195
Základy managementu
Ing. Lucie Vnoučková, Ph.D.
Management
• označení lidí v podniku, kteří se zabývají jeho řízením
• soubor činností realizovaných vedoucími pracovníky
• odborná disciplína
• dosahování cílů organizace prostřednictvím jiných
Management jako řízení
• subjektivní, cílevědomá činnost lidí • objektivně nutná, vyplývající z podstaty
transformačních procesů • poznávající a využívající objektivní zákonitosti
přírody a společnosti • směřující na jejich základě ke stanovení
– správných cílů – nejvhodnějších prostředků a cest k jejich dosažení – způsobu zabezpečení průběhu a kontroly takto
stanovených činností
Management vs. řízení
• Řízení – Soubor procesů, zajišťujících chod složitého systému,
který tvoří lidé a technologie – Plánování, rozpočtování, organizování, staffing,
rozhodování… • Management
– Soubor procesů, které organizace vytvářejí či uzpůsobují vzhledem ke změněným podmínkám
– Definuje, jak by měla vypadat budoucnost – Spojuje lidi pro vizi a inspiruje k dosažení navzdory
překážkám
Manažer • Vedoucí pracovník úseku, organizace • Nositel zodpovědnosti • Má rozhodovací pravomoce • Mají odpovídající:
– Znalosti – Zkušenosti – Schopnosti – Vzdělání – Vlastnosti
• Čím výše je postaven, tím více je generalistou než specialistou
Manažer
• Osobní předpoklady: – Optimismus, kreativita, sebedůvěra, ambice,
inovativnost, dynamičnost, stresová odolnost, time management…
• Má touhu: – mít moc – někoho vést – mít odpovědnost – mít vliv na ostatní – samostatně rozhodovat
Podnik, podnikání
• Podnik – Subjekt podnikající za účelem zisku
• Podnikání – Soustavná, cílevědomá činnost podnikatele
za účelem dosažení zisku • Podnikatelský záměr
– Vybraný cíl podnikání, s pravděpodobností přinášet zisk
Vztah manažer - podnikatel
• Podnikatel manažerem • Manažer zastupující podnikatele
– Manažerům je svěřena péče o podnik – Samostatně rozhodují o jeho budoucí
existenci, odpovídají majitelům
Manažerská pyramida
Top management
Střední management
Liniový management
Top management
• Vrcholové vedení firmy • Rozhodují o budoucím směru:
– Podnikání – Rozvoje – Cílů – Úsilí…
• Ředitelé, jednatelé, majitelé, představenstvo
• Zodpovědnost za celý podnik
Střední management
• Prostředníci • Zodpovídají za přidělené úseky • Manažeři závodů, vedoucí oddělení,
útvarů, středisek • Podřízení top manažerům
Liniový management
• Vedoucí týmů, skupin, menších oddělení, organizačních jednotek
• První linie – Již pod nimi není jiný manažer – Podřízení jen „výrobní“ pracovníci – Bez dalšího dělení vedení
• Podřízení středního managementu • Mistři, vedoucí, předáci…
Manažerské dovednosti
• Koncepční • Mezilidské • Technické
Koncepční dovednosti
• Schopnost – Plánovat – Organizovat – Předvídat, organizovat budoucnost
• Umět vidět vnější faktory, prostředí • Domýšlet důsledky, formovat scénáře akcí • Vyrovnat se s prostředím • Aplikovat rozhodnutí
Mezilidské schopnosti
• Schopnost – Jednat s lidmi – Přesvědčovat – přimět podřízené k práci – Motivovat, stimulovat – Naslouchat
• Měkké dovednosti – Empatie, psychologie, sociologie,
sebeprezentace, komunikace, etika
Technické dovednosti
• Vazba k produkci dané organizace • Schopnost
– Poznat procesy – Poradit – Upravit, odstranit nedostatky – Řídit kvalitu
Manažerské dovednosti Dovednosti Koncepční Mezilidské Technické
Top
management
Střední
management
Liniový
management
Manažer x lídr
• Liší se ve stylu dosahování cílů • Projevy dominance • Oblíbeností ve skupině • Nadšením pro plnění úkolů
Manažer x lídr Manažer Lídr Je profesionál Je sám sebou Zachovává status quo Rozvíjí Spravuje a administruje Inovuje a vymýšlí Přejímá myšlenky Generuje myšlenky Soustředí se na systém, fci a strukturu Soustředí se na lidi Kontroluje a řeší problémy Motivuje lidi Plánuje a rozpočtuje Stanovuje vize a cíle Hledá přijatelná řešení Hledá nejlepší řešení Orientuje se krátkodobě Orientuje se dlouhodobě Dělá věci správně Dělá správné věci Ptá se jak a kdy Ptá se proč
Manažerské funkce
• Plánování • Organizování • Vedení • (Rozhodování) • Kontrola
