Fasciculo 2 sistemas de informacion

Sistemas de Información

Semestre 8

Fascículo No. 2

Fascículo No. 2

Semestre 8

Sistemas de nformación

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Sistemas de informacion

Sstemas de información

Semestre 8

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Sistemas de información

Fascículo No. 2

Tabla de contenido Página

Sistemas de información en las organizaciones 1

Organización 1

Cadena de valor 2

¿Qué papel desempeña un SI en los procesos de valor

agregado? 3

Estructura organizacional 3

Estructura organizacional tradicional 4

Estructura organizacional plana 4

Estructura organizacional por proyectos 4

Estructura organizacional por equipos 5

Estructura organizacional multidimensional 5

Cultura y cambio organizacionales 6

Cultura organizacional 6

Cambio organizacional 6

Modelo de cambio 7

Aprendizaje organizacional 7

Reingeniería 8

Mejora continua 8

Administración de calidad total 9

Ventaja competitiva 10

Alianza estratégica 10

Sistemas de información basados en el desempeño 12

Profesiones en sistemas de información 12

Papeles, funciones y profesiones del departamento de SI 12

Resumen 14

Bibliografía recomendada 14

Párrafo nexo 14

Autoevaluación formativa 15

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Sistemas de nformación

Fascículo No. 2

Sistemas de informacion

Copyright©1999 FUNDACION UNIVERSITARIA SAN MARTIN

Facultad de Ingeniería de Sistemas.

Sistema de Educación Abierta y a Distancia.

Santa Fe de Bogotá, D.C.

Prohibida la reproducción total o parcial sin autorización

por escrito del Presidente de la Fundación.

La redacción de este fascículo estuvo a cargo de

CLAUDIA CAROLINA CALDERON LOPEZ

JORGE URIEL SILVA ARIAS

Sede Santa Fe de Bogotá, D.C.

Diseño instruccional y orientación a cargo de

MARIANA BAQUERO DE PARRA

Diseño gráfico y diagramación a cargo de

SANTIAGO BECERRA SAENZ

ORLANDO DIAZ CARDENAS

Impreso en: GRAFICAS SAN MARTIN

Calle 61A No. 14-18 - Tels.: 2350298 - 2359825

Bogotá, D.C.

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Fascículo No. 2


Semestre 8

Fascículo No. 2

Sistemas de información (SI) en las organizaciones

El avance tecnológico ha producido gran impacto en las organizaciones

y ha transformado la esencia de las mismas y la naturaleza del trabajo.

Cuando en las organizaciones se implementaron los Sistemas de Infor-

mación Computarizados, permitían a los administradores controlar y ve-

rificar procesos que servían de gran soporte a los responsables de to-

mar decisiones. Pero hay que aclarar que los SI son eficaces en la medi-

da que sustenten importantes conceptos y procesos organizacionales.

Al terminar el estudio del presente fascículo, el estudiante:

Interpreta el concepto de cadena de valor en las empresas.

Explica los conceptos de estructura, cultura, cambio y aprendizaje organi-

zacional.

Define el término ventaja competitiva y explica cómo las empresas lo em-

plean para conseguir fines específicos.

Explica por qué los sistemas de información son importantes en las em-

presas.

Establece cuáles son las estrategias para reducir costos y mejorar los ser-

vicios.

Define papeles, funciones y profesiones de los sistemas de información

Organización

Una organización es un sistema y por ello utiliza constantemente perso-

nas, materiales, máquinas y equipo, datos, información y decisiones. De

manera más precisa la organización se define como el conjunto de per-

sonas y otra serie de recursos (técnicos, tecnológicos, etc.) que buscan

conseguir metas.

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Fascículo No. 2

Semestre 8


Fascículo No. 2

Entrada

Transformación

del producto

Salida

Toma de

decisiones por los empleados

Materiales Personas Dinero

Bienes Servicio

Cadena de valor: serie

de actividades tales co-

mo la logística de entra-

da y salida, almacena-

miento de productos ter-

minados, mercadotec-

nia, ventas y servicio al

cliente.

Figura 2.1 Modelo organizacional de una organización.

Según se aprecia en la figura 2.1 las entradas de un proceso (materia-

les, personas, dinero, etc.,) pueden proceder tanto de fuentes internas

como externas que luego de someterse a un proceso de transformación

se convierten en salidas (bienes y servicios).

Las organizaciones establecen procesos de valor agregado para alcan-

zar sus metas u objetivos mediante la explotación de oportunidades y

resolución de problemas. Además, buscan brindar valor a quienes parti-

cipan en sus procesos como son: los clientes, los proveedores y los

empleados.

