„Případový management (Fallmanagement) orientovaný na...

Tento projekt je spolufinancován Evropským sociálním fondem a státním rozpočtem České republiky. Registrační číslo projektu CZ.04.1.03/1.2.00.1/0008. 1/35

„Případový management (Fallmanagement) orientovaný na zaměstnanost v SGB II“

(překlad)

Podkladový materiál pro klíčovou aktivitu č. 6 projektu ITP

Z německého originálu přeložilo Sdružení překladatelů a tlumočníků, s.r.o. Svatoplukova 7, 128 00 Praha 2

Národní vzdělávací fond, o.p.s., Středisko podpory poradenských služeb, Opletalova 25, 110 00 Praha 1, Tel.: (+420) 224 500 588, Fax: (+420) 224 500 501, e-mail: [email protected], http://www.nvf.cz


Koncept „Případový management (Fallmanagement)

orientovaný na zaměstnanost v SGB II1“

Konečná verze pracovní skupiny

předložená týmem autorů z obcí, Spolkové agentury práce (Bundesagentur für Arbeit), Vysoké odborné školy ve Frankfurtu nad Mohanem (Fachhochschule Frankfurt/Main) a Odbor řízení trhu práce Vysoké školy veřejné správy v Mannheimu (Fachhochschule des Bundes für öffentliche Verwaltung, Fachbereich Arbeitsverwaltung)

Bohndorf Axel Sociální referát (Dezernat Soziales) města Herford

Koch Andreas

Bohrke-Petrovic Siglinde Vysoká škola veřejné správy v Mannheimu, Odbor řízení trhu práce

Göckler Rainer Spolková agentura práce v Norinberku, představitel projektu SGB II

Lange Eckhard Úřad sociální služby (Amt für Soziale Dienste), Brémy

Locker Heinrich Dr. Agentura práci (Agentur für Arbeit), Mayen

Reis Claus Prof. Dr. Institut pro městský a regionální rozvoj (Institut für Stadt- und Regionalentwicklung, ISR), Vysoká odborná škola ve Frankfurtu nad Mohanem

Schulze-Böing Matthias Dr. Úřad pro podporu práce, statistika, evropské záležitosti (Amt für Arbeitsförderung, Statistik, Europaangelegenheiten) v Offenbachu nad Mohanem

Sinn Ingolf Sociální úřad (Sozialamt) města Dortmund

Veldten Barbara Spolková agentura práce v Norimberku, představitel projektu SGB II

Walter Burkhard Sociální úřad města Kassel

1 Sociální zákoník II


Ve spolupráci s:

Klevenow Gert-Holger Prof. Dr. Vysoká škola veřejné správy, obor řízení trhu práce, Schwerin

Lange Heike Paritní charitativní sdružení (Paritätischer Wohlfahrtsverband) Hessensko

Messan Martina Caritasverband für die Diözese Trier e.V.

Müller Imme BMWA

Müntnich Michael Spolková agentura práce v Norinberku, centrála

Rudolph Helmut Spolková agentura práce v Norinberku, představitel projektu SGB II / IAB


Obsah

0. Úvod 5

1. Definice a pojetí případového managementu orientovaného na zaměstnanost 7

2. Přístup k případům 10

3. Poradenství a vytvoření poradenského vztahu 13

4. Analýza situace klienta – rozpoznání a lokalizace problémů 16

5. Plánování integrace a dohoda o integraci - dojednání cílů a plánování nabídek pomoci 19

6. Řízení výkonu případového managementu 22

7. Zajištění výsledků - controlling 25

8. Organizace / odpovědnost v terénu 31


0. Úvod „Případový management, to je přece něco jako terapie?“

„Podle mě jsou případoví manažeři právníci, kteří pro mě něco získají?"

„Já jsem přece člověk, žádný případ!“

„Zase nový nápad, jak na mě tlačit – nebo snad ne?"

Tyto a další výroky jsou v souvislosti s případovým managementem slyšet stále častěji, z čehož vyplývá požadavek budoucím klientům důkladně vysvětlit, co se případovým managementem2 v rámci SGB II (sociální zákoník č. 2) vlastně myslí. Předložit odbornou koncepci lze v brzké době, pokud se soustředíme zejména na ústřední funkce případového managementu a pokud upustíme od toho, abychom se zaplétali do praktických podrobností.

V dohodě Spolkové agentury práce se Svazem německých měst a obcí a Německým městským sněmem ze dne 24. května 2004 se říká: „Úspěch místních sdružení práce (dále jen ARGE)3 závisí na svobodě vyjednávání a rozhodování místních poboček Spolkové agentury práce při vyjednávání s obcemi.“ Odborná koncepce stanovuje limity, které pro zřizování ARGE stanovilo představenstvo Spolkové agentury práce, zejména ty, které jsou označeny jako povinné:

a) společné využívání IT infrastruktury Spolkové agentury práce,

b) získání odbornosti pracovníků,

c) slučitelná diferenciace klientů pro účely SGB III a

d) řízení podle hospodárnosti a účinku.

Odborná koncepce zaručuje, že ARGE i obce dosáhnout optimalizace svého úsilí v oblasti zvýšení zaměstnanosti. Cíle odborné koncepce jsou následující:

1) Nově přijatým odborným pracovníkům bude poskytnut pokud možno srozumitelný přehled o rozsahu jejich úkolů.

2) Bude zdokumentováno, které procesní kroky a standardy se musí při realizaci dodržovat, aby se dalo hovořit o případovém managementu.

3) Zdokumentuje se, že rozdílné profese a institucionální kultury se mohou shodnout na společném chápání případového managementu v kontextu SGB II.

4) Odborná a zainteresovaná veřejnost získá informace o tom, jak by případový management v ARGE podle SGB II mohl vypadat.

5) Nabízí se první definice, které mají zajistit jednotné chápání ústředních pojmů případového managementu.

6) Podrobnější informace k dalším relevantním tématům jsou uvedeny v příloze.

2 K neutrálnímu vyjádření z hlediska rodu používáme střídavě označení případový manažer a

případová manažerka, osobní kontaktní partner a osobní kontaktní partnerka. (Pozn. překl.: v českém překladu se ženský rod nepoužívá.)

3 Místní sdružení práce – Arbeitsgemeinschaften, ARGE.


Je třeba přiznat, že nebylo nutné vše nově vymyslet a vynalézt. Procesní řetězec systematického případového managementu je v odborné literatuře dostatečně popsán a o jeho teorii se lze opřít. I když je případový management často chápán jako primárně operační a strategické řízení v oblasti sociálních služeb, přísluší této nabídce v kontextu zákonné regulace specifická úloha, kterou zákonodárce označil jako „informace, poradenství a rozsáhlá péče“ (§ 4 odst. 1 bod 1 SGB II). Takto široké pojetí vylučuje, aby se případový management stal čistě získávajícím, koordinujícím a hodnotícím zprostředkováním cizích služeb. Nepřetržitá odpovědnost za občany v nouzi staví na vztahu s klientem, přičemž tento vztah je více než jen vztahem případového managementu. Musí stavět na oboustranné důvěře i tam, kde úkoly zahrnují sankční pravomoci.

Předkládaná odborná koncepce nenahrazuje:

- školení pro případové manažery, může nicméně nabídnout orientaci;

- IT koncepci;

- organizační koncepci, o níž budou rozhodovat pověřené osoby.

Předkládaná koncepce také neobsahuje žádné specifické a podrobné ukazatele, neboť v době jejího zpracování chyběly relevantní údaje.

Koncepce není zaměřena na konkrétní cílovou skupinu, nýbrž spíše vyjasňuje podklady, na které se mohou později zaměřit i koncepce specifické pro určité cílové skupiny pro účely péče o zvláštní skupiny osob v rámci případového managementu.

Pracovní skupina považuje za významné následující body:

- Orientace na primární cíle SGB II, který všechny navržené nástroje podrobuje nepřímé nebo přímé integraci4 na trh práce (§ 14 SGB II).

- Vodítkem pro vypracování koncepce byly standardy případového managementu vydané Německým svazem pro veřejnou a soukromou péči.

- Koncepce byla vypracována pro místní odborné a řídící pracovníky i pro zainteresovanou veřejnost, která se chce dozvědět něco bližšího o úloze a realizaci případového managementu v kontextu zaměstnanosti.

- Koncepce obsahuje kontrolní kritéria a realizační pomůcky pro tvorbu procesu případového managementu a orientuje se i na jeho funkci.

- I když je k případovému managementu orientovanému na zaměstnanost ještě málo výsledků výzkumu, jsou do něj koncepčně zahrnuty poznatky, které jsou již k dispozici.

Koncepce zohledňuje soulad se zákonem a s požadavky controllingu. To znamená především, že:

- aktivní plnění s přihlédnutím k hospodárnosti a úspornosti má přednost před pasivním plněním, přímá integrace na trh práce má přednost před jiným plněním

4 Integrace na trh práce = návrat do pracovního procesu (pozn. překladatele).


v oblasti integrace a konečně je třeba požadovat přiměřený podíl a vlastní aktivitu klientů.

Na závěr několik poznámek:

a) Stejně jako je případový management v kontaktu s klienty procesem, bude se i zavedení struktur případového managementu moci rozvíjet v ARGE a v obcích pouze jako proces. Je důležitější začít a provádět změny s ohledem na charakter řešené nezaměstnanosti a na výsledky práce s klientem, než hned sázet na hotovou koncepci. Půjde tedy více o společný rozvoj případového managementu při podpoře zaměstnanosti, zejména tehdy, když se koncipuje z ne vždy zcela stejného vnímání úkolů.

b) Úspěšná implementace struktur případového managementu, i jak je zde v odborné koncepci popsána, závisí na četných předpokladech, které jistě k 1. lednu 2005 nejsou v žádném ARGE a v žádné obci. Odkazuje se mimo jiné na požadovanou konzistentní IT podporu, počet a stav školení budoucích případových manažerů, regulaci péče požadovanou zákonodárcem nebo organizační podmínky, které jsou stanoveny pro stupeň svobody a odpovědnosti případového manažera, jak doposud nebylo v obcích ani ve Spolkových agenturách práce obvyklé. I zde by měl být zohledněn proces vývoje, aniž by se hned vsadilo na kompletní řešení.

c) Nakonec, jak již bylo často na různých místech zmiňováno, nelze přeceňovat ani působení nových struktur. SGB II bude možné dlouhodobě uplatnit na trh práce pouze tehdy, když se vedle příslušných reforem výrazně zlepší také rámcové hospodářské podmínky a další politické oblasti.

1. Definice a pojetí případového managementu orientovaného na zaměstnanost5

„Plnění zaměřená na integraci na trh práce mají přednost před plněními týkajícími se obživy a jsou vykonávána s přihlédnutím k zásadám hospodárnosti a úspornosti,“ píše zákonodárce v odůvodnění SGB II (BT15/1516, s. 44). SGB II se tak v základním zaměření podstatně zřetelněji zaměřuje na cíle (přímé) integrace na trh práce, než tomu bylo v dosavadním spolkovém zákoně o sociální pomoci. Potud není SGB II zákonem o sociální pomoci v novém šatu! Pokud se spojí zákonodárný záměr, aby kompetentní případový management zohledňoval všechny faktory, které mají vliv na profesní integraci a poskytoval veškerou potřebnou podporu pro integraci na trh práce, vyplyne z toho pochopení úkolů, které nevykazuje ani klasickou organizační formu dosavadních sociálních úřadů, ani selektivně neodráží struktury spolkové agentury a jejich rozlišení mezi zprostředkováním práce a vzdělání a zajištěním plnění.

Mezery v životopise, jak v oblasti životních, tak i v oblasti pracovních zkušeností, nestabilní sociální vztahy, kumulace osobně nebo tržně podmíněných překážek pro zprostředkování, marginalizované životní souvislosti nebo fatalistické životní postoje po dlouhodobé nezaměstnanosti neslibují, že integrace do výdělečné činnosti proběhne úspěšně. To je ústřední rozdíl mezi poradenstvím a zprostředkováním pro tzv. klienty trhu práce, u nichž je

5 Ani pojem případový management nebyl podle našeho názoru v kontextu SGB II zvolen šťastně,

odkrývá tak přesto mezitím sociálně-vědecké spektrum a odpovídající veřejně efektivní a mezinárodní diskusi, z níž by neměli být vyloučeni ti, kteří pobírají sociální dávky.


snadná diagnostika profesní vhodnosti, mají kvalifikaci se vztahem k profesi a bezproblémové sociální zázemí. Práce s těmito klienty je snadná, lze jim najít zaměstnání v souladu s životopisem. Případový management6 se naproti tomu uplatňuje u klientů, kteří nemohou najít placenou práci, protože buď si pracovat odvykli, v přijetí práce jim brání marginalizující životní okolnosti nebo doposud nemají žádné pracovní zkušenosti, případně mají jen útržkovité zkušenosti (práce je v rozporu s životopisem, nebo jde dokonce proti životopisu).