• Autoři: Mintzberg, Koontz, Weihrich…
Manažerské role
• Interpersonální role
• Informační role
• Rozhodovací role
– Podle Henry Mintzberga
Interpersonální role
• Reprezentant • Styčný důstojník • Vůdce
Informační role
• Monitor • Šiřitel • Mluvčí
Rozhodovací role
• Podnikatel • Hasič • Alokátor zdrojů • Vyjednavač
Styly řízení
Manažerské styly
• Styl, kterým manažer rozhoduje, jedná se svými podřízenými, kontroluje, plní cíle…
• Způsob výkonu profese • Liší se podle osobnosti, kompetencí,
vzdělání, praxe • Psychologické pojetí
Základní řídící styly
• Autokratický • Liberální • Demokratický
Manažerské styly
• Podle R. Likerta: – Autoritativně vykořisťovatelský – Autoritativně benevolentní – Konzultativní – Participativní
Autoritativně vykořisťovatelský styl
• Nezájem o podřízené • „cukr a bič“ • Využívání hrozeb • Důraz na kázeň a disciplínu • Komunikace pouze seshora dolů • Pracovníci využíváni k dosažení osobních
cílů
Autoritativně benevolentní styl
• „benevolentní diktatura“ • Využití spíše odměn než trestu • Snaha naslouchat podřízeným • Bez implementace doporučení
podřízených • Nedůvěra v názor podřízeného • Vybranému úzkému kroužku mohou být
svěřeny i určité pravomoce
Konzultativní styl
• Komunikace obousměrná • Vedoucí naslouchá, ale převezme do
svého rozhodnutí jen něco – Co se mu zdá vhodné
• Rozhodnutí stále pouze na manažerovi
Participativní styl
• Snaha manažera zapojit podřízené do rozhodování
• Ochotnější spolupráce zaměstnanců • Vyšší důvěra • Časté delegování • Odměňování není jen pomocí peněz, ale i
dalšími typy (i nehmotných) odměn
Manažerská mřížka • Rozděluje styl manažera podle jeho zaměření
na úkoly a lidi • Styly:
– Autokratický, dělej, nebo zmiz – Byrokratický – Lhostejný, ochuzený – Kompromisní, zlaté střední cesty – Harmonický – Liberální – Sousedský, styl venkovského klubu – Podpůrný – Harmonický – Týmový
Styl řízení podle zaměření manažera
Zaměření na úkoly
Zaměření na lidi
Autokratický
Lhostejný
Sousedský
Kompromisní
Týmový
Byrokratický
Liberální
Podpůrný
Harmonický
Delegování
• Proces přenesení částí kompetence manažera na podřízené
• Méně důležité nebo rutinní úkoly přenášeny na podřízené
• Vedoucí se může věnovat důležitějším činnostem
• Náročnější na kompetence podřízených i nadřízených a na koordinaci
Předpoklady delegování
• Jasně vymezený úkol – Čas – Prostředky – Nástroje – Kompetence
• Osoba je schopna úkol vykonat • Osoba ví, jak úkol vykonat
Důvody delegování
• Odlehčení rozhodovacím místům • Rozhodování na úrovni, kde problém
vzniká • Výchova budoucích manažerů • Rozvoj kvalifikace a schopností
Výhody delegování
• Motivace podřízených • Rozšiřování schopností, kvalifikace • Plnění složitějších úkolů • Více prostoru na ostatní úkoly
nadřízeného • Možné přebírání manažerských úkolů s
možností povýšení
Nevýhody delegování
• Náročnost úkolu pro některé podřízené • Náročnost na strukturu zaměstnanců,
jejich vzdělání, zkušenosti, schopnosti, ambice, vlastnosti
• Náročnost koordinace činností nadřízeným • Růst komunikačních vazeb • Růst objemu kontroly
Překážky delegování
• Subjektivní: – Nedůvěra v podřízeného – Neochota delegovat – Delegování pouze odpovědnost bez
pravomoci – Obava z vlastního selhání – Pocit nepostradatelnosti
Překážky delegování
• Objektivní: – Zvýšení kvalifikačních nároků – Zvýšení koordinačních nároků – Efekt sila – Neochota přijmout úkol podřízeným
Pravomoc
• Právo, které přísluší danému zaměstnanci • Spočívá ve
– Volnosti rozhodování – Právu přijímat závazky – Právu samostatně plánovat a organizovat – Uložit vykonání úkolu – Právu kontrolovat plnění úkolu
Odpovědnost
• Povinnost, ručení za svěřené úkoly • Dodržování stanovených pravidel, zásad,
podmínek • Nesení důsledků rozhodnutí • Nesení výsledků svěřeného úseku,
oddělení, podniku, provozu, týmu apod. • Může být právní nebo hmotná
Kompetence
• Soubor pravomocí a odpovědností k pracovní pozici
• Širší pojem: – Schopnost vykonat a zodpovídat za svěřené
úkoly – Schopnost řídit svěřené úkoly i lidi – Schopnost odpovídat za své chování, jednání – atd.