Cadena de valor

Este concepto revela que las organizaciones sí pueden agregar valor a

sus productos y servicios. La cadena de valor es una serie de activida-

des tales como la logística de entrada, el almacenamiento, la produc-

ción, el almacenamiento de productos terminados, la logística de salida,

el mercadeo y ventas y el servicio al cliente que, después de un previo

ENTORNO

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Fascículo No. 2


Semestre 8

Fascículo No. 2

análisis del valor agregado que generan, pueden significar mejor servi-

cio, mejor calidad y exclusividad de los productos.

¿Qué papel desempeña un SI en los procesos de valor agregado?

En muchos casos controlan y supervisan los procesos de valor agrega-

do garantizando la eficacia y eficiencia de los mismos. De otra parte,

pueden estar estrechamente entrelazados con los procesos de valor

agregado y son considerados como parte del proceso mismo, es decir,

el SI no es ajeno al proceso y desempeña un papel integral en él, ya sea

suministrando entradas, contribuyendo a la transformación de los pro-

ductos o generando salidas.

2.1

1. Según su opinión, ¿qué es una organización?

2. ¿Qué es un proceso de valor agregado? Cite un ejemplo.

Estructura organizacional

Son todas las subunidades organizacionales y la relación que éstas tie-

nen con la organización en general. Es posible utilizar diversas estructu-

ras en la organización y éstas dependen de las metas y el método admi-

nistrativo que se utilicen.

Existen varias categorías de estructura organizacional, ellas son: tradi-

cional, de proyectos, de equipos y multidimensional.

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Fascículo No. 2

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Fascículo No. 2

Vicepresidencia

de Mercadotecnia

Operario

Supervisor Supervisor

Vicepresidencia

de Producción

Vicepresidencia

de Recursos Humanos

PRESIDENTE

Escriba aquí el cargo

Estructura organizacional tradicional

También se conoce como estructura jerárquica, se concibe como una

serie de niveles cuyas capas más altas disponen de mayor poder y au-

toridad en la organización y rinden informes a un presidente o adminis-

trador de alto nivel. Los niveles inferiores dependen estrictamente de los

niveles superiores.

Figura 2.2 Estructura organizacional tradicional

Estructura organizacional plana

Estructura con un número reducido de capas administrativas. Puede ser

producto de la cesión de autoridad a empleados de niveles inferiores

para la toma de decisiones y resolución de problemas sin necesidad de

ser supervisados por niveles intermedios. La cesión de autoridad produ-

ce, por lo general, acciones más ágiles y resolución de problemas de

una forma más rápida. Puede contribuir además a la reducción de cos-

tos y derivar en productos y servicios de mayor calidad.

Estructura organizacional por proyectos

Se centra en importantes productos o servicios. Cada unidad se encar-

ga de ejercer por si misma funciones de producción, finanzas, mercado-

tecnia, entre otras.

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Fascículo No. 2


Semestre 8

Fascículo No. 2

Vicepresidencia

Producción

Vicepresidencia

Ventas

Vicepresidencia

Financiera

VICEPRESIDENTE EJECUTIVO

División de Productos

de Aseo Personales

Vicepresidencia

Producción

Vicepresidencia

Ventas

Vicepresidencia

Financiera

VICEPRESIDENTE EJECUTIVO

División de Productos

de Aseo Desinfectantes

PRESIDENTE

Compañía de

Productos de Aseo

Director EditorialDivisión UniversitariaDirector Editorial

División Universitaria





Vicepresidentede MercadotecniaVicepresidente

de Mercadotecnia

Grupo deMercadotecniaGrupo de

Mercadotecnia


Mercadotecnia


Mercadotecnia

Vicepresidentede ProducciónVicepresidente

de Producción

Grupo deProducciónGrupo de

Producción


Producción


Producción

Vicepresidentede FinanzasVicepresidente

de Finanzas

Grupo deFinanzasGrupo de

Finanzas


Finanzas


Finanzas

Figura 2.3 Estructura organizacional por proyectos.

Estructura organizacional por equipos

Estructura centrada en equipos o grupos de trabajo. Cada equipo cuen-

ta con un líder, el cual rinde informes a un administrador de alto nivel en

la organización. El equipo puede ser provisional o permanente.

Estructura organizacional multidimensional

Integra varias estructuras al mismo tiempo. Puede contar tanto con

áreas funcionales tradicionales como con grandes unidades a cargo de

proyectos.

Figura 2.4 Estructura organizacional multidimensional.