Případový management v oblasti zaměstnanosti tedy zahrnuje nové a specifické úkoly v oblasti péče, poradenství a řízení pro určitou skupinu klientů, kterou je třeba definovat. Nově i z toho důvodu, že případový management nemá v oboru podpory zaměstnanosti sám o sobě v Německu dlouhou tradici. Ztrátu informací, která vzniká z důvodu dosavadního oddělování poskytování dávek (znalost aktuálních finančních nebo osobních rodinných životních poměrů a krizí, změny ve složení životních společenství, akutní potřeba podpory) a zprostředkování (znalost informací podstatných pro profesní životopis), je nutné nahradit. Základní pochopení případového managementu orientovaného na zaměstnanost se tedy opírá o následující pilíře:

1. Všichni případoví manažeři mají základní znalosti trhu práce, chápou provozní strategie náboru pracovníků a jsou obeznámeni s nástroji a postupy aktivní podpory a zprostředkování práce. Cílem je odstranit nebo minimalizovat překážky pro zprostředkování, jejichž zdrojem je osoba nebo (sociálně / pracovně / tržní) prostředí, a snaží se klienta co nejaktuálněji začlenit na trh práce, s využitím kontaktů se zaměstnavateli, které jsou pro integraci nezbytné. V jednotlivých případech je žádoucí podpora ze strany dalších odborných zprostředkovatelských pracovníků.

2. Všichni případoví manažeři si ponechají případový management, tzn. o všech plněních v oblasti sociální integrace a integrace na trh práce, jakož i ústředních zajišťujících plněních týkajících se obživy se rozhoduje ve spolupráci s klienty a tato plnění jsou v této spolupráci také řízena. To neznamená, že případoví manažeři realizují i rutinní plnění (vyplácení dávek) podle SGB II (k tomu je nutný „back-office“/zpracovatelská kancelář), ani že se z nich musejí stát odborníci na plnění v oblasti sociálního práva. Proto jsou k dispozici odborníci na zajištění plnění v ARGE, kteří zpracovávají a odpovídají například na komplexnější právní otázky plnění týkající se započtení majetku, obživy, nároků na náhradu, povinného zapojení do sociálního zabezpečení atd.

3. Případy, kdy integrace na trh práce již není sledována jako prioritní cíl7, se případový management v oblasti zaměstnanosti nezabývá.

4. Funkce „osobního poradce“, kterou si zvolil zákonodárce, se chápe jako „funkční úkol“, v jehož rámci se mohou rozvíjet různé formy práce (srov. obr. 1).

6 Tak byl případový management řízení úmyslně odlišen od péče o klienty SGB II dalšími

nositeli/zřizovateli funkcí (osobní kontaktní partneři). 7 Příklad: Důvěrné informace, které se uvádějí do žádosti o invalidní důchod a jeho přiznání podle

§ 19 odst. 1 bodů 3, 4 a 5 SGB II se nemusí zpřístupňovat ostatním orgánům atd.


Obrázek 1: Funkce „osobního poradce“ a varianty výkonu jeho činnosti Varianta A Varianta B

Funkce

Pozice / Úkol

Pracovní skupina doporučila specializaci úlohy, aby bylo dosaženo komplexnosti a odborné hloubky. Realizace základního principu „podpora a vymahatelnost“ (Fördern und Fordern“) je ústředním úkolem případového manažera, který ji s přihlédnutím ke skupinám klientů, o které se stará, komplexně nabízí (přímá služba). Úsilí o zapojení se podporuje, odmítnutí přiměřeného zaměstnání, případně jiného opatření v oblasti integrace, se má trestat.

Tím je také vyjádřeno základní dilema odborných a nevyhnutelně souvisejících etických norem, které s sebou nese i vyostření hran při plnění úkolů případového managementu v SGB II. Doposud vytvořené odborné a pracovně-etické poradenské normy8, které jsou legislativně podchyceny, lze jen stěží sloučit s možnostmi sankčních postihů (srov. přílohy 1 a 3). Ostré hrany lze zvládnout jen vyjasněním rolí a dostatečnou transparentností, což je úkolem organizace a zúčastněných odborných stran. Právě proto je důležité, aby se k tomuto problému přistupovalo v souladu se zájmy klientů a pracovníků sféry zaměstnanosti, a aby byla ve výsledné koncepci ošetřena „třecí místa“.

Na základě tohoto pojetí a definice Case Management Society of America je případový management v oblasti zaměstnanosti definován takto:

8 Srov. například pracovně-etické principy DBSH nebo návrh pracovní skupiny německých

poradenských svazů ohledně společného porozumění poradenství.

Péče

ze

stra

ny o

dbor

ného

refe

rent

a v

obla

sti p

lněn

í u o

sob,

kte

ré

doča

sně

nejs

ou k

dis

pozi

ci n

a trh

u pr

áce.

Příp

adov

ý m

anaž

eř

Oso

bní p

orad

ce o

rient

ujíc

í se

na z

pros

tředk

ován

í prá

ce (o

sobn

í po

radc

i, šk

olite

lé, z

pros

tředk

ovat

elé)

Spe

cific

ké n

abíd

ky p

éče

(pra

covn

í reh

abilit

ace,

pro

fesn

í por

aden

ství

atd

.)

Odb

orný

refe

rent

Příp

adov

ý m

anag

emen

t pro

oso

by s

e zá

važn

ými

přek

ážka

mi p

ro z

pros

tředk

ován

í prá

ce

Prá

ce o

rient

ovan

é na

zpr

ostře

dkov

ání u

oso

b s

nepa

trným

i pře

kážk

ami p

ro z

pros

tředk

ován

í prá

ce

Péče

o o

soby

, kte

ré d

očas

ně n

ejso

u k

dipo

zici

na

trhu

prác

e

Spe

cific

ké n

abíd

ky p

éče

(pra

covn

í reh

abilit

ace,

pro

fesn

í po

rade

nstv

í atd

.)

V jedné osobě

Osobní poradce Osobní poradce


„Případový management v oblasti podpory zaměstnanosti je proces zaměřený na klienta s cílem integrovat ho pokud možno dlouhodobě na trh práce. V tomto procesu spolupráce se metodicky shromažďují dostupné zdroje a mnohonásobné problémové situace a společně se plánují nabídky zaopatření a služeb, které následně implementuje, koordinuje, kontroluje a hodnotí případový manažer. Tak se uspokojí individuální potřeba zaopatření klienta s ohledem na cíl jeho přímé a/nebo nepřímé integrace na trh práce prostřednictvím poradenství, dostupných zdrojů a nutné součinnosti klienta.“

2. Přístup k případům S přístupem k péči ze strany případového manažera jsou spojeny tři podstatné aspekty:

1) S převedením klienta do režimu případového managementu jsou v nezanedbatelné míře svázány osobní a finanční zdroje nositele/zřizovatele základního zajištění (fiskální aspekt).

2) S převedením klienta do režimu případového managementu uzavírají případový manažer a klient zvláštní vztah, který se vyznačuje vzájemnými očekáváními (aspekt vztahu).

3) A nakonec jsou již předem, ještě před vlastním navázáním kontaktu, identifikována slabá místa (marketingový aspekt), které určují „pověst“ a „bariéry“ případového managementu.

První aspekt poukazuje na to, že převedení klienta do režimu případového managementu může proběhnout pouze po specifikaci skutečné potřeby klienta. Požadavky hospodárnosti a úspornosti (účinnost a efektivnost) vyžadují pokud možno co nejjednoznačnější určení účelu, aby se zabezpečilo, že prostředky vložené do případového managementu budou využity smysluplně.

Druhý aspekt postihuje jedinečný kontakt mezi případovým manažerem a potenciálním klientem. Zde jsou stanoveny podstatné rysy a formy spolupráce pro pozdější proces práce s klientem, které rozhodují o tom, zda je tento proces úspěšný.

Efektivní případový management začíná třetí otázkou, v jakém kontextu jsou tyto služby klientům nabízeny nebo – v negativním případě – v jakém kontextu mu byly vnuceny. Proto musí být převedení klienta do režimu případového managementu provedeno v odpovídající formě. Pracoviště, které klienta převádí (například klientské centrum, osobní poradce), ale i materiály, které klienta doprovázejí, musí mít adekvátní jazykovou úpravu, která klienta připraví obsahově na cíle, průběh a obsah případového managementu a obrousí případné ostré hrany. Je velký rozdíl, je-li klientovi převod do režimu případového managementu oznámen/označen přímo či nepřímo jako „test zatížitelnosti“, „terapie pro vyloučené osoby“ nebo jako „sociální služba“, která má zvýšit klientovu šanci na trhu práce. Čím jsou první informace a převedení do režimu případového managementu kvalifikovanější, tím je i nástup a vytvoření pracovního vztahu výhodnější.

Řízení přístupu V zásadě jsou různé možnosti převedení klientů do režimu případového managementu. Záleží to na organizačním členění úřadu (případový manažer jako vrátný nebo první kontaktní bod), nebo na rozhodnutích hospodářské politiky (všechny dlouhodobě nezaměstnané mladé lidi do 25ti let přebírají do péče případoví manažeři), na nastavení úrovně rozhodovacích pravomocí případového managementu, na odborných/osobních kritériích nebo na definici řídicí hierarchie. Se všemi variantami jsou spojeny výhody a rizika,


které jsou podrobněji popsány v příloze 2. Výhody definice přístupů spočívají zejména v tom, že jsou rozhodnutí lépe zajištěna a řešení jsou transparentní. Jednotně používaná definice zajišťuje v celém státě srovnatelné řízení přístupu (aspekt controllingu), ponechává nicméně prostor pro regionální rozmanitost. Je ponechán prostor variantním odchylkám, kdy např. pojmy jako „překážka zprostředkování“ musí být interpretovány regionálně.

Spolková agentura práce a další poskytovatelé služeb pracují v rámci pracovní rehabilitace (podíl na pracovním životě podle SGB IX) již několik desetiletí se zákonnou právní definicí (srov. § 19 SGB III), která v praxi prokázala nezbytnou flexibilitu a všem stranám poskytla oporu. Charakter „pracovní rehabilitace“ se nezávisle na profesní kvalifikaci, pracovně-tržních cílových skupinách nebo jiných mechanismech přidělování zaměřuje pouze na dalekosáhle objektivizovaná kritéria kontroly. Na základě toho byla vypracována následující definice, která je ARGE a obcím doporučována k vyzkoušení jako nástroj řízení přístupu: Příloha 2 objasňuje pozitivní aspekty takové definice přístupu k případovému managementu a ukazuje souvislosti s profesionálním profilováním a obtížností stanovení překážek zprostředkování. Zodpovězení otázky týkající se ekonomického využití případového managementu se zaměřuje na následující body:

„Převedení do režimu případového managementu je zpravidla klientovi oznámeno, když:

- je klient schopen pracovat a vykazuje tři vymezené závažné překážky zprostředkování, které jsou odůvodněny jeho osobou a/nebo skupinou jeho potřeb, a

- integrace na trhu práce bez procesní podpory případového managementu nebylo dosaženo nebo byla závažně zdržována.

Odchylky od této definice přístupu jsou možné, když u nových přístupů na základě zajištěného profilování lze znatelně minimalizovat riziko dlouhodobé nezaměstnanosti a díky procesní podpoře případového managementu pravděpodobnost vstupu (aspekt profylaxe).“

Příloha 2 objasňuje pozitivní aspekty takové definice přístupu k případovému managementu a ukazuje souvislost s profesním profilováním a obtížností zjišťování překážek zprostředkování.

Zodpovězení otázky ekonomického využití případového managementu se zaměřuje na následující body:

- Komplexnost přístupu k případovému managementu předpokládá zkušenosti a znalosti, které v této formě nemají jiní odborní pracovníci.

- Lze očekávat, že minimálně ve střednědobém horizontu bude možné intenzivním případovým managementem a případovou podporou dosáhnout výrazného zlepšení individuální situace potřebných klientů, kteří jsou schopni pracovat a začlenit se na trhu práce.

- Specifické metody a nástroje případového managementu se v této oblasti jeví jako efektivní a vhodné.