Management ve vývoji
Dělba práce
• Od počátku vývoje člověka – Spolupráce v tlupách
• lov, sběr – Specializace v zemědělství
• obdělávání půdy – Výrobní činnosti
• nástroje, produkty, směnný obchod, později peněžní směna
• Představitelé – filosofové: – Platon, Xenofón, Aristoteles
Specializovaná dělba práce
• První myšlenky, že správní funkce v organizaci by měly být svěřeny specifické skupině lidí – „kouskování práce“ (D. Hume) – Spojení úsilí - „úspory z rozsahu“
• Představitelé – autoři ekonomických teorií: – Smith, Hume
Pásová výroba
• Rostoucí dělba práce – nutnost činnosti koordinovat, řídit, spravovat – Specializace práce – Vyšší soustředění na danou činnost – Prohloubení dovedností – Vyšší produktivita – Přiřazení k úkolu podle schopností
• A. Smith
Základní členění doby managementu
• Vědecký management – 1900 - 1940
• Administrativní management – 1910 - 1930
• Byrokratický management – 1930-1950
• Management lidských vztahů – 1950 - 1970
Vývoj managementu
• Klasická teorie řízení • Vědecké řízení • Řízení správních činností • Byrokratické řízení • Škola lidských vztahů • Procesní přístupy • Systémové přístupy • Kvantitativní přístupy • Pragmatické přístupy
Klasická teorie řízení
• Organizace vytvářené odborníky • Organizace chápána jako uzavřený
systém • Jednotlivec chápán jako prvek organizace
pro jehož řízení lze vystačit se zásadami „cukru a biče“
Henry Ford
• Zakladatel pásové výroby – Efektivita – Zkrácení prostojů s manipulací – Kontinuální práce dělníků u pohyblivého pásu – Zkrácení pracovní doby
• Odměnou a motivací pouze výše mzdy
Vědecké řízení
• Racionální příprava a provádění výrobních procesů
• 3 faktory: člověk, výrobek, stroj • Časové nároky byly východiskem pro
dílenské zpracování a odměňování • Taylor, Grant, Gilbreth, Gilbrethová, Emerson,
Barth, Thompson, Cook, Murray, Baťa
Frederick W. Taylor
• Rozdělit zodpovědnost mezi vedení a dělníky
• Vyzdvihuje roli manažerů první linie • Důraz na:
– Kvalitu – Zručnost – Výkonnost – Proškolování
Frederick W. Taylor
• Normování operací • Plánovité dělení práce
– Plány jednotlivých činností • Podpora harmonie mezi dělníky • Preferuje spolupráci před individualismem • Odměna závislá na maximalizaci výkonu a
produktivitě práce
Henry L. Gantt
• Zdokonaloval principy úkolové práce • Gantův diagram
– Grafické řešení jednotlivých úkolů – Přehledné, snadné určení odpovědnosti a
plnění plánu – Zobrazení návaznosti úkolů – Možná návaznost na odměňování – Časová osa ukazuje % plnění úkolu
Henry L. Gantt
• Princip úkol – prémie – Vyplácení manažerů podle toho, jaký výkon
měl jejich tým • Zodpovědnost firem vůči společnosti a
komunitě
Gantovy diagramy
• Podpora plánování a kontroly • Snadno rozpracovatelné • Jasná návaznost částí
Gantovy diagramy
Gantovy diagramy
Další představitelé
• Manželé Gilberthovi • Tomáš Baťa • Stanislav Špaček
Řízení správních činností
• Koncept celistvého řízení a harmonizace řízení podniků s důrazem na: – úlohu vedoucích pracovníků, – organizaci řídícího procesu.
• Koncept „manažerských funkcí“: – plánování, organizování, přikazování,
koordinace a kontroly. • Fayol, Gulick, Mooney, Riley, Bratch, Allen,
Urwick
Henri Fayol
• 6 skupin podnikových činností – Technické – Obchodní – Finanční – Správní – Účetní – Ochranné
Henri Fayol
• 5 funkcí správy – Plánování – Organizování – Přikazování – Koordinování – Kontrola
• Jedna z možností členění manažerských funkcí
Henri Fayol • 14 principů správy společností
– Specializace práce – Autorita (vydávání a vyžadování plnění úkolů) – Disciplína – Jednota příkazů – Jednota řízení (směru) – Podřízenost individuálních zájmů – Odměňování (spravedlivé za výkon) – Centralizace – Linie autority (hierarchie) – Pořádek – Spravedlnost – Stabilita personálu – Iniciativa – Esprit de corps
Byrokratické řízení
• Pevná administrativní organizace • Jasně deklarovaná, jednoznačná
hierarchie moci a pořádku • Pevné normy, pravidla a jasné povinnosti • Centralizace, administrativa • M.Weber
Max Weber
• Byrokracie = racionální a efektivní forma organizace
• Neosobní, založená na právu • Funguje při opakujících se činnostech • Propagace ustáleného systému
nadřízenosti a podřízenosti – pevný a neměnný organizační systém
Škola lidských vztahů
• Vliv psychologických a sociálních faktorů na výsledky práce lidí