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Fascículo No. 2

Semestre 8


Fascículo No. 2

Una ventaja de este tipo de estructura es la posibilidad de atender en

forma simultánea tanto áreas corporativas tradicionales como también

líneas de productos importantes. Una desventaja es el riesgo que impli-

ca la existencia de múltiples líneas de autoridad.

Cultura y cambio organizacionales

Al igual que la estructura organizacional, la cultura organizacional puede

ejercer un gran impacto en el desarrollo y operación de los SI en la or-

ganización. La cultura se define como el conjunto de conocimientos y

supuestos básicos compartido por un grupo.

Cultura organizacional

Son los conocimientos y supuestos básicos de una empresa, compañía

u organización. En algunos casos la cultura organizacional se forma por

si sola al paso de los años; en otros casos es impuesta por los altos eje-

cutivos de la empresa.

Cambio organizacional

Es la manera como las organizaciones planean, aplican y manejan cam-

bios. La causa de un cambio puede deberse, tanto a factores internos,

como externos. Entre los factores internos encontramos las actividades

que desarrollan los empleados de todos los niveles y entre los factores

externos encontramos las actividades inducidas por competidores, ac-

cionistas, leyes estatales, reglamentos locales, fenómenos naturales y

condiciones económicas.

La puesta en marcha o modificación de un SI representa cambios en las

actividades y tareas relacionadas con cada proceso; además significa

cambios en la manera de trabajar de cada individuo y de la compañía

entera. Esto ocasiona resistencia al cambio y éste es uno de los factores

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Fascículo No. 2


Semestre 8

Fascículo No. 2

más difíciles de manejar cuando se implementan SI en una empresa, ya

que muchas posibles mejoras fallan a causa del rechazo de administra-

dores y empleados a enfrentar el cambio.

Modelo de cambio

Representación de teorías acerca del cambio en el que se identifican las

fases y la mejor manera de implementarlas. Consta de tres etapas

(según Kurt Lewin y Edgar Schein), las cuales son:

Descongelamiento: proceso para abandonar viejos hábitos y crear

un ambiente receptivo al cambio.

Movimiento: proceso de aprendizaje de nuevos métodos de trabajo,

conductas y sistemas.

Recongelamiento: implica reforzar los cambios a fin de que el nue-

vo proceso se convierta en una segunda naturaleza, sea aceptado y

forme parte de las labores habituales.

Cuando en una empresa se introduce un SI, algunas personas

deben convertirse en agentes de cambio; esto puede ayudar a

comprender y vencer resistencias con el objetivo de que el

nuevo sistema sea utilizado eficaz y eficientemente.

Aprendizaje organizacional

Se halla estrechamente relacionado con el cambio organizacional. Las

organizaciones se adaptan a nuevas condiciones o modifican sus prác-

ticas usuales en el transcurso del tiempo. El cambio producido por los

SI produce o provoca un aprendizaje organizacional.

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Fascículo No. 2

Semestre 8


Fascículo No. 2

Cambiosestructura

organizacional

Cambiosen losS.I.

Cambiosvalores

organizacionales

Reingeniería

También llamado rediseño de procesos, implica el rediseño radical de

los procesos administrativos, estructuras organizacionales, sistemas de

información y valores de una organización con miras a la consecución

de un gran avance en los resultados de sus actividades.

Figura 2.5 Proceso de reingeniería.

La reingeniería puede incrementar los ingresos y rentabilidad,

elevar la calidad de productos y servicios, aumentar la satisfac-

ción del cliente, entre otros.

Mejora continua

Búsqueda permanente de medios para el mejoramiento de los procesos

administrativos de valor agregado o productos y servicios. Esto provo-

ca, a su vez, mayor satisfacción y lealtad del cliente y garantiza rentabili-

dad a largo plazo.

2.2

1. Enuncie y explique una de las estructuras organizacionales estudia-

das.

2. ¿Qué son estructura organizacional, cambio organizacional y apren-

dizaje organizacional?

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Fascículo No. 2


Semestre 8

Fascículo No. 2

Calidad: capacidad de

un producto o servicio

para satisfacer o

rebasar las expectativas

del cliente.

Administración de calidad total

Las empresas deben estar en capacidad de producir bienes y servicios

de alta calidad, por lo cual adoptan estrategias de mejora continua que

deben cumplir con una serie de normas de administración de calidad

total.

Calidad: capacidad de un producto o servicio para satisfacer las

expectativas del cliente.

Administración de calidad total (TQM, Total Quality Manage-

ment): conjunto de métodos y técnicas que adopta una organiza-

ción para cumplir con la calidad.

