně jako všechny další softwary - dostupné odkudkoliv. Dalším specifikem je i to, že virtuální organizace může mít i formu seskupení samostatných legálních entit (podle našeho pojmenování virtuální síť) a musí být vyřešeno, jak zajistit, aby takový systém dokázal zachytit i ty situace, které se sice z hlediska logiky věcí dějí uvnitř virtuální organizace, ale z hlediska právního dochází k transakcím mezi dvěma subjekty. Další podstatnou vlastností ERP pro virtuální organizace by měla být flexibilita. V první části jsme zjistili, že flexibilita je jednou z klíčových charakteristik virtuální organizace, která se neustále mění a reaguje na změny ve svém okolí. Systémy, které používá, jí v tom musí být nápomocny a musí takové změny umožňovat. Jakákoliv rigidita je v tomto směru problematická, proto by systémy pro virtuální organizace měly mít modulární, stavebnicovou architekturu a využívat otevřené protokoly a formáty dat, aby nebyl problém je v případě potřeby rozšířit či upravit.

Zvláštní součástí ERP je i evidence a správa majetku virtuální organizace. Nezajímá nás to až tak z důvodů účetních, jako je třeba si uvědomit, že majetek virtuálních organizací se může nacházet na mnoha místech a může být rozptýlen stejně jako jejich pracovníci. V případě virtuálních sítí a jiných typů virtuálních organizací, ve kterých je zastoupeno více legálních subjektů, jejichž majetek je do virtuální organizace zapůjčen, jde poté i o to, aby existovala evidence, komu konkrétně, které z firem, ten či onen výrobní prostředek patří. Speciálním případem evidence majetku by poté měla být evidence a správa softwarových licencí. Platí pro ni stejná

33


pravidla jako pro evidenci majetku, navíc však vzhledem k vlastnostem softwaru plní i funkci zajištění, že každý software používaný virtuální organizací je provozován na legálním základě (lhostejno v tuto chvíli, zda je legálním základem jeho koupě, použití volného software nebo třeba jeho vlastní výroba). U každého kusu software by mělo být jasné, jak byl získán. To platí samozřejmě pro všechny firmy, pro virtuální ale vzhledem k jejich vlastnostem obzvlášť.

Poslední složkou systému virtuálních organizací je zákaznické rozhraní, tedy rozhraní, pomocí kterého budou s virtuální organizací komunikovat její zákazníci (pojem zákazníci chápejme v tom nejširším slova smyslu). Rozhraním pro zákazníky může být web nebo nějaké rozhraní, pomocí kterého se budou elektronicky předávat obchodní data (EDI). Každopádně bude mít napojení na ERP a další subsystémy, ze kterých bude čerpat data. Podstatné je opět, že z hlediska zákazníka by to měla být konzistentní služba - nemělo by být poznat, že jde případně o produkty více legálních subjektů. V současnosti stále roste trend integrace dodavatelů a odběratelů do aktivit firmy. Zákaznické rozhraní by tak mělo být prvním krokem v zapojování externích subjektů. Přesnější pojmenování by tak možná mělo znít: „rozhraní pro zákazníky a dodavatele“.

V neposlední řadě bude virtuální organizace potřebovat systémy pro vzdálenou správu hardware a software. Vzhledem k tomu, že se dá očekávat, že jednotlivé počítače, servery a uživatelé nebudou v případě virtuální organizace umístěni na jednom místě, ale přesto budou mít z hlediska potřeb správy software a hardware minimálně stejné, ne-li větší nároky jako pracovníci v organizacích s běžnou firemní strukturou, bude mít virtuální organizace větší potřebu řešit otázky technické podpory uživatelů rovněž distribuovaně. Ke slovu tak přijdou systémy, které umožní diagnostiku, ovládání, konfigurování a případně upgradování technických prostředků na dálku a softwary, které umožní, aby k pracovníci technické podpory na dálku přistupovali k počítačům pracovníků a řešili zde jejich problémy.

Virtuální organizace je "soft" systém, tozn. systém měkký, neohraničený, s "mnoha stupni volnosti", nestrukturovaný, zkrátka systém, který je těžké exaktně vymezit. Z toho také vyplývá, že nelze činit konkrétní závěry, nelze dávat přesná doporučení a nelze zpracovat žádnou "kuchařku", která by jasně nadiktovala, co dělat a jaké zásady přijmout, aby příslušná organizace byla úspěšná. Koneckonců, každá (virtuální) organizace je unikátní a navíc podléhá neustálým změnám.

Nejprve zkusme uvedené výše odvozené kategorie shrnout do následujícího přehledu:

komunikaceo emailo instant messagingo diskusní konferenceo telefon, faxo videokonference

systémy pro týmovou kooperacio groupwareo řízení projektůo workflow

systémy pro uchovávání a sdílení know-how

34


o datové skladyo báze znalostío systémy pro e-learning

systémy pro řízení firemních zdrojů a vztahů se zákazníkyo ERPo CRMo evidence majetkuo evidence softwarových licencío zákaznické a dodavatelské rozhraní

systémy pro vzdálenou správu hardware a software

Tento výčet si nečiní nároky na úplnost. Je jasné, že ne všechny virtuální organizace budou potřebovat implementovat všechny uvedené systémy nebo se naopak najdou takové, které budou potřebovat ještě nějaké jiné, speciální, které zde uvedeny nejsou. V budoucnu budou samozřejmě přibývat další, nové systémy, které vyplynou z rozvoje technických prostředků, význam jiných se naopak možná sníží.

Tato část přinesla zjištění, že na rozdíl od tradičních organizací, kde jsou informační a komunikační systémy nástrojem produktivity, ve virtuálních organizacích jsou přímo integrální součástí jejich struktury. Virtuální organizace bez IS/ICT nemůže existovat. Jako hlavní oblasti, které potřebuje virtuální organizace pokrýt informačními technologiemi, jsme vytipovali: komunikace, řízení týmů, uchování a sdílení know-how, řízení firemních zdrojů a vztahů se zákazníky, vzdálená správa technických prostředků.

7.2 Principy IS/ICT virtuálních organizací

V následující části se pokusíme ze shromážděných potřeb virtuálních organizací na IS/ICT vysledovat, jaké obecné principy by měly tyto systémy splňovat.

Pozornému čtenáři zajisté neuniklo, že systémy, které potřebuje pro svoji činnost virtuální organizace, se nijak zvlášť neliší od systémů, které pro svoji činnost potřebuje kterákoliv jiná firma či instituce. A proč by měly? Virtuální organizace jsou přece organizace jako každé jiné, mají stejné cíle a existují ve stejném prostředí. Ke stejným cílům se pouze propracovávají jinými cestami, než organizace tradiční.

Z výše uvedených charakteristik jednotlivých systémů lze vypozorovat, čím se informační a komunikační technologie virtuálních organizací liší od systémů tradičních organizací.

Podle mého názoru musí systémy pro virtuální organizace respektovat následující principy (3P):

přístupnost přizpůsobivost průhlednost

Přístupnost je vlastnost informačních systémů virtuální organizace, která by měla umožnit, aby kdokoliv (kdo má oprávnění) měl ke všem systémům, které ke své práci potřebuje, přístup odkudkoliv. Virtuální

35


organizace je proto virtuální, že její zdroje mohou být silně distribuovány v prostoru. Pokud má plnit svoji funkci a tyto zdroje nějak smysluplně spojovat do jednoho celku v zájmu dosažení efektivity a synergie, nesmí záležet na tom, kdo se kde fyzicky nachází a v ideálním případě ani jaké zařízení používá. Jediným kritériem by mělo být, kdo je ten, kdo se chce připojit do systému a pracovat s ním, podle toho, podle svých oprávnění by měl být schopen dostat se ke všem zdrojům virtuální organizace, ke kterým se dostat potřebuje, ať už se nacházejí kdekoliv. Tento princip tedy platí z obou stran a systémy virtuální organizace musí počítat z geografickým rozptýlením nejen lidí, ale i výrobních prostředků a především dat. Tento požadavek lze při současné úrovni technologie teoreticky vždy splnit, v praxi může být za jistých podmínek jeho splnění problematické a drahé.

Jako rozumné řešení se nabízí využívání webových technologií v nejrůznějších intranetových (resp. extranetových) aplikacích, které mohou být tím pádem dostupné jak z lokální sítě, tak ze vzdáleného počítače u někoho doma. Výhodou použití webovských technologií je poměrně vysoká standardizovanost a tím pádem dostupnost web-based služeb odkudkoliv a dokonce z téměř jakéhokoliv zařízení, nevýhodou je nepochybně to, že webové aplikace jsou stále ještě oproti aplikacím desktopovým poměrně těžkopádné a některé funkce se v nich realizují problematicky. Řešením je zúžení standardu. V praxi by probíhalo například tak, že by byl za standard v rámci virtuální organizace označen například Internet Explorer díky jeho podpoře komponentovým technologiím. IE lze použít jako poměrně schopný front-end pro mnoho aplikací a tvorba obsahu intranetu tak, aby fungoval univerzálně na všech prohlížečích, nemusí být za všech okolností efektivní a nezbytná. Pravdou je, že část přístupnosti (ve smyslu nemožnosti využití některých softwarů a technologií) by v takovém případě byla obětována ve prospěch snížení nákladů. Optimální míra takové „oběti“ je věcí rozhodnutí organizace v konkrétní situaci.

Řešení problému přístupnosti prostřednictvím intranetu a webovských rozhraní je sice velmi efektivní z hlediska administrace, upgradu a údržby (vše se děje na straně serveru a udržovat ve stavu použitelnosti na klientském počítači webový prohlížeč je poměrně snadné), avšak rychlost takových aplikací (a tím i produktivita práce) je vzhledem k rychlosti běžných datových linek dosud nedostatečná.

Opakem tohoto řešení by bylo vyvinutí speciálních aplikací typu klient/server, které by příslušná data zpracovávaly lokálně a tím by se celkové datové toky minimalizovaly. Nevýhodou jsou ovšem podstatně vyšší nároky a náklady na správu, údržbu a upgrady takového systému.

Správná cesta bude patrně, jak už to tak obvykle bývá, někde mezi těmito dvěma extrémy. Aplikace, kde by docházelo k velkým datovým přenosům, budou řešeny spíše plnohodnotnými desktopovými aplikacemi s napojením na vzdálené servery, aplikace, kde by naopak docházelo k časným změnám softwaru nebo datové základny, budou řešeny spíše přes webové technologie.