- Lépe uspořádané kontakty na partnery sociální sítě je možné využít k rychlejší a případně i cenově výhodnější dostupnosti požadované pomoci.

Žádoucí je také uvážit, kdy lze zařazení do režimu případového managementu ukončit. Kritéria pro ukončení režimu by měla být detailně stanovena na úrovni regionů a zohledňovat:

- dosažení cíle úspěšné integrace na trh práce a tím dosažené nezávislosti na veřejných


podpůrných službách podle SGB II;

- přechod do jiného systému (sociálního) zabezpečení, který zajišťuje obživu; a

- v případě, že integraci lze provést v rámci ekonomiky (subsidiarita služby případového managementu). To závisí mimo jiné na připravenosti klienta ke spolupráci a ke vstupu na trh práce (klient trhu práce) nebo na pracovní zátěži.

Při zpětném převodu klienta na Spolkovou agenturu práce musí být důkladně projednány důvody, které k tomu vedly. Tento převod je třeba provést velice citlivě a zabránit u klienta dojmu, že byl jako na „seřaďovacím nádraží“ pouze odsunut na jinou kolej. Tam, kde je to možné, se doporučuje „vřelé“ předání, tj. klient je doprovázen na Spolkovou agenturu práce osobně a předán příslušnému pracovníkovi.

Služba případového managementu musí být kontrolována v pravidelných intervalech, nejpozději během úpravy dohody o začlenění9, s ohledem na smysluplnost a hospodárnost. Předem stanovené časové omezení péče je však vzhledem ke komplexnosti problémů nepraktické.

Na co je třeba dbát? Případový manažer rozhoduje o převzetí klienta podle odborných kritérií definice zařazování klientů do režimu případového managementu. Je nepřípustné zařadit klienta mechanicky pouze na základě „kontrolních seznamů“.

Případoví manažeři respektují pracovně-etické normy, právní prostředí a ekonomická kritéria efektivnosti. K tomu patří orientace na klienta, transparentnost postupu, respektování hranic způsobilosti, uplatnění principu „podpory a vymahatelnosti“, dodržování standardů kvality, zpětná vazba na odpovědnost v terénu, hospodárné využití prostředků orientované na střednědobou integraci na trh práce, jakož i nezbytná procesní propustnost.

Co může při realizaci pomoci? Řízené zařazování do režimu případového managementu zabraňuje následujícím chybám:

- Anonymní přístup ke klientovi při přeřazení k případovému manažerovi.

- Negativní předzvěst případového managementu zejména v případech, kdy je klientovi oznámena změna zařazení pod tlakem nebo ve stresu.

- Klient musí na veřejném místě sdělovat své údaje (porušení předpisů o ochraně osobních údajů).

- Změna v osobní péči, pokud není podmíněna právními důvody nebo výsledkem pohovoru rozhodujícího o lepší péči o uchazeče o práci. Při tom se musí přijmout i organizační opatření, když z různých důvodů není možný pracovní svazek mezi případovým manažerem a klientem (oprávněné zamítnutí ze strany jednoho „partnera svazku“).

V přípravném stádiu se zatím téměř ve všech sociálních institucích praktikuje diferenciace klientů. Diferenciace klientů umožňuje u často opakujících se forem případů zavedení standardizovaných programů jednání a práce s klientem, které je zjednodušují. Diferenciace klientů je také základem pro řízení rozpočtu a zajišťuje transparentnost. Kromě toho lze lépe ověřit účinnost zavedených opatření a usnadnit řízení organizačních postupů. Diferenciace klientů by měla respektovat tyto zásady:

9 Dohoda o začlenění je písemnou dohodou, která se uzavírá mezi klientem a institucí, která

případový management zajišťuje. Dohoda upravuje jejich vztahy, práva a povinnosti vyplývající z poradenských intervencí, jejichž cílem je integrace klienta do pracovního procesu.


a) Zařazení klienta do skupiny musí prokazatelně probíhat na základě hodnocení (předcházení libovůli).

b) Individuální problémové situace lze standardizovat pouze omezeně (sociální technologie). Vždy je třeba, aby se odborní pracovníci mohli svobodně rozhodnout jinak, pokud z individuálního zpracování případu vyplyne, že zařazení klienta do jiné skupiny bude z hlediska integrace na trh práce výhodnější, a tento fakt lze odůvodnit.

c) Řízení rozpočtu spojené s diferenciací klientů musí kombinovat dva znaky:

míra potřebnosti klienta a

předpokládaná účinnost podpory.

3. Poradenství a vytvoření poradenského vztahu Během prvního kontaktu s klientem případoví manažeři ověřují, zda je klient vhodný pro tento druh služby. Je prováděn „vstupní pohovor“, který plní filtrační funkci a může vést ke třem rozdílným výsledkům:

a) převzetí případu případovým manažerem;

b) odmítnutí případu a vrácení k „přeřazovači“;

c) předání případu do dalších kompetentních forem péče, například když je pro určité cílové skupiny předepsán specializovaný případový management.

Klienti, kteří přecházejí (mají přejít) do režimu případového managementu, lze rychleji přimět k aktivní spolupráci, pochopí-li hned od začátku svou situaci a způsob práce případového managementu. Při tom pomáhá společný konstruktivní poradenský rozhovor. Zejména v obtížných životních situacích, v nichž jsou lidé odkazováni na pomoc jiných, mohou být cíle rozvíjeny a realizovány pouze tehdy, táhnou-li poradce a klient za jeden provaz a zahájí pokud možno co nejdříve otevřenou a intenzivní výměnu informací. Poradenství je v tomto kontextu definováno takto:

Poradenství lze v rámci služby případového managementu chápat jako časově omezenou „intenzivní osobní komunikaci a spolupráci“, která slouží k podpoře osob hledajících rady při integraci na trh práce. Znaky poradenství jsou tyto:

- Poradenství má souvislost s konkrétní problémovou situací klienta. Klient musí být doveden k tomu, aby svoje problémy formuloval a – v případě potřeby – na základě následných dotazů dále specifikoval, aby se mohly stát tématem poradenských intervencí.

- Poradenství musí být „cíleno na výsledky poradenského procesu“. Osoby hledající radu mají být motivovány k tomu, aby výsledky poradenského procesu samostatně realizovaly.

V souvislosti s kvalitativními kritérii poradenství v kontextu podpory zaměstnanosti obsahuje další konkretizující pokyny příloha 3.

V rámci případového managementu je třeba rozlišit dvě výchozí etapy:

a) První etapa případového managementu spočívá v povzbuzení neochotných a nemotivovaných klientů, aby přijali nabídku poradenské služby. Jde o to, vytvořit most mezi klientem, který může být do režimu případového managementu převeden proti své vůli, a případovým manažerem. Cílem je získat klienta, aby se podílel na obsahovém objasňování překážek, které brání zprostředkování práce, ukázat mu výhody jeho spolupráce, ale i negativní důsledky - v případě, že spolupracovat


nebude. Záměrem je přimět ho k tomu, aby více či méně dobrovolně uzavřel s případovým manažerem smlouvu o spolupráci (pracovní svazek). Tento „proces vyjednávání v přípravné fázi“ přivádí osobu hledající radu určitým způsobem do časové tísně a pod tlak uspět. Vědomí, že jeho protivník má sankční pravomoc, nutí k více či méně zjevné spolupráci. Zde tato forma „poradenství“ nesplňuje jen normativní podmínky, jaké obvykle pro „poradenství“ platí. Jde o imanentní konflikt všech se sociálním pracovníkem, který je vybaven právní sankční ochranou.

b) Pokud byl zdráhající se klient ke spolupráci získán nebo pokud se klient a poradce bez dalšího shodnou, že chtějí spolu situaci klienta řešit a vyměňovat si informace na téma „zprostředkování a překážky zprostředkování“, mohou vstoupit do závazného poradenského vztahu. Při klasickém chápání poradenství zde půjde především o vyřešení individuálních potřeb a problémů klienta, o nalezení jeho kompetencí, především ale o jeho aktivní spoluúčast! Nebude se na něho pohlížet jako na němého příjemce administrativních rozhodnutí, ale bude se jako partner aktivně podílet na řízení procesu řešení své situace. Klient spoluurčuje cíle a cesty, jejichž pomocí může těchto cílů dosáhnout, i když se to děje příležitostně na velmi jednoduché komunikační úrovni. Toto první obsahové poradenství s sebou může nést i další poradenské intervence a vyústí dříve či později ve stanovení cíle. Nabídka „poradenství“ nicméně provází případový management jako komunikační pojítko a jako kdykoli použitelný prostředek obnoveného vyrozumění o cílech, cestách a překážkách až do konce. Kromě toho připravuje půdu pro následné poradenství na jiných pracovištích, od poradenství pro dlužníky až po poradenství pro závislé osoby, a váže větší souvislosti problémů na nadřízené instance.

Od poradenství je třeba rozlišovat následující činnosti, i když patří ke spektru úkolů případového managementu:

- Prosté předávání informací, které klientovi plně přenechává používání předaných vědomostí.

- Plánování integrace (srov. kap. 5), které jako komunikativní poradenská forma přesahuje rámec poradenství tím, že stanovuje budoucí chování adresátů a dalších zúčastněných, připravuje a řídí, tedy „plánuje budoucnost“.

- Poskytování pomoci, které zohledňuje osobní (materiální, sociální) zdroje klienta a rozšiřuje je nabídkou (služby, finanční zdroje) jiných poradenských pracovišť a institucí. Do sítě jsou rovněž přijímáni další zúčastnění, kteří mohou proces integrace pozitivně podporovat.

- Instrukce, které mají spíše jako „pedagogický“ zásah vliv na to, jak adresát zachází s informacemi, na zdroje, které řeší zdroje, nebo na jejich interakci s jinými zúčastněnými.

- Skupinové poradenství, které v kontextu zapojení příslušníků skupiny potřeb nebo dalších podporovatelů vykazuje zvláštní podmínky poradenství.

- Orientační opatření/skupinové akce, které do práce ve skupinách přinášejí různou úroveň aktivace a informací.

Na co je třeba dbát? Prvním krokem je navázání partnerského vztahu (pracovní svazek). Vytvoření partnerského vztahu mezi klientem a případovým manažerem není vždy jednoduchým úkolem. Úspěšný případový management předpokládá u osob hledajících radu připravenost k dialogu, ochotu otevřít se a vyměňovat si s protějškem informace o


problémech a možných řešeních. V prvním kroku musí být tedy u mnoha klientů nejprve odstraněny pochybnosti, vyjasněny role, prodiskutovány výhody a nevýhody spolupráce; nesmějí být zamlčeny možné sankce.

Pokud se nepodaří vytvořit s klientem plodný partnerský vztah, nemůže se u následujících rozhovorů jednat o poradenství, nýbrž o jednostranné předávání informací a vysvětlování, v tomto případě pravděpodobně povinností při spolupráci a negativních důsledků vyplývajících z neochoty spolupracovat, sankcí atd. Partnerský vztah je proto nevyhnutelným předpokladem každého zdárného poradenství. Opírá se o očekávání klienta, že mu poradce může v nejlepším úmyslu a se svými odbornými znalostmi pomoci při vyjasňování a řešení určitých problémů, aniž při tom bude jednostranně sledovat motivy, kterými se řídí instituce, ve které pracuje. Na druhé straně se předpokládá připravenost klienta respektovat pravidla poradenství a zákonných hranic situace v případovém managementu, podle svých možností spolupracovat a v zájmu řešení svých problémů čelit i nepříjemným tématům. Schopnost mnohých lidí navázat partnerský vztah s někým z „úřadu“ může být značně narušena. Mnohým chybí základní důvěra v partnera rozhovoru, jiným chybí schopnost nebo připravenost k diferencovanému vnímání, verbální dovednosti atd. Přesto může poradenská kompetence i v těchto případech přispět k vytvoření plodné spolupráce.

