Management lidských zdroj þ - VŠEMZáklady moderní personalistiky 3. vydání, Management Press,...

transcript

Management lidských zdroj

Pavel Tomšík

Management lidských zdrojů

Prof. Ing. Pavel Tomšík, CSc.

Říjen 2010

Kontakt

• pavel.tomsik@vsem.cz

Zkouška

• Informace studijní oddělení VŠEM

Seminární práceTématické okruhy seminární práce

ROZSAH PRÁCE viz. Pokyny VŠEM pro SP

2. Základní literatura

• Němec, O., Bucman, P., Šikýř, M.:Personální management.VŠEM, Praha 2008, 369 s., ISBN 978-80-86730-31-8

2. Rozšiřující literatura

• Armstrong, M.: Řízení lidských zdrojů10. vydání, Grada Publishing, Praha 2007, 789 s., ISBN 978-80-247-1407-3.

• Dvořáková, Z. a kol.: Management lidských zdrojů1. vydání, C.H. Beck, Praha 2007, 485 s., ISBN 978-80-7179-893-4.

• Dvořáková, Z.: Metody personální práce – Cvičebnice1. vydání, Oeconomica, Praha 2006,

• Koubek, J.: Řízení lidských zdrojů. Základy moderní personalistiky3. vydání, Management Press, Praha 2004, 367 s., ISBN 80-7261-033-3.

• Hapal, Řízení lidských zdrojůStudijní opora, VŠEM, Praha 2007

2. Rozšiřující literatura• Koubek, J.: Řízení pracovního výkonu.

Management Press, Praha 2004, 209 s., ISBN 80-7261-116-X.

• Hapal.: Management lidských zdrojů.edice elektronických publikací, VŠEM, Praha 2008

• Hapal.: Management lidských zdrojů.Studijní text, VŠEM, Praha 2008

• Jakubka, J. a kol.: Zákoník práce - prováděcí nařízení vlády…ANAG, Olomouc 2006, 1023 s., ISBN 978-80-7263-370-8.

• Časopisy: HRM, Moderní řízení, Práce a mzda

Předmět MLZ je členěn do následujících oblastí:

• význam a pojetí personální práce v organizaci• formování personálu organizace (staffing)• řízení pracovního výkonu a hodnocení pracovníků• vzdělávání a rozvoj pracovníků

1.Úvod

„Řízení lidských zdrojů je strategický a promyšlený přístup řízení toho nejcennějšího, co organizace mají – lidí, kteří v organizaci pracují a kteří individuálně i kolektivně přispívají k dosažení cílů organizace.“

Filozofie ukazující, jak by se mělo se zaměstnanci zacházet v zájmu organizace.

Tvrdá podoba managementu lidských zdrojů - lidé jsou významnými zdroji, jejichž prostřednictvím organizace získává konkurenční výhodu. Tento zdroj musí být řízen stejně racionálním způsobem jako jiné věcné zdroje podniku.

Měkká podoba řízení lidských zdrojů - klade důraz na komunikaci, motivování a vedení. S lidskými zdroji jednáme jako s vysoce ceněným aktivem organizace.

Tvrdá / měkká podoba

- měli bychom usilovat o optimální rovnováhu obou přístupů

- v praxi se setkáváme s kombinací obou podob

- převládá tvrdá podoba managementulidských zdrojů

„ŠŤASTNÝ ATOM“ 7S

„MODEL SHODY“„Michiganská škola“

Čtyři typické procesy:

1) výběr2) hodnocení3) odměňování4) rozvoj

„Harvardský systém“

• Strategický úhel pohledu na lidské zdroje organizace.

• Management lidských zdrojů se týká všech liniových manažerů tedy nejen personálního útvaru.

• Posláním personálního útvaru je formulovat politiku a zásady, jimiž se řídí personální činnosti tak, aby se více vzájemně podporovaly.

2. Personální práce v organizaci

2.1 Personální práce

„Personální práce je vše co se týká člověka v pracovním

procesu“Koubek

2.1 Personální prácePersonální práce se zaměřuje na vše, co se týká člověka

v pracovním procesu, tedy se zabývá jeho:

• získáváním a výběrem

• formováním, využíváním a organizováním

• pracovními schopnostmi a pracovním chováním

• vztahem k vykonávané práci, vztahem k organizaci a spolupracovníkům

• osobního uspokojení z vykonávané práce

• personálním a sociálním rozvojem

2.1 Personální práce

„Personální práce je jádrem a nejdůležitější oblastí

celého řízení organizace….“

2.2 Od personálního řízení k managementu lidských zdrojů

• Personalistika• Personální řízení• Management lidských zdrojů

2.3 Management lidských zdrojůManagement lidských zdrojů charakterizují následující znaky:

• Strategický přístup ke všem personálním činnostem

• Orientace na vnější faktory

• Personální práce se stává součástí každodenní práce všech vedoucích pracovníků

• Úzké propojení personální práce se strategiemi a plány organizace

• Personální práce se stává nejdůležitější oblastí řízení organizace

2.3 Management lidských zdrojů

Management lidských zdrojů charakterizují a od personálního řízení odlišují následující znaky:

• Vedoucí personálního úseku bývá členem nejužšího vedení organizace

• Klade se mimořádný důraz na rozvoj lidských zdrojů

• Orientace na kvalitu pracovního života a spokojenost pracovníků

• Důraz na vytváření žádoucí organizační kultury a zdravých pracovních vztahů

• Vytváření dobré zaměstnavatelské pověsti organizace

2.3 Management lidských zdrojůVýhrady k řízení lidských zdrojů

• MLZ je optimistické, avšak problematické pojetí, je samá rétorika, nadsázka a naděje.

• Propast mezi rétorikou a realitou.

• MLZ slibuje více než může splnit.

• Ohlášené výsledky MLZ jsou většinou nerealistické a příliš veliké.