Subcontratación (outsourcing): contratación de servicios profesio-

nales externos para satisfacer necesidades empresariales específi-

cas. Las razones por las cuales las organizaciones subcontratan son:

Reducción de costos.

Obtención de beneficios en virtud de la experiencia de provee-

dores de servicios.

Mayor concentración en actividades básicas.

Orientación de recursos al cumplimiento de metas estratégi-

cas.

Reducción de personal (downsizing): implica disminuir la cantidad

de empleados de una compañía con el fin de reducir costos. La re-

ducción de personal en una organización reduce costos laborales

pero, a la vez, provoca efectos perjudiciales como: baja motivación

de los empleados, líneas de comunicación al interior de la compañía

débiles y disminución de la productividad laboral.

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Fascículo No. 2

Semestre 8


Fascículo No. 2

Ventaja competitiva

Es un beneficio significativo de largo plazo de una compañía sobre sus

competidores. Michael Porter, teórico administrativo de la administra-

ción propuso el modelo de cinco fuerzas, ya que son muchos factores

los que obligan a las compañías a buscar ventajas competitivas. Estas

cinco fuerzas son:

1. Rivalidad entre los competidores existentes.

2. La amenaza de nuevos competidores.

3. La amenaza de productos y servicios sustitutos.

4. El poder de negociación de los compradores.

5. El poder de negociación de los proveedores.

Alianza estratégica

También llamada asociación estratégica. Es el acuerdo entre dos o más

compañías para producir o distribuir bienes y servicios en común.

2.3

Resuelve el siguiente caso.

Textron subcontrata servicios de tecnología de información

Textron Inc., cuyas oficinas generales se hallan en Providence,

Rhode Island, ocupa el lugar 130 en la lista Fortune 500 de las com-

pañías estadounidenses más importantes, con ventas anuales supe-

riores a los 10.000 millones de dólares, activos de 18.600 millones,

64.000 empleados y una diversificada base mundial de clientes.

Fundada en 1923, esta compañía se ha expandido globalmente para

brindar a clientes del mundo entero mayor valor y mejor servicio.

Sus clientes y accionistas se benefician, en la actualidad, de su posi-

ción de liderazgo en una variada mezcla de segmentos comerciales.

En dicha variedad pueden incluirse productos como aviones, jets

ejecutivos Cessna Citation y helicópteros comerciales Bell (sector

que genera el 29 por ciento de los ingresos de la compañía); partes

automotrices, como tableros de instrumentos, tanques de plástico

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Fascículo No. 2


Semestre 8

Fascículo No. 2

para combustible y acabados de plástico interiores y exteriores (17

por ciento de los ingresos); sujetadores industriales, carritos de golf,

equipo de jardinería y herramientas manuales y mecánicas (24 por

ciento), y servicios financieros mundiales tanto a consumidores co-

mo comerciales (30 por ciento).

La estrategia de Textron para sostener su consistente crecimiento es

la activa administración de su mezcla de empresas líderes en el mer-

cado a favor de la persistente elevación de sus ingresos y utilidades

y del suministro de excelentes rendimientos a sus accionistas en un

entorno industrial y económico en cambio permanente. Textron pla-

nea consolidar sus segmentos comerciales básicos y efectuar cuatro

estrategias de crecimiento:

1. Inversión en nuevos productos: invierte cerca de 1000 millones

de dólares al año en investigación y desarrollo e inversiones de

capital

2. Expansión en mercados internacionales: en 1997 generó el 39

por ciento de sus ingresos totales fuera de Estados Unidos.

3. Realización de adquisiciones estratégicas: desde principios de

1997, 12 compañías líderes en el mercado y pertenecientes a los

segmentos básicos en los que se desempeña Textron se han inte-

grado a esta corporación.

4. Logro de la excelencia operativa: ensanchamiento del margen

de operación mediante el otorgamiento de prioridad a costos, ca-

lidad y eficiencia operativa.

El gerente de información (CIO) de Textron, Bill Gauld, se ha cercio-

rado de que los sistemas de redes de tecnología de información de

la compañía contribuyan al lanzamiento de nuevos productos antes

que la competencia. Sin embargo, para ello ha contado con abun-

dante ayuda; ha reunido a la subcontratación de diversos proveedo-

res de servicios para dotar a Textron de sistemas de información

avanzados. AT&T Solutions, Inc., se ocupa de la red corporativa de

esta compañía. IBM se encarga de la seguridad de la red y de las

aplicaciones de instranets. EDS maneja los servicios corporativos de

TI, entre ellos los de asisten-cia técnica de software y los servicios

generales.