Poradenství je vždy i zásahem Lze si domyslet, že „překážky zprostředkování“, které stojí klientovi v cestě k dalšímu vzdělávání nebo k integraci na trhu práce, jsou v mnoha případech ovlivněny zejména negativními postoji a chováním klienta. Pokud jsou problematické a stupňují se, přiměje to případového manažera zpravidla k tomu, aby po prvním rozhovoru klientovi navrhl nebo rovnou zahájil externí poradenskou službu. Pokud ne, připadne mu úkol pracovat na změně chování a postojů klienta. V obou případech platí: Poradenství je vždy i zásahem, a aby vedlo k požadovaným nebo očekávaným změnám, musí případový manažer/poradce sledovat určité dílčí cíle. Zejména ty, které se vztahují ke zvyšování schopnosti klienta přijímat nové postoje k prožívání a chování (reflektující abstrakce), vnímání pocitů a k možnosti jejich lepšího uvědomování a řízení (zpracování emocí). V tomto kontextu jsou dílčími cíli i schopnosti chovat se v určitých situacích přiměřeněji a lépe zvládat nové výzvy (rozšiřování kompetencí), jakož i pracovat na utváření vztahu k případovému manažerovi. Tyto cíle představují výzvy pro oba partnery rozhovoru. Jako metoda se nabízí komplexní posouzení celkové životní situace ve smyslu systematického uplatňování poradenství, jakož i zaměření na filozofii „empowermentu" (zplnomocnění) (srov. s přílohou 3). Primárním vodítkem je aktivní posilování klientových zdrojů, které jsou pro řešení již k dispozici. Aktivity případového manažera vedou pak v příznivém případě ke změně symptomů a konečně k odstranění problému (úspěšné zprostředkování práce, vzdělání nebo další vzdělávání).

Co může při realizaci pomoci? Co přispívá k úspěchu poradenských aktivit? Aby mohl vzniknout funkční poradenský vztah, musí fungovat partnerský vztah mezi klientem a poradcem. Teprve to umožňuje efektivní společnou práci v rámci poradenství. Proto je řízení vztahu ke klientovi a metodickému postupu případového manažera připisován zvláštní význam, i když úspěch poradenství závisí na více faktorech:

a) na charakterových vlastnostech klienta (schopnost rozhodovat se a rozhodovací kompetence, schopnost jednat, zdravotní omezení, jazykové schopnosti,…) a na jeho postojích;

b) na kvalitě poradenského vztahu, který se vytváří od prvního kontaktu;

c) na očekáváních klienta a případového manažera a jejich schopnosti spolu


komunikovat a připravenosti dosáhnout vzájemného porozumění;

d) na metodické kompetenci, kterou disponuje případový manažer (školení).

e) na rámcových podmínkách, za kterých probíhají kontakty při poradenských rozhovorech (četnost, počet zákazníků, prostorové a věcné vybavení, autonomie jednání atd.).

Případový manažer musí sladit navzájem odlišné role, které zastává. Jedná se o rozsáhlý a maximálně náročný soubor rolí, přičemž by pro něj jako pro (bývalého) pracovníka sociální správy mohlo největší nebezpečí spočívat v tom, že by se vymezil jako „sociální detektiv“. V procesu hledání rolí jde zejména o to, aby spolehlivě a s nutným profesionálním odstupem nalezl vlastní roli coby případový manažer. Případoví manažeři musí být schopni řešit rolové konflikty a zpracovávat je v produktivních řešeních, což klade odpovídající nároky na výběr potenciálních případových manažerů a na obsah jejich vzdělávání.

4. Analýza situace klienta – rozpoznání a lokalizace problémů Důkladná, cílená práce s klientem a s jeho potřebami tvoří základ pro další plánování jeho integrace na trhu práce. Analýza situace klienta je po vytvoření poradenského vztahu dalším článkem v řetězci procesně zaměřeného plánování integrace. V této fázi jde v první řadě o představy, přání, cíle a perspektivy, o dosavadní snahy a vlastní aktivity klienta. Zvláštní význam při tom mají:

- aktivity klienta, které byly v minulosti podle jeho subjektivního hodnocení úspěšné,

- dosavadní zvládání (profesních) neúspěchů a prokázání schopnosti tyto neúspěchy zvládat,

- „napomáhající“ nebo „brzdící“ sítě, jichž klient využívá, a

- sebehodnocení klienta ohledně klíčových otázek integrace na trh práce.

Všechny výše uvedené, prozatím jednoduše strukturované dílčí aspekty ústí ve schopnost a kompetenci klienta rozhodovat se o svých perspektivách integrace na trh práce. Ujasnění si těchto představ je v situaci, která je vnímána jako osobně a profesně obtížná, mimořádně významné.

Analýza situace klienta slouží především k získání informací, údajů a dojmů o klientovi a o jeho potřebách, dostupných zdrojích a kompetencích, ale i k odhalení nesprávného vývoje nebo překážek a k následnému uspořádání, vyhodnocení a posouzení sociální a pracovně-tržní situace klienta.

Případoví manažeři k tomu využívají osvědčené komunikační metody jako je dotazování a technika strukturovaného rozhovoru. Získávají také doplňující informace z obsahové analýzy dokumentů, z pozorování neverbálního chování, ze sebehodnocení a z výsledků profesionálního standardizovaného testu zapojení odborných služeb. Interpretace údajů získaných různými způsoby vyžaduje komplexní posouzení ze strany případového manažera. Ten musí být současně také schopen tyto často mezi sebou naprosto nesouvisející a nepropojené údaje spojit a sjednotit do souvislého obrazu o klientovi. K tomu je třeba nejprve vytvořit hypotézy, které jsou přezkoumávány během rozhovoru, a tak jsou ověřeny nebo opět zamítnuty.

Takto chápaný případový management získává údaje, které jsou nutné pro řešení problematiky zprostředkování. Při zjišťování informací zcela jistě vyplynou i deficity klientů a jejich životních situací (přístup k deficitu), ale v aktivačním jádru jde o zodpovězení otázky „kam směřuji a co klientovi dále pomůže?“ (přístup k potenciálu). Orientujeme se tudíž na


pojem „aktivační analýza situace klienta“, která jako nedílný článek procesního řetězce případového managementu zahajuje plánování cíle.

Na co je třeba dbát? Aktivační analýza situace klienta přiměřená danému případu musí dbát na různé základní podmínky, které na jedné straně odrážejí profesionální standardy, na druhé straně i práva osobnosti klientů. Patří sem:

1) Hloubka a komplexnost diagnostiky se musí zaměřit na požadavky objektu případového managementu. I když se v rámci případového managementu pečuje o klienty ve zvláštní problémové situaci, je hloubka a rozsah údajů závislá na dostupných informacích a charakteru problémové situace. Údaje by neměly být shromažďovány do zásoby, spíše by měly být v dalším průběhu procesu zjišťovány nové okolnosti vyjasněním změněné výchozí situace.

2) S výjimkou „povinných údajů“ nutných pro poskytnutí plnění (osobní údaje, jméno, adresa, dosavadní a odebraná plnění) se musí v anamnéze dodržovat hranice spolupůsobení podle § 65 SGB I a právní souvislosti z oblasti ochrany údajů. Nejrozsáhlejší a nejdůležitější část údajů a informací, které se zjišťují v rámci hodnocení, lze zjistit, když:

- byla funkční předchozí smlouva o spolupráci,

- je klient přesvědčen o smysluplnosti postupu,

- jsou pro klienta jednotlivé procesní kroky realizovatelné a smysluplné a

- klient pro sebe vidí pozitivní perspektivu.

3) Pojem analýza klientovy situace se stanovenými pojmy anamnéza a diagnóza přibližují status odborníka: Případ je diagnostikován a podrobně zkoumán, je srovnatelný se zjišťováním příslušných údajů v nemocnici, u terapeuta nebo u technika IT. Status odborníka může být nápomocný tam, kde je otázka jasně formulována, kde je jasně vymezen cíl. V mnoha případech ale, právě u klientů, kteří jsou již léta/desetiletí odkázáni na veřejnou podporu, jsou problémové situace a z toho odvoditelné cesty k cíli spíše rozptýlené. Případový manažer přebírá dvojitou úlohu. Na jedné straně jedná jako odborník, který nejprve podrobně objasní a zhodnotí klientovu situaci, a na druhé straně je pracovníkem se správnými kontakty na osoby a instituce pokoušející se účelně klienta provést "ze tmy na světlo" a navrhnout mu realistické a udržitelné a perspektivy.

4) Poradenská věda ve svých výsledcích jasně ukázala, že „kdo se ptá, vyhrává“, a naznačuje tak odborný status případového manažera. Tento odborný status však signalizuje, že s ním je svázáno i řešení problému. Klient si může buď „udělat pohodlí“ a důvěřovat „moci“ odborníka, že pro něj přijme to „správné“ rozhodnutí, nebo se cítí zbaven svéprávnosti a ochotu ke spolupráci vypoví. V nejhorším případě zdegeneruje případový management na vynucené povinné cvičení pro klienta. Klient se tak pouze podřídí značné sankční pravomoci případového manažera. Toto vyústění je však v rozporu s požadavkem, aby klient rozvíjel vlastní iniciativu a aby za sebe převzal odpovědnost.

5) K pochopení významu analýzy situace klienta patří s přihlédnutím k výše uvedeným skutečnostem následující oblasti rozhovoru, které jsou slovo od slova zaprotokolovány. Spočívají v kontextu informací potřebných pro úspěšnou sociální integraci neboli integraci na trh práce.

a) Kmenové údaje: Údaje zdůvodňující plnění (rodinné poměry, věk, výdělečný stav, zvláštní potřeby, náklady na bydlení)


b) Údaje o zdrojích: všechny údaje sociální povahy, jako například rodinná konstelace, přátelství, kontakty se sousedy, příslušnost k nějakému spolku včetně hodnocení intenzity vztahů vypracovaného s klientem (například ve formě grafického záznamu – genogramu). Mohou zde být shrnuty i údaje týkající se bytové situace a kontaktů s dalšími poradenskými zařízeními a svépomocnými skupinami.

c) Osobnostní údaje: Zde jsou shrnuty vlastnosti (charakterové rysy) významné pro zaměření výdělečné činnosti, jako například sebe-obraz, frustrační tolerance, schopnost vyrovnat se s (ne)úspěchem, zatížitelnost, připravenost k výkonu.

d) Údaje o zdraví: Zdravotní stav, nemoci, postižení, pravidelné lékařské prohlídky a pobyty v nemocnici atd., které signalizují překážky zprostředkování.

e) Údaje o profesní dráze: Údaje o vzdělání a povolání, činnostech, certifikované a necertifikované doplňkové kvalifikace, profesně zužitkovatelné zájmy a koníčky, jistota řeči, cizí jazyky, znalosti informačních technologií/elektronického zpracování údajů, regionální mobilita.

f) Sebehodnocení: Krátký, srozumitelný dotazník pro sebehodnocení10

ohledně zvolených oblastí sociální anamnézy, zejména sebehodnocení ohledně profesní kvalifikace. Tak bude možné vyvážení mezi vlastním vnímáním klienta a hodnocením ze strany případového manažera, které může být základem pro dohodu v rámci stanovování cíle (plán integrace).

g) Perspektivní cesta: Identifikace často ne otevřeně tematizovaných plánů a přání, zde zúžená na otázku profesních perspektiv, je jádrem uplatnění filozofie „empowermentu“ (srov. s přílohou 3), vytváří předpoklady pro aktivní spolupráci a může nabízet východisko úvah o realizaci v rámci plánování pomoci.

Co může při realizaci pomoci? Standardizované postupy analýzy situace klienta zajišťují, aby odborní pracovníci používali srovnatelné postupy a v zátěžových situacích se nesoustřeďovali jen na zjišťování údajů. Teprve ve spojení s věcnou a metodickou kompetencí případového manažera umožňují adekvátní posouzení individuálních šancí a rizik klienta. Popsaný status odborníka se musí omezit, aby umožnil vznik žádoucího partnerského vztahu a vyjednávání jako „rovný s rovným“. Pouze na tomto základě lze klienta zapojit do „vytváření služby“.

Profesionální případoví manažeři by měli v zásadě zvolit popisnou formu vyjádření. Na základě hypotéz se při rozhovoru cíleně získávají potřebné údaje. Analýzu situace klienta a její interpretaci je třeba neustále provádět ve zdvořilostních formách, musí se opírat o získané údaje a informace, o souvislosti a vztahy vyplývají z nich a o dosažené závěry. Zdvořilostní forma implikuje, že klient má v zásadě možnost reagovat na závěry vyplývající z analýzy. Případový manažer musí klienta s výsledky seznámit a vyzvat jej k jejich potvrzení, doplnění, opravě nebo zamítnutí. Při tom dbá na srozumitelný, pro klienta kontrolovatelný jazyk, vyhýbá se cizím slovům, odborným pojmům a kódovaným popisům, které se často používají v hodnoceních zaměstnavatelů.

V této fázi se ukazuje jako nápomocná následující základní struktura:

- Vyjasnění osobních záměrů, cílů a prostředí, které klienta obklopuje.