• Motivace, stimulace • Mayo, Folletová, Scott, Roethlisberger, Dickson,
Pennock, Wright… • Moderní: McGregor, Maslow, Argyris, Likert,
Fiedler, Blake, Herzberg, Lorsch, Alderfer, McCleland, Vroom, Porter
Mary P. Follet • Pozitivní vliv diverzity pracovníků na chod
organizace • Preference všestranně přijatelných řešení
konfliktů (win – win) • Decentralizace moci, sdílení • Participativní rozhodování versus
direktivní • Samostatně myslící zaměstnanci
– Schopni posoudit kvalitu práce, efektivitu – Lze uplatnit princip sebeřízení
Chester I. Barnard
• Organizace je souborem lidí s individuálnímu zájmy
• Úkolem manažera je: – individuálně motivovat – vytvářet prostředí, kde mají zaměstnanci sami
zájem na plnění cílů, úkolů – Vysvětlit důvod práce, vliv na organizaci a její
výsledky
Douglas McGregor
• Rozlišil manažery podle pohledu na lidskou stránku pracovníků
• Formuloval teorii X a Y
Victor H. Vroom
• Zkoumal pracovní chování zaměstnanců • Chování výsledkem vědomé volby mezi
alternativami za účelem maximalizace rozdílu mezi osobním přínosem a vynaloženým úsilím – „za málo peněz hodně muziky“
Motivační teorie
• Teorie X a Y • Maslowova pyramida • Herzbergova dvoufaktorvá teorie • Vroomova expektační teorie • McClellandova teorie
Teorie X • Lidé jsou líní, práci se vyhýbají • Pracují jen pro peníze • Do práce se musí nutit • Vyhýbají se zodpovědnosti • Chtějí být řízeni • Nejsou ambiciózní • Chtějí jistoty • Brání se změnám • Zajímá je jen vlastní prospěch
Teorie Y
• Lidé pracují rádi, je to pro ně přirozené • Řídí a kontrolují se sami • Neradi pracují pod tlakem • Vyhledávají zodpovědnost, smysl práce • Jsou kreativní, inovativní • Potenciál je nedostatečně využíván
Maslowova pyramida
Herzbergova dvoufaktorvá teorie
Motivační faktory
Pozitivní motivace, satisfakce
zaměstnanců
Hygienické faktory
Zaměstnanci nejsou nespokojeni, ale ani
motivováni
Bez motivace
Nespokojení zaměstnanci, demotivace
Srovnání teorií
Motivační faktory
Hygienické faktory
Vroomova expektační teorie
úsilí • Expectancy - očekávání výsledku (pozitivní/negativní)
• Šance na splnění úkolu • Náročné vs. snadné úkoly
výkon • Instrumentalita – zda bude odměna po výkonu skutečně vyplacena
• prostředek k dosažení výsledek (odměna)
• Valence – emoční orientace směrem k výsledkům
• Je v souladu? očekávaný výsledek
M = E (I*V)
McClellandova teorie • Teorie tří potřeb:
– Úspěchu • při vysoké úrovni ukládat náročné úkoly • při nízké snadné, rutinní
– Sounáležitosti • při vysoké práce v týmu • při nízké individuální úkoly
– Moci • při vysoké možnost řídit druhé • při nízké nepovyšovat, ponechat na nízké pozici
• U každého jedince má potřeba jinou hodnotu
Procesní přístupy
• Vychází ze správního řízení H. Fayola • Preferují ucelené a harmonické fungování
organizační jednotky – z hlediska činností, – úrovní hierarchického řízení.
• Koontz, Weihrich, O´Donnell, Dessler, Pearce
Peter Drucker
• Koncept „znalostních pracovníků“ • „Zaměstnanci jsou aktivem firem.“ • Tyto principy se začaly používat když
základní principy managementu byly vyvinuty a organizace začaly stagnovat
Peter Drucker • Autorem MBO – řízení podle cílů
– Na základě lidské potřeby někam směřovat – Konzultativní stanovování cílů mezi
manažerem a podřízeným – Obě strany souhlasí a snaží se cíle
dosáhnout – Identifikace s cíli – Dohoda a porozumění mezi manažerem a
podřízeným – Společné stanovení postupu a kontroly plnění
cílů
Systémové přístupy
• Komplexní chápání dílčích manažerských procesů
• Koordinované sladění procesů v cílové chování
• Cílem je ntegrovaně fungující celek • Barnard, Simon, March, Johnson, Kast,
Rosenzwieg, Siska, Haimann
Kvantitativní přístupy
• Uplatnění matematických modelů, formalizovaných metod a algoritmů při řešení rozhodovacích úloh
• Blízko k taylorovské škole vědeckého řízení
• Cooper, Dantzig, Arnoff, Trefthen, McCloskey, Saaty
Empirické/Pragmatické přístupy
• Vycházejí z rozboru a zobecnění poznatků manažerské praxe
• Jsou ze všech přístupů nejvíce konkrétní • Drucker, Chadler, Mintzberg, Handy, Kotler,
Ansoff, Porter, Peters, Kotter, Ohmae, Pascal, Adair, Pinchot, Hammer, Champy
Moderní řízení
• Analýzy • Inovace • Reengeneering • Zákaznicky orientovaný přístup • Učící se organizace • Štíhlá výroba • Just-in-time • Best practice • KAIZEN • …?