Samostatnou kapitolou v rámci přístupnosti informačních systémů je bezpečnost IS/ICT. Distribuované systémy je vždy daleko těžší ochránit, než systémy monolitické. Lze-li do takového systému vstoupit odkudkoliv, lze na něj také odkudkoliv zaútočit. Uhlídat přístup do sítě, když jsou jeho klienti rozptýleni na velké vzdálenosti, je podstatně většim problémem, než když by všichni seděli v jedné budově. Proto se tomuto problému budeme věnovat v samostatné subkapitole 8.2.

36


Přizpůsobivost, flexibilita, pružnost, modifikovatelnost. Těmito a dalšími slovy lze popsat druhou z nezbytných vlastností, které musí informační a komunikační systémy a technologie pro virtuální organizace splňovat. Jestliže virtuální organizace je organizace flexibilní, která se neustále mění, "učí se", přizpůsobuje, reaguje na podmínky na trhu, případně je i sama spoluvytváří, musí mít i adekvátní software, který jí takovou pružnost umožní.

Lze proto očekávat spíše aplikace subtilnější, které se snadno implementují, mají modulární a/nebo extrémně konfigurovatelnou architekturu, popřípadě takové, které jsou založeny na otevřených standardech. Lze očekávat, že ve virtuálních organizacích bude často využíváno modelu ASP33, tozn. pronájmu aplikačního softwaru běžícího na serverech dodavatele. Nejenže tato metoda silně zapadá do konceptu a principu virtuální organizace a umožňuje rozložení nákladů na používání v čase, ale především umožňuje v případě potřeby bez velkých nákladů používaný systém změnit.

Otázkou je, zda je nezbytně nutné, aby v celé organizaci, i když se dejme tomu jako virtuální síť skládá z několika právních subjektů, měli všichni zúčastnění veškerý software tentýž. Já jsem přesvědčen, že nikoliv. Dokonce to podle mě není ani možné. Některé složky informačního systému je vhodné, účelné a možné standardizovat, u jiných by to bylo kontraproduktivní. Například ERP systémy lze u virtuální sítě standardizovat problematicky.

Podstatné však nejsou konkrétní softwary, podstatná jsou data. Pro budování virtuálních organizací tam, kde není možné nasadit jednotný informační systém, by měly postačit jednotné formáty pro výměnu dat. Vzhledem k poměrně širokým možnostem formátů výměny dat lze potom údaje efektivně sdílet.

V případě, že je to účelné, lze vyvinout software speciálně pro virtuální organizaci, který bude obsahovat rozhraní, jenž umožní konvertovat data z jiných systémů jednotlivých složek do požadované podoby.

Při budování systémů virtuální organizace je nezbytné provádět a archivovat jejich dokumentaci. I toto pravidlo platí samozřejmě pro všechny firmy, ovšem ve virtuálních organizacích má ještě větší váhu. Jedině kvalitní dokumentace informačního systému a jeho implementace dovolí, aby se s ním dalo v budoucnu pracovat, aby jej bylo případně možno udržovat či dokonce rozvíjet a to i v případě, že jeho původní dodavatel již neexistuje (což je situace, jejíž pravděpodobnost není nulová). Nehledě na to, že dobrá dokumentace IS/ICT firmy pomáhá i při školení a práci pracovníků technické podpory a administrátorů. V neposlední řadě je třeba pamatovat, že techničtí pracovníci nemusejí být a pravděpodobně nebudou v organizaci zaměstnáni věčně a je nezodpovědné, aby všechny informace o tak zásadní věci, jako je informační systém virtuální organizace, bez kterého je její činnost nemyslitelná, nosili pouze v hlavě34. To ovšem samozřejmě platí o veškerém know-how firmy, a proto se k této problematice ještě krátce vrátíme později.

Průhledností (transparentností) se myslí princip, podle kterého by všechny systémy, nebude-li v konkrétní situaci třeba něco jiného, měly fungovat tak, aby pojímaly virtuální organizaci souhrnně, konzistentně,

33 application service providing34 [VOŘÍŠEK]

37


jednotně jako jeden celek, přestože se ve skutečnosti skládá z vícera legálních subjektů. Virtuální organizace může někdy existovat v podobě, ve které jí odpovídá jeden právní subjekt. Většinou tomu tak ale nebude a virtuální organizaci bude tvořit více právních subjektů, navíc každý z nich může být složkou více virtuálních organizací. To znamená, že proces v rámci jedné virtuální organizace může probíhat ve skutečnosti ve více "skutečných" legálních entitách. Přesto by měl z hlediska pracovníka (nebo zákazníka) virtuální organizace, ať už je fakticky zaměstnán u kterékoliv z uvedených legálních entit, příslušný proces vypadat, jako by existoval v rámci jednoho právního subjektu.

Zdá se to možná na první pohled jako banalita, ale já jsem přesvědčen, že právě tento princip bude velmi obtížné splnit, v mnoha případech to bude dokonce nemožné. Nenarážíme zde totiž pouze na technické problémy, jako v předchozích případech, ale především na problémy organizační a právní. Například si představme virtuální síť, která poskytuje připojení k internetu (koneckonců se tímto příkladem vlastně vracíme k naší případové studii v kapitole 6.4). Síť se skládá ze tří subjektů. Jeden provozuje síť a prodává konektivitu, druhý provádí montáže a třetí dodává koncovým zákazníkům hardware. Bylo by efektivní a vhodné, kdyby lidé ze všech těchto organizací vedli stejného zákazníka jako jednu datovou položku. Když by zákazník kupříkladu změnil telefonní číslo, mělo by stačit, aby to zaregistrovala pouze jedna z firem spojených ve virtuální organizaci a příslušný aktualizovaný údaj by měl být přístupný všem. Nejde samozřejmě pouze o takovéto triviální případy. Může se stát, že se například zhorší zákazníkova platební morálka, což patrně zjistí nejprve firma, která mu dodává konektivitu. Bylo by dobré, kdyby takovou informaci měly k dispozici ostatní složky virtuální organizace, protože zákazník je to vlastně jejich společný. To ovšem naráží na podstatné právní bariéry (obchodní tajemství) a přináší to i potíže s integrací ERP systémů. Ty by výrazně zjednodušilo např. nasazení stejného ERP systému ve všech třech složkách této naší teoretické virtuální sítě, tím ovšem zase porušujeme pravidlo přizpůsobivosti, protože takovýmto zásahem virtuální organizace zákonitě poněkud "zrigidní".

Jak to vyřešit? Přiznám se, že žádné jednoduché východisko nevidím. Napomůže zajisté, když všechny složky virtuální sítě budou využívat jednotné datové formáty a standardy a v každém jednotlivém případě bude nutno vytipovat, které činnosti a která data v rámci organizačního procesu jsou klíčová, u kterých je skutečně nezbytně nutné, aby byla sdílena a u kterých by taková podmínka přinášela naopak pouze zvyšování nákladů.

Druhým problémem, který s tímto ovšem úzce souvisí, je sdílení citlivých dat i mimo organizaci. Jistě, bylo řečeno, že jednou z klíčových charakteristik virtuálních organizací je důvěra, nicméně na druhou stranu mohou být jednotlivé právní subjekty členy i více virtuálních organizací naráz, navíc se virtuální organizace mění, některé subjekty z ní odcházejí, jiné do ní naopak mohou vstupovat a tak nelze vyloučit zneužití dat nebo dokonce jejich postoupení konkurenci. Do systému virtuální organizace by se tak měla dostat pouze data, která jsou pro její fungování nezbytná a žádná jiná. Uznávám ovšem, že i tento požadavek je spíše přáním, než za všech okolností realizovatelnou podmínkou.

V této části jsme na základě požadovaných funkcí informačních systémů virtuální organizace odvodili obecné vlastnosti, které by měly IS/ICT virtuálních organizací splňovat. Jsou to: přístupnost (dostupnost systémů, ať

38


už jsou uživatelé a technické prostředky prostorově rozmístěny jakkoliv), přizpůsobivost (schopnost pružně měnit své vlastnosti v souvislosti se změnou ve virtuální organizaci) a průhlednost (schopnost reprezentovat virtuální organizaci jako celek, přestože je v ní zastoupeno více právních subjektů).


ve virtuálních organizacích jsou IS/ICT integrální složkou jejich struktury

hlavní oblasti pro nasazení informačních technologií ve virtuálních organizacích jsou: komunikace, řízení týmů, uchování a sdílení know-how, řízení firemních zdrojů a vztahů se zákazníky, vzdálená správa technických prostředků

informační systémy virtuálních organizací plní stejné funkce jako informační systémy tradičních organizací, měly by však navíc splňovat některé specifické funkce, které plynou z vlastností virtuálních organizací

přístupnost (odkudkoliv), přizpůsobivost (aktuálním potřebám organizace) a průhlednost (ve smyslu zahrnutí všech složek virtuální organizace)

39


8. Systémy pro řízení virtuálních organizací

V této kapitole…

se zaměříme na jednotlivé konkrétní druhy informačních a komunikačních technologií ve virtuálních organizacích a pokusíme se pro jejich zavádění vyslovit konkrétní doporučení

ozřejmíme si, jak musí k informačním technologiím přistupovat manažeři

pokusíme se vyslovit závěry o technických a bezpečnostních aspektech IS/ICT ve virtuálních organizacích

8.1 Druhy systémů

Tato část je o jednotlivých druzích informačních systémů virtuální organizace. Popíšeme si výhledy a doporučení pro jejich nasazení a pokusíme se nalézt nejdůležitější systémy z hlediska řízení virtuálních organizací.

Nebudeme se všemi druhy systémů, vytipovanými v části 7.2, zabývat dopodrobna. Každý z nich by vydal na samostatnou práci. Podíváme se na ně spíše z pohledu toho, jaké požadavky od nich má virtuální organizace požadovat a co od nich má chtít v duchu našich 3P.

8.1.1 Komunikace

Jak bylo již mnohokrát uvedeno, komunikace je zcela fundamentální funkcí virtuálních organizací. Pro komunikaci budou virtuální organizace využívat celé řady médií.

Nejdůležitější úlohu hraje, a jistě ještě dlouho hrát bude, elektronická pošta (email). Její předností je především to, že se z ní stal běžný komunikační standard, který celosvětově využívají stovky milionů subjektů. Vybavení elektronickou poštou je dnes ve firmách velmi dobré a většina pracovníků k ní má běžně přístup. Za další výhody lze považovat značné rozšíření nejrůznějších softwarů pro email, serverů, integraci emailových funkcí do jiných programů a velmi širokou paletu činností, které lze dnes mailem realizovat. Nepřenáší se jím jen texty, ale i obrázky, hudba, video a data, lze jej využívat i pro posílání řídících zpráv mezi elektronickými systémy; jediným omezením je velikost, neboť mail není příliš vhodný pro posílání rozsáhlých dat.