- „Vstupní“ rozhovor, který kdykoli připouští doplnění, ale i novou definici problémové struktury.

10 Pro tento účel je možné použít „pracovní balík“ zavedený pro zákazníka v rámci klientského

centra, který zprostředkujícímu odbornému pracovníkovi slouží k přípravě na první rozhovor.


- Syntetické zpracování závěrů na základě zjištěných informací.

- Vyvození závěrů a odsouhlasení jejich interpretace.

- Závěrečné určení stávajícího stavu formou identifikace silných a slabých stránek.

V některých případech bude stačit i dílčí posouzení informací a závěrů. Podle rozsahu a zaměření lze na základě předchozích hypotéz ověřovaných pro potřebu zprostředkování doplnit pro účely kontroly ještě chybějící údaje. Předejde se tak zbytečnému zjišťování údajů, které vlastně ani nejsou zapotřebí.

K posouzení informací mohou být přizváni další odborníci, v případě že například:

- si při hodnocení schopností a dovedností není jist sám klient;

- anamnéza ukázala neřešitelné rozpory, nebo

- případový manažer neumí zachytit vědomé nebo nevědomé inscenační taktiky klienta (hodnověrnost).

Lékař nebo psycholog Spolkové agentury práce, ale i odborníci z obcí nebo ze svobodných charitativních sdružení nabízejí pestrý program pro zajištění lékařských, psychologických a rehabilitačních služeb.

Mohou být využity i třetí osoby, když se například ve smyslu přezkoušení zátěže musí zjistit, do jaké míry je klient připraven podstoupit další kroky a podrobit se opatřením, které jej dovedou k integraci na trh práce.

5. Plánování integrace a dohoda o integraci - dojednání cílů a plánování nabídek pomoci Výsledky analýzy klientovy situace poskytují základ pro úvahy o konkrétním plánu pomoci. Při doplnění o výsledky systematického profilování, které jsou k dispozici, lze určit šanci na integraci na trh práce a rozvíjet kroky ke krátkodobé, střednědobé nebo dlouhodobé integraci.

Plán integrace a dohoda o integraci podle § 15 SGB II tvoří jeden celek. Oba vytvářejí závazek - kontrakt, jehož porušení může vést k sankcím. Historickým základem plánu integrace je plán pomoci mládeži. Tento plán popisuje právně-závazným charakterem nutnost procesu plánování rozmanitých a diferencovaných nabídek výchovné pomoci (§§ 36 a násl. SGB VIII). Jeho základ poskytuje analýza problémů, které je potřeba komunikativně a mezioborově s dotčenou osobou řešit.

Plán integrace se skládá ze dvou prvků: z „analýzy situace klienta“ (viz kap. 4) a z „procesu plánování, výběru a dohledu nad pomocí“. Pouze prostřednictvím nezaujatého, objektivního a strukturovaného zjišťování informací a jejich interpretace je možné odvodit adekvátní „diagnózu“ a hypotézu, které vytvoří základ profesionálního plánování a realizace pomoci.

Případový management zaměřený na zaměstnanost ve svém sebe-pojetí přesahuje profesně-biograficky uspořádaný profil klienta (srov. přílohu 2) SGB III a dohodu o začlenění podle § 35 odst. 4 SGB III.

Případový management se způsobem sběru dat a jednáním podobá plánování pomoci, jeho jediným cílem však zůstává integrace na trh práce. Součástí případového managementu orientovaného na zaměstnanost je tudíž analýza příležitostí a rizik, která nejenže zachycují znalosti, dovednosti, schopnosti a postoje, analyzuje a hodnotí je na pozadí strukturních a situačně podmíněných skutečností, nýbrž také analyzuje jednotlivé zdroje a zjišťuje související aspekty skupiny potřeb, jsou-li nezbytné pro úspěšnou integraci na trh práce.


Tato fáze současně představuje plynulý přechod od sociální a poradenské kompetence případového manažera k řídicí a plánovací kompetenci. Ohnisko zájmu se přesouvá od přímé poradenské práce s klientem k realizaci vypracovaných cílů. Je nezbytně nutné, aby zpracované cíle byly v souladu s pracovně-tržní skutečností. Zde jsou zapotřebí znalosti regionálních podnikových struktur, náboru pracovníků v podnicích, aktuální rozpočtová situace a rozvoj regionálního trhu práce. Moderní poradenská infrastruktura, kterou má k dispozici Spolková agentura práce, a nově vypracované podpůrné nástroje pro systematičtější a zajištěnější hodnocení trhu práce podporují případového manažera při práci s klientem na cílech.

Plán integrace je proces, dohoda o začlenění je navíc písemnou smluvní listinou. Cíle dohody o začlenění jsou vždy flexibilní, časově omezené a individuální. Právní aspekty dohody o začlenění jsou shrnuty v pracovní pomůcce v příloze 411.

Význam dohody o začlenění ve vztahu s klientem Dohoda o začlenění není pouze metodickým nástrojem. Upravuje po formální stránce vztah mezi klientem a případovým manažerem a je pro oba partnery „knížkou povinností“. Dohoda o začlenění definuje právně závaznou formou roli a povinnosti klienta, jakož i roli a povinnosti instituce, která případový management zajišťuje. Má formu veřejnoprávní smlouvy.

Zákonné předpisy připouštějí pouze několik výjimečných případů, kdy není třeba uzavírat dohodu o začlenění. Případoví manažeři jsou stejně jako klienti povinni dohodu o začlenění uzavřít (vázaný souhlas). Dohoda o začlenění a plán integrace slouží kromě toho controllingu procesu integrace. Měla by být procesně orientována a měla by být v kratších intervalech (zpravidla nejčastěji po šesti měsících) prověřována. Každému případovému manažerovi musí být jasné, že při nesplnění definovaných cílů mohou klientovi hrozit dalekosáhlé právní následky. Ale i případový manažer má případně problém, nemůže-li přiznaná plnění nabídnout (blokování rozpočtových prostředků, služba není na trhu nabízena).

Dohoda o začlenění má obsahovat oboustranný závazek a tak zdůrazňovat partnerský a závazný charakter. Obsahem dohody o začlenění by měla v každém případě být sociální a pracovně-tržní podpůrná plnění (§ 16 odst. 2,3; 29 SGB II), plnění aktivní podpory začlenění do pracovního procesu (§ 16 odst. 1 SGB II) včetně vázaných plnění SGB III. Navíc musí být závazky klienta jasně a srozumitelně formulovány a klient musí být výslovně a srozumitelně upozorněn na právní důsledky vyplývající z této dohody. Plán integrace a dohoda o začlenění plní tak souhrnně více funkcí:

1. Plánování cílů: Ve spolupráci s klientem jsou jednotlivé kroky při plánování cílů pro jeho návrat na trh práce projednávány a stanovovány v malých, přehledných krocích. Tvoří základ pro dohodu o začlenění, která má být uzavřena a která se při úspěšném plánování označuje spíše za „formální záležitost“. Tím se v plánu integrace realizuje princip „podpora a vymahatelnost“ (srov. přílohu 1) a jako interaktivní proces se v postupu závazném pro obě strany utváří konkrétně (dohoda o začlenění).

2. Řízení: Systematický plán integrace a dohoda o začlenění obsahují řadu údajů

relevantních pro řízení, například odhad trvání a rozvahu o nutnosti integrace, které

11 Pracovní pomůcka uvedená v příloze 4 se samozřejmě nevztahuje pouze na případové řízení.

Představuje pravidlo dalekosáhle závazné pro ARGE a schválené BMWA, s nímž pracují všechny odborné síly, které fungují jako osobní kontaktní partneři.


se nezaměřují přímo na integraci na trh práce, kontrolu, do jaké míry může komunální sociální politika na jejich základě formulovat úkoly, údaje o realizaci dílčích cílů s ohledem na odstraňování nebo minimalizaci překážek pro zprostředkování a v návaznosti na rozpočtové činnosti také údaje o možných nákladech.

3. Zpětná vazba: Právě poslední bod má značný význam, neboť plánování integrace a

dohoda o začlenění se podřizují dvojí vazbě. Jednak jsou oporou celkového plánování opatření v instituci (a zpětnou vazbou pro instituci zabezpečující případový management) a současně tyto plánovací mechanismy zpětně působí na bezprostřední dohody o začlenění ve smyslu nabídek, které jsou k dispozici nebo které chybí.

Na co je třeba dbát? Pro komunikaci s klientem a realizaci plánu integrace a dohody o začlenění v kontaktu platí určitá „pravidla“, která musí být v rámci případového managementu – a nejen tam – respektována:

- Úroveň abstraktnosti plánovaných kroků a dohodnutých cílů musí být přizpůsobena intelektuální a jazykové schopnosti klientů.

- Musí být vyjasněn vzájemný vztah. K tomu patří srozumitelné vysvětlení právních následků.

- Význam, který nelze podceňovat, má kulturní porozumění různým skupinám osob ohledně kritérií „úřad“ a „smlouva“, zejména s ohledem na vysoký podíl přistěhovalců jako příjemců dosavadní pomoci s obživou a mezi dlouhodobě nezaměstnanými. Podobné zvláštnosti specifické pro přistěhovalectví se mohou projevit i u dalších sociálně-integračních plnění (například při terapiích pro závislé osoby, v případě významu přijímacích řízení v kontextu německého trhu práce, u věkových hranic v rámci únosnosti).

- Komplexně a procesně zaměřené plánování integrace, které se přizpůsobuje výkonnosti klientů „velikosti kroků“.

Co může při realizaci pomoci?

- Plnění instituce zabezpečující případový management uvedená v dohodě o začlenění musí sledovat zásady hospodárnosti a úspornosti (§ 3 odst. 1 třetí věta SGB II) a musí se při tom přednostně zaměřovat na cíle působení v oblasti sociální integrace a integrace na trh práce.

- Plánování integrace a dohoda o začlenění jsou důležitými nástroji kontroly kvality. Nutí zainteresované strany formulovat a přezkoumat naplánovaná předsevzetí – a tím i své zapojení. Pokud dohodnutých cílů nebylo dosaženo, musí se v obou směrech hledat chyby v jejich nastavení.

- K podstatným náležitostem závazného plánu integrace patří stanovení časového rámce, v němž se má cílů dosáhnout. K tomu patří i vytvoření nezbytné transparentnosti mezi dílčími cíli plán a dlouhodobými, střednědobými nebo krátkodobými cíli integrace na trh práce.

- Případový management orientovaný na zaměstnanost se právě při plánování integrace odlišuje od klasicky sociálně-pedagogických přístupů. Případoví manažeři musí na tomto rozhraní spojit své poradenské a psychosociální znalosti s poznatky průzkumu trhu práce


a vyrovnat aktuální požadavky trhu práce s nezbytnými adaptivními přístupy plánování a řízení plnění. Při tom se mohou v otázce samostatnosti stát citlivějšími i příjemci základního zajištění (srov. přílohu 5).

- Dohoda o začlenění jako smlouva je udržitelným způsobem přijímána pouze v situaci „win-win“. Pro klienta a případového manažera to znamená, že musí dbát na vyváženost kvalitativních a kvantitativních aspektů dohody o začlenění.

- V rámci zákonem předepsaných úprav dohody o začlenění se ve smluvních procesech vcelku osvědčilo vytvoření vždy kratších průběžných bilancí, a to právě tehdy, když mají být zaznamenány první menší výsledky nebo (ne)úspěchy. Cíle zůstávají pro všechny smluvní strany přehledné, případně lze provést úpravu záměru a proces zůstává celkově lépe řiditelným.

- Vždy podle regionální situace (například regiony s vysokým podílem přistěhovalců z jednoho kulturního okruhu) je třeba s ohledem na stávající zvláštnosti související s přistěhovalectvím zvážit, zda se nabízí specializované případový management, v němž mohou být uplatněny i odborní pracovníci se znalostí příslušné kultury. V této souvislosti mohou být úkoly případového managementu převedeny i na třetí osoby.

6. Řízení výkonu případového managementu Předmětem procesu, který byl až doposud představen, je ustanovení a vytvoření poradenského vztahu mezi klientem a případovým manažerem. Tématem této kapitoly je řízení výkonu případového managementu, které často neprovádí případový manažer sám, ale jsou ústřední součástí plánování integrace/dohody o začlenění.

Rozdíl mezi případovým managementem a klasickou pomocí v jednotlivých případech („case work“) spočívá v tom, že zpracování a za určitých okolností řešení rozpoznaných problémů často neprovádí případový manažer, nýbrž k tomu využívá „třetích osob“, to znamená, že jádro jeho práce tkví v kompetentním zprostředkování a řízení služby odpovídající nejlépe potřebě klienta.