Manažerské funkce
Plánování
Plánování Považováno za jednu z nejdůležitějších funkcí managementu
stanovuje základy všech následujících aktivit podniku, které následují
Nutné předpovídat/plánovat budoucí příležitosti podniku nové podnikatelské záměry, s nimi spojené problémy a
podmínky vzniku a uplatnění společně s alternativními možnostmi akcí
Zahrnuje stanovení cílů a stanovení směru a zaměření podnikatelských aktivit k dosažení cílů a zisku
Manažeři musí být schopni: ◦ Vnímat podmínky a vliv vnějšího prostředí podniku ◦ Předvídat, plánovat a prognózovat budoucí vývoj prostředí,
ekonomiky i podniku ◦ Být dobrými rozhodovateli (včas, s úvahou rizika, na základě
zvážení situace a pravděpodobného vývoje)
Plánování • Smysl existence organizace • Rozvoj organizace • Zisk • Uskutečnění záměrů • Uspokojení zájmových skupin • Úspory z rozsahu • Uspokojení potřeb - užitek • Společnost • Odpovědnost • …
Důvod plánování
• Vznik a rozvoj organizace • Přizpůsobení se okolí • Změna paradigmat
Cíle plánování
• Soulad s podnikatelskou strategií • Mise a vize podniku • Kontinuální rozvoj podniku • Analýza vnitřního i vnějšího prostředí • Realisitická očekávání
Funkce plánování
• Zvyšování efektivity • Snižování rizika • Organizace a implementace změn • Integrace úsilí – koordinace prvků • Rozvoj pracovníků • Rozvoj standardů výkonnosti • Rozvoj celku • …
Pravidla a principy plánování • Podpora top managementem
– demonstrace, motivace • Efektivní komunikace
– všechny komunikační kanály, všechny směry • Participace
– zapojení všech pro odstranění chyb a společného dosažení cíle • Integrace
– celek je efektivnější než součet jeho částí • Srozumitelnost
– rozklad složitého celku na jednodušší postupné kroky • Flexibilita
– Postupná úprava v čase, reakce na změny, nedostatky, zlepšení • Sledování a kontrola
– srovnání s požadovaným stavem, odstranění odchylek
Plánování - odpovědnost
• Top management • Přenos odpovědnosti • Napříč hierarchií (podle typu plánů) • Sdílení
Plánování - časové hledisko
• Plány: – Krátkodobé – Střednědobé – Dlouhodobé
SMART
• Plány a cíle musí splňovat kritéria SMART: • S – strategický • M – měřitelný • A – akceptovatelný • R – realistický • T – termínovaný
Smysl existence
• Formulace smyslu organizace pomocí: – Vize – Mise – Cílů
• Strategické zaměření organizace
Vize
• Co by chtěla organizace být • Aspirace v budoucnosti • Inspirativní • Těžko uchopitelné • Nekonkrétní, obecné stanovisko
Mise • Zformulovaná a popsaná vize • Důvod existence • Odpovědi na otázky:
– Čeho chceme dosáhnout? – Jak se budeme chovat navenek? – Čím uspokojíme potřeby? – Kdo jsou naši zákazníci? – V čem je naše jedinečnost? – Na co se zaměřujeme?
Cíle
• Konkrétní rozpracování • Jak dosáhnout vize a mise • Do detailů u všech částí firmy:
– oddělení – divize – provozy… – až po jednotlivé zaměstnance
Typy plánování
• Strategické plánování • Taktické plánování • Operativní plánování
Strategické plánování – Dlouhý časový horizont – Analyzuje konkurenční příležitosti, hrozby, silné
a slabé stránky – Determinuje jak profilovat podnik v prostředí
(na trhu) co nejefektivněji a za účelem splnění mise a vize podniku
– Zahrnuje celý podnik – jsou formulovány obecné cíle pro podnik jako celek
– Založeno na základní příčině, proč podnik existuje
– Je odpovědností nejvyššího managementu
Taktické plánování
• Střednědobé plánování • Založeno na vytváření relativně
konkrétních a specifických plánů pro implementaci strategického plánu
• Je odpovědností středního managementu
Operativní plánování • Krátkodobé plánování – velmi krátký časový
horizont, od týdne do jednoho roku • Rozpracovává taktické cíle do konkrétních
pracovních postupů • Specifikuje, jak bude pracovních cílů
dosaženo • Konkrétní kroky, které podporují jak
taktické, tak i strategické plány • Každý zaměstnanec má svůj plán činností • Odpovědnost liniových manažerů
Plánování – nástroje a analýzy
• Stanovení vize, mise a cílů (strategie organizace) prostřednictvím: – Analýz vnějšího prostředí – Analýz vnitřního prostředí – SWOT analýzy
Analýzy vnějšího prostředí
• STEP • 5F • Scénáře • Zájmové skupiny • Strategické mapy • Analýza konkurentů
Analýzy vnitřního prostředí
• Finanční a ekonomické analýzy • Analýza zdrojů a kompetencí • Analýza hodnotového řetězce • Analýza klíčových procesů
SWOT Závěrečná metoda - shrnuje Vychází z výstupů analýz vnějšího i
vnitřního prostředí Metoda používaná pro evaluaci: Silných, slabých stránek podniku, jeho
příležitostí a ohrožení V angličtině: Strengths, Weaknesses/Limitations,
Opportunities, and Threats
Manažerské funkce
Organizování Organizační systémy
Systémový přístup
• Organizace souborem prvků a vazeb • Okolí systému • Otevřenost systému vůči okolí • Vstupy, transformace a výstupy
Organizování
• Dělba práce • Přidělení pravomocí • Koordinace • Kontrola, zpětná vazba
Organizační struktura
• podporuje všechny ostatní • je tvořena smíšenými prvky (VP,L) a
smíšenými vazbami (H-E, I) • volba vhodného typu organizační struktury
je nezbytným předpokladem celého výrobního procesu
• základní nosnou strukturou
Členění organizační struktury
• Druh činnosti • Druh transformačního procesu • Druh organizačního kritéria
(území, odvětví, pracovní linky)
Organizační uspořádání – organizační struktura
• Vyjádřena blokovým schématem – Je možno vyjádřit jasně a přehledně vztahy
nadřízenosti a podřízenosti • Výhody • Nevýhody
Organizační struktury
• Liniová • Štábní • Maticová • Funkcionální • Divizní • A další: améba, hvězdice…
Liniová struktura
Vedoucí
Podřízený A
Podřízený B
Podřízený C
Štábní struktura
Vedoucí
Podřízený A
Podřízený B
Podřízený C
Štáb
Maticová struktura Generální ředitel
Obchodní oddělení Výroba Finance Výzkum a vývoj
Manažer projektu 1
Manažer projektu 2
Manažer projektu 3
Manažer projektu 4
Funkcionální struktura
Prodej
Public Relations
Marketing
Obchodní oddělení
Účtárna
Finanční plánování
Controlling
Finance
Plánování výroby
Výroba
Logistika
Výroba
Konstrukce
Technologie
Výzkum a vývoj
Generální ředitel
Divizní struktura
Obchodní oddělení Finance
Výroba Výzkum a vývoj
Obchodní oddělení Finance
Výroba Výzkum a vývoj
Divize šampónů
Obchodní oddělení Finance
Výroba Výzkum a vývoj
Divize mýdel
Obchodní oddělení Finance
Výroba Výzkum a vývoj
Divize zubních past
Generální ředitel
Řídící struktury
Centralizace • Soustředění kompetencí i rozhodování na
jediné místo v organizaci • Direktivní přidělování úkolů • Bez participace • Rychlé šíření informace organizací • Vhodné pro organizace během změn,
restrukturalizace, krize • Náročné pro vedoucího na objem
informací a rozhodování
Decentralizace
• Delegování pravomoci na hierarchicky nižší organizační jednotky
• Sdílení pravomoci • Participativní vedení • Větší množství komunikačních toků
Řídící struktury
Zúžená Zploštělá
Zúžená řídící struktura
• Výhody – Těsné vedení – Těsná kontrola – Rychlá komunikace s vedoucími
• Nevýhody: – Tendence vedoucích angažovat se přímo v práci
podřízených – Velký počet organizačních úrovní – Velký počet řídících úrovní
Zploštělá řídící struktura
• Výhody – Nutnost delegovat pravomoc – Jasná taktika – Kvalitní podřízení
• Nevýhody – Přetížení vedoucí mají tendenci k odkládání
rozhodnutí – Nebezpečí ztráty přehledu – Vyžaduje mimořádně kvalitní manažery
Řídící kapacita
• Zjištění kapacity vedoucích pracovníků v organizačních systémech
• Metody: – Analytické (statistické, orientační) – Syntetické (bodové hodnocení)
Řídící kapacita • Velikost řídící jednotky (optimální počet podřízených) je
ovlivněn faktory: – Prostorové rozmístění podřízených pracovníků – Úroveň procesu delegování – Osobní vlastnosti, schopnosti a dovednosti jak vedoucího, tak i
podřízených – Charakter práce vedoucích i podřízených – Motivační mechanismus – Charakter organizační jednotky – Využívání organizační techniky – Úroveň organizačních norem – Styl řídící práce vedoucího pracovníka
Bodovací metoda kritérium Stupeň obtížnosti hodnocení 1.Podobnost funkcí (činností) podřízených jednotek
a)shodné b)velmi podobné c)podobné d)obsahově odlišné e)zásadně odlišné
1 2 3 4 5
2. Rozmístění podřízených pracovníků
a)pohromadě, jedna JOP nebo ŘJ b)stejná OJ územně soustředěna c)různé OJ územně soustředěné d)různé OJ územně oddělené e) různé OJ velké územní rozptýlení
1 2 3 4 5
3.Složitost a náročnost činnosti podřízených
a)jednoduché, opakovatelné b)rutinní c)složité, vyrovnané d)složité, rozdílné e)velmi složité, rozdílné
2 4 6 8 10
4.Plánování a)minimální rozsah a složitost b)omezený rozsah a složitost c)střední rozsah a složitost d)náročné e)velmi náročné
2 4 6 8 10
5. Organizování a)minimální počet vazeb b)jednoduché vazby c)střední rozsah a složitost vazeb d)složité a opakované vazby e)složité a neopakovatelné vazby
2 4 6 8 10
6.Vedení a)mimořádný dohled b)omezený dohled c)periodický dohled d)častý dohled e)stálý dohled
2 4 6 8 10
7. Kvalifikační úroveň podřízených
a)převyšující kvalifikace b)odpovídající kval.- iniciativa c)odpovídající kval. – pasivita d)neodpovídající kval. – pasivita
2 4 6 10
Celkem bodové hodnocení
Bodovací metoda - vyhodnocení
Celkový počet Řídící kapacita vedoucích pracovníků bodů obtížnosti
vyšší a střední stupeň řízení nižší stupeň řízení
55 - 60 4 8 49 - 54 5 10 43 - 48 6 12 37 - 42 7 14 31 - 36 8 16 25 - 30 9 18 19 - 24 10 20 12 - 18 11 22
Kvalifikační struktura
• Integrujícím faktorem tvorby organizačních jednotek = kvalifikace pracovníků – celková způsobilost vykonávat požadovanou
činnost vyplývající ze zastávaného místa Kvalifikační koeficient K:
Ds K = Dn
Ds – doba odborné přípravy, kterou vedoucí absolvoval a přepočtená praxe Dn – doba odborné přípravy společensky nutné pro úspěšný výkon konkrétní činnosti, doplněné o přepočtenou dobu požadované praxe