Za nevýhodu lze označit off-lineový princip této služby a nemožnost zjistit, zda adresát zprávu obdržel či nikoliv. V dnešní době sice emailové systémy podporují několik druhů tzv. doručenek, nicméně jednoznačná prokazatelnost doručení a přečtení emailu, pokud byl zaslán na jiný server, uspokojivě vyřešena není.

Email splňuje všechna 3P, která jsme si pro virtuální organizace stanovili, je flexibilní, lze jej nasadit tak, aby pokrýval všechny složky

40


virtuální organizace bez ohledu na její skutečné uspořádání a přístup k firemnímu emailu lze snadno zařídit prakticky odkudkoliv. Problémem v minulosti byla nejistá bezpečnost, kterou lze ale dnes již levně zajistit prostřednictvím digitálního podepisování a šifrování.

Za druhou důležitou komunikační službu považuji instant messaging. Je to služba čím dál tím progresivnější, o čemž svědčí mimo jiné i neustálé (a zatím ne zcela úspěšné) pokusy společnosti Microsoft ovládnout tento trh, na kterém podle konzultantské firmy Forrester Research35 dosud stále ještě dominuje služba ICQ koncernu AOL TimeWarner. Není divu, že se na tomto poli vede taková bitva. Podle mého názoru jde o jednu z nejslibnějších služeb z hlediska využitelnost při řízení firem vůbec a virtuálních organizací obzvlášť. Především je to tím, že jde o službu on-linovou, to znamená, že komunikace se vede v reálném čase a uživatelé získávají na svou komunikaci okamžité reakce. Oproti telefonu má tu přednost, že lze předem zjistit, zda je adresát komunikace přítomen či nikoliv, aniž jej oslovíte a pokud není, lze mu zanechat vzkaz, který v tomto pojetí působí na rozdíl od rozličných hlasových schránek a záznamníků přirozeně a nebývá ignorován. Psaní je sice většinou pomalejší, než přirozená mluva, zato se dá komunikovat s více lidmi naráz a komunikující jedinec má šanci si odpovědi lépe promyslet. Když k tomu přidáme fakt, že cena této služby je naprosto zanedbatelná a lze ji využívat poměrně lacino i prostřednictvím mobilních zařízení (např. mobilních telefonů podporujících technologii GPRS), vychází nám, že to může být jedna z nejužitečnějších služeb pro koordinaci virtuálních týmů a vedení online porad (při použití software umožňujícího komunikaci více než dvou uživatelů).

Časem může podle mého instant messaging převzít i část popularity emailu. Jednak z důvodů, které již byly uvedeny a také proto, že se ukázalo (již s nástupem mobilních telefonů a technologie SMS), že informace lze zhuštěně přenášet efektivně v relativně velice stručné podobě a významné procento sdělení lze vměstnat do několika desítek znaků. Kromě toho email za dobu svého vývoje převzal mnoho formálních znaků klasické papírové pošty, což sice mimo jiné nepochybně přispělo k tomu, že ji dnes již téměř úplně nahradil, na druhou stranu se tím ovšem efektivita komunikace poněkud snížila.

Osobně považuji instant messaging za jeden z nejprogresivnějších druhů komunikace, pro virtuální organizace a jejich řízení zcela zásadní, jehož význam bude dále stoupat.

Další důležitou složkou komunikačního systému virtuální organizace by měly být servery s diskusními konferencemi (samozřejmě k vnitrofiremním tématům). Jestliže předností instant messagingu je právě jeho bezprostřednost, u diskusních serverů je výhodou naopak to, že příspěvek vidí více uživatelů, kteří s k němu mohou vyjadřovat a to po delší čas. Jestliže jsme v první části přišli na to, že typickým pracovníkem virtuální organizace bude člověk aktivní, iniciativní, samořídící se, pak diskusní konference jsou ve virtuálních organizacích tím pravým nástrojem k řešení problematičtějších a dlouhodobějších otázek. Diskusní servery mohou do značné míry zastoupit takové techniky týmové tvořivé práce, jako je brainstorming, neboť tím, že prezentují různé názory bezprostředně vedle sebe, vedou k podpoře kreativního myšlení a invence dalších přispěvatelů. Navíc mohou díky schopnosti dlouhodobého uchovávání informací a

35 [FORRESTER]

41


vyhledávání v nich sloužit jako jedna z firemních bází znalostí (podrobněji viz. podkapitola 8.1.3).

V první části jsme mimo jiné zjistili, že řízení virtuálních organizací je problematické mimo jiné i z toho důvodu, že manažer postrádá přímé kontakty se svými lidmi, což jej ochuzuje o vnímání tzv. slabých signálů týkajících se nálady, názorů a postojů v týmu. Myslím si, že diskusní konference jsou dobrým nástrojem, který může tento nedostatek částečně vyvážit, neboť manažer má šanci sledovat diskusi mezi jednotlivými členy týmu, případně jí i ovlivňovat a tak může zjistit nebo často i jen vycítit mnoho signálů, které by mu jinak zůstaly skryty a které by se při přímé komunikaci mezi pracovníkem a manažerem dost možná neprojevily.

Pokud bude firemní systém virtuální organizace schopen udržovat zprávy včetně nejrůznějších datových či multimediálních příloh, mohou se diskusní konference stát klíčovým nástrojem projektového řízení. Při vhodném užití mohou také napomáhat takovým manažerským technikám a strategiím, jako je např. organizační rozvoj36, který je založen na inkrementálním zlepšování organizace a spíše usměrňování lidí, než přikazování.

Lze předpokládat, že kromě těchto tří technik si v blízké době udrží svoje přední místo v řízení a komunikaci virtuální organizace i běžná telefonie a to ať už v klasické nebo mobilní podobě. Bude patrně existovat snaha integrovat ji s jinými službami, využívat nových technologií (Voice over IP) k jejímu zlevnění, ale základní koncept zůstane ještě dlouho tentýž, nikoliv nepodobný 130 let starému Bellovu vynálezu.

Naproti tomu fax již podle mého názoru dorazil za horizont svého vývoje a v blízké budoucnosti jej jakožto zastaralou technologii čeká pokles popularity. Díky vysoké penetraci této služby nebude sestup zajisté nikterak náhlý, ale postupně přenechá jistojistě své místo progresivnějším technologiím a zařadí se po bok dálnopisů a potrubní pošty do muzea komunikačních technologií.

Další komunikační technologií ve virtuálních organizacích budou různé druhy videokonferencí, které se zejména v souvislosti s výrazným zlevněním jak příslušné technologie, tak i přenosového pásma dostávají stále více na pořad dne. Nicméně jsem přesvědčen, že zatím nehrají a v nejbližší době ani nebudou hrát zásadní roli. Jde především o to, že přestože ceny příslušných produktů a služeb velmi klesly, ustavit videokonferenci je stále ne úplně levné a především technicky a organizačně poměrně náročné. Nutnost mít ve všech potřebných místech instalovány kamery, monitory a dostatečně průchozí linku a nutnost fyzické online přítomnosti účastníků (kteří mohou být ve skutečnosti jinak velmi vzdáleni – navíc mohou situaci komplikovat např. rozdíly v časových pásmech a další jevy, které se v offline komunikaci neprojevují) využití této technologie značně ztěžuje a tak se obvykle najde jiná, efektivnější cesta komunikace s obdobným přínosem. V neposlední řadě nelze pominout i to, že účast ve videokonferenci je daleko větším atakem do soukromí jednotlivce, než např. telefonní hovor nebo telekonference.

Vzhledem k velmi dobré simulaci fyzické přítomnosti osob budou mít podle mého názoru videokonference ještě dlouho funkci především reprezentativní, i když růst jejich významu lze časem jistě očekávat.

36 [FRENCH]

42


Výčet systémů pro komunikaci není pochopitelně úplný, nové softwary a technologie neustále vznikají, integrují se s jinými a nabízejí nové možnosti. To ale platí o celém odvětví informačních a komunikačních technologií.

V úvodní kapitole jsme vyzdvihli klíčovou roli systémů a technologií zajišťujících komunikaci ve virtuální organizaci a uvedli jsme, že nejlepší vyhlídky na další rozvoj mají email, instant messaging, diskusní konference a telefonie. Videokonference budou hrát spíše okrajovou úlohu a faxová komunikace bude patrně upadat. Připomněli jsme také některé požadavky na komunikační technologie pro virtuální organizaci.

8.1.2 Systémy pro podporu řízení týmů

Nejrůznější softwary pro týmovou koordinaci a kolaboraci by měly umožnit efektivní plánování a využívání času a zjednodušit projektové a procesní řízení. Řízení týmů na dálku je problematická záležitost, o jejíž úskalích jsme již diskutovali. Manažer by měl mít k ruce prostředky, které mu poskytnou přehled nad postupem prací a umožní mu kontrolovat, zda vše funguje tak jak má. Týmoví pracovníci by zase měli neustále zůstat informováni o ostatních kolezích, o sdílených datech, o stavu projektu nebo fázi příslušného procesu, atd.

Za tímto účelem se používají stejné aplikace, jaké se nasazují v organizacích s běžnou organizační strukturou:

Groupware - software, který umožňuje sdílení a koordinaci běžných "kancelářských" dat, jako je sdílení kontaktů, sdílení diářů, sdílení poznámek a společné plánování času.

Softwary pro projektové řízení umožňují plánovat a optimalizovat projekty na bázi minimalizace času a/nebo nákladů a sledovat jejich plnění. K tomu využívají rozličné pomůcky a techniky jako jsou Ganttovy diagramy či algoritmy jako CPM a PERT.

Workflow - "Systém řízení workflow zajišťuje procedurální automatizaci podnikového procesu řízením posloupnosti pracovních činností a vyvoláváním odpovídajících lidských a technických zdrojů. Poskytuje administrativní a monitorovací funkce, jako například zrušení procesu, změna účastníka procesu, kontrola stavu procesu, apod."37

U softwarových projektů jsou velmi důležité ještě systémy pro správu verzí zdrojových kódů (např. CVS). Pomocí nich lze potom účinně vyvíjet softwarové projekty, přestože vývojový tým je rozptýlen doslova po celém světě. CVS systémy umožňují archivování všech předchozích verzí daného zdrojového kódu, evidují kdo provedl jaké úpravy a mnoho dalšího. Tyto programy jsou klíčovým prvkem vývoje software na dálku a zjednodušují jeho koordinaci.

