Přednáška 2 Projektový management

transcript

Investiční fáze

Jmenování hlavního manažera projektu a projektového týmu

Zpracování detailních implementačních plánů, pravomoci, zodpovědnosti, zdroje…

Zpracování detailní projektové dokumentace, výběrová řízení, kontrakty, financování, kontrolování

1. Personální zajištění

1.1. Manažeři projektu Jmenuje Top management

Hlavní manažer projektu – vybírán obvykle z kmenového projektového týmu Účastnil se na předinvestiční fázi

Charakteristika manažera projektu Plánovací schopnosti Organizační Koordinátor Komunikační schopnosti

Členové projektového týmu Stálí členové Dočasní členové – přiděleni

1.2. Organizační struktura projektového týmu

Maticová organizační struktura Vhodná pro středně velké a paralelně

organizované projekty Náročná na komunikační a koordinační

schopnosti Dočasné fungování

Síťová struktura složena z AMEB – Základ tvoří skupiny delegované pro řízení

určitého výrobku apod.

Čistý projektový management

Projekt A

projektového týmu

Technická podpora

ředitel

Technický námětekEkonomický

náměstekObchodní náměstek atd.

Štábní útvary

Maticová organizační struktura

Projekt A

Projekt B

Projekt C

ředitel

Technický námětekEkonomický

náměstekObchodní náměstek atd.

Štábní útvary

2. Plánovací proces

Zpracování plánu jako základ pro sledování Průběhu projektu Řešení odchylek Čerpání financí

Plánovací proces sestává

Čeho má být dosaženo?

Cíle a strategie

Cíle (Proč?)

Strategie

Věcná dekompozice

Seznam úkolů

Schéma úkolů

Matice zodpovědnostiOsoby

Časové plánování

Seznam činností

Síťový graf

Organizační dekompozice

Schéma Popisy funkcí

Co a kdo?

Čeho má být dosaženo?

Za kolik?Matice zodpovědnosti

Časové plánování

Seznam činností

Síťový graf

Plán rizik

Druh, stupeň, opatření

Co když?

Plán zdrojů a nákladů

Plány Histogramy

2. 1. Cíle a strategie Prvním krokem plánovacího procesu je stručný

popis cíle projektu definované v předinvestiční fázi

2. 2. Věcná dekompozice Rozklad projektu na menší celky – pro lepší

řízení a kontrolu Seznam úkolů a určení logických návaznosti

popř. Určení klíčových činností Schématické znázornění věcné dekompozice

Projekt A

Etapa 1 Etapa 2

Blok 1 Blok 2

Skupina 1 Skupina 2

Úkol 1

Úkol 2

2.3. Organizační dekompozice

Rozdělení projektových funkcí např. Vedoucí etap Vedoucí skupin Projektanti úkolů Správce databáze apod.

Vypracování popisu práce Vymezení pravomocí a odpovědností

Organizační dekompozice projektu - schéma

Vedoucí 1.skupiny

Vedoucí 2.skupiny

Vedoucí technického zabezpečení

Projektant úkolu č. …

Databáze

Výpočetní technika

Funkce Úkol Pravomoc Zodpovědnost

Popisy funkcí

KDO bude řešit úkoly, jaké bude mít pravomoci a zodpovědnost, s kým bude spolupracovat

Matice zodpovědnosti

HPM Vedoucí 1. skup.

Vedoucí 2. skup.

Novák Pokorný

Růžička

Syrovátka

Etapa 1 ŘBlok 1 ŘSkupina 1 S ŘÚkol 1111 S VP VSÚkol 1112 S VP VPSkupina 2 S ŘÚkol 1121 S VP

S – schvalovací pravomoc

Ř – řídící zodpovědnost

VP – věcná přímá zodpovědnost

VS – věcná spoluřešitelská zodp.

Matice zodpovědnosti Výsledkem jednání hlavního manažera

projektu se členy projektového týmu a jejich liniovými vedoucími

Nejedná se o izolovaný, samoúčelný krok v plánovacím procesu

Podpůrný nástroj při organizační dekompozici projektu, případně nástrojem pro korekci, upřesnění věcné dekompozice

2.4. Časové plánování

Sestavení seznamu činností s požadavky: Logickou návaznost Dobou jejich trvání

Seznam činností sestává z : Označení činností – např. Čísly, abecedou Popis činností - slovní popis např.