12 Ústředním bodem kvality případového managementu se tak stává

kompetence zprostředkovávat nabídky pomoci způsobem, který je šit na míru zvláštním potřebám jednotlivého případu. To znamená, že případový manažer má řídicí kompetence vůči institucím, na jejichž služby má být vznesen nárok. Jde o to, aby byla jednotlivá potřebná plnění závazně řízena v souladu s dohodou o začlenění. Řízení výkonu případového managementu se musí obzvláštně flexibilně realizovat tehdy, jsou-li potenciální poskytovatelé vázáni smlouvami o plnění nebo koncesními smlouvami a případoví manažeři disponují rozpočty, které lze používat podle jednotlivých případů. Nicméně mělo by se respektovat, že tato autonomie jednání musí být zakotvena v konceptu řízení, pokud se nemá změnit na „libovůli“.

Obecně musí být řízení služeb poskytovaných třetími osobami součástí rozsáhlé koncepce controllingu (srov. kapitolu 7). I když jsou klienti dále odkazováni na třetí osoby (ať už to jsou poradenská pracoviště nebo zprostředkovatelny práce), případový manažer za případ odpovídá a to znamená, že musí nejen vědět, "kde" se klient nachází, ale musí se i neustále informovat (s přihlédnutím k předpisům z oblasti ochrany osobních údajů) o „stavu jeho vývoje“. V rámci řízení případového managementu se proto musí rozvíjet systémy monitorování a zpětného hlášení, které jsou nastaveny v rámci sítě, to znamená, že berou

12 Toto platí jistě i pro ostatní instituce, které působí jako osobní kontaktní partneři ve smyslu § 4

SGB II. I když jsou plnění související s integrací na trh práce řízena, kladou hloubka a rozsah potenciálních sítí v případovém managementu výrazně vyšší požadavky.


ohled jak na cílovou orientaci případového managementu, tak i na odborná kritéria partnera spolupráce.

Na co je třeba dbát? Podle druhu nabídek služeb se při řízení případového managementu objevují zvláštní problémy. Případový management se zaměřuje na osoby s mnohonásobnými překážkami zprostředkování, je často konfrontováno s problémovými situacemi, které nesouvisí přímo s trhem práce (například přílišné zadlužení, závislost na návykových látkách, bytové problémy), které ale mají zpětný vliv na účinek zprostředkování. Pro tyto problémové situace je již celá řada nabídek pomoci, jako například poradenství pro dlužníky, poradenství pro osoby závislé na návykových látkách, pomoc osobám, které přišly o byt, ale i „Všeobecná sociální služba“ (Allgemeinen sozialen Dienst, ASD). Pro většinu těchto služeb existují odborné normy, navíc je většinou organizují instituce s vyhraněnými vlastními zájmy, se samostatnou orientací na hodnoty nebo vlastním zákonným pověřením (třeba pomoc mladým se SGB VIII). Na rozdíl od opatření v oblasti orientace na zaměstnanost a kvalifikaci nelze tyto nabídky jednoduše „nakoupit“ a řídit je pomocí peněz, spíše musí případoví manažeři dbát na odbornou, na institucionální a vlastní logiku, pokud nemá spolupráce s příslušnou institucí ztroskotat již předem.13

Řízení si nemůže samo posloužit prostředkem „peníze“, o to více vyžaduje nepřetržitou obsahovou a souvislou (ale i cílenou) komunikaci mezi odbornými pracovníky s rozdílným profesním zázemím. To platí především tehdy, když poskytovatelé plnění zaměřují svou práci na zákonné cíle, které nejsou cíli SGB II. ASD se tak při poskytování „pomoci pro výchovné cíle“ orientuje na „blaho“ dítěte, případně mladistvého a to může, nemusí však být slučitelné s cílem, mladistvého rychle začlenit do vzdělávání nebo zaměstnání. Je zde očividně zapotřebí intenzivní související spolupráce. Jako vhodný nástroj pro společné konzultace o možnostech řešení problémových situací se ukázala konference k danému případu (za určitých okolností víceoborová).

§ 16 SGB II odkazuje ve svém odstavci 3 na pracovní příležitosti jako na nabídky, které jsou více než doposud zaměřeny na integraci na trh práce. I zde se v minulosti vytvořila celá řada typů opatření a institucí, kterých lze využít v rámci případového managementu. Je důležité, aby případový manažer dbal u tohoto využití na to, aby jednotlivá opatření byla pro daného klienta vhodná (to znamená v souladu s jeho potřebou) a aby se zaměřovala na cíl integrace na trh práce. Jelikož se v této oblasti musí mnohem méně než u nabídek podle § 16 odst. 2 SGB II dbát na odborné standardy, jeví se problematika spolupráce o něco ostřeji, i když se jistě musí počítat s vlastními zájmy příslušných institucí.

Případový management lze vnímat jako kombinaci práce s jednotlivým klientem a práce v síti poskytovatelů různých služeb. Při tom je třeba mít na paměti, že každý případový manažer pracuje v určité síti institucí a že o vazby na jednotlivé členy sítě musí „pečovat“. Struktura a

13 Obzvláště nutná je konkrétní domluva v případě mladistvých, kteří přijímají pomoc pro účely

výchovy (§ 27 a násl. SGB VIII) a kteří mají současně nárok podle SGB II. Jelikož má SGB VIII – nehledě na § 13 – přednost před SGB II, musel by být nejprve vypracován plán pomoci podle § 36 SGB VIII, který pomoc pro účely výchovy zachovává. Aby se předešlo dvojí péči a rozporům u mladistvých klientů, měl by se případový manažer účastnit plánování pomoci podle § 36 SGB VIII a vyrovnávat se tam se svými možnostmi v oblasti poskytování pomoci.V případě konkurence mezi § 13 SGB VIII a plněním podle SGB II by mělo primární ohnisko opatření (osobnost mladistvého = nositel/zřizovatel nákladů SGB VIII/integrace na trh práce = nositel/zřizovatel nákladů SGB II) rozhodovat o únosnosti nákladů, i když není vždy jednoduché ho určit.


stabilizace sítě tak představují v rámci řízení systému (srov. kapitolu 8) důležitý úkol. Instituce, které přicházejí v úvahu jako poskytovatelé služeb, musí být včas osloveny a zavázány, a sice ve dvojité formě právního spojení (ať už to je pomocí smluv o plnění, pomocí práva na příspěvky nebo v rámci veřejných zakázek pomocí práva v oblasti zadávání veřejných zakázek) a sociálně-politické spolupráci (například na úrovni rad v rámci ARGE). Řízení případového managementu se nemůže explicitně omezovat na řízení „dodavatelů“ jako například v průmyslu. Musí se soustředit na využívání komunální sociální infrastruktury a na podporu jejího dalšího rozvoje.

To, které instituce mají být osloveny ke spolupráci a jak, závisí na potřebě klienta a na dostupné sociální struktuře v příslušných obcích. V Německu existují různé „kultury spolupráce“ mezi sférou zaměstnanosti, obcemi, institucemi poskytujícími další profesní vzdělávání a charitativními spolky. Doporučuje se, aby byly navázány vztahy se všemi příslušnými aktéry včas a – v některých případech (například nezaměstnaná, příliš zadlužená matka samoživitelka s problémy se závislostí na návykových látkách) – aby byl vypracován ideální typický „balík plnění“ (programy plnění). Pokud budou svázány, mělo by se dbát na časový rozměr. Jednotlivé služby je třeba seřadit smysluplně jednu za druhou, některé z nich mohou probíhat souběžně. Součástí plánu integrace by měl být proto i plán průběhu, který analogicky k technice plánování sítě koordinuje procesy a události konsekutivně a simultánně. Za určitých okolností jsou problémové situace tak specifické nebo komplexní, že jejich zpracování nevyžaduje pouze speciální odborné kompetence, ale i doplňující koordinační plnění (třeba v případě závislých osob nebo osob bez bytu). Pak by musel být zkoncipován speciální případový management, které by se vztahovalo na cílovou skupinu a které by se mohlo spustit, aby se mohly rozvíjet a – na příkaz původního případového manažera - řídit vhodné konstelace služeb (srov. přílohu 6). Z USA přicházejí odpovídající zkušenosti pro určité cílové skupiny (například ženy, které zažily násilí, drogově závislí).

Základem případového managementu jsou fundované znalosti o dostupné paletě nabídek (například ve formě databank poskytovatelů) a pravidelné setkávání s příslušnými aktéry jak na úrovni vedení, tak i na úrovni pracovníků.

Co může při realizaci pomoci? Na místě se nabízí, aby se nabídky systematicky shromažďovaly s plněním nositelů/zřizovatelů/poradenských míst/speciálních služeb jako třeba ASD/drogové poradenství/poradenství pro dlužníky a aby byly dávány k dispozici případovými manažerům. Při tom by se tato sbírka měla třídit podle problémových oblastí. Tím se myslí, že se popíše problémová oblast a jsou pojmenována příslušná místa, která mohou být zapojena. Struktura by mohla být následující: Vedle formálních dohod s třetími osobami o finančních odměnách a nabídek plnění se mají uzavírat navíc k dohody o spolupráci. V nich lze upravit, jaké údaje si mají strany vzájemně vyměňovat (s přihlédnutím k ochraně osobních údajů), jak se urovnávají konflikty, která pravidelná setkání se mají konat. Část této dohody může spočívat i v tom, jak se společně zachází se stanovenými potřebami, pro něž na místě není žádná nabídka. Cílem těchto dohod by mělo celkově být pokud možno co nejvíce popsat potřebné pracovní vztahy, aby byl stanoven jasný základ pro všechny zúčastněné (srov. přílohu 6).


Problém K čemu se má dát podnět?

Která pracoviště mohou být zapojena?

Jaká plnění se poskytují?

Překážka pro zprostředkování

Jaké jsou domluvy/

smlouvy o spolupráci?

Dluhy Zahájit regulaci dluhů

Poradenství pro dlužníky X – město, Y – ulice 11, kontaktní osoba – telefon č.

Regulace dluhů Dohoda o odměně

E-mail:

Fax:

atd.

7. Zajištění výsledků - controlling V následující kapitole je popsán speciální systém controllingu, který je schopen ztvárnit proces plnění případového managementu v SGB II tak, že je možné jak řízení kvality, tak i řízení výsledků. Potřebné údaje by se měly získávat prostřednictvím vhodného softwaru, který podporuje proces případového managementu.14

Systém controllingu je více než sbírka údajů, neboť má sloužit k řízení procesů plnění, to znamená, že je schopen zkontrolovat dosahování předem zadaných cílů a/nebo připravovat budoucí rozhodnutí. Každé řízení ale předpokládá stanovené cíle (cíle působení, procesní cíle), jejichž dodržování nebo odchylky se měří pomocí controllingu. Základním předpokladem pro každý controlling je tudíž stanovení smysluplných cílů, z nichž se vytvářejí dílčí cíle. Těmto cílům a dílčím cílům jsou pak přiřazeny ukazatelé, aby bylo možné měřit stupeň dosažení cíle.

S ohledem na chybějící údaje k tomuto okamžiku a k vysokému stupni regionalizace každého ukazatele se konkrétní ukazatelé v odborné koncepci dále nerozvádějí. Nejvyšší cíl případového managementu vyplývá z § 1 odst. 1 SGB II, totiž vytvoření schopnosti osob

14 Pokud takové softwarové řešení neexistuje, mohou být údaje přechodně zachycovány pomocí excelových tabulek. Dalo by se uvažovat i o dalším použití aplikací, s nimiž obce pracovaly doposud (např. CompASS), souběžně s aplikacemi BA.


hledajících pomoc pokrýt živobytí z vlastních prostředků, zejména přijetím nějaké výdělečné činnosti. Dílčí cíle by mohly být následující:

- kontrola pracovní schopnosti a zatížitelnosti doplňkovými pracemi, které jsou ve veřejném zájmu;

- zprostředkování drobného zaměstnání;

- zlepšení šancí na integraci přijetím poradenství pro dlužníky.

Realizovatelné cíle pro případový management by mohly být formulovány například takto:

� „Do 31. prosince 2006 dosáhnout trvalé integrace (déle než šest měsíců) 20 procent klientů případového managementu do zaměstnání s povinným pojištěním na prvním trhu práce,“ nebo „pro 50 procent závislých osob v případové péči zorganizovat průvodní ambulantní terapii, časový rámec – hospodářský rok."