Pro použití těchto systémů ve virtuálních organizacích by jejich konkrétní implementace měla opět splňovat naše 3P. Měly by být snadno a pružně měnitelné, měly by být jednotně v rámci celé virtuální organizace a měly by být dostupné pokud možno odkudkoliv.

Ani sebelepší komunikační software, ani sebelepší software pro řízení týmů a projektů však osobní kontakt nenahradí a tak zůstává hlavní tíha na

37 [CARDA]

43


manažerovi. Laurie Putnam38 proto doporučuje pro efektivní řízení geograficky rozptýlených týmů následující zásady:

1) pokud je to alespoň trochu možné, začít projekt tak, aby se všichni osobně sešli

2) stanovit společný cíl, protože všem se bude snáze pracovat, když budou sdílet stejné poslání

3) ujistit se, že každý má vybavení, které ke své práci potřebuje4) ujistit se, že všichni mají na všechny kontaktní informace5) ujistit se, že všichni pochopili svou roli a příslušnou odpovědnost6) sestavit workflow; sestavit procesy a pravidla předávání dílčích

výsledků mezi členy týmu; nastavit časové termíny7) nastavit systémy předávání informací; dohodnout, jak si budou

jednotliví členové předávat informace; průběžně skupinu informovat o tom, jak se projekt vyvíjí

8) pokud je to možné, když projekt dospěje do svých klíčových míst, svolávat opět osobní setkání (a ujistit se, že víme, k čemu budou dobrá)

9) dojednat pravidla dostupnosti; do jaké doby budou členové týmu odpovídat na emaily, do jaké doby budou telefonovat zpět, atd.

10) praktikovat virtuální "řízení procházením se" - najít si kreativní způsob, jak být s lidmi neformálně v kontaktu, poskytovat jim podporu, ne je pouze kontrolovat

11) povzbuzovat členy týmu, aby komunikovali mezi sebou navzájem, podporovat je v tom, aby společně řešili problémové otázky a aby používali firemní virtuální zdroje

Je na manažerovi, aby podle svých schopností v maximální míře využil všech technických prostředků k tomu, aby překonal problémy, které přináší fyzické rozptýlení pracovníků, protože na tom silně závisí, zda jím vedený tým bude či nebude efektivní.

Tato subkapitola identifikovala jako prostředky pro podporu týmového řízení groupware, softwary pro řízení projektů, workflow, případně systémy pro správu verzí zdrojových kódů (při tvorbě software). Připomněli jsme, že týmové řízení ve virtuálních organizacích je i přes kvalitní softwarové zajištění složité a navrhli jsme rady pro jeho zefektivnění.

8.1.3 Systémy pro uchování a sdílení know-how

Virtuální organizace, jak už jsme si nastínili, musí udržovat své dokumenty a data v takové formě, aby byly vždy dostupné v podobě, ve které budou snadno vyhledatelné. Pracovníci v "normálních" organizacích mají obvykle více možností, jak se k požadovaným dokumentům dostat, protože ty většinou existují minimálně někde v papírové podobě, případně je možno navštívit někoho, kdo s dohledáním dokumentu pomůže.

Ve virtuální organizaci samozřejmě nic takového není možné a tak je třeba striktně dodržovat disciplínu pro práci s dokumenty. Tím nechci říci, že by klasické organizace tyto postupy dodržovat nemusely, nicméně v jejich případě to nemusí nutně vést k fatálním následkům. Lze se však rozhodně přiklonit k názoru, který uvádí Jiří Voříšek: "Jestliže se management spoléhá

38 [PUTNAM]

44


na to, že podnikové informace jsou nejlépe uloženy v hlavách pracovníků, může fluktuace pracovních sil výrazně ovlivnit životaschopnost podniku."39

Dokumenty by měly být ukládány v centrálním úložišti, které je všem dostupné. Teoreticky by bylo možno v nejprimitivnější formě za tímto účelem použít i pouhý sdílený FTP adresář, pro smysluplnou práci je však nutné pořídit specializovaný software, který umožní dokumenty nejen ukládat, ale i indexovat a vyhledávat v nich, udržovat různé verze a zabezpečit, aby k příslušným dokumentům měli přístup jen ti pracovníci, kteří k nim přístup mít mají.

Dalším zdrojem sdílených informací mohou být báze znalostí. Ty se osvědčí tam, kde v průběhu činnosti vznikají nové informace, které mohou být znovu využity. Klasickým případem je např. technická podpora. Pracovník technické podpory by měl vyřízený dotaz zaznamenat do příslušné databáze (pokud tam podobný již není) a z takto získaných případů mohou potom čerpat další pracovníci technické podpory a uživatelé. Nehledě na to, že z takových dotazů lze poté agregovat další informace, např. o problémových místech určitého produktu. Takovouto bázi znalostí lze vhodně integrovat s výše uvedenými diskusními fóry (viz. subkapitola 8.1.1) a tím sbírat i zkušenosti a názory jiných členů firmy.

Organizace působící v dnešní době je neustále konfrontována se změnami vycházejícími z vnějšího prostředí i zevnitř jí samé. Musí s nimi počítat, musí na ně reagovat, musí je umět využívat, musí je umět usměrňovat. Proto by měla, jak jsme již řekli, přijmout koncept "učící se organizace", která se neustále mění a přizpůsobuje změnám prostředí a jejíž pracovníci se neustále učí a zdokonalují, přičemž není rozdíl mezi prací a učením. Jinak může taková firma těžko obstát v tvrdé konkurenci. Robey, Khoo a Powers40 tvrdí, že základním způsobem organizačního učení je tzv. "situační učení", kdy si své pracovní znalosti a zkušenosti předávají jednotliví pracovníci mezi sebou při běžném pracovním kontaktu. Takto se zkušenosti starších pracovníků postupně dostávají k mladším kolegům. "Většina příkladů situačního učení zahrnuje pracovní komunity, které jsou geograficky jednotné, komunity, které sdílejí prostor a čas. ... Např. pracovníci v tradičních kancelářích, továrnách a výzkumných laboratořích sdílejí prostor a jsou spolu neustále v kontaktu a tím méně zkušeným účastníkům umožňují učit se přímou komunikací od zkušenějších kolegů. Jejich učení zahrnuje vizuální, verbální a neverbální komunikaci, což vede k pocitu psychické bezpečností týmových členů a zefektivnění výkonu celého týmu.

Ve virtuálních týmech, kde je pracovní komunita geograficky rozptýlena a dočasně může nebýt spojena, jsou příležitosti k vizuální, neverbální a verbální komunikaci značně omezeny. ... Stejně jako pracovní komunita, i virtuální tým musí vytvářet stejné znalosti, jako by jeho členové byli pohromadě. K situačnímu učení musí docházet i mimo fyzické umístění a musí být vytvářeno lidmi, kteří se nikdy nepotkají."

Virtuální organizace by proto měla vytvářet systémy učení, které by jednak měly zahrnovat aplikace na bázi e-learningu pro získávání některých specifických znalostí, ale především by měla zajistit, aby ve firmě probíhala účinná výměna zkušeností, znalostí a informací mezi pracovníky navzájem (velmi vhodné jsou např. již zmíněné diskusní servery, viz. kapitola 8.1.1). Pro zaškolování nových lidí lze s úspěchem použít i tzv. mentoring, kdy je

39 [VOŘÍŠEK]40 [ROBEY]

45


novému pracovníkovi přidělen mentor, což je starší, zkušenější člen týmu, který má nováčkovi pomoci se v organizaci zorientovat a nabýt potřebných znalostí.

V těchto odstavcích jsme upozornili na nutnost uchovávat firemní data a dokumenty v podobě, která umožní jejich efektivní uchovávání, indexaci a vyhledávání. Vyslovili jsme teze o nutnosti organizačního vzdělávání a zajištění dobré komunikace mezi pracovníky za účelem jeho dosažení. Jako doplňkovou metodu lze zvolit i e-learning.

8.1.4 Systémy pro řízení zdrojů a vztahů se zákazníky a evidence majetku

ERP a CRM systémy jsou ve virtuálních organizacích jednou z nejkomplikovanějších sfér. Je to způsobeno jednak tím, že představují problematickou oblast i v běžných organizacích, ale ve virtuálních organizacích je tento problém ještě ztížen jejich specifickými vlastnostmi.

Trendem je sloučení ERP a e-businessu. Oerstle, Fleisch a Alt41 navrhli model, který popisuje základní principy obchodních systémů virtuálních organizací. Sestává ze čtyř bloků:

sesíťované procesy (networked processes) - přímé napojení partnerů (složek) ve virtuální organizaci na její klíčové procesy

obchodní sběrnice (business bus) - kooperace mezi partnery založená na vysoké úrovni standardizace

elektronické služby (electronic services) - kooperace s externími službami

integrátor služeb (service integrator) - spolupráce s novými účastníky trhu - zprostředkovateli informací

"ERP založené na e-businessu bude vyžadovat vylepšenou funkčnost. V e-světe už není podstatné, jak dokáže ERP ukládat, spravovat a rozšiřovat data v rámci firmy. Dnes je to o přidávání hodnoty datům, o jejich změně v informace a znalosti.“, píší Bobek, Potocan, Sternad a Spicka42.

Budeme-li se držet našeho principu 3P, měli bychom se snažit, aby software splňoval nároky flexibility, přístupnosti odkudkoliv a měl by zajišťovat úzké propojení systémů jednotlivých partnerů. Ne ani tak na bázi přímé integrace různých softwarů jako spíše na základě vytvoření dobrých standardů, které by umožňovaly efektivně propojit nejen stávající systémy, ale i do budoucna by slibovaly zajistit prostor pro rozšiřování. Čím lépe software pro virtuální organizace tyto vlastnosti zvládne, tím větším přínosem pro ni bude.

O subsystémech evidence majetku a softwarových licencí již byla řeč. Na tomto místě by stálo zato ještě upřesnit, že pro manažery virtuálních organizací je velmi důležité mít přehled o majetku společností a to jednak z důvodů účetních, ale i z důvodů jejich odpovědnosti za spravování věcí organizace. To je ztíženo jednak prostorovou odloučeností jednotlivých pracovišť a za druhé tím, že virtuální organizaci může tvořit více reálních právních subjektů. Možná se to zdá být marginálním problémem, praxe ale

41 [OERSTLE]42 [BOBEK]

46


říká, že v organizacích, kde je vysoká frekvence nejrůznějších změn a kde se prolíná vlastnictví několika subjektů, není udržení přehledu o majetku triviální záležitostí.

Fyzický majetek by měl být opatřen jasným označením - nejlépe s čárovým kódem - pro rychlejší zpracování, v systému by pak měly být vyznačeny nejen atributy, které se běžně u evidence hmotného majetku vedou, ale i kde se daný majetek fyzicky nachází, komu patří (za předpokladu, že evidence bude pro celou virtuální organizaci jednotná, což by podle principů 3P být měla), a kdo jej převzal.

U softwaru by se mělo vést mimo jiné na základě jaké licence byl software nabyt (a to včetně tzv. open licencí, jako je GPL), na jakém počítači je nainstalován, jaká má případně licenční omezení, atd. Taková evidence je nutná nejen pro ni samu a pro prokazování legálního nabytí software, ale v případě rozsáhlých virtuálních sítí s heterogenní strukturou (kde jsou použity různé hardwarové a softwarové prostředky) může být podstatným pomocníkem pro technickou podporu a rozšiřování sítě.

V této kapitole jsme se stručně dotkli nároků a některých doporučení pro používání systémů pro řízení firemních zdrojů a vztahů se zákazníky a ozřejmili jsme, proč je ve virtuální organizaci důležitá evidence majetku a softwarových licencí.

8.1.5 Systémy pro vzdálenou správu HW a SW

Vzhledem k tomu, že nejen lidé, ale i technické prostředky virtuálních organizací mohou být prostorově velmi rozptýleny, pro pracovníky help desku, technické podpory, případně další členy virtuální organizace, kteří mají na starosti chod jejích informačních a komunikačních technologií, může být problematické její systémy efektivně spravovat. Už při návrhu informačních systémů a výběru vhodného jak softwarového, tak hardwarového řešení by se mělo pamatovat na to, že všechna použitá zařízení by měla být dálkově spravovatelná, což se týká především serverů, routerů a dalších prvků struktury počítačové sítě.

Klientské stanice, tozn. počítače a notebooky by měly být vybaveny pouze takovým softwarem, u kterého je minimální pravděpodobnost havárie. Pracovníci by měli být vybaveni imagy disků, aby byli schopni rychle obnovit instalaci systému a aplikačních softwarů v případě, že dojde k havárii. V poslední době se stávají i na desktopových systémech čím dál populárnějšími technologie umožňující tzv. vzdálený přístup (remote access) na počítač prostřednictvím komunikačních linek, jako by uživatel seděl přímo u něj. To je velmi vhodná technologie, která může pracovníkům technické podpory značně zjednodušit práci a organizaci ušetřit náklady.

Na druhou stranu je ovšem třeba mít na paměti i fakt, že jakýkoliv vzdálený administrátorský přístup k jakémukoliv zařízení je zároveň potenciální bezpečnostní dírou a šancí k průniku útočníka. Je tedy třeba být obezřetný a dodržovat bezpečnostní zásady. Některé z nich probereme stručně ve zvláštní kapitole.

V subkapitole 8.1.5 jsme pojednali o systémech, které umožní virtuální organizaci také virtuálně na dálku spravovat své technické prostředky.

47


Je jasné, že neexistuje nic jako "povinná výbava" virtuálních organizací co se týče informačních a komunikačních technologií, výše uvedený výčet je pouze pokusem o nastínění problémů a specifik, jaké musí virtuální organizace při nasazování IS/ICT řešit se zvláštním ohledem na to, že informační systémy ve virtuálních organizacích mají mimo jiné překlenout problémy pramenící ze vzdálenosti v čase a prostoru mezi členy virtuálních týmů.

Ne každá virtuální organizace bude implementovat všechny uvedené systémy, naopak se jistě najdou virtuální organizace, které budou potřebovat i jiné aplikace. Pravděpodobná (a vysoce žádoucí) je též integrace různých druhů zde uvedených produktů dohromady.

Tento oddíl se zabýval jednotlivými druhy informačních systémů ve virtuální organizaci s tím, že jsme nalezli některá konkrétní východiska a doporučení pro jejich nasazení. Z pěti skupin informačních systémů analyzovaných v předchozí kapitole považujeme pro řízení virtuálních organizací za nejdůležitější systémy komunikační a softwary pro řízení virtuálních týmů. Velmi důležitá je také elektronická evidence firemních dat a dokumentů.

8.2 Bezpečnost informačních systémů

V této části se pokusíme odpovědět na otázku, co informační systémy virtuální organizace ohrožuje a jaká jsou východiska pro jejich ochranu.

Jak již bylo řečeno, bezpečnost systémů virtuálních organizací je jedním ze stěžejních problémů a ochrana rozptýlených systémů (v nejširším slova smyslu) je vždy daleko těžší, než ochrana systémů centralizovaných. Tuto kapitolu je třeba považovat jen za základní nástin bezpečnostní problematiky, neboť celá oblast je tak složitá a komplexní, že by vydala na několik takovýchto prací.

V našem případě je třeba ochranu systému rozdělit do několika tříd:

ochrana proti neoprávněnému vniknutí autentifikace a prokazatelnost provedených akcí zcizení dat oprávněným uživatelem systému ochrana proti odposlechnutí ochrana před zničením softwaru, dat či fyzického systému

8.2.1 Ochrana proti neoprávněnému vniknutí

Přístup ke všem aplikacím musí být samozřejmě chráněn přístupovým jménem (loginem) a heslem či - v případě, že v budoucnu doznají většího rozšíření - jiným spolehlivým prostředkem identifikace - smart kartou, skenem otisku prstu, sítnice či jiným biometrickým znakem (jsem však přesvědčen, že i přes jisté úspěchy s nasazováním těchto metod k identifikaci osob budou z důvodů technických, ale i etických ještě dlouho základním prostředkem identifikace jméno a heslo; obzvláště pak v aplikacích, které máme my zde na mysli).

48


Takovémuto jednoznačnému loginu by pak měla být přidělena jednoznačná systémová identita - role, která bude jasně definovat, ke kterým zdrojům a funkcím má uživatel přístup a ke kterým nikoliv. Mělo by se dbát na to, aby - i když je to jen těžko splnitelné - existoval takovýto login do všech aplikací a systémů pouze jediný. Násobné přihlašování vede pouze k obtěžování uživatelů, navíc lze takový systém hůře ochránit. Samozřejmě by měly být aplikovány běžné prvky ochrany, jako pravidelná obměna hesel, určitý předepsaný tvar hesla (nutnost výskytu nonalfanumerických znaků a číslic), apod.

Veškerá hesla musí být po síti pochopitelně transportována v šifrované podobě, k čemuž se dostaneme za malou chvíli.

Ještě progresivnější ochranou by se mělo stát používání digitálního podpisu, kdy by se příslušné heslo vztahovalo pouze k použití takového podpisu a nemuselo být přenášeno po síti. Tato varianta je ovšem technicky přece jen náročnější, komplikuje zásadu přístupnosti, protože nakládání s digitálním podpisem je stále ještě činnost netriviální a tak může být v mnoha případech příslovečným "kanónem na vrabce".

V subkapitole 8.2.1 jsme zjistili, že by všechny informační systémy virtuální organizace měly být chráněny nějakým prokazatelným způsobem, minimálně pak jménem a heslem. Doporučení, i když nelehko splnitelné je přístup do všech systémů na jedno přihlášení.

8.2.2 Prokazatelnost provedených akcí

Vzhledem k tomu, že ve virtuální organizaci se snažíme o maximální virtualizaci všech operací a mnoho činností, které členové provádějí, může mít právní dopady, mělo by být přesně sledovatelné, kdo kterou akci kdy provedl, co do systému zadal, případně i jaká dala prohlížel, atd. Absence takovéto autentifikace a certifikace všech relevantních činností může vést k tomu, že ze systému budou krást data přímo jeho uživatelé, že bude docházet k útokům na systém jeho uživateli či že bude prostřednictvím systému páchána trestná činnost, přičemž nebude možno dohledat skutečného pachatele. V případě, že by v takovém případě byla někomu způsobena škoda, pravděpodobně by náhrada takové škody zůstala na některé legální entitě, která je členem virtuální organizace.

Vzhledem k tomu, že taková situace by byla extrémně nepříjemná, je lépe takovým situacím předcházet a do systému příslušné funkce implementovat.

V ideálním případě by opět měly být všechny činnosti digitálně podepisovány, tak jako např. v bankovních systémech, ale i v tomto případě platí, že míra zabezpečení by měla být úměrná škodám, ke kterým by mohlo dojít a v mnoha případech tak bude postačovat prosté zaznamenávání činností, které uživatel prostřednictvím systému vykonává.

V předchozích odstavcích jsme pojednali o autentifikaci uživatelů při práci s IS/ICT virtuální organizace. Doporučenými způsoby je využívání digitálních podpisů či zaznamenávání akcí uživatele.

49


8.2.3 Zcizení dat oprávněným uživatelem systému

Zcizování dat oprávněným uživatelem je velmi problematickým jevem, kterému se dá jen velmi obtížně čelit a to i při daleko příhodnějších podmínkách, než jsou ty, se kterými musíme počítat u distribuovaných systémů virtuálních organizací. Z toho důvodu je třeba postupovat spíše na principu maximální snahy.

Především by měl mít každý pracovník přístup pouze a právě jen k těm datům, která ke své práci potřebuje. Tím se silně zužuje prostor k jejich zcizování. Co se týče dat, ke kterým uživatel přístup má, je situace těžší a jejich zcizení se zabránit zkrátka nedá. Lze jej ale ztížit a tím rizika alespoň zmírnit. Základním pravidlem by mělo být, že by se pracovníci neměli dostávat k datům ve strukturované podobě, v jaké je s nimi možno snadno pracovat. Krajním případem by bylo, pokud by měli přístup např. přímo k tabulkám relační databáze.

Data je třeba uživatelům zobrazovat pokud možno v podobě různých konkrétních datových sestav, které mají přesně tu podobu, v jaké je uživatel potřebuje (tedy např. ne všechny možné atributy příslušné datové entity, ale pouze ty, které jsou potřeba). V plnohodnotných aplikacích typu klient/server by mělo být zabráněno používání funkce Kopírovat/Vložit, ve webovských aplikacích by se například položky seznamů měly zobrazovat nikoliv všechny najednou, ale vždy ve skupinách po určitém počtu záznamů.

Dalším krokem ochrany je i sledování a logování všech akcí uživatele, které může být u nejsofistikovanějších systémů spojené s vyhodnocováním takových akcí s tím, že v případě jejich označení za podezřelé může dojít i k zablokování přístupu k těmto datům.