Plán 1. Etapy Zajištění geologického průzkumu Provedení geologického průzkumu Příprava výběrového řízení

Návaznost na předchozí činnost Doba trvání

Při tvorbě seznamu činností je nutné rozmyslet, které: Činnosti musí být ukončeny dříve, než může

daná činnost začít Činnosti nemohou začít dříve, než daná

činnost skončí Činnosti mohou probíhat paralelně s danou

činností

Síťový graf Hranově orientovaný síťový graf

Znázornění činnosti se používá ohodnocené orientované hrany -šipkami

Uzly představují okamžik začátku a konce činnosti

Možné použit fiktivní ohodnocené hrany – fiktivní činnosti

Síťový graf Uzlově orientovaný síťový graf

Znázornění činností - představují ohodnocené uzly

Orientované hrany představují závislosti mezi činnostmi

Nejrozšířenější způsob znázornění

Hranově ohodnocený graf

Uzlově ohodnocený graf

O 1Název činnosti4

1211 (30)

1212 (3)

Uzly a hrany síťového grafu

hranaohodnocení hrany

Pravidla pro tvorbu síťových grafů Musí mít začátek (okamžik zahájení práce) a

jediný konec Všechny činnosti musí být propojeny Činnosti musí postupovat jen jedním směrem Časové údaje musí být u všech činností

uvedeny ve stejných jednotkách Složité činnosti (dílčí operace) mohou

probíhat paralelně Možno doplnit fiktivními činnostmi

Metoda CPM (Critical Path Method)- deterministická metoda

Rozložení složité činnosti do řady dílčích činností a vymezit uzlové body mezi jedn.činnostmi Hranově definovaný síťový graf Činnosti – dílčí aktivity které je třeba provést

Probíhají sériově Paralelně - zde mohou existovat fiktivní činnosti (čas trvání je 0)

Uzly – okamžik zahájení či ukončení činností Výchozí uzel je 0 a ostatní 1,2,3….

Vytvoření síťového grafu (strukturní diagram) Věcnou a časovou návaznost mezi jedn.činnostmi

Získání základních časových hodnot Vychází se z objemu prací a norem

U každé činnosti se určí: Nejdříve možný začátek ti

Nejdříve možný konec tj(0) = ti

(0) + yij

Nejpozději nutný začátek ti(1) = tj

(1) – yij

Nejpozději nutný konec tj(1)

Mezi body ti(0) a tj

(1) jsou možné posuny činností

Na základě uvedených časových hodnot se stanoví Kritická cesta a rezervy u těch činností, které

neleží na kritické cestě Kritická cesta je sled činností , které je nutno

dodržet a které nemají žádnou časovou rezervu

Provedení analýzy kritické cesty Možnosti zkrácení

Metoda PERT (Program Evalution and Review Technique– stochastická metoda

Cílem je dát objektivní podklady pro odhad pravděpodobností dodržení termínu složitých programů a projektu

Dobu trvání jednotlivých činností nelze přesně určit (existuje určitá pravděpodobnost) např. při řízení projektů, ve výzkumu a vývoji apod.

Postup stejný jako u CPM pouze rozdíl je: Při plánování časového trvání (čas náhodná proměnná)

Čas nejpravděpodobnějšího trvání činností (m) (vyskytuje se nejčastěji – modus)

Čas nejkratšího trvání činností (a) (optimistický odhad) Čas nejdelšího trvání činností (b) (pesimistický odhad) Všechny tyto hodnoty jsou zatížený určitou chybou

Očekávaný čas trvání činností te – střední hodnota proměnné a spolu s rozptylem charakterizuje rozdělení náhodné proměnné

Rovněž se propočítávají časy nejdříve možný začátek(Te) a nejpozději nutný konec (TL)