Cuestionario 1. ¿Cuáles principios es probable que siga Bill Gauld al decidir la

conveniencia de que un servicio en particular se desempeñe in-

ternamente o se subcontrate?

2. ¿Es congruente la subcontratación con las estrategias de creci-

miento de Textron?. ¿Percibe usted alguna anomalía?

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Fascículo No. 2

Semestre 8


Fascículo No. 2

Sistemas de información basados en el desempeño

En el uso de SI por parte de las empresas pueden distinguirse tres

grandes etapas:

Productividad: es una medida de los productos (salidas) obtenidos,

divididos entre los insumos (entradas) requeridos.

Ventaja competitiva: beneficio significativo a largo plazo de una

compañía sobre sus competidores.

Rendimiento de la inversión (ROI, Return on Investment): esta

medida investiga las utilidades o beneficios adicionales, generados

como porcentaje de la inversión en tecnología o sistemas de infor-

mación.

Profesiones en sistemas de información

El desempeño profesional en el campo de los SI es una interesante op-

ción laboral. Esta demanda se ha mantenido en crecimiento y muchas

Universidades e Instituciones de Educación cuentan con programas de

estudios como: Sistemas de Información, Sistemas de Información

Computarizados y Sistemas de Información Administrativa.

Papeles, funciones y profesiones del departamento de SI

Los profesionales de SI por lo general se desempeñan al interior de un

Departamento de SI, en el que se emplea por igual a programadores de

computadores y personal relacionado directamente con sistemas de in-

formación. Sin embargo, pueden laborar en otros departamentos o

áreas funcionales como asistentes técnicos.

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Fascículo No. 2


Semestre 8

Fascículo No. 2

Fuentes de administración de recursos de

información

Unidad de servicios de Información

Otras áreas funcionales

Operaciones del

centro de cómputo

Entrada

de datos

Operaciones de

la red LAN

Operaciones

Análisis y

Diseño de Sistemas

Programación

Desarrollo

de Sistemas

Administración de

datos

Centro de

información

Tecnología

de información

Asistencia

Técnica

Gerente de

Información

Director General

El personal de+ SI posee, además, actitudes para la comunicación oral

y escrita, capacidad para trabajar con otros individuos (usuarios), cono-

cimientos acerca de las organizaciones y la manera en la que operan.

La organización de SI tiene tres responsabilidades primordiales: opera-

ciones, desarrollo de sistemas y asistencia técnica.

Figura 2.6. Responsabilidades de la organización de SI.

Operaciones: se concentra en el uso de SI en las instalaciones de

computación de una compañía o unidad administrativa.

Desarrollo de sistemas: se concentra en proyectos de desarrollo

específicos y en el constante mantenimiento y revisión de los siste-

mas.

Asistencia técnica: se concentra en ofrecer ayuda a los usuarios en

los ámbitos de adquisición y uso de hardware y software, administra-

ción de datos, capacitación y asistencia.

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Fascículo No. 2

Semestre 8


Fascículo No. 2

En este fascículo hemos tratado temas referentes a los sistemas de in-

formación en las organizaciones, la importancia de los procesos de va-

lor agregado en las empresas, y conceptos como: estructura, cultura,

cambio y aprendizaje organizacional, estrategias para reducir costos y

mejorar servicios y los papeles, funciones y profesiones del Departa-

mento de Sistemas de Información.

FREEDMAN, Alan. Diccionario Enciclopédico de Computación Bilingüe.

McGraw Hill.

STAIR, Ralph M., y REYNOLDS, George W. Principios de Sistemas de

Información. Cuarta Edición.

Direcciones en internet www.monografías.com

En el siguiente fascículo nos ocuparemos de algunos conceptos de tec-

nología de la información, los dispositivos de procesamiento y memoria,

el almacenamiento secundario y los dispositivos de entrada y salida.

http://www.monografías.com/

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Fascículo No. 2


Semestre 8

Fascículo No. 2

Autoevaluación formativaAutoevaluación formativaAutoevaluación formativa

Sistemas de información - Fascículo No. 2

Nombre_____________________________________________________________________

Apellidos ________________________________________ Fecha ____________________

Ciudad _________________________________________ Semestre _________________

1. Describa brevemente las tres etapas del modelo de cambio organizacional.

2. ¿Qué es la reingeniería y cuáles son los posibles beneficios que aporta a la

organización?.

3. ¿En qué se diferencia la reingeniería de la mejora continua?.

4. ¿Por qué es importante la calidad en las organizaciones? Explique su respuesta.

5. ¿Cuáles son las responsabilidades primordiales del Departamento de SI?.

Date post:	05-Dec-2015
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