I přes všechna tato opatření je ovšem třeba mít vždy na paměti, že data lze tak jako tak zcizit, bude-li se o to uživatel snažit.

Dále je třeba vzít v úvahu, že zde existuje nepřímá úměra mezi zabezpečením a uživatelskou přívětivostí, takže čím více se budeme nejrůznějšími triky snažit data chránit, tím více uživatelům zkomplikujeme a znepříjemníme jejich práci. Proto je i v případě tohoto bodu na místě se vždy ptát, jaká je reálná cena konkrétních dat a jakou úroveň ochrany stojí za to použít. Navíc není žádoucí každého pracovníka považovat apriorně za nepoctivého a vytvářet tak atmosféru nedůvěry.

Po prostudování této subkapitoly jsme zjistili, že ochrana proti zcizení dat oprávněným uživatelem je problematická a lze jí částečně dosáhnout vhodným navržením uživatelské rozhraní, které neposkytne uživateli data v nějaké snadno využitelné podobě. Dále je velmi důležité zaznamenávání činnosti uživatele.

8.2.4 Ochrana proti odposlechnutí

Odposlechem se v tomto případě samozřejmě nemyslí skutečný odposlech zařízeními s populárním pojmenováním "štěnice", ale zachycení dat na cestě mezi klientem a serverem. Zde je ochrana poměrně jednoduchá – dostatečně silné šifrování.

Všechna data by měla po síti putovat pouze v zašifrovaném stavu. Vzhledem k dostupnosti těchto technologií lze tohoto požadavku dosáhnout

50


poměrně snadno a levně a lze jej aplikovat prakticky na všechna data, která po síti posíláme.

Šifrování by podle mých zkušeností mělo být zajištěno vždy minimálně na té vrstvě, kterou máme pod kontrolou, tozn. v případě webovských služeb např. na vrstvě SSL. Na šifrování poskytované providerem se nelze spolehnout, protože nevíme, kam až je přenos šifrován a kde už šifrován není. Např. poskytoval připojení k internetu může šifrovat bezdrátové přenosy pomocí technologie WEP, ale jakmile pakety dojdou k jeho routeru, ze kterého budou dále cestovat kabelem, šifrování již nemusí být použito, což nemáme šanci zjistit.

Pro zlepšení podmínek lze doporučit používání VPN (virtuálních privátních sítí), tam, kde je to možné a účelné.

Na předchozích řádcích jsme jako základní prostředek ochrany proti odposlechnutí dat doporučili dostatečně silné šifrování.

8.2.5 Zničení software, dat nebo fyzického systému

Pro ochranu zlovolného zničení, tozn. vymazání či poškození dat ze systému platí to, co bylo napsáno ve stati o autentifikaci a zcizování dat oprávněným uživatelem.

K tomu je třeba přidat ještě jedno doporučení, které do jisté míry chrání i software a fyzický systém sám – zálohovat. Zálohovat, neustále a pravidelně. Sestavit zálohovací kalendář a v pravidelných intervalech vytvářet záložní kopie různého rozsahu.

Poslední dobou se prosadil model klonování celých disků (tozn. zazálohování kompletní fyzické datové struktury na disku) místo selektivního zálohování pouze firemních dat jako takových. Tento model nelze než doporučit, neboť nákup diskové kapacity je dnes cenově nenáročný a doba, za kterou je v případě zničení systému (ale i jeho výpadku např. z důvodu chyby hardware) možno provoz obnovit, je v případě vytvoření klonu pouze zlomkem doby, kterou zabere instalace celého systému a obnova dat ze zálohy.

Proti zničení hardware lze chránit jednak jeho fyzickou ochranou a ostrahou a v případě, že by výpadek v případě jeho zničení znamenal vážný problém pro celou organizaci, lze doporučit jeho zálohu více servery, které budou pracovat paralelně a provádět simultánně ty samé činnosti (mirroring). Pro ještě vyšší míru bezpečnosti je dobré příslušné servery umístit prostorově a síťově odděleně.

V subkapitole 8.2.5 jsme jako klíčový způsob ochrany systémů proti fyzickému zničení doporučili vytvoření zálohovacího kalendáře a pravidelné zálohování.

Virtuální organizace by měla vytvořit vlastní bezpečnostní politiku, která zmapuje případná rizika a navrhne způsoby jejich eliminace. Přestože výše uvedená pravidla jsou víceméně známa a neplatí ze své větší části jen pro virtuální organizace, je s podivem, jak často se lze setkat s případy zcizených dat či nechráněných počítačových systémů. Virtuální organizace by měly přikládat bezpečnostní politice o to větší váhu, že jednak mají ze

51


svého principu horší možnosti svá data chránit a navíc je jejich činnost na informacích většinou kriticky závislá.

Jsem nicméně toho názoru, že i zde platí: "všeho s mírou". Je vždy třeba dobře zvažovat jaká data je třeba skutečně chránit a která jsou méně významná, neboť každé zabezpečení zvyšuje náklady organizace a navíc v drtivé většině případů znepříjemňuje život uživatelům. Komplikované zabezpečení ohrožuje i modularitu a flexibilitu aplikace a zvyšuje nároky na zajišťování technické podpory.

V části 8.2, pojednávající o bezpečnosti informačních systémů ve virtuální organizaci, jsme se pokusili identifikovat nejpravděpodobnější rizika napadení informačních systémů a doporučené postupy obrany proti nim. Organizace by ovšem měla především vytvořit promyšlenou bezpečnostní politiku, která bude úměrná rizikům i možnostem virtuální organizace.

8.3 Technické prostředky IS/ICT virtuálních organizací

Cílem tohoto oddílu by mělo být několik doporučení v obecné rovině týkajících se výběru, nákupu a dokumentace používaných IS/ICT ve virtuální organizaci.

Základní otázkou je, nakolik mají být systémy virtuální organizace standardizovány, zda mají například na všech serverech používat ten samý operační systém, stejné databázové a aplikační servery, atd. Odpověď určitě nebude jednoznačná, ale já bych přikláněl k názoru, že uniformita používaných systémů není nutná. Než jednotnost systémů je podle mého názoru důležitější spíše jednotnost standardů. Musí být velmi pečlivě definovány standardy a požadavky na jednotlivé složky IS/ICT, které musí být v rámci celé virtuální organizace dodrženy i když se za nimi budou skrývat různé konkrétní systémy. Pro příklad se můžeme vrátit k naší mini-případové studii, k virtuální organizaci CZFree.net. Většina místních skupin využívá jako software na svých routerech Linux (různé distribuce), skupina v Roztokách používá naproti tomu komerční StarOS. Nezpůsobuje to ale nižádné problémy, neboť dohodnutým standardem je např. routovací protokol OSPF, který musí všechny používané prostředky podporovat.

Z toho plyne, že při plánování IS/ICT by se mělo vycházet z cílů, přičemž způsob, jak se k nim dobereme, je méně podstatný.

Podle mého názoru je taková diverzifikace dokonce velmi zdravá, protože jak je všeobecně známo heterogenní systémy jsou daleko odolnější, než systémy homogenní. Nehledě na to, že testováním různých variant a různých kombinací technických prostředků může organizace získat množství nových znalostí a neustále tak své vybavení zdokonalovat.

Nelze vždy jednoznačně říci, zda využívat komerční či otevřené technologie. Z manažerského hlediska je třeba veškeré investice do informačních technologií posuzovat celkovými náklady spíše než podle ceny pořizovací, které budou muset být na příslušnou technologii vynaloženy. Často je zmiňována tzv. TCO (total cost of ownership), což je celková cena zahrnující veškeré náklady na vlastnictví příslušného prostředku za určité období, zahrnující i náklady např. na související upgrade hardware, náklady na údržbu, mzdy technických pracovníků, atd. Záleží dost podstatně i na

52


typu a velikosti organizace, TCO stejného produktu může být u různých subjektů různá.

Závěrem nelze než připomenout, že management virtuálních organizací by měl dbát na to, aby celá struktura informačních a komunikačních technologií byla řádně zdokumentována a aby příslušné informace byly vždy dostupné bez ohledu na to, které konkrétní osoby právě o systémy pečují. Vzhledem k tomu, že IS/ICT jsou pro virtuální organizace klíčovou otázkou, může jejich nedostupnost znamenat závažné ohrožení činnosti organizace.

V tomto oddílu jsme došli k závěru, že není nutné, aby virtuální organizace využívala v celé organizaci v rámci jednotlivých složek stejné softwary. Pro manažery by měla být než cena nákupní při pořizování technických prostředků lepším vodítkem cena celková, zahrnující všechny související náklady. Je velmi důležité, aby všechny systémy virtuální organizace byly důkladně zdokumentovány.


z pěti okruhů informačních systémů identifikovaných v 7. kapitole považujeme za nejdůležitější systémy pro komunikaci, řízení virtuálních týmů a uchovávání a sdílení know-how

každé, byť sebelepší softwarové vybavení může úlohu manažera pouze ulehčit, stále ale řízení na dálku přináší mnohé problémy; je vysoce žádoucí pěstovat a rozšiřovat kontakty mezi manažerem a pracovníky a mezi pracovníky navzájem a to pokud možno kontakty osobní; pokud to možné není, měl by manažer k jejich nahrazení používat co nejširší škálu prostředků IS/ICT

pojmenovali jsme některá bezpečnostní rizika pro informační a komunikační systémy virtuálních organizací a doporučili vytvoření bezpečnostní politiky k jejich řízení

podpořili jsme myšlenku diverzifikace informačních systémů v rámci virtuální organizace, zohlednění dlouhodobých nákladů na tyto systémy při jejich pořízení a důležitost dokumentace IS/ICT ve virtuálních organizacích

53


9. Závěr

Virtuální organizace existují v nejrozličnějších variantách a podobách, v podobě trvalých institucí či jen dočasných organizačních struktur zakládaných za konkrétním cílem, pro konkrétní příležitost. Proto je velmi obtížné najít a stanovit nějaká přesná doporučení pro jejich řízení podporované informačními technologiemi. Přesto jsem přesvědčen, že jsem byl úspěšný v tom, že se mi podařilo na základě zkoumaných podkladů identifikovat některé obecné faktory, které je třeba při budování virtuálních organizací a projektování jejích informačních systémů zohlednit.