Výpočet nejpravděpodobnější doby trvání

to + 4tn + tp

Kde : to – optimistická délka trvání činnostitn – normálnítp - pesimistická

Ganttův diagram (též harmonogram, úsečkový diagram) Slouží ke kalendářnímu plánování K evidenci plnění prací Každá činnost dva a více řádků – plán a

skutečnost

činnosti

doba trvání (týden) 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17

Harmonogram projektu

Metoda RAMPS Řeší jak časové plánování tak

rozmisťování zdrojů Vychází z celkového objemu zdrojů

2.5. Plán zdrojů a nákladů

Využití Ganttova diagramu Význam:

Umožňuje včasnou přípravu (naplánování) potřebných zdrojů z hlediska počtu i odbornosti

Ukáže nesrovnalosti, například využití téhož zdroje na více úkolech ve stejnou dobu

Umožňuje přeřazení úkolů mezi zdroji Umožňuje včasné naplánování přesčasové práce nebo

zapojení externích zdrojů a tím včasné zajištění finančních prostředků

Pomáhá k předvídání rizik

2.6. Plán rizik Vypracování reakce na rizikové události

Pojem „Riziko“ Možnost vzniku události s výsledkem

odchylným od cíle s určitou objektivní pravděpodobností (statistickou či matematickou)

Řízení rizik Projektové řízení chápe riziko z 2 pohledu:

Negativní – ohrožení – nejistota stavu Pozitivní – příležitost

Členění rizik Záměrné riziko – spekulativní (hazardní

hry, spekulace na burze Čisté riziko – náhodné , má dvě stránky

Objektivní – nezávislé na lidech Subjektivní – závislé na činnosti lidí

Riziko Příčiny vzniku rizik jsou dvojího

charakteru Předvídatelné a ovlivnitelné - např. finance,

čas, nižší zkušenosti projektantů Preventivními opatřeními je nutné je eliminovat

nebo úplně vyloučit Neovlivnitelné – změna politických

podmínek, makroekonomická situace, legislativa apod.

Analýza rizik projektuMetody analýzy rizik projektu - dvě skupiny:1. Analýza rizik produktu projektu tzn.

Výstup projektu – analýza zde závisí na oblasti projektu např. nové technologie potravin – změna norem

2. Analýza rizik řízení projektu – např. skluzy v dodávkách, zvyšování cen vstupů, organizační problémy apod.

Metody řízení rizikMetoda RIPRAN ( Risk Project Analysis): 4

1. Identifikace nebezpečí projektu

2. Kvantifikace rizika

3. Reakce na rizika

4. Celkové posouzení rizika projektů

Metoda RIPRAN1. Krok 1 Sestavení seznamu rizik

Ve formě tabulek např. Hrozba - výskyt prasečí chřipky Důsledky – onemocní 50% populace nebo

10% zaměstnanců v firmě

Metoda RIPRAN – krok 2

Kvantifikace rizika Dopad na realizaci projektu Hodnotové vyčíslení – v Kč nebo slovně

např. Vysoká hodnota rizika – ohrožení splnění termínu Střední hodnota rizika - Nízká hodnota rizika

Metoda RIPRAN – krok 3 Sestavení opatření – eliminace rizik na

akceptovatelnou úroveň Např. očkování proti chřipce – 10000Kč

jedna vakcína Termín – únor

Metoda RIPRAN – krok 4 Posouzení celkové hodnoty rizika na

projekt a rozhodnutí: Zda pokračovat Nebo zastavit projekt

3. Detailní projektová dokumentace

Zadání a vypracování projektu Zpracování realizační dokumentace projektu

odpovídající: Splňoval požadavky zákonů, norem např.

hygienickým, bezpečnostním apod. Dokumentace umožnila plnou realizaci projektu Umožnila splnění dodávek výrobků, prací služeb Umožnila provedení kolaudace Sloužila investorovi k užívání

Výběrové řízení a nákupy Výběr projektanta Výběr dodavatelů prací, strojů a zařízení Vstup do závazkových vztahů – právní

povědomí (právník členem projektového týmu) Soukromoprávní vztahy

občanský zákoník (norma základní) obchodní zákoník (norma speciální)

Zákon o veřejných zakázkách

(zákon č 137/2006 Sb.)