Manažerské funkce
Rozhodování
Rozhodování
• Stěžejní činnost manažera • Složitost a rychlé změny v prostředí • Problémy rozhodování
– Dobře a špatně strukturované • Rozhodování
– Za jistoty, nejistoty, rizika
Podpory rozhodování
• Informační systémy: • MIS, DSS…
• Matematické modely • Rozhodovací tabulky • Rozhodovací stromy • Ekonometrické modely • Expertní systémy • Prognózování • Trendy
Rozhodovací proces
• Stanovení cílů • Identifikace problému • Definování problému • Nalezení alternativ řešení • Výběr z alternativ • Formulace rozhodnutí • Realizace • Kontrola výsledků realizace
Kreativita v rozhodování
• Reakce na změny novými způsoby • Nutnost inovace v podnikání • Podpora kreativity:
– Prostředí – Metody
Kreativní metody
• Brainstorming • Brainwriting • Myšlenkové mapy • Barevné brýle / klobouky • Diagram rybí kosti • Stromy
Podmínky a účel kreativních metod
• Cíl a záměr • Budovat schopnosti • Podpora získávání specifických znalostí • Podpora a odměňování zvídavosti a učení • Podpora prostředí důvěry • Podpora přebírání rizika • Zaměření na dosahování mistrovství a neustálého
sebezlepšování • Podpora víry v uskutečnění • Prostor pro volbu a objevování • Učení sebeřízení (self-managementu) • Uplatnění řídící techniky podporující kreativitu
Kreativita
• Předpoklady kreativního produktu myšlení: – Znalost
• Technická, poznávací, intelektuální – Kreativní myšlení
• Nový pohled, představivost, laterální myšlení, oproštění od tradičních modelů myšlení, metodik
– Motivace • Vnitřní pohnutky k tomu něco tvořit
Proces kreativity ANALÝZA
GENEROVÁNÍ
SKLÍZENÍ
ROZVÍJENÍ
HODNOCENÍ
IMPLEMENTACE
UŽÍVÁNÍ
POZOROVÁNÍ I. PŘÍPRAVA II. PŘEDSTAVA
III. VÝVOJ IV. AKCE
Invence
• Produkty kreativního myšlení • Vzniká na podkladě předchozích myšlenek
formou spolupráce • Dosud známé poznatky transformovány
do něčeho nového • Změna ve struktuře vědění • Objekt, postup, technika, vykazující prvky
novosti • Dělení – zásadní a změnová
Inovace • Druh invence, který byl využit v praxi • Hlavní oblasti inovací:
– Nové trhy a produkty – Nové stroje, přístroje, nástroje a zařízení – Nové zdroje, suroviny – Nové metody práce, organizace,
managementu – Nové komunikační prostředky a postupy – Nové způsoby dopravy – Nové metody marketingu, propagace, reklamy – Nové finanční nástroje, investice
Stupně (řády) inovace
• 0. řád: regenerace - obnova prvku • 1. řád: intenzita vazeb – vztahy mezi prvky • 2. řád: kvantita – zvýšený nebo změněný
počet prvků • 3. řád: kvalita – změna stupně excelence
prvků, produktů • 4. řád: varianta – změna funkcí prvků,
produktů
Stupně (řády) inovace
• 5. řád: generace – změna všech základních prvků, soubor změn
• 6. řád: koncepce – nová konstrukční a funkční platforma
• 7. řád: princip – nový rod produktu, zásadní převrat výrobní a řídící struktury
Ochrana práv duševního vlastnictví
• Patent – Prakticky využitelný vynález, nové technické
řešení, 20 let • Průmyslový vzor
– Nový, individuální vzhled výrobku (části), 5 let, prodloužení možné na 25 let
• Užitný vzor – Nové technické řešení (mezistupeň),
přesahuje odborné dovednosti, využitelný, 4 roky, prodloužení max. 2*3 roky
Ochrana práv duševního vlastnictví
• Ochranná známka – Specifické slovní, obrazové, prostorové nebo
kombinované označení výrobků nebo služby – Označení grafické, nejedná se o běžně
užívané označení či fráze – 10 let – Prodloužení periodicky vždy o 10 let
Etapy inovačního procesu • Inovační
– Vyvinutí produktu – nutný průzkum trhu, registrace k ochraně práv
• Podnikatelská – Zlepšení prototypu, příprava výroby, série –
příprava strategie vstupu na trh, konkurence, rozpočet, marketing, publikace, investice do rozvoje trhu a výrobních kapacit
• Manažerská – Řízení životního cyklu produktu, modifikace,
běžný provoz, konkurence, návratnost
Manažerské funkce
Kontrola
Kontrolování
• Nutná činnost – Předcházení chybám – Odstranění odchylek – Zajistit cílový (požadovaný) stav
• Funkce kontroly: – Srovnávací/kontrolní – Preventivní – Eliminační
Zásady kontroly
• Neprovádět duplicitně • Určit chybové/kolizní oblasti • Určit pravděpodobnost chyb • Vytvořit systém samokontroly
Komunikace v práci manažera
Typy komunikace
• Verbální x neverbální • Slovní x písemná • Formální x neformální • Aktivní x pasivní • …
Komunikace v práci manažera
• Umění jednat s lidmi • Informovat • Přesvědčit • Hodnotit (kladně i záporně) • Stimulovat • Zadávat úkoly • Přesvědčovat • Rozhodovat • Dosahovat konsensu • Řešit konflikty…
Umění jednat s lidmi
• Schopnost vcítit se (empatie) • Sociální zralost • Sociální citlivost • Komunikační dovednosti • Přesnost posuzování • Schopnost naslouchat
Komunikační proces
Odesílatel Přenos
komunikačním kanálem
Příjemce
Zpětná vazba
zašifrování
Šum
dešifrování
Konflikt
• Interspersonální • Intrapersonální • Vnitroskupinový • Meziskupinový