Došel jsem k tomu, že moc se ve virtuálních organizacích nekoncentruje na vrcholu hierarchie, ale je rozprostřena mezi jednotlivými složkami organizace. Mocenských center může být i více a časem se mohou měnit tak, jako se mění celá virtuální organizace. To způsobuje, že možnosti, jakými mohou manažeři organizaci ovlivňovat a řídit, jsou oproti tradičním organizacím omezeny. Dalším problémem je to, že management ve virtuálních organizacích vede často prostorově rozptýlené týmy, čímž je ochuzen o osobní stránku komunikace, což znesnadňuje interpersonální vztahy a ztěžuje manažerskou práci.

Manažeři a pracovníci virtuálních organizací by proto měli být vybíráni tak, aby se v uvedeném prostředí dokázali pohybovat. Pracovníci musí být vybaveni schopností pracovat samostatně, „být sami sobě manažerem“, být motivovaní a zapálení pro svoji práci a přijímat odpovědnost. Musí být schopni zvládat práci na dálku v režimu teleworkingu.

Od manažerů se očekává participativnost, umění zvládat delegování úkolů a spíše než přímé uplatňování autority by měli umět svůj tým usměrňovat, aby správná řešení hledal sám. Pro svá rozhodnutí musí často hledat vlivové spojence v jiných složkách virtuální organizace. Manažeři, kteří chtějí působit ve virtuální organizaci, musí umět vyvinout metody, pomocí kterých udrží tým silně motivovaný i při jeho geografické rozprostřenosti. Musí být komunikativní a citliví, aby překonali bariéry, které pro lidi ve virtuální organizaci přestavuje prostor a čas. Měli by počítat s tím, že jejich práce je těsněji spjata se specifickou činností, kterou virtuální organizace provádí, nebudou tedy shlížet shůry ze svého „manažerského Pantheonu“, ale budou se muset konkrétněji a častěji zapojovat do každodenních aktivit. Na manažery, stejně jako na pracovníky, se musí klást velké nároky co se týče jejich znalosti informačních a komunikačních technologií a jejich kreativity, aby je dokázali využít k překlenutí problémů, které byly zmíněny.

Informační systémy virtuálních organizací musí být projektovány takovým způsobem, aby výše uvedené vlastnosti a činnosti podporovaly. Při jejich návrhu by měla být rovněž zohledněna jistá specifika, která vyplývají z podstaty virtuálních organizací; konkrétně IS/ICT virtuálních organizací by měl splňovat následující vlastnosti, které jsem si označil mnemotechnickou pomůckou 3P: přístupnost, přizpůsobivost a průhlednost. Znamená to, že informační systémy pro virtuální organizace by měly být navrženy tak, aby respektovaly, že jak zdroje (servery, databáze, …), tak uživatelé se mohou geograficky vyskytovat kdekoliv, takže konkrétní umístění toho či onoho by mělo být z hlediska informačního systému naprosto irelevantní. Při respektování pravidla přizpůsobivosti musí být zohledněno, že virtuální

54


organizace podléhají častým změnám a jsou celkově velmi flexibilní. To znamená, že i jejich informační systémy by je v tom měly podporovat a to využíváním otevřených standardů, stavebnicovou architekturou, využíváním konceptu ASP a dalšími cestami. Poslední pravidlo, kterým je průhlednost, vychází z toho, že virtuální organizace je uskupením více subjektů (nebo dokonce právních subjektů), což musí IS/ICT respektovat z vnějšího pohledu, ale z pohledu zevnitř virtuální organizace by všechny činnosti měly působit jednotně, jako by je vykonávala jedna jediná instituce. Je tedy třeba počítat s tím, že zde existuje jistá dichotomie, kdy jednou se bude na virtuální organizaci pohlížet jako na celek a jindy zase na každou její složku zvlášť, na což musí být její systémy připraveny. Nerespektování těchto pravidel se může vrátit přinejmenším v podobě nižší efektivity využívání IS/ICT, v horším případě zkomplikovat řízení celé organizace.

Identifikoval jsem hlavní oblasti nasazení informačních systémů ve virtuálních organizacích. Považuji za ně: komunikaci, řízení virtuálních týmů, uchovávání a sdílení organizačního know-how, řízení firemních zdrojů a vztahů se zákazníky a vzdálenou správu technických prostředků.

Za nejdůležitější považuji první tři. Virtuální organizace musí mít velmi dobře zvládnutou komunikaci mezi jednotlivými složkami, mezi manažery a pracovníky a mezi pracovníky navzájem. Vzhledem k tomu, že ve virtuální organizaci převládá komunikace neosobní, měla by mít vytvořenou dostatečnou paletu prostředků, které by pokryly celou šíři komunikačních potřeb. Manažeři by měli umět využívat všech možností komunikace, aby zajistili co nejlepší propojení pracovníků virtuálních týmů, což povede k jejich stmelení jako týmu, zabrání se jeho rozpadu do menších „bojujících“ skupinek, povede to k posílení synergického efektu a posílení motivace pracovníků. Systémy pro podporu týmového řízení napomáhají stejným cílům, navíc by měly umožnit, aby i při prostorovém rozptýlení pracovníků vytvářely týmy výstup přinejmenším stejně efektivně, jakoby pracovaly společně.

Systémy pro uchování a sdílení know-how, tozn. systémy evidence dokumentů a informační a znalostní báze, datové sklady, apod. by měly zajišťovat, aby veškeré získané či vytvořené informace byly v náležité formě uchovány a mohly být efektivně vyhledány a využity dalšími pracovníky. Management by měl vytvořit taková pravidla nakládání s dokumenty, která by tuto politiku podporovala.

Systémy pro řízení firemních zdrojů a vztahů ze zákazníky by měly respektovat pravidlo průhlednosti, tozn. podporovat propojení a společné postupy více organizací, z nichž každá může mít samostatnou právní subjektivitu. Systémy pro vzdálenou správu technických prostředků by měly umožňovat, aby pokud možno veškeré technické vybavení virtuální organizace mohlo být v co největší míře spravováno na dálku, což přinese virtuální organizaci úspory nákladů na technickou podporu.

Kvalitní informační systémy jsou pro virtuální organizaci nutnou, nikoliv však dostačující podmínkou jejich úspěchu. Základním předpokladem je špičkové vedení.

Za své původní myšlenky z těch, které tato práce přináší považuji zejména:

55


analýzu toho, jakým způsobem se ve virtuálních organizacích uplatňuje moc

sestavení charakteristik nároků na manažery a pracovníky virtuálních organizací

identifikaci tří pravidel pro informační systémy virtuálních organizací (3P)

sestavení doporučení pro jednotlivé skupiny informačních systémů

Domnívám se, že výsledků, ke kterým jsem v této práci došel, lze využít jak z manažerského, tak z informatického hlediska.

Poměrně konkrétně jsem vymezil okruh vlastností, které musí pracovníci a manažeři virtuálních organizací mít. Tyto vlastnosti by bylo možno využít pro personální práci, pro projektování pracovního místa, ke konstrukci manažerských kompetencí, za účelem přijímání, školení a hodnocení pracovníků a manažerů. Nevhodně vybraní zaměstnanci, kteří nejsou podle vytyčených vlastností příliš vhodní pro koncept virtuálních organizací, budou pro organizaci újmou. Práce je nebude bavit, protože na ně budou činěny nepřiměřené nároky a tudíž nebudou ani odvádět adekvátní výkony. V důsledku toho budou každopádně ztrátou pro organizaci. Ta, aby se této situaci vyhnula, měla by dělat dobře personální práci. Mnou vytyčené charakteristiky k tomu mohou napomoci.

Při tvorbě informačních systému pro virtuální organizace je třeba zohlednit některé speciální vlastnosti, které u softwarů pro tradiční organizace buď nemusí existovat vůbec nebo nejsou zdaleka tolik podstatné. Jde o vlastnosti, které rozhodně nejsou na první pohled zřetelné a pokud se někdo nezabývá teorií virtuálních organizací, mohou mu zůstat skryty. Já jsem tyto vlastnosti identifikoval a rozebral a závěry této analýzy by mohly napomoci vývojářům softwaru, aby posoudili, zda jimi navrhované systémy uvedené charakteristiky obsahují. V opačném případě se na některé z nich může přijít pozdě, v pokročilejších fázích projektu, což může vést ke zvyšování nákladů.

Jsem si vědom toho, že se tato práce jen letmo dotkla tématu systémů typu ERP a CRM pro virtuální organizace. Na základě studia pramenů jsem ale došel ke zjištění, že je to problematika tak široká, že se nevtěsná do tématu „řízení virtuálních organizací“ a stálo by jistě za to zpracovat ji jako samostatné téma. V tom vidím možný námět pro další řešitele.

56


10. Seznam použité literatury

[BARNER] Barner, R. The new millennium workplace: Seven changes that will challenge managers--and workers. The Futurist, březen-duben 1996, roč. 20, č.2, s. 14. ISSN: 0016-3317..........................................................22

[BOBEK] Bobek, S. Potocan, V. Sternad, S. Spicka, H. Information Systems in Virtual Corporations: Issues for ERP Based E-business Systems. Informing Science - InSITE, červen 2000. str. 94.......................................................47

[BULTJE] Bultje, R. Wijk, J. Taxonomy of Virtual Organizations Based on Definitions, Characteristics and Typology. Electronic Journal of Organizational Virtualness, 1998, roč. 2, č. 3, s. 7-21. ISSN: 1422-9331.. 14

[CARDA] Carda, A. Kunstová, R. Workflow - řízení firemních procesů. Praha: Grada Publishing, 2001. ISBN 80-247-0200-2. s. 17..................................43

[DALE] Dale, M. Vzdelávajúce sa organizácie. In Mabey, C. Iles, P (ed.). Usmerňovanie vzdělávania. Bratislava: City University Bratislava, 2001. s. 22. ISBN 80-89045-00-6............................................................................13

[DAVENPORT] Davenport, T. Prusak, L. Information Ecology: Mastering the Information and Knowledge Environment. New York: Oxford University Press, 1997. ISBN: 01-9511-168-0............................................................16

[DRUCKER] Drucker, P.F. Řízení v turbulentní době. 1. vyd. Praha: Management Press, 1994. ISBN 80-8560-367-5........................................29

[FITZPATRICK] Fitzpatrick, W.M. Burke, D.R. Form, Functions, and Financial Performance Realities for the Virtual Organization. SAM Advanced Management Journal, léto 2000, roč. 65, č. 3, s. 13-20. ISSN: 0749-7075.............................................................................................................27, 28

[FORRESTER] Golvin, C.S. IM Adoption -- Far From In Lockstep -- Marches On. Forrester Research [online]. Forrester Research. 2003. Dostupné z WWW: http://www.forrester.com/ER/Research/Brief/Excerpt/0,1317,32814,00.html, (navštíveno 30.11.2003)........................................................................41