• Teoretická východiska MLZ jsou ideální pro kteroukoliv organizaci, a to navzdory důkazům o tom, že různé prostředí a různé podmínky vyžadují různé přístupy.

Nesoulad mezi teorií a praxí, ale přesto výzkumy potvrzují, že motivace je významně vyšší u těch pracovníků, kteří pracují v organizacích aplikujících více postupů

charakteristických pro MLZ.

2.3 Management lidských zdrojůSubjekty managementu lidských zdrojů?

• Personální útvar• Linioví manažeři• Odbory• Externí poradci

Hlavní úkol personálního útvaru:

Zajišťovat metodologickou,

koncepční, poradenskou, usměrňovací,

organizační a kontrolní stránku personální

práce.

2.3 Management lidských zdrojůSpecifické úkoly personálního útvaru:

• formuluje, navrhuje a prosazuje personální strategii a personální politiku organizace

• poradenská a koordinační činnost vůči vedoucím pracovníkům organizace

• analyzuje záměry organizace z hlediska jejich dopadu na oblast lidských zdrojů

• zajišťuje existenci a fungování personálních činností

nální

ůůůůůůůmmmmmmmmmmmmmmm

2.3 Management lidských zdrojůJakou roli by měli hrát vedoucí pracovníciv jednotlivých oblastech managementulidských zdrojů:

• Spolutvůrci personální strategie a personální politiky• Vytváření a analýza pracovních míst• Personální plánování• Získávání pracovníků• Výběr pracovníků• Přijímání a orientace pracovníků• Hodnocení pracovníků

Jakou roli by měli hrát vedoucí pracovníci v jednotlivých oblastech řízení lidských zdrojů:

• Rozmisťování, propouštění a penzionování pracovníků

• Vzdělávání a rozvoj pracovníků• Odměňování pracovníků

2.4 Organizační strukturapersonálního útvaru

Závisí zejména na:

• velikosti organizace

• rozsahu personálních činností, které organizace zajišťuje vlastními silami

• rozsahu teritoriálního působení –nadnárodní společnosti

Personální ředitel

Odd. zaměstnávání

Odd. odměňování

Odd. zdravotní péče

Organizační struktura personálního útvaru ve velké organizaci

• Oddělení zaměstnávání• Oddělení personálního rozvoje• Oddělení odměňování• Oddělení pracovních vztah• Oddělení personálního plánování• Oddělení bezpečnosti práce• Oddělení zdravotní péče• Oddělení péče o pracovníky• Oddělení metodické a výzkumné

V čele personálního útvaru stojí

vedoucí pracovník personálního útvaru

(personální manažer, personální ředitel, HR manažer),

který bývá členem nejužšího vedení

organizace.

Role personálního manažera

• Strategický partner• Manažer kvality procesů• Psycholog organizace• Interní poradce• Liniový manažer – vedení, personalistika

Oblast (doména) schopností:

• Osobní důvěryhodnost• Schopnost řídit změnu• Schopnost řídit kulturu• Zabezpečování personální práce• Znalost podniku a podnikání

2.5 Outsourcing personálních služeb

• získávání a výběr pracovníků

• outplacement

• příprava principů odměňování (např. analýza trhu práce, mzdové průzkumy, zpracování mzdové agendy, atd…)

• otázky zdraví a bezpečnosti práce

• zajišťování zaměstnaneckých benefitů

• získávání informaci (např.:průzkumy spokojenosti/mínění zaměstnanců)

• personální audity

2.5 Outsourcing personálních služeb

Důvody pro využívání outsourcingu:

1) Úspora nákladů2) Koncentrace úsilí personalistů3) Získání odbornějších služeb

2.5 Intelektuální kapitálIntelektuální kapitál – je tvořen zásobami a toky znalostí, které jsou organizaci k dispozici.

Složkami intelektuálního kapitálu jsou:

1. Lidský kapitál – znalosti, dovednosti a schopnosti pracovníků organizace.

2. Společenský kapitál – zásoby a toky znalostí vyplývajících ze sítí vztahů uvnitř i vně organizace.

3. Organizační kapitál – institucionalizované znalosti vlastněné organizací, které jsou uloženy databázích, manuálech a podobně.

2.5 Intelektuální kapitálMěření lidského kapitálu

Měření lidského kapitálu - kvantifikace ekonomické hodnoty lidí pro organizaci.

Tři typy modelů účetnictví lidských zdrojů:

1. Nákladové modely – dosavadní náklady nebo náklady alternativních řešení v oblasti lidského jmění

2. Modely hodnoty lidských zdrojů - kombinují chování nevyjádřitelné v penězích s modely ekonomické hodnoty vyjádřené v penězích.

3. Peněžní modely – vypočítávají očekávané odhady budoucích výdělků

ické hodnoty lidí pro

klady alternativních

33333333333... PPPPPPeněžní mode

3. Formování personálu organizace - staffing

3.1 Personální plánování

Personální plánování usiluje o to, aby firma měla pracovní sílu v potřebném množství, ve správný čas a optimálně rozmístěnou.

Personální plánování je tzv. odvozeným plánováním.

3.1 Personální plánováníPersonální plánování usiluje o to, aby organizace

měla lidské zdroje:

• v potřebném množství • s potřebnými znalostmi, dovednostmi a

zkušenostmi• s žádoucími osobnostními charakteristikami• optimálně motivované

Personální plánování usiluje o to, aby organizace v budoucnosti měla lidské zdroje:

• Flexibilní - připravené na změny• optimálně rozmístěné do pracovních míst• ve správný čas • s přiměřenými náklady

Aby personální plánování bylo efektivní, tak musíme splnit tyto podmínky:

• znát a respektovat strategii organizace

• cyklus plánování činnosti organizace a cyklus personálního plánování musí být časově sladěný

• personální plánování musí být celoorganizační záležitostí

Prognózování je proces odhadování:

• budoucí potřeby pracovních sil• zdroje pracovních sil

Metody k odhadu perspektivní potřeby pracovníků:

• Intuitivní • Kvantitativní

Intuitivní metody:

• delfská metoda• kaskádová metoda• metoda manažerských odhadů

Kvantitativní metody:

• metody založené na analýzách vývojových trendů• korelace a regrese• grafická analýza• modelování• metoda založená na pracovních normách

Personální strategie organizace se týká dlouhodobých, obecných a komplexně

pojatých cílů v oblasti potřeby pracovních sil a zdrojů pokrytí této potřeby.

Obecná východiska personální strategie:

• jsou determinována celkovou strategií organizace• cíle musí být provázány s ostatními cíli organizace• musí brát v úvahu i vnější, mimo organizaci

existující podmínky reprodukce pracovní síly

Personální politika může být chápána dvojím způsobem:

• jako systém relativně stabilních zásad, jimiž se subjekt personální politiky řídí při rozhodování, která se dotýkají práce a lidského činitele

• jako soubor opatření, jimiž se subjekty snaží ovlivňovat a usměrňovat chování a jednání lidí

Personální politika musí být:

• dobře zformulována• dlouhodobě stabilní• srozumitelná a přijatelná pro pracovníky

3.1 Personální plánování„…role liniových manažerů je pro úspěšnost

personální politiky klíčová…“

„..personální útvar navrhuje, ale linie zařizuje..“

3.2 Získávání pracovníků

Je činnost, která má zajistit, aby volná (nově vytvořená) pracovní místa v organizaci přilákala dostatečné množství odpovídajících uchazečů o tato místa, a to s přiměřenými náklady a v požadovaném termínu.

3.2 Získávání pracovníkůČinnost získávání pracovníků zahrnuje:

• Identifikace potřeby obsadit určitou pracovní funkci• Popis a specifikace obsazované pracovní funkce• Identifikace zdrojů pracovníků• Volba metod získávání pracovníků• Volba dokumentů požadovaných od uchazečů• Formulace a uveřejnění nabídky zaměstnání • Komunikační cesty při získávání pracovníků

• Sestavení seznamu uchazečů pro proces výběru pracovníků

Identifikace zdrojů pracovníků:

• vnitřní zdroje• vnější zdroje

Vnitřní zdroje:

• zaměstnanci uspoření v důsledku technického pokroku• zaměstnanci uvolnění v důsledku organizačních změn• zaměstnanci, kteří jsou připraveni vykonávat náročnější

práci• zaměstnanci i, kteří mají vlastní zájem změnit práci

Výhody vnitřních zdrojů:

• organizace lépe zná silné a slabé stránky uchazeče• uchazeč lépe zná organizaci• zvyšuje se morálka a motivace zaměstnanců (naděje na

lepší místo, naděje na zaměstnaní i po zrušení dosavadního pracovního místo)

• lepší návratnost investic, které organizace vložila do pracovníků

Nevýhody vnitřních zdrojů:

• pracovníci mohou být povyšováni, až se dostanou na místo, kde už nestačí úspěšně plnit úkoly (Peterův princip)

• soutěžení o povýšení může negativně ovlivňovat morálku a mezilidské vztahy

• překážky pronikání nových myšlenek a přístupů zvenku (podniková slepota)

• někdy těžší získávání autority mezi podřízenými spolupracovníky

Vnější zdroje:

• volní pracovníci na trhu práce• absolventi škol a jiných vzdělávacích institucí• pracovníci jiných organizací• ženy v domácnosti, důchodci, studenti,

pracovníci ze zahraničí apod.

Výhody vnějších zdrojů:

• škála schopností a talentů mimo organizaci je větší, než by bylo možné nalézt uvnitř organizace

• do organizace mohou být přineseny nové pohledy, názory, poznatky, zkušenosti zvenku

• zpravidla je levnější a snadnější získat žádoucí vysoce kvalifikované pracovníky než je vychovávat v organizaci

3.2 Získávání pracovníkůMetody získávání pracovníků

• Uchazeči se nabízejí sami – pisatelé a příchozí• Doporučení stávajícího/dřívějšího zaměstnance• Přímé oslovení vyhlédnutého jedince• Vývěsky• Inzerce v tisku, rozhlase a televizi• Spolupráce se školami – kariérové dny• Spolupráce s úřady práce• Využívání služeb personálních agentur• Využívání služeb počítačové sítě Internet

Volba metod získávání pracovníků

Při volbě vhodné metody získávání pracovníků hledáme odpovědi na následující otázky:

1) Jaké požadavky klade obsazovaná pracovní funkce na pracovníka?

2) Využijeme vnitřní nebo vnější zdroje získávání pracovníků?

3) Kolik času a finančních prostředků máme k dispozici?

Volba dokumentů požadovaných od uchazečů

• žádost o zaměstnání (motivační nebo průvodní dopis)• životopis• osobní dotazník• kopie diplomů, vysvědčení, certifikátů apod.• pracovní posudky a reference• potvrzení o zdravotní způsobilosti• výpis z rejstříku trestů, lustrační osvědčení

Formulace a uveřejnění nabídkyzaměstnání

Jedná se o prostředek pro dosažení cíle získávání pracovníků, tzn. oslovit a přilákat dostatečný početkvalitních uchazečů o volné pracovní místo.

Nabídka zaměstnání by měla obsahovat následující informace:

• název organizace• název pracovní funkce• stručná charakteristika práce a organizace• místo výkonu práce• požadavky na vzdělání, kvalifikaci, dovednosti, zkušenosti, • pracovní podmínky (pracovní doba, odměna, možnosti vzdělávání a

rozvoje• dokumenty požadované od uchazeče• pokyny pro uchazeče jak, kde a dokdy se ucházet a blíže se informovat o

nabízeném zaměstnání

Získávání pracovníků končíshromážděním žádostí o zaměstnání a životopisů.

Předvýběr uchazečů

Sestavení seznamu vhodných uchazečů pro výběr pracovníků

Na základě výsledků předvýběru uchazečů se sestaví seznam vhodných uchazečů, které zařadíme do výběru pracovníků.

Zásady efektivního získávání pracovníků

• volné pracovní pozice se nejprve snažíme obsadit z vnitřních zdrojů

• při oslovování vnějších zdrojů postupujeme neanonymně• uchazečům sdělujeme přesné, relevantní a úplné

informace• uchazeče získáváme na základě jejich pracovních

schopností • vyvarujeme se jakékoliv diskriminace uchazečů

3.2 Získávání pracovníkůZvyšování pracovní atraktivity organizace a efektivnosti získávání pracovníků je podporováno:

• náležitou péčí o pracovní podmínky• náležitou péčí o hygienické podmínky práce• zlepšování mezilidských vztahů a sociálního klimatu v

organizaci• personálním rozvojem pracovníků• postavením organizace, její současnou úspěšností a

perspektivou• seriózním vztahem k zákazníkům, transparentností a etikou

podnikání

Tyto aktivity mají sílící koncepční charakter, vyúsťující v komplexní aktivitu tzv. personální marketing.

Personální marketing - představuje použití marketingového přístupu v personální oblasti

Zformování a udržení potřebné Upoutání pozornostipracovní síly organizace potencionálních zaměstnanců

Dobrá zaměstnavatelská pověst a výzkum trhu

3.3 Výběr pracovníků• Americký podnikatel John D.

Rockefeller již před sto lety považoval za největší úspěch v podnikání to, že si vybral správné lidi.

• Tomáš Baťa proklamoval a realizoval myšlenku, že :“Správný člověk na správném místě je to, co podnik nejvíce potřebuje“.

3.3 Výběr pracovníků

Cílem výběru pracovníků je…

…rozhodnout, který z vhodných uchazečů bude pravděpodobně nejlépe vyhovovat požadavkům obsazovaného míst.

Výsledkem výběru pracovníků by měl být uchazeč, který:

� je schopen vykonávat danou práci� je schopen začlenit se do pracovního kolektivu� je schopen akceptovat nabídku zaměstnání

3.3 Výběr pracovníkůPožadavky na pracovníka:

• odborné schopnosti• požadavky na chování a postoje• odborná příprava a výcvik• zkušenosti, praxe• další požadavky

3.3 Výběr pracovníkůMetody výběru pracovníka:

• zkoumání životopisu• dotazník• testy pracovní způsobilosti (testy inteligence, schopností,

znalostí, osobnosti)• assessment centre• výběrový pohovor• zkoumání referencí• lékařské vyšetření• přijetí pracovníka na zkušební dobu

Poznáme obtížné zaměstnance již při výběru?

K nejvážnějším rysům obtížného chování patří:

• neodpovědnost• chronická nespokojenost • sklon k agresivnímu jednání• vyvolávaní konfliktů

Poznáme obtížné zaměstnance již při výběru?

K nejvážnějším rysům obtížného chování patří:

• tendence nedodržovat předpisy• chovat se nepoctivě • nerespektovat autority

„Zvláště nepříjemná situace nastává, podaří-li se sociálně obtížným, nevyrovnaným, konfliktním nebo emocionálně nestabilním osobám proniknout mezi nadřízené. „

Signály problémových rysů:

• nevysvětlené odchody z předchozích zaměstnání• opakovaná pracovní nespokojenost • sklon k překrucování vlastní profesní historie

(rozpory či nepravdivá tvrzení v pracovním životopise uchazeče)

• bagatelizace osobních neúspěchů a přivlastňování si úspěchů druhých

3.3 Výběr pracovníkůVe výběrových rozhovorech mohou k identifikaci problémových rysů pomoci některé nepřímé otázky:

• které zjišťují, na jaké své přednosti se uchazeči spoléhají • jaké osoby nebo osobní vlastnosti obdivují a proč• jakými vzory se řídí • jakými zaměstnanci mají sklon se obklopovat • co vyvolává jejich pracovní nespokojenost • jaká pravidla jsou ochotni v práci překračovat • jaký způsob řízení lidí považují za nejúčinnější

Tendence k nízké odpovědnosti či alibismumůže prozrazovat sklon k:

• obviňování ostatních • používat často slova „my“ namísto „já“ • vyjadřovat se v trpném rodě „udělalo se“

3.3 Výběr pracovníkůZásady vedení výběrového pohovoru

• vybrat vhodné a příjemné prostředí, prosté rušivých vlivů (hluk, telefonáty, další osoby)

• striktně se držet zásady, že jsou si obě strany výběrového pohovoru rovny.

• kandidát je na pohovoru vždy sám. Za stranu zaměstnavatele by se pohovoru neměli účastnit více než 1-2 lidé

• vést vlastní pohovor v přátelském, ale formálním duchu

• pohovor by neměl být delší než 50 minut a kratší než 30 minut

• na pohovor se důkladně připravit

• vyvarovat se podlehnutí prvnímu dojmu

• dát kandidátovi dostatečný prostor k jeho dotazům ohledně organizace a práce

• pohovor ukončit informací, co a do kdy bude následovat

Nejčastější chyby při vedení výběrového pohovoru

• podcenění přípravy na výběrový pohovor• vedení pohovoru na základě prvního dojmu• kladení sugestivních a diskriminujících otázek• tendence více hovořit než naslouchat• nezapisování si poznámek z průběhu výběrového pohovoru

3.3 Výběr pracovníkůZjištění E.C.Webstera

• hodnotitelé pozitivněji posuzují ty, kteří jsou jim v určitém ohledu podobní (efekt podobnosti)

• hodnotitelé pozitivněji posuzují ty osoby, které jsou z obecného hlediska fyzicky atraktivnější (likability efekt)

• ženy většinou posuzují hodnocené pozitivněji než muži (gender efekt)

• první dojmy zpočátku pohovoru jsou vnímány jako důležitější a máme tendenci přisuzovat jim větší váhu než faktickým informacím

3.3 Výběr pracovníkůZjištění E.C.Webstera

• objektivita našeho pohovoru je vždy ovlivněna kvalitami a charakteristikou předchozího kandidáta (efekt kontrastu)

• kandidáti, kteří udržují oční kontakt a více se usmívají, jsou hodnoceni pozitivněji

• preferujeme kandidáty, kteří v průběhu pohovoru taktně prezentují pozitivní informace o nás nebo naší společnosti

3.3 Výběr pracovníkůMetoda výběru ValiditaAstrologie 0,00Grafologie 0,00Reference 0,13Nestrukturovaný pohovor 0,31Test osobnosti 0,38Životopisné údaje 0,40Assessment centre 0,41Test schopností 0,54Ukázka práce 0,55Strukturovaný pohovor 0,62

Pramen: Smith, M.: Calculating the sterling values of selection. Guidance and Assessment Review, 1988, 4.1., s. 6-8.

3.4 Přijímání a adaptace pracovníků

Přijímání pracovníků představuje řadu personálních procedur,které následují po informování uchazeče o tom, že byl vybrán a on akceptuje nabídku zaměstnání v organizaci a končí dnem nástupu pracovníka do zaměstnání.

Vznik pracovního poměru

- pracovní poměr se zakládá pracovní smlouvou mezi zaměstnavatelem a zaměstnancem

- pracovní smlouva musí být uzavřena písemně

Pracovní smlouva musí obsahovat:

- druh práce, který má pracovník pro organizaci vykonávat,- místo nebo místa výkonu práce, ve kterých má být práce vykonávána,- den nástupu do práce.

Pracovní poměr vzniká dnem, který byl sjednám v pracovní smlouvě.

Změny pracovního poměru

- obsah pracovního poměru lze změnit jen tehdy, dohodnou-li se organizace a pracovník na jeho změně

- změnu pracovní smlouvy je nutné provést písemně

- ve výjimečných případech, které jsou stanovené zákoníkem práce je pracovník povinen konat jiný druh práce, než který byl sjednán v pracovní smlouvě

Povinnosti vyplývající z pracovního poměru

a) Organizace je povinna

- přidělovat pracovníkovi práci podle pracovní smlouvy- platit mu za vykonanou práci mzdu nebo plat- vytvářet podmínky pro plnění jeho pracovních úkolů- dodržovat ostatní pracovní podmínky stanovené právními předpisy, smlouvou

nebo stanovené vnitřním předpisem

b) Pracovník je povinen

- podle pokynů organizace vykonávat osobně práce podle pracovní smlouvy- dodržovat povinnosti, které mu vyplývají z pracovního poměru

Adaptace pracovníků je

proces seznamování pracovníků s organizací a

podmínkami, za nichž bude

pracovník vykonávat svou práci.

Úkoly procesu adaptace pracovníků :

• urychlit proces seznamování s jejich novými pracovními úkoly, podmínkami, pracovním a sociálním prostředím, potřebnými znalostmi a dovednostmi

• zkrátit období, po které pracovník nepodává standardní výkon a nedostatečně se orientuje v novém pracovním a sociálním prostředí

Formální adaptace pracovníků :

• plánovitý proces zabezpečovaný personálním útvarem a bezprostředním nadřízeným

• probíhá zpravidla systematicky a plánovitě na základě speciálního adaptačně-vzdělávacího (orientačního) programu

Neformální adaptace pracovníků :

• víceméně spontánní proces zabezpečovaný spolupracovníky

Adaptace pracovníků se zaměřuje na tři oblasti:

• celoorganizační adaptace(organizační struktura, základní podnikové dokumenty, přehled možností vzdělávání atd.)

• útvarová, skupinová, týmová adaptace(funkce útvaru, pracovní povinnosti a odpovědnosti, postupy, pravidla,omezení atd.)

• adaptace na konkrétní pracovní místo

Úloha personálního útvaru a úloha vedoucích pracovníků v průběhu

adaptace pracovníků.

Personální útvar:

• vypracovává koncepci adaptace• podílí se zejména na počáteční fázi adaptace• řídí a koordinuje především celoorganizační

adaptaci

Linioví manažeři:

řídí a kontrolují především útvarovou adaptaci a adaptaci na pracovní místo

3.5 Rozmísťování pracovníků

Rozmísťování pracovníků lze definovat jako kvalitativní, kvantitativní, časové a prostorové spojování pracovníků s pracovními úkoly a pracovními místy s cílem optimalizovat vztah mezi člověkem, jeho prací a pracovním místem.

Při rozmísťování pracovníků musíme brátv úvahu:

• profil pracovníka- profesně kvalifikační charakteristiky- charakteristiky jeho osobnosti

• profil pracovního místa

Rozmísťování pracovníků v rámci vnitřnímobility:

• povyšování pracovníků• převádění pracovníků na jinou práci• přeřazování pracovníků na nižší funkci

3.5 Rozmísťování pracovníkůRozmísťování pracovníků v rámci vnějšímobility (aktivní stránka):

Řetězec procesů získávání, výběru, přijímání a orientace pracovníků.

3.5 Rozmísťování pracovníkůRozmísťování pracovníků v rámci vnější mobility(pasivní stránka):

• propouštění pracovníků• penzionování pracovníků• rozhodnutí pracovníků z organizace odejít• ukončení pracovního poměru úmrtím

3.5 Rozmísťování pracovníkůPropouštění pracovníkůPropouštění pracovníků je takové ukončení

pracovního poměru, které je iniciované organizací z příčin, které mohou vzniknout jednak na straně :

• organizace(nadbytečnost pracovníků, ruší-li se zaměstnavatel, přemísťuje-li se zaměstnavatel, nesmí-li zaměstnanec podle lékařského posudku dále konat dosavadní práci atd. )

• pracovníka(nedostatečný výkon, porušování disciplíny apod.).

3.5 Rozmísťování pracovníkůHromadné propouštění:skončení pracovních poměrů v období 30kalendářních dnů na základě výpovědi danýchzaměstnavatelem z důvodů uvedených v §52písm. a) až c) a to:

• 10 zaměstnanců (u organizací od 20 do 100 zaměstnanců)

• 10% zaměstnanců(u organizací od 101 od 300 zaměstnanců)

• 30 zaměstnanců(u organizací s více než 300 zaměstnanců)

3.5 Rozmísťování pracovníkůNutná opatření v souvislosti s „hromadnýmpropouštěním“:

• povinnost písemně informovat odborovou organizaci nebo radu zaměstnanců o :

- důvodech, počtu a profesním složení zaměstnanců- době, kdy se hromadné propuštění uskuteční- hlediscích pro výběr dotčených zaměstnanců- odstupném

• povinnost písemně informovat příslušný úřad práce

Outplacement je definován jako pomoc ze strany organizace poskytovaná propuštěným pracovníkům z důvodů nadbytečnosti (zpravidla při hromadném propouštění).

3.5 Rozmísťování pracovníkůPomoc propouštěným zaměstnancům jeorientována nejčastěji na:

• hledání jiného zaměstnání• konzultace zaměřené na zahájení nové

kariéry• na poradenství, vztahující se k lepší

orientaci na trhu práce• zvládnutí personálních rozhovorů• psychologické poradenství, apod.

Pomoc může být poskytována :

• přímo organizací• specializovanou firmou, kterou

organizace tímto úkolem pověří

Důvody outplacementu:

• zodpovědnost za druhé • marketing a zvýšení prestiže značky

zaměstnavatele• Forma benefitu zaměstnancům za jejich

předchozí práci pro podnik

Penzionování pracovníků= odchod pracovníků do starobního důchodu

• politika pružného (flexibilního) důchodového věku

• politika pevného (fixního) důchodového věku

3.5 Rozmísťování pracovníkůOdchody pracovníkůRozhodnutí pracovníků z organizace odejít

Příčiny odchodu:• vyšší mzda nebo plat jinde • lepší perspektiva (vývoj kariéry) jinde • větší jistota zaměstnání jinde• více příležitostí rozvíjet své dovednosti jinde • lepší pracovní podmínky jinde

3.5 Rozmísťování pracovníkůDalší příčiny odchodu:

• špatné vztahy s manažerem / vedoucím týmu

• špatné vztahy se spolupracovníky • zastrašování, pronásledování, týrání,

obtěžování • osobní důvody – nemoc, stěhování atd.

3.5 Rozmísťování pracovníkůNáklady vyvolané odchody pracovníků:

• administrace spojená s odchodem zaměstnance,

• náklady na následné získávání zaměstnanců,

• náklady na následný výběr zaměstnanců,

3.5 Rozmísťování pracovníkůNáklady vyvolané odchody pracovníků:

• náklady na pokrytí v období, kdy dané místo není obsazeno,

• náklady na zaškolení nových zaměstnanců.

Další negativní důsledky vysoké míry odchodů pracovníků:

• ztráta kumulované zkušenosti zaměstnanců,

• možný únik citlivých informací a obchodního tajemství,

• ztráta zákazníků (zaměstnanec je přetáhne s sebou jinam),

• možné přechodné zhoršení péče o zákazníky, možnost ztráty kreditu a důvěryhodnosti.

Míra odchodů

= (počet pracovníků, kteří během určitého období odešli / průměrný počet pracovníků v tomtéž období) *100

Optimální míra fluktuace – do 10%Průměrná míra v ČR (2008) - okolo 17%

Nežádoucí fluktuace – nad 14 %

Staffing můžeme definovat jakoformování počtu, struktury a pracovních schopností personálu organizace, řízení kvantitativních a kvalitativních stránek její mobility

Kvantitativní stránka (vnější, vnitřní mobilita)

Staffing

Kvalitativní stránka(profesně kvalifikační struktura pracovníků)

4. Řízení pracovního výkonu a hodnocení pracovníků

4. Řízení pracovního výkonua hodnocení pracovníkůŘízení pracovního výkonu se zaměřuje na

zlepšování individuálního a týmového výkonu.

Řízení pracovního výkonu je nástrojem dosahování lepších výsledků organizace, týmů a jednotlivců

pochopením a řízením výkonu v dohodnutém rámci plánovaných cílů, norem a požadovaných

schopností.

4. Řízení pracovního výkonua hodnocení pracovníků

Pracovní výkon – stupeň plnění úkolů tvořících náplň práce určitého pracovníka.

Úsilí

Schopnosti

Vnímání role

Úroveň pracovního výkonu

Úsilí – množství energie (fyzické nebo duševní) vynaložené pracovníkem při plnění úkolu.

Schopnosti – jsou osobní charakteristiky pracovníka používané při vykonávání práce a potřebné k úspěšnému vykonávání této práce.

Vnímání role či úkolů – vztahuje se ke směrům, o nichž se pracovník domnívá, že by na ně měl pracovník orientovat své úsilí při práci.

Nástroje ovlivňující pracovní úsilí

• účinný mzdový systém,• systém sociálních požitků a služeb pro pracovníky,• obsah práce,• povzbuzování – neformální vztahy• atmosféra pracovní skupiny, • pracovní podmínky a režim práce,

A) Účinný mzdový systém

Základní faktory hmotné odměny, které ovlivňují motivační účinnost a pracovní spokojenost:

a) reálná výše mzdy, b) spravedlivá výše mzdy,c) struktura mzdyd) jasný vztah mezi pracovním výkonem a výší odměny,e) předem stanovená pravidla vztahu mezi výkonem a odměnou,f) prodleva mezi výkonem a oceněním.

B) Systém sociálních požitků a služeb pro pracovníky

Podmínky systému mimomzdových stimulů:

• musí motivovat k vyšším výkonům,• musí zvyšovat loajalitu k zaměstnavateli,• efektivní využití vynaložených prostředků.

C) Obsah práce

Mezi apely, jimiž působí obsah práce, patří např.:

• apel na samostatnost,• apel na tvořivé myšlení,• apel na koncepční myšlení,• apel hrdosti na práci,• apel na prestiž,• apel společenský,• apel moci,• apel péče o druhé.

D) Povzbuzování – neformální vztahy

Neformální hodnocení ovlivňuje:

• racionální obsahovou rovinu,• prožitkovou rovinu.

E) Atmosféra pracovní skupiny

Sociální faktory v sobě obsahují výrazné stimulační účinky

Manažer má možnost ovlivňovat dění ve skupině tím, že na ni působí

F) Pracovní podmínky a režim práce

Dvojí efekt vytváření lepších pracovních podmínek

• Zlepšení pracovního výkonu,• Zlepšení vztahu mezi zaměstnanci a

zaměstnavateli.

Úsilí

Schopnosti

Vnímání role

Úroveň pracovního výkonu

Dohoda (smlouva) o pracovním výkonu a vzdělávání a rozvoji

pracovní Dohodnuté cíle

rozvojové

Pracovní výkon (měření a ukazatele):

1. měření a ukazatele by se měly vztahovat k výsledkům, a nikoliv k úsilí,2. dosažení výsledků musí mít pracovník pod kontrolou,3. měření musí být objektivní a ukazatele zjistitelné,4. měření musí být pracovníky považováno za spravedlivé,5. pro měření musejí být k dispozici potřebné údaje,6. je vhodné upřednostňovat tradiční a všeobecně srozumitelné ukazatele.

Hodnocení pracovního výkonu v procesu řízení pracovního výkonu -

velice účinný nástroj kontroly, usměrňování a motivování

pracovníků.

Nedostatečné, neobjektivní nebo

nevhodně prováděné hodnocení patří

k hlavním příčinám pracovní demotivace.

Hodnocení pracovníků se zabývá:

• plněním pracovníkovi stanovených úkolů• pracovním chováním a pracovními vztahy• sdělováním a projednáváním výsledků• hledáním cest ke zlepšení pracovního

výkonu

4. Řízení pracovního výkonua hodnocení pracovníkůDvě podoby hodnocení pracovníků:

• neformální průběžné hodnocení pracovníka jeho nadřízeným během práce (determinováno situací daného okamžiku)

• formální (pravidelné, standardizované, systematické)

Klíčovou roli u všech forem hodnocení pracovníků hraje bezprostřední nadřízený

hodnoceného pracovníka.

Nerespektování zásad podávání kritiky je jednou z nejčastějších

hodnotících chyb.

Jak podávat kritiku?

• cílem kritického hodnocení je dosáhnout změny, nikoliv ničit sebevědomí, motivaci a iniciativu

• kritiku podat tak, aby nevyvolávala odmítavé a obrané reakce

• kritika se nezaměřuje na osobu, ale na výkon nebo chování

• kritika je vedena snahou pomoci výkon zlepšit• ke sdělování kritiky dochází mezi čtyřma očima

Hodnocení zaměstnanců v průběhu zkušební doby

Ve zkušební době můžeme u zaměstnance odhalit to, co jsme v procesu výběru zaměstnance neodhalili:

• úroveň pracovních návyků• manuální dovednosti• nedokonale odváděnou práci• zaměstnanec není ochoten podřídit se pracovní kázni• zaměstnanec není schopný zapadnout do týmu

Hodnotící rozhovor

Hodnotící rozhovor je nástrojem procesu řízení výkonnosti. Výsledky hodnocení mají vazbu na odměňování, kariérové plánování, vzdělávání…

Přehled zásad přípravy a vedení hodnotícíhorozhovoru

• objektivní průběžné hodnocení zaměstnancova výkonu

• aktivní účast hodnoceného a konstruktivní pomoc hodnotitele

• nezačínat rozhovor negativní skutečností

Přehled zásad přípravy a vedení hodnotícíhorozhovoru

• společné úsilí o řešení problémů zaměstnance, pracoviště, firmy

• v hodnocení se nemají objevit překvapení pro hodnoceného

• potřeba zapojit zaměstnance do procesu hodnocení a realizovat prvky sebehodnocení

Problémy a chyby hodnoceni pracovníků

• přílišná shovívavost,

• přílišná přísnost je opačným případem,

• tendence k hodnocení pracovníků hodnotami ze středu stupnice,

• tendence hodnotitele hodnotit pracovníky podle svých vlastních měřítek,

Problémy a chyby hodnoceni pracovníků

• tendence nechat se ovlivňovat svými osobními sympatiemi, antipatiemi či předsudky,

• tzv. halo efekt,

• přihlížení k sociálnímu postavení, sociální příslušnosti, příbuzenství, známostem atd.,

• výrazně kritická forma hodnocení.

Odměňování

Kariérovéplánování

Identifikace pracovníků s nedostate

čným výkonem

Identifikace pracovníků s výborný

m výkonem

Vzdělávání a rozvoj

Hodnocení pracovního

výkonu

Vztah procesu hodnocení pracovního výkonu k dalším personálním procesům

5. Vzdělávání a rozvoj pracovníků v organizaci

Dávno pominula doba, kdy člověk pocelou dobu své ekonomické aktivityvystačil v podstatě s tím, co se naučilběhem přípravy na povolání.

• Učení je spontánní neorganizovaný proces, při kterém se pracovníci učí novým znalostem a dovednostem v interakci se svou prací a jinými lidmi v organizaci.

• Vzdělávání je organizovaná a zpravidla plánovaná personální činnost. Společensky zabezpečovaná činnost vzdělávacími institucemi.

Vyučování je forma cílevědomého a systematického vzdělávání a výchovy.

Dva základní pohledy vyučování

- Transmisivní - žák neví, učitel ví- Konstruktivní - žák ví – má předpoklady, učitel -

vytváří podmínky

Historie vzdělávání

- Sokratovské pojetí- Období renesance- Období společenských změn- Poválečný vývoj

Vzdělávání pracovníků zahrnuje následující aktivity:

a) přizpůsobování nově přijatých pracovníků na požadavky pracovního místa

b) přizpůsobování pracovních schopností pracovníků měnícím se požadavkům pracovního místa

c) zvyšování použitelnosti pracovníka

d) rekvalifikační procesy

e) formování osobnosti pracovníka

Podmínky pro efektivní vzdělávání

1. Jedinci musejí být motivováni se učit2. Pro vzdělávající se osoby by měly být stanoveny normy výkonu3. Vzdělávající se osoby potřebují pečlivé vedení4. Vzdělávající se osoby musejí mít pocit uspokojení5. Vzdělávání je aktivní nikoliv pasivní proces6. Je třeba používat vhodné metody7. Metody vzdělávání by se měly obměňovat a měly by být rozmanité8. Na absorbování znalostí je třeba poskytnout přiměřený čas9. U vzdělávajících se osob musí docházet k upevňování vědomí správného

chování 10. Je nezbytné uznat to, že existují různé úrovně učení

Vzdělávání podle kategorií zaměstnanců

• Vzdělávání manažerů a vedoucích týmů

• Vzdělávání pracovníků prodeje

• Vzdělávání odborníků, kvalifikovaných dělníkůa řemeslníků

• Vzdělávání administrativních pracovníků

• Kvalifikační dohoda – představuje především závazek zaměstnavatele umožnit zaměstnanci zvýšení (prohloubení kvalifikace) a závazek zaměstnance setrvat u zaměstnavatele po sjednanou dobu.

• Prohloubení kvalifikace – Průběžné doplňování kvalifikace, kterým se nemění její podstata a které umožňuje zaměstnanci výkon sjednané práce.

• Zvýšení kvalifikace – Změna hodnoty kvalifikace. Studium, vzdělávání, školení…, které vede k vyššímu stupni vzdělání.

Formování pracovních schopností člověkapředstavuje: Soustavné formování znalostí, dovedností a osobních vlastností člověka v průběhu celého života.

Formování pracovních schopností pracovníka organizace představuje: Soustavné formování znalostí, dovedností a osobních vlastností pracovníkakonkrétní organizace v průběhu jeho působení v dané organizaci.

Systém formování pracovních schopností člověka

Oblast všeobecnéhovzdělávání

Oblast odborného vzdělávání

Oblast rozvoje(rozšiřování kvalifikace)

Základní příprava napovolání

Orientace (adaptace)

Doškolování

Přeškolování(rekvalifikace)

Profesní rehabilitace

Rozvoj lidských zdrojů – je na rozdíl od aktivit orientovaných na jednoho pracovníka zaměřen na rozvoj pracovní schopnosti organizace jako celku:

- rozvoj týmů- vytváření dynamické struktury znalostí a dovedností, tzv. „učící

se organizace“

Učící se organizace – je organizace, kde lidé stále zlepšují své schopnosti dosahovat požadovaných výsledků, kde je podporováno flexibilní a systémové myšlení, kde se lidé učí a pracují týmově.

K podstatným rysům učící se organizace patří:

- kultura povzbuzující zpochybňování zaběhnutých způsobů vykonávání práce

- motivování a podporování zaměstnanců k soustavnému učení, získávání nových schopností

- co největší možné delegování pravomocí

- rozšiřování a obohacování práce o různé formy týmové a na projektech založené práce

- výrazná orientace na předávání znalostí pro úspěšné vykonávání práce

- kvalitní mezilidské vztahy

Základní cyklus systematického vzdělávání pracovníků organizaceStrategie a politika

vzdělávání pracovníků

Vytvoření institucionálníchpředpokladů vzdělávání

Identifikace potřebvzdělávání pracovníků

Realizace vzdělávacíhoprocesu

Vyhodnocování výsledůa účinnosti vzdělávání Plánování vzdělávání

Identifikace potřeb vzdělávání

Výsledky podniku nebojeho jednotlivých

funkcí

Existující znalosti a dovednosti

Současný výkon jednotlivců

Normy podniku nebo jeho jednotlivých

funkcí

Požadované znalostia dovednosti

Cíl nebo normyvýkonu

Co je Co by mělo býtPotřeba vzdělávání

Metody analýzy potřeb vzdělávání

- analýza podnikových a personálních plánů- analýza pracovních míst- hodnocení pracovního výkonu- šetření o vzdělávání

Plánování a rozpočtování vzdělávání

Na fázi identifikace potřeb plynule navazuje fáze plánování a určení potřebných zdrojů (rozpočet).

Dobrý plán by měl odpovědět na následující otázky:- Jaké vzdělávání má být zabezpečeno?- Komu?- Jakým způsobem?- Kým?- Kdy?- Kde?- Za jakou cenu, s jakými náklady?- Jak se budou hodnotit výsledky vzdělávání?

Metody vzdělávání

Metody vzdělávání lze zařadit do dvou velkých skupin:

1. Metody používané ke vzdělávání na pracovišti při výkonu práce „on the job“

2. Metody používané ke vzdělávání mimo pracoviště „off the job“

Příklady metod vzdělávání na pracovišti (on the job)

- instruktáž při výkonu práce - coaching- mentoring- asistování- pověřování úkolem- rotace práce

Příklady metod vzdělávání mimo pracoviště (off the job)

- přenáška- přednáška spojená s diskusí- demonstrování- případové studie- workshop- brainstorming- simulace- Assessment/development centre- Outdoor training

Vyhodnocování (evaluace) výsledků vzdělávání

Cíl evaluace – ověření zda vynaložené prostředky (čas, náklady) byly skutečně využity na dosažení požadovaných cílů.

Úrovně vyhodnocování

Úroveň 1 – Reakce Úroveň 2 – Hodnocení poznatkůÚroