MANAGEMENT a MARKETING

STRATEGICKÁ ANALÝZA VNITŘNÍHO PROSTŘEDÍ

Ing . K lára Margar i sovámargar i sova@pe f. czu . cz

STRATEGICKÁ ANALÝZA VNITŘNÍHO PROSTŘEDÍ

Úspěch strategie = soulad mezi zdroji podniku a podmínkami vnějšího prostředí.

..maximálně využít příležitosti vnějšího prostředí s podnikovými zdroji, které má k dispozici..

Představuje diagnózu, audit, inventuru a vyhodnocení výchozí situace podniku – umožňuje specifikovat vnitřní zdroje a schopnosti a současně odhadnout vývoj do budoucna.

Strategická analýza vnitřního prostředí směřuje k identifikaci zdrojů a kompetencí, které umožní budovat konkurenční výhodu a to relativně trvale.

STRATEGICKÁ ANALÝZA VNITŘNÍHO PROSTŘEDÍ

Nezbytné zabývat se:

výběrem klíčových zdrojů, které jsou k dispozici nebo které je třeba zajistit

posouzením ve vztahu ke konkurenci znázorněním profilu daných specifických předností

podniku.

Široká orientace analýzy– pokrývat celou činnost podniku: výroba, VaV, finance, marketing, řízení lidských zdrojů – zhodnotit současný stav + předpoklady rozvoje

STRATEGICKÁ ANALÝZA VNITŘNÍHO PROSTŘEDÍ

Evaluace dosavadní strategieAnalýza zdrojů a kompetencíAnalýza hodnotového řetězceAnalýza klíčových procesůAnalýza exponovanosti podnikuAnalýza portfoliaSkórovací kartyKlíčové faktory úspěchuAnalýza konkurenceschopnosti

ANALÝZA ZDROJŮ A KOMPETENCÍ

RÁMEC ANALÝZY ZDROJŮ A SCHOPNOSTÍ

STRATEGIE

3. Odhad výnosnosti potenciálních zdrojů a schopností

2. Identifikace schopností

1. Identifikace zdrojů

Potenciál udržitelné konkurenční výhody

Schopnosti

Zdroje

IDENTIFIKACE A ANALÝZA ZDROJŮ

Hmotné zdroje

stroje, zařízení, pozemky, budovy a haly, dopravní prostředky

základní charakteristiky: počet, kapacita, rozloha či spotřeba

další: stáří, výrobní schopnost, technický stav, spolehlivost, kvalita výstupu, flexibilita strojového parku, pružné výrobní systémy, umístění závodu blízko surovinových zdrojů či blízko zákazníků

IDENTIFIKACE A ANALÝZA ZDROJŮ

Lidské zdrojezákladní charakteristiky: počet a struktura podle

kvalifikacedoplňující údaje: motivace, adaptabilitaFinanční zdrojevlastní a cizí zdrojeanalýza v rozsahu od získávání kapitálu, resp. přístupu

k cizímu kapitálu, přes velikost vlastního kapitálu, řízení pracovního kapitálu, míru zadluženosti, náklady na kapitálu, úhradu závazků až po vztahy s dlužníky a věřiteli.

cíl: určit nezbytné zdroje x zdroje pro potenciální základ KV

IDENTIFIKACE A ANALÝZA ZDROJŮ

Nehmotné zdroje / intelektuální kapitál / znalostní zdroje

rostoucí význam v období znalostní ekonomiky!častá chyba: jejich přehlédnutí; nedostatečná pozornost

věnovaný jejich významuhodnota nehmotného majetku může dosahovat

významného podílu na hodnotě aktiv společnosti

ANALÝZA ZDROJŮ A KOMPETENCÍ - METODIKA

I. Identifikovat zdroje a kompetence podniku.

II. Zhodnotit zdroje a kompetence z hlediska jejich významu pro tvorbu konkurenční výhody (hodnotící kritéria: vzácnost, hodnota, míra napodobitelnosti a nahraditelnosti)

III. Srovnat strategicky významné zdroje a kompetence se zdroji a kompetencemi konkurentů.

HODNOCENÍ ZDROJŮ A KOMPETENCÍ

Je zdroj nebo kompetence hodnotný/á?

Je zdroj nebo kompetence vzácný/á?

Je zdroj nebo kompetence těžko napodobitelný/á?

Je zdroj nebo kompetence nenahraditelný/á?

Důsledky pro konkurenceschopnost podniku

Výsledné chování

ne ne ne ne KV podprůměrné V

ano ne ne ano / ne KP průměrné

ano ano ne ano / ne dočasná KV

Průměrné až

nadprůměrné V

ano ano ano ano relativně trvalá KV

nadprůměrné V

FUNKCIONÁLNÍ OBLAST (ZDROJ)

HLAVNÍ FAKTORY

MARKETING Výrobky a služby: rozsah výrobkových řad, značky, stádia

životních cyklů

Patenty

Počet a kvalifikace prodejců

Distribuční kanály

Informace o trhu

VÝROBA Umístění výrobních kapacit

Stroje a zařízení

Kapacita výroby

Výrobní procesy

Systémy plánování a výroby

Kontrola kvality

Dodávky

ANALÝZA PORTFOLIA- BCG, GE, MATICE ŽIVOTNÍHO CYKLU -

BCG MATICE

Diagnostická metoda pro podniky s diverzifikovanou strukturou aktivit.