[FRENCH] French, W.L. Bell, C.H. Organizational Development. 4. vyd. New Jersey: Prentice Hall, 1990........................................................................42

[HANDY] Handy, Ch. Trust and the Virtual Organisation. Harvard Business Review, květen - červen 1995, roč. 73, č. 3, s. 40-50. ISSN 0017-8012....14

[HUGHES] Hughes, J.A. O'Brien, J. Rouncefield, M. Tolmie, P. Some 'real' problems of 'virtual' teamwork [online]. Lancaster University. 1998. Dostupné z WWW: http://www.comp.lancs.ac.uk/sociology/VSOC/LPC4.html, (navštíveno 26.11.2003)..............................................................................................18

[CHRISTIE] Christie, M.J. Levary, R.R. Virtual corporations: Recipe for success. Industrial Management, červenec-srpen 1998, roč. 40, č. 4, s. 7-11. ISSN: 0019-8471...............................................................15, 22, 27, 29

[JAQUES] Jaques, E. Manažérské vedenie - kĺúč k dobrej organizácii. In Mabey, C. Iles, P (ed.). Usmerňovanie vzdělávania. Bratislava: City University Bratislava, 2001. s. 182. ISBN: 80-89045-00-6.........................22

57


[LENZ] Lenz, K. Oberweis, A. Schneider, S. Trust based concracting in virtual organizations. In Schmid, B. Stanoevska-Slabeva, K. Tschammer, V (ed.). TOWARDS THE E-SOCIETY – E-Commerce, E-Business, and E-Government. Boston: Kluwer Academic Publishers, 2001. s. 3-16. ISBN 0-7923-7529-7...................................................................................................................18

[MINTZBERG] Mintzberg, H. The Nature of Managerial Work. 1. vyd. New York: Harper & Row, 1973. ISBN 00-6044-555-6.......................................16

[OERSTLE] Oesterle, H. Fleisch, E. Alt, R. Business Networking: Shaping Enterprise Relationships on the Internet. Berlin: Springer Verlag., 2000. s. 17-54.........................................................................................................46

[PALMER] Palmer, J.W. Speierm Ch. A Typology of Virtual Organizations: An Empirical Study. The University of Oklahoma - College of Business Administration, 2000. s. 2.........................................................................15

[PUGH] Pugh, D.S. Hickson, D.J. Autoři o organizacích. 1. vyd. Praha: Nadace Open University, 1999. Kap: Elton Mayo a jeho výzkumy v Hawthornu, s. 152-155.....................................................................................................26

[PUTNAM] Putnam, L. Distance teamwork: The realities of collaborating with virtual colleagues. Online. březen, duben 2001. roč. 25, č. 2, s. 56. ISSN 0146-5422.................................................................................................44

[QUIN] Quin, J.B. Intelligent Enterprise. New York: The Free Press, 1992.....13

[ROBEY] Robey, D. Khoo, H.M. Powers, C. Situated Learning in Cross-functional Virtual Teams. IEEE Transactions on Professional Communication, únor-březen 2000, roč. 43, s. 52. ISSN: 0361-1434........45

[SHAO] Shao, Y. Liao, S. Wang, H. A Model of Virtual Organizations. Journal of Information Science, 1998, roč. 24, č. 5, s. 305-312. ISSN 1066-2243. 13

[SCHUMPETER] Schumpeter, J.A. Capitalism, Socialism and Democracy. 5. vyd. London; New York: Routledge, 1994. ISBN 04-1510-762-8. s. 82-85.24

[SKYRME] Skyrme, D.J. The Virtual Corporation [online]. David Skyrme Associates. 1999. Dostupné z WWW: http://www.skyrme.com/insights/2virtorg.htm, (navštíveno 25.11.2003).. .8

[TALUKDER] Talukder, M.I. The perception of professionals and management personnel on the virtual organization. The Journal of Computer Information Systems, jaro 2003, roč. 43, č. 3, s. 92-99. ISSN 0887-4417....................12

[TANNENBAUM] Tannenbaum, R. Schmidt, W. How to Choose a Leadership Pattern. Harvard Business Review, květen - červen 1973, roč. 51, č. 3. ISSN 0017-8012........................................................................................23

[TELEWORKING] Telework (Telecommuting): the Benefits - and some Issues [online]. European Telework Online. 2000. Dostupné z WWW: http://www.eto.org.uk/faq/faq03.htm, (navštíveno 23.11.2003)...............26

[VEBER] Veber, J. Management - základy, prosperita, globalizace. 1. vyd. Praha: Management Press, 2001. ISBN 80-7261-029-5. Kap: 6.4 Organizační projektování, s. 146-147, Kap: 21.1 Management v postindustriální společnosti, s. 670-673..............................................10, 15

[VESELÝ] Veselý, V. Virtuální organizace [online]. First Tuesday. 1999. Dostupné z WWW: http://www.park.cz/article.asp?itm=6, (navštíveno 25.11.2003)................................................................................................9

58


[VOŘÍŠEK] Voříšek J. Strategické řízení informačních systémů a systémová integrace. Praha: Management Press, 1997. ISBN 80-85943-40-9. s. 36 38, 45

59


11. Seznam obrázků

obr. 1 - systémová mapa - shromáždění klíčových kompetencí...................13

obr. 2 - organizační struktura z pohledu nejvyšší úrovně.............................21

obr. 3 - Tannenbaumovo-Schmidtovovo kontinuum.....................................23

obr. 4 - vyšší míra centralizace na nižší úrovni řízení...................................25

60


12. Terminologický slovník

ASP application service providing - dodavatelský model, ve kterém uživatel-zákazník řeší potřeby automatizace svých činností-procesů prostřednictvím pronájmu aplikací jako služby od ASP operátora a to obvykle úplatně

brainstorming metoda generování nápadů používaná týmy, které se zabývají identifikací problémů, alternativním řešením problémů nebo hledáním příležitostí ke zlepšení

core business základní podnikatelská činnost podniku

CPM metoda optimalizace délky projektu na základě analýzy kritické cesty v orientovaném grafu

CRM customer relationship management - systémy pro podporu strategie CRM, řízení vztahů se zákazníky k dosažení dlouhodobých přínosů

e-business zajištění firemních procesů s podporou informačních technologií

EDI electronic data interchange - přenos obchodních dokumentů jako jsou objednávky, faktury, dodací listy, ad. přímo mezi aplikačními softwary účastníků

e-learning proces tvorby, distribuce, řízení a vyhodnocování kurzů a školení prostřednictvím informačních technologií

ERP enterprise resource planning - komplexní softwarový systém, který umožňuje efektivně řídit podnikové zdroje (finance, lidské zdroje, zásoby, atd.).

extranet síť založená na internetových technologiích, která spojuje organizaci se svými partnery nebo umožňuje pracovníkům firmy přistupovat k interním informačním zdrojům firmy zvenčí

goodwill nehmotný majetek firmy neevidovaný v účetních výkazech (dobré jméno, pozice na trhu, znalosti, know-how, atd.)

GPL general public license – všeobecná licence používaná pro distribuování volně šiřitelného software – vymezuje, že software může být libovolně šířen a upravován, ale všechny budoucí verze musí být rovněž šířeny podle GPL

GPRS general packet radio service – technologie paketového přenosu dat v sítích mobilních telefonů typu GSM; umožňuje účtování na základě množství přenesených dat a nikoliv doby připojení

groupware software pro pracovní týmy, který zajišťuje sdílení kancelářských informací, jako jsou kontakty, diáře, poznámky, plánování, atd.

hub informační centrum virtuální organizace

61


image disku přesná kopie disku na jiném nosiči (disku, CD, DVD, pásce, atd.), jejíž struktura věrně odpovídá uložení dat na původním médiu

instant messaging

systém pro rychlé zasílání krátkých textových správ po internetu

intranet vnitřní podnikový informační systém založený na internetových technologiích

IS/ICT informační systémy a informační a komunikační technologie – technologie umožňující ukládání, zpracování, přenos a prezentaci informací elektronickou cestou

ISP internet service provider – firma poskytující připojení k internetu

joint venture dobrovolné vytvoření společného podniku více organizacemi za účelem dosažení konkrétního cíle

konektivita schopnost informačních technologií přenášet data; veličina udávající kapacitu průtoku dat

OSPF open shortest path first – protokol pro řízení směrování paketů v sítích TCP/IP; slouží k výměně informací mezi routery a samostatnými autonomními systémy

outsourcing vytěsnění některých vedlejších podnikových činností mimo podnik a jejich zajištění externím dodavatelem

PERT metoda optimalizace délky projektu na základě analýzy kritické cesty v orientovaném grafu počítající s pravděpodobností délky trvání jednotlivých kroků

router směrovač paketů v sítích typu TCP/IP; předává pakety mezi různými částmi sítě

TCO total cost of ownership – celkové náklady vlastnictví software, zahrnující pořizovací cenu, náklady na obsluhu, hardwarové náklady, atd.

teleworking pracovní činnost vykonávaná soustavně z jiného místa, než u zaměstnavatele (zpravidla z domova) za podpory informačních technologií

učící se organizace

organizační koncept neustálého učení a zdokonalování schopností pracovníků, na jejichž základě se organizace neustále vyvíjí a přizpůsobuje změněným podmínkám na trhu

videokonference způsob komunikace dvou či více osob, kdy je v reálném čase přenášen obraz i zvuk, případně je jejím v průběhu možno vyměňovat mezi účastníky data

virtuální firma forma virtuální organizace, která se soustřeďuje na své klíčové kompetence a jejíž složky a pracovníci jsou obvykle geograficky rozptýleni

62


virtuální komunita

forma virtuální organizace s jasným cílem, který zpravidla nemá komerční charakter a její členové jsou silně prostorově rozptýleni

virtuální síť forma virtuální organizace, která je velmi flexibilní a skládá se zpravidla z několika samostatných subjektů, které kooperují za účelem dosažení společného (obvykle komerčního) cíle

Voice Over IP telefonní služby provozované v sítích s protokolem TCP/IP

WiFi bezdrátová technologie v bezlicenčním nekoordinovaném pásmu 2,4 GHz založená na rodině protokolů 802.11

workflow systém zajišťující procedurální automatizaci podnikového procesu řízením posloupnosti pracovních činností a vyvoláváním odpovídajících lidských a technických zdrojů.

63

Date post:	18-Nov-2014
Category:	Documents
Upload:	tomas-salamon
View:	106 times
Download:	1 times

Virtuální organizace a jejich řízení za pomoci IS/ICT (2003)

Documents