Controlling je součástí komplexní koncepce řízení, k jehož součástem patří vedle stanovení strategických cílů i definice a stálá kontrola „kvality“ procesů plnění v případovém managementu (a nad to v celém „pracovním společenství“). Pro nositele/zřizovatele základního zajištění je při tom důležité, aby svou pozornost nezaměřovali pouze na výše uvedený bod. Výsledky případového managementu jsou zřídka lineární, většinou jsou vícevrstevné a realizují se v průběhu procesu. Příčinou neuspokojivých výsledků proto často je nesplnění předem stanovených kvalitativních cílů. Výsledek a kvalitu služeb rozhodující měrou ovlivňují následující faktory:

- institucionálními faktory, konkrétně základním pochopením úkolů v organizaci, organizací průběhu a stavby, reflexivním pracovním kontextem, akceptovaným a trvalým systémem zajištění kvality, prostorností a věcnými prostředky, prospěšnou osobní (rozvojovou) koncepcí, možnostmi účasti klientů (například rada klientů), finančními hranicemi nabídky pomoci (rozpočet), podpůrnou strukturou IT,

- osobními faktory, konkrétně vzděláním zúčastněných odborných pracovníků, jejich možnostmi dalšího vzdělávání, možnostmi komunikativní výměny mezi kolegy,

- podporou ze strany odborníků v jednotlivém případě, angažovaností odborných pracovníků, spoluprací s vedoucími silami organizace;

- faktory okolí: sem patří individuální zdroje klientů, podpůrné sítě, které mohou být aktivovány případovým managementem, situace na (regionálním) trhu práce a trhu se vzdělávacími místy, politická podpora úkolu (komunální politika, politika svazů – zejména zaměstnaneckých a zaměstnavatelských organizací, právní úkoly spolkového nebo zemského zákonodárce).

Systém controllingu, který je přiměřený komplexnímu procesu plnění, musí znázorňovat velkou část uvedených faktorů a musí vyhraňovat ukazatele. Tak vzniká dvojí úkol

a) nalézt „body měření“, které toto znázornění povolují platným způsobem; b) zařídit, aby systém údajů nebyl navzdory komplexnosti znázorňované reality příliš

nepohodlný.

Na co je třeba dbát? Když se systém controllingu opírá o údaje, které byly vygenerovány v rámci obchodních procesů (například údaje o platbě v rámci plnění, údaje, které se zjišťují v rámci případového managementu), je třeba, aby tyto údaje mohly být „produkovány“ i bez velkých nákladů (to znamená vedle vlastního pracovního procesu pokud možno žádné „zvláštní akce“ nebo


„seznamy položek“). Pokud se na to nebude dbát, bude trpět akceptace zjišťování údajů u pracovníků a platnost údajů silně poklesne. Mělo by být možné odebrat údaje pro controlling z případové dokumentace, kterou případoví manažeři považují pro svou práci za smysluplnou.

SGB II stanovuje dokumentaci výsledků procesu plnění v rámci základního zajištění již na zákonné úrovni (§ 54 SGB II). Bilance integrace a adekvátní systémy pro další cíle vedle integrace na trh práce jsou představovány jako „pilíře“ systému controllingu pro všechny nositele/zřizovatele plnění. Totéž by mohlo ( i když neprobíhá regulace na zákonné úrovni) platit pro „aktivační kvóty“, neboť jsou rozhodným ukazatelem – i nepřímo - pro finanční vybavenost aktérů (ARGE nebo volící obce). Obojí, „úspěch“ ve smyslu úspěšné integrace na trh práce a/nebo dalších dosažených cílů (§ 54 SGB II) a podíl na opatřeních jako indikátor pro „aktivaci“ je pro controlling procesu plnění případového managementu sice nutný, ale ne dostatečný. Uvedená kritéria se v první řadě týkají celkového procesu plnění v rámci SGB II a neplatí specificky pro případový management. Dále nezohledňují právě to, že případový management má co do činění s „vybranou“ klientelou, kritéria výběru tak musí hrát podstatnou roli při posuzování „úspěchů“. Pro posouzení úspěchu případového managementu je tak nutné dodržet „vstupní kvalitu“ případů, to znamená problémové situace, které se v praxi projevují jako překážky pro zprostředkování. To znamená, že nemůže jít pouze o udržení „výsledků, aby mohly být srovnány s výsledky jiných (stanovení mezníků) nebo předem zadaných cílů (controlling), ale i o to, že v systému údajů musí být znázorněny vlastní druhy případového managementu, zejména jeho charakter jako proces, který na různých úrovních obsahuje výběrové rozhodování.

Tak lze formulovat jako požadavek pro systém controllingu, aby byly etapy procesu plnění přijímány způsobem, který umožní hodnocení s ohledem na strategické cíle.

Co může při realizaci pomoci? Pro realizaci těchto odkazů na controlling jsou nezbytné základní ukazatele, které jsou vyjadřovány následně. Hodnocení práce případových manažerů se může tímto zaměřovat na následující přesahující rozměry cílů:

Integrační cíle:

1. Úspěšná integrace do práce, vzdělávání nebo do plodné samostatnosti, vyjádřená pomocí odpovídajících (ne/podporovaných) kvót integrace.

2. Zlepšení zaměstnavatelnosti (přiblížení požadavkům trhu práce), vyjádřeno pomocí kvót aktivace (A) analogicky k SGB III.

3. Aktivace pro znovuzískání potenciální zaměstnavatelnosti zejména prostřednictvím sociálně-integračních opatření (oddlužení, psychosociální stabilizace, zvládnutí závislosti), vyjádřena pomocí kvóty aktivace podle SGB II (S) (stabilizační kvóta).

Finanční cíle:

1. Předcházení potřebě pomoci nebo její omezení

2. Přiměřenost nákladů na aktivaci a integraci potřebné osoby schopné výdělku/skupiny potřeb.

Každý z uvedených cílových rozměrů lze dále vylaďovat, vždy podle regionálních zvláštností trhu práce a trhu se vzdělávacími místy a individuální výkonnosti klientů. Například je rozdíl, zda se integrace na trh práce podaří z hlediska kvalifikace, zda k tomu byla nutná další plnění z aktivní politiky trhu práce, zda je časově omezená nebo zda probíhá v rámci předání zaměstnanců.


Kriticky s ohledem na úspěch se musí hodnotit postupy, jako jsou

- „seřaďovací nádraží“ pro další nositele/zřizovatele sociálního plnění nebo

- vyloučení plnění maximalizací krácení plnění, která jsou označována jako veličiny úspěchu.

Pro měřitelnost ústředních velikostí úspěchu se osvědčily následující ukazatele:

POŘ. Č. OTÁZKA UKAZATEL

K ČEMU JE UKAZATEL POTŘEBA, VÝZNAM ŘÍZENÍ (PŘÍKLADY)

A Strukturované údaje

Celkový počet obyvatel, z toho ženy, cizinci, vystěhovalci, věková struktura, struktura domácností, například samoživitelé

Základní údaje pro vytvoření poměrových čísel

B Rámcové údaje

1 Dotčenost důležitých sociálních skupin materiálními plněními (SGB II)

Hustota příjemců = počet potřebných osob schopných výdělku podle skupiny/počet skupin v obyvatelstvu* Důležité skupiny jsou domácnosti, domácnosti s dítětem, věkové skupiny (např. 15 – 65 let)

Řízení nabídek

2 Výše a vývoj registrované nezaměstnanosti

Kvóta nezaměstnaných Potřeba pracovníků, struktura nabídek

3 Podíl zaměstnaných obyvatel s povinností platit sociální zabezpečení na výdělku

Zaměstnaní s povinností platit sociální zabezpečení případně kvóta = počet zaměstnaných s povinností platit sociální zabezpečení/obyvatelé 15-65 let *100

Základ pro poměrová čísla

C Přístup

1 Nové přírůstky, důvody pro nové přírůstky

Osoby, které dostávají podporu v nezaměstnanosti II poprvé, například doběh ALG I, nezaměstnanost bez nároků, příchod, oddělení

Osobní potřeba, cílové skupiny, řízení nabídek

D První poradenství

1 Kolik nových přírůstků je doporučeno pro případový management?

Počet zúčastněných v případovém managementu, podíl zúčastněných v případovém managementu na nových přírůstcích (kvóta vyčerpání I)

Potřeba případového managementu, řízení opatření

2 Jaké jsou důvody pro „nevstoupení" do případového managementu

Odmítnutí účastníka, nesprávné přiřazení (odmítnutí poradcem)

Kvalitativní řízení přístupu




3 Které demografické strukturní znaky mají přechody do případového managementu?

například pohlaví, národnost/původ, věk, srovnání se strukturními znaky přístupu

Řízení cílových skupin

4 Trvání poradenství

Čas (jediný pohovor při prvním poradenství) Osobní potřeba

E Diagnóza

1 Jaké problémy jsou hlavně specifikovány?

Standardizované typy problémů (oddělení) Řízení nabídek

2 Jaké zdroje jsou specifikovány? Zdroje osoby nebo okolí a) neformální b) veřejná struktura

Standardizované typy zdrojů Řízení nabídek

F Cílová dohoda

1 Jaké cílové oblasti jsou specifikovány?

Seznam cílů podle oblasti, seznam hlavních cílů podle oblasti

Plánování nabídek

2 Reagují cíle na diagnózu problému?

V diagnóze existuje jeden cíl pro každou označenou problémovou situaci (kvóta označených cílů ./. pro každou problémovou situaci)

Potřeba školení v případovém managementu, eventuelně plánování nabídek

G Plánování integrace

1 Na jaké nabídky podle § 16 odst. 1 SGB II je vznášen nárok? Jaké nabídky chybějí?

Seznam nárokovaných plnění, seznam chybějících plnění

Plánování opatření

2 Na jaké nabídky podle § 16,2 odst. 2 SGB II je vznášen nárok? Jaké nabídky chybějí?

Seznam nárokovaných služeb podle cílové oblasti, seznam chybějících nabídek podle oblasti





3 Na jaké nabídky podle § 16,3 odst. 2 SGB II je vznášen nárok? Jaké nabídky chybějí?

Seznam nárokovaných plnění, seznam chybějících plnění


4 Jak vysoké jsou aktivační kvóty pro určité cílové skupiny?

Zprostředkovaná plnění podle § 16 odst. 1 a § 16 odst. 2 SGB II ve vztahu ke všem nových přírůstkům a ke všem případům přijatým do případového managementu (kvóta vyčerpání II), a sice pro celek, pro skupinu do 25 let, pro skupinu nad 25 let a pro určité cílové skupiny (samoživitelé)

Zákonné nařízení splněno, osobní potřeba, potřeba opatření, finanční potřeba

H Celkový proces případového řízení

1 Jak dlouho trvá PM?

Trvání brutto Personální potřeba

2 Osobní kontakty v jednom případu

Počet termínů Personální potřeba

3 Pracovní doba pro PM

Pracovní doba na jeden případ Personální potřeba

4 externí náklady na jeden případ

Náklady nárokovaných plnění, rozděleny podle §§ 16 odst. 1 / 16 odst. 2 / 16 odst. 3 SGB II

Finanční potřeba

5 Partner spolupráce

Procentní podíl partnerů spolupráce zapojených do PM podle cílových skupin

Náklady na koordinaci, osobní/vedení

I Výsledky/účinek

Vlastní jádro zprávy z controllingu

1 Bylo dosaženo cílů?

Kvóta dosažení cíle A: dosažené cíle versus PŘEDEPSANÉ cíle

a) srovnání předepsaného/skutečného dosažení cíle -

a) celkové cíle Arge b) souhrn případových cílů

b) Změna případových cílů / opatření

2 Bylo cílů dosaženo v plánovaném čase?

Kvóta dosažení cílů B: dosažené cíle v čase plánovaném pro dosažení všech cílů

Časový plán je obsažen již v zadání cíle, proto není nutný.




3 Počet přerušujících osob

Přerušení = ukončení bez dosažení cíle, kvóta přerušení

Změna nabídek, osobní potřeba dosažení lepšího cíle

4 Kvóta začlenění Odchody do práce nebo vzdělávání v poměru k novým přírůstkům a stav případů, počítáno pro všechny případy a pro případy v PM; i zde vyhodnocení podle cílových skupin (viz F4) = kvóta začlenění I, setrvání v práci nebo vzdělávání 6 měsíců po ukončení plnění v poměru k novým přírůstkům, počítáno pro všechny případy a pro případy v PM; i zde vyhodnocení podle cílových skupin (viz F4) = kvóta začlenění II, problém s dohledem nad setrváním po ukončení opatření. Ne všichni klienti, kteří nepodávají žádnou novou žádost, ještě pracují (změna bydliště, partner má příjmy atd.).