Řešení konfliktů
• Řešení: – Pasivní – Násilím – Vyjednáváním – Přenesením zodpovědnosti – Přes zprostředkovatele (rozhodovatele)
• Strategie: – Win - loose – Win - win – Kompromis
Manažerské funkce
Vedení lidí Personální management
Personální činnosti • Tvorba a průběžná inovace personální strategie, • Formulace personálních plánů různých typů, • Vyhledávání, výběr a rozmisťování pracovníků, • Organizování a řízení procesů adaptace pracovníků, • Motivace a stimulace pracovníků, • Hodnocení pracovníků, • Řízení rozvoje pracovníků vč. výchovy a vzdělávání, • Sledování a stimulace profesní kariéry pracovníků, • Uvolňování pracovníků, • Vedení personální evidence
Personální management v podnicích
• Externí podmínky • Interní podmínky • Trh práce • Politika zaměstnanosti
Externí podmínky • Demografie • Okolí podniku • Mobilita obyvatelstva • Komunita • Politika - právní legislativa, politika zaměstnanosti • Kultura • Sociální odpovědnost – ekologie, humanizace… • Hodnotové orientace lidí • Změny techniky a technologie • Globalizace…
Interní podmínky • Fyzikální parametry pracovního prostředí • Bezpečnost a hygiena práce • Právní, sociální a psychologické poradenství v
podniku • Zaměstnanecké výhody • Finanční situace podniku • Podniková strategie • Technologické vybavení • Organizační uspořádání • Podniková kultura • Styl řízení a vedení lidí
Trh práce
• Nabídka práce – Počet pracovních míst v různých
organizacích • Poptávka po práci
– Počet lidí hledajících práci s různou způsobilostí
Personální plánování
• Analýza vnitropodnikového trhu práce • Vymezení a analýza vnějšího
podnikového trhu práce • Potřeba pracovních sil a její krytí • Personální strategie a personální
plánování
Zajištění a stabilizace pracovníků
• Vyhledávání • Výběr a rozmisťování pracovníků • Řízení adaptace pracovníků • Motivace pracovního chování • Odměňování pracovníků • Sociální politika a sociální činnosti v
podniku
Vyhledávání
• Kritéria výběru: – Znalosti – Dovednosti – Schopnosti – Osobnostní charakteristiky – Povahové a postojové charakteristiky
• Způsob výběru: – Výběrové řízení – Konkursní řízení
Výběr a rozmisťování • Postup výběru:
– Získání informací o uchazeči – První kontakt – Vlastní výběr
• Ověření kvalifikačních a znalostních předpokladů
• Provedení pohovoru, případně testování, zapojení do aktivit
– Vyhodnocení výběru • Vyrozumění uchazečů
– Uzavření smlouvy
Výběr a rozmisťování
• Položky ovlivňující výběr: – Popis předcházejících zaměstnání – Důvody současné změny zaměstnání – Poznání postojů uchazeče – Charakteristiky z hlediska zařazení do
pracovní skupiny – Úroveň sebehodnocení – Předpoklady pro odborný růst – Rodinné zázemí a osobní situace
Řízení adaptace • Proces aktivního přizpůsobování se
člověka životním a pracovním podmínkám
• Adaptace: – Pracovní – Sociální
• Fáze adaptace – Přípravná fáze – Fáze globální orientace – Fáze uvědomělé orientace – Fáze vpravení se do nových podmínek
Cíle adaptace • Z hlediska pracovníka:
– Zvládnout pracovní nároky a požadavky – Získat perspektivu dalšího růstu – Začlenit se do struktury mezilidských
vztahů • Z hlediska podniku:
– Umožnit maximální využití potenciálu pracovníků
– Zvyšovat efektivnost práce – Zvyšovat stabilitu pracovních skupin
Odměňování
• Hmotné: – Mzda/plat (časová, úkolová…) – Zaměstnanecké výhody (benefity)
• Nehmotné: – Obsah práce – Podmínky pracovního prostředí – Režim práce – Sociální faktory – Statusové symboly – Pochvala
Sociální politika
• Vedoucí pracovník: – Styl řízení a vedení lidí – Vytváření vztahů důvěry – Vztah k jednotlivcům i ke skupině
• Kvalitní mezilidské vztahy Zájem pracovníka na práci Identifikace s organizací Kvalitní pracovní výkony Odpovědnost, aktivita, tvořivost apod.
Rozvoj pracovníků
• Hodnocení pracovníků • Vzdělávání • Řízení pracovní mobility a uvolňování
pracovníků • Profesní kariéra a osobní rozvoj
Hodnocení pracovníků
• Nejznámější metody: – Hodnotící pohovor – 3600 zpětná vazba – MBO – Assessment/development centrum – Bodovací metoda, určení pořadí, párové
srovnání – Mystery shopping – Sociogram
Hodnotící pohovor - formulář
Hodnotící pohovor - formulář
3600 zpětná vazba
3600 zpětná vazba
3600 zpětná vazba
AC/DC
AC/DC
Návaznost hodnocení
Vzdělávání pracovníků
Personální IS
Etika v managementu
Morálka a etika
• Odpovědnost firem: – Ekonomická – Právní – Etická – Filantropická
CSR – odpovědnost firem
• Vůči zákonům • Vlastníkům • Zaměstnancům • Zákazníkům • Konkurentům • Partnerům • Komunitě
Odpovědnost manažerů
• Vzor jednání • Mravní hodnoty • Reprezentuje organizaci • Odborník
Etický kodex
• Zásady chování v podniku • Odpovídá
– Kultuře – Morálce – Hodnotám
• Závazný?
Moderní osobnosti managementu
• Steve Jobs • Bill Gates • Jack Welch • Akio Morita • Edwin Land • Radim Jančura • Tomino Okamura • Andrej Babiš