Zákon o veřejných zakázkách Postupy při zadávaní veřejných zakázek Soutěž o návrh Dohled nad dodržováním tohoto zákona Podmínky vedení a funkce seznamu

kvalifikovaných dodavatelů a systému certifikovaných dodavatelů

Základní pojmy Zadavatel:

Česká republika (Zákon 219/200Sb., o majetku České republiky

Státní příspěvková organizace Územní samosprávný celek nebo příspěvková

organizace, u níž funkci zřizovatele vykonává územní samosprávný celek

Jiná právnická osoba Dotovaný zadavatel (PO a FO zadávající

zakázku dotovanou z více než 50% poskytnutých veřejným zadavatelem

Druhy zadávacího řízení Otevřené řízení (§27) Užší řízení(§28) Jednací řízení s uveřejněním (§29) Jednací řízení bez uveřejnění (§34) Soutěžní dialog (§35) Zjednodušené podlimitní řízení (§38)

Smlouvy v souvislosti s realizací projektu: Smlouva o uzavření budoucí smlouvy

§§289-292 Kupní smlouva

§§409-470 Smlouva o dílo

§§536-565 Smlouva o koupi najaté věci

§§489-496 Licenční smlouva k předmětům průmyslového vlastnictví

§§508-515 Občanský zákoník Mandátní smlouva

§§566-576

Financování Plánovat finance pro realizaci projektu Uvolnění financí Kontrola hospodaření

Finanční řízení projektu Zajišťuje vedení projektu Zaměřeno na získávání a alokaci

finančních zdrojů Potřeba financí závisí na nákladech

projektu Měly by existovat finanční rezervy

projektu

Plánování nákladů projektu Součást fáze plánování rozpočtu projektu Vypracovat rozpočet nákladů na projekt v

kontextu: Přímé náklady

osobní náklady na pracovníky projektu Náklady na materiál Náklady na služby Cestovné pracovníků projektu Pronájem

Nepřímé náklady projektu Nepřímé osobní náklady Náklady na provoz podpůrných oddělení Daně a poplatky

Realizace –realizace projektu Řízení realizace projektu

Kontrola (pnění termínů, čerpání nákladů, kvalita prováděných prací)

Informace (zabezpečení identifikace, sběru, analýzy a vyhodnocení údajů o průběhu realizace)

Usměrňování (soulad plánu a skutečnosti) -HMP Rozhodování (volba nejefektivnějších variant realizace

projektových prací) HMP Motivace (motivující prostředí pro sdílení společné vize) -

HMP Administrativně-technické zabezpečení (výkaznictví,

softwarová podpora, administrativa)

Sledování stavu realizace Na základě např. Ganttova diagramu Frekvence kontrol a porad týmu Úprava plánu Pokyny (kompletní, stručné, výstižné, přehledné,

pravdivé a zdvořilé)

Kolaudace projektu např. staveb

Realizace –příprava provozu Školení

Formy školení Zaškolení členy týmu Využití vlastního školícího střediska Využití externího kurzu Školení firmou poskytující licenci (technologii)

Zásobování Nákup základního a režijního materiálu

Zkušební provoz a a předání k užívání

Provoz zařízení (realizovaného objektu) – užívání produktů, výroba, služby, obchod

Předložení závěrečné zprávy, vyhodnocení průběhu projektu a práce projektového týmu

Shromáždění a analýza dat o výsledcích a průběhu projektu, využívání poznatků pro následující projekty

Fáze provozu a vyhodnocení Zhodnocení běžného provozu

Vyhodnocení kvantifikovaných cílů Parametry času Parametry množství Parametry kvality a nákladů Údržba projektu Bezpečnostní parametry apod.

Návrh změn a úpravy projektu

Fáze Návrh změn a úpravy projektu zahrnuje tyto kroky: Požadavky změn funkčnosti systému Požadavky rozšíření funkčnosti systému Požadavky rozšíření aplikace o další moduly Požadavky změny grafických úprav Požadavky rozšíření grafické části Další požadavky na projekt

Závěrečná etapa projektu Zpracování závěrečné zprávy předkládané:

Zadavateli projektu Zástupci vrcholového vedení

Vyhodnocení průběhu projektu Od zadání po předání

Vyhodnocení práce členů týmu

Přednáška 2 Projektový management

Documents