Provázení, plnění zákonných nařízení

Od softwaru, který se má používat, je třeba požadovat, aby povoloval přístup k údajům controllingu nejen vedoucím pracovníkům, ale i pracovníkům, aby si mohli udělat obrázek o procesech plnění, za které odpovídají. Ohodnocení úspěšné práce s obtížnými skupinami klientů a tak i zavedení organizačního mechanismu, který zabraňuje vyčlenění, lze při úspěšné aktivaci skupin klientů převzít z britských bodových systémů. V přehledném bodovém systému se pro různé cílové skupiny započítávají základní body za úspěšné zprostředkování práce (první trh práce) a dodatečné body za vstup do aktivujících opatření. (návrh v příloze 7)

8. Organizace / odpovědnost v terénu Organizace Případový management a organizace práce s případy Pro organizační zapojení případového managementu do procesů plnění v rámci podpory práce existují různé varianty, které musí být ověřovány a o nichž se musí rozhodovat s ohledem na místní poměry.

Případový management má především koordinační funkci v organizacích, které musí zvládnout díky dělbě práce mnoho individuálních případů, které je třeba posuzovat velmi diferencovaně. Otázky diferenciace klientely, přiřazování případů a řízení procesů podpory jsou proto také otázkami případového managementu jako organizačního plnění.

V užším smyslu je případový management organizací dělby práce na případech, která se v první řadě soustředí na případy s mnoha problémy, jak bylo podrobně popsáno v předchozích kapitolách.

Případový management v tomto smyslu lze provádět jak v rámci pracovních center jako části příslušné organizace, tak i externě u třetích osob.

Případový management v rámci pracovních center


V rámci organizačních úvah o případovém managementu se doporučuje přidělení do oblasti poradenství / zprostředkování, jelikož případový management orientovaný na zaměstnanost je zcela jednoznačně zaměřen na cíl integrace do práce. V této oblasti se jeví smysluplným, aby byl případový management začleněn do týmů poradců a zprostředkovatelů s cílem zajistit, aby případné předání případu mohlo proběhnout bez problému – a sice jak od poradců a zprostředkovatelů na případového manažera, tak i naopak. (srov. kapitolu 2).

Je třeba vycházet z toho, že případovým manažerům je z důvodu zvláštní komplexnosti jejich případů přiděleno méně klientů, aby mohli věnovat více času jednomu případu. Kvótu 1:75, uvedenou v odůvodnění SGB II, lze při tom brát jako orientační hodnotu. Podle obtížnosti klientely lze použít také vyšší nebo i nižší kvóty. O tom se rozhoduje na místě.

Dále je nejspíše užitečné, aby se případoví manažeři specializovali na určitou oblast. Určité cílové skupiny, například určité skupiny přistěhovalců, Sinti a Romové nebo i mladiství vyžadují zvláštní sociální a kulturní kompetence a kontakty na specifické nositele/zřizovatele a spolupracující partnery (například zahraniční spolky, etnické důvěrníky, mládežnická centra). Výstavba odpovídající sítě vyžaduje čas, vysokou hustotu kontaktů a velkou důvěru u příslušných partnerů. Proto je vhodné, aby se případový manažer orientoval na určité pracovní oblasti a cílové skupiny.

Případový management u třetích osob

Přínosné může být také přesunout případový management na třetí osoby (srov. přílohu 6). To platí především tehdy, když nejsou k dispozici odpovídajícím způsobem kvalifikovaní interní pracovníci nebo když se určité speciální úkoly interně týkají pouze malého počtu případů a jeden externí případový manažer může sloučit případy z různých pracovních center a od jiných zadavatelů a je proto dostatečně vytížen.

U externích případových manažerů nicméně nelze podcenit náklady na řízení postupů. Je podstatně obtížnější delegovat důležité kompetence do pracovního centra a umožnit závazné rozhodování o případech mimo organizaci. Vznikají doplňková styčná místa, o která je nákladné pečovat, pokud není stanoveno velmi přesné a dobře vyvážené řízení postupu, například prostřednictvím jednoho zvláštního koordinátora.

Na druhou stranu může být právě odstup pracovního centra důležitou výhodou externího případového managementu. Pro „třetí osoby“ je někdy snazší získat si důvěru klientů a vytvořit s nimi produktivní pracovní svazek. Třetí osoby také často mívají lepší kontakty na další nositele/zřizovatele a služby, jsou lépe sžiti s určitým prostředím (např. u přistěhovalců nebo sociálních ohnisek) a jsou za jistých okolností flexibilnější a produktivnější, protože nejsou svázáni korzetem práva veřejných služeb a tarifního práva.

Důležité je, aby do designu procesů plnění v pracovním centru byli zapojeni i externí případoví manažeři, aby tyto procesy pro ně byly transparentní a aby byl zároveň postup externího případového manažera velmi dobře srozumitelný pro pracovní centrum. U externího případového managementu je třeba přesně ověřit, zda jsou normy týkající se dokumentace a zajištění kvality kompatibilní s normami pracovního centra. Odpovídají zakázky a kontrakty se třetími osobami by měly stanovovat odpovídají normy a postupy nepřetržité optimalizace procesu.

K základním normám při pověřování třetích osob tímto úkolem patří:

1. důkaz o výkonnosti pověřené organizace (školený personál, převážně pracovníci v hlavním pracovním poměru, žádné nedoplatky na daních a poplatcích, pravidelné další vzdělávání pracovníků, provozně-ekonomické řízení organizace);

2. závazek důvěrné a prospěšné spolupráce s nositeli/zřizovateli základního zajištění (počáteční projednání případu, pravidelné průběžné zprávy o vývoji případu


v dohodnutých intervalech, závěrečná zpráva s výpovědní hodnotou a projednání případu s koncovým klientem, změny cílů pouze po dohodě s příslušnými případovými manažery);

3. dodržování standardů případového managementu. Přitom je v kontextu SGB II důležité, aby se výlučné úkoly nepřeváděly na třetí osoby;

4. systematický kvalitativní management zastřešující celou organizaci se řídí především kritériem integrace na trh práce (podle typu případu krátkodobé, střednědobé nebo dlouhodobé).

Organizace pracovní oblasti Případový management vyžaduje dobře strukturovanou síť institucí a poskytovatelů služeb. Tvorba takové sítě a péče o ni probíhají na třech úrovních, jak ukazuje následující obrázek 2:

Obrázek 2: Úrovně případového managementu

Makroúroveň Úroveň obecných předpisů, kterou již nemůže přímo ovlivnit organizace a na místě jednající

aktéři (zákonodárství, dohoda o cílech podle § 48 SGB II atd.)

Střední úroveň

Úroveň organizačních otázek případového managementu v instituci a souvisejících procesů controllingu

Mikroúroveň Úroveň bezprostřední péče o klienty a úkolů s tím spojených

Mikroúroveň: úroveň jednotlivých případových manažerů

Případový management vyžaduje dobrou znalost místní sítě sociálních služeb, nositelů/zřizovatelů, soukromých poskytovatelů a dalších spolupracujících partnerů, kteří mohou hrát významnou úlohu v organizaci procesu integrace. Každý poradce nebo případový manažer by měl o něm mít pokud možno co nejlepší přehled, měl by své znalosti ověřovat pomocí vlastních kontaktů a pravidelně usilovat o hodnocení výkonnosti partnerů a o další rozvoj své sítě, například seznamovat se s novými poskytovateli a se stávajícími partnery hovořit o dalším rozšíření jejich nabídek. Případový manažer musí být dobrým pracovníkem sítě, který na jedné straně navazuje kontakty a pečuje o ně, posiluje důvěru k partnerům, utváří vztahy v rámci spolupráce, ale na druhé straně si ponechává také nezbytný kritický odstup od svých partnerů a jejich plnění, je silný v jednání, obeznámen s normami a při spolupráci prosazuje jasné zaměření na cíle. K tomu patří i to, že při pokračujícím neplnění cílů provede přezkum spolupráce a případně spolupráci vypoví.

Střední úroveň: úroveň organizace

Případový management potřebuje nutně i systémovou podporu. K úkolům organizace patří zajistit, aby požadované nabídky byly k dispozici v dostatečné šíři (prostorově i časově).


V rámci tohoto úkolu lze rozlišovat:

- hodnocení dostupných interních a externích poskytovatelů plnění;

- systematický rozvoj místní sítě poskytovatelů. Pokud se v nabídkách objeví mezery, musí být pokryty odpovídajícími iniciativami15. Dlouhodobou dostupnost nabídek je třeba přiměřeně posuzovat na základě krátkodobých ekonomických kritérií. Prostřednictvím dlouhodobějších výkonových partnerství s nositeli/zřizovateli a poskytovateli lze dosáhnout spravedlivého rozdělení rizik a zátěže mezi zákazníka (pracovní centrum) a poskytovatele. Je nicméně důležité, aby tato partnerství nevedla potají k „uzavření“ místního trhu, při němž by došlo k vyloučení konkurence;

- smysluplné uzavírání rámcových smluv o plněních. S ohledem na cíle SGB II je důležité, aby mohla být poskytována plnění „just in time“ (právě včas) (např. poradenství pro dlužníky, zdravotní kontroly). Celek ovšem musí být finančně únosný. Proto k takovým rámcovým smlouvám patří i jednoznačná dohoda o ceně. Platí, že se zahrne celá nabídka služeb prostředí nositelů/zřizovatelů a že nebudou vyloučeni ani noví poskytovatelé;

- příprava informací o struktuře poskytovatelů a jejich podmínkách jako pracovní pomůcka pro případový management. Na místě se rozhoduje o tom, zda „případový manažer“ může „svoji“ síť poskytovatelů plnění utvářet samostatně nebo zda je síť partnerů pevně dána.

- Hodnocení poskytovatele plnění: Vedle hodnocení zaměřeného na jednotlivé případy, které provádí případový management, je třeba také na systémové úrovni pravidelně hodnotit plnění partnerů. K tomu mají sloužit určité ukazatele stanovené v rámcových smlouvách, které přirozeně musí být odborně zakotveny.

- Management kvality: Měl by být vyjasněn management kvality poskytovatelů a partnerů plnění. Musí se neustále ověřovat, zda je kompatibilní s managementem kvality pracovního centra, zda jsou přiměřeně vymezena styčná místa, zda jsou jasně definovány povinnosti a zda jsou účinně nastaveny programy reakce na chybu.

- Na úrovni organizace probíhají také související procesy controllingu a vedení případového manažera. Za těchto podmínek hrají ústřední roli kritéria, jako jsou koncepce osobního rozvoje a hodnocení plnění, management stížností, dotazy klientů, porady klientů, zavedení učebních a samostatně řízených podsystémů (například přizpůsobení změněným velikostem cílových skupin, vnitřní optimalizace sítě) nebo mechanismy zpětné vazby na politicky odpovědné osoby (na úrovni obcí nebo ekonomiky). Makroúroveň: Přesahující úroveň

Této úrovni se přiřazují zásahy do práce na případech nebo organizace, které již nelze přímo ovlivnit prostřednictvím odborných a vedoucích sil na místě. Způsob, jakým zákonodárce stanovil například pravidla pro dohodu o začlenění (§ 15 SGB II) ovlivňuje bezprostřední kontakt mezi případovým manažerem a klientem a stanoví také právní důsledky při nedostatečné spolupráci. Na úrovni organizace působí také obchodně-politické cíle sjednané mezi příslušnými spolkovými/zemskými orgány a představenstvem Spolkové agentury, případně obcemi (§ 48 SGB II) nebo odborný dohled, například v procesech controllingu nebo ve vztahu vedení k odborným silám, a na úrovni odborných pracovníků, například zaměřením na nové/změněné cílové skupiny.

15 Lze uvažovat o možnostech, jako je podíl na centrálních nákupních procesech BA, vypsání opatření na místě, zadání na žádost nebo z pověření komunálních zaměstnaneckých společností.


Odpovědnost v terénu v této souvislosti také vyžaduje u problémových situací zpětnou vazbu na vyšší úroveň, protože tyto situace nemohou být buď vůbec nebo mohou být jen nedostatečně ovlivněny regionálně.

Date post:	27-Dec-2019
Category:	Documents
Upload:	others
View:	4 times
Download:	0 times

„Případový management (Fallmanagement) orientovaný na...

Documents