Obdobné analýzy:Matice GEMatice životního cyklu

MATICE BCG = matice růst – podíl

Uvažuje 2 základní kritéria:

růst trhu (dynamika trhu) relativní podíl na daném trhu

• Obecně je uznáváno, že pokud roční procentní růst prodejů je vyšší než 10 %, jde o trh dynamický (menší než 10 %: trh s nízkou dynamikou).

• Hranice vysokého resp. nízkého relativního podílu na trhu je dána hodnotou 1 (vysoký = větší než 1).

• Hraniční hodnoty vytváří 4 základní pole BCG matice

MATICE BCG

Relativní podíl na trhuvysoký nízký

Růst trhu

nízký

vysoký

MATICE BCG: PŘÍKLAD

Na základě údajů o tom, jaký má podnik relativní podíl na trhu:

1,5 u výrobku A0,5 u výrobku B2,0 u výrobku C0,3 u výrobku D

Jaký je skutečný růst trhu:50% u výrobku A30% u výrobku B5% u výrobku C7% u výrobku D

Jednotlivé výrobky zakreslete do matice BCG(velikost příslušných kroužků odpovídají objemu produkce daného výrobku)

MATICE BCG

DOJNÉ KRÁVY

Relativní podíl na trhu

vysoký nízký

Růst trhu

nízký

vysoký

HVĚZDY PROBLÉMOVÉ DĚTI

PSI

A

10 02 1,5

5 %

50 %

100 %

0,5

30 %

7 %C

0,3

B

D

MATICE BCG: PŘÍKLAD

HVĚZDY/STARS: výrobky, u nichž má podnik vysoký podíl na trhu a růst trhu je vysoký (výrobek A).

snaha udržet si tyto výrobky v daném poli a všestranně tuto pozici rozvíjet

udržení pozice při vysokém růstu trhu za této situace vyžaduje vynakládání dalších finančních prostředků, avšak prodeje těchto výrobků přinášejí znační finanční prostředky.

MATICE BCG: PŘÍKLAD

DOJNÉ KRÁVY / CASH COWS: výrobky s vysokým podílem na trhu, jehož růst je však nízký (C).

není výhodné prodej takových výrobků podporovat

rozumnější je orientace na pouhé sklízení zisků z prodejů

MATICE BCG: PŘÍKLAD

PROBLÉMOVÉ DĚTI / PROBLEMS CHILD: podnik se u těchto výrobků (B) musí snažit zlepšit

svoji tržní pozici, což vyžaduje značné finanční prostředky (reklama, investice do modernizace apod.), anebo postupné zvažování odchodu z dané části trhu.

PSI / DOGS: výrobky (D), u nichž tržní pozice je slabá a růst trhu

je nízký. Nemá smysl investovat finanční prostředky do zlepšení pozice na trhu a je třeba uvažovat o stažení příslušného výrobku z výroby.

MATICE BCG

Poskytuje rámcový a syntetický pohled na portfolio trhů a výrobků podniku.

Lze z ní vyčíst návod pro jednání podniku v oblasti rozvoje trhů a výrobků a k vytvoření nových konkurenčních výhod ---- na daném příkladě by se dalo doporučit: A (hvězda): udržovat a podporovat dosaženou pozici B (problémové děti): zlepšit jeho pozici horizontálním

pohybem do pole hvězdy (vyžaduje finanční prostředky) nebo zrušit

C (dojná kráva): sklízet zisky z prodejů, získané finanční prostředky použít pro financování problémových dětí, příp. je investovat

D (pes) postupně omezovat a zrušit výrobu

MATICE BCG

DOJNÉ KRÁVY

Relativní podíl na trhu

vysoký nízký

Růst trhu

nízký

vysoký

HVĚZDY PROBLÉMOVÉ DĚTI

PSI

A

C

Fin.prostř. pro podporu

výrobku B

B v nové pozici

Odchod z trhu

MATICE GE

SÍLA PODNIKU / KONKURENČNÍ POZICE

AT

RA

KT

IV

IT

A O

DV

ĚT

VÍ

Silná Průměrná Slabá

Vysoká

Střední

Nízká

• Velikost trhu a míra růstu• Ziskové marže v odvětví (historické a očekávané)• Intenzita konkurence• Sezónnost• Cykličnost• Požadavky na technologii a kapitál• Úspory z rozsahu• Společenské, ekologické a právní vlivy• Příležitosti a ohrožení• Bariéry vstupu do odvětví a výstupu z něj

• Relativní podíl na trhu• Zisková marže ve srovnání s konkurenty• Schopnost konkurovat v ceně a kvalitě• Znalost trhu a zákazníka• Technologické možnosti• Kvalita managementu

Růst a budovat

Udržovat

Ukončit / zrušit

Strategická doporučení:

MA

TIC

E Ž

ÍVO

TN

ÍHO

CY

KLU

Rané stadium

Počátek rozvoje

Rychlý růst

Překonáníkonkurence

Dospělost

Nasycení trhu

Stagnace/zánik

A

B

C

D

E

F

H

G

KONKURENČNÍ POZICE

FÁ

ZE

ŽIV

OT

NÍH

O C

YK

LU

OD

VĚ

TV

Í

Silná Průměrná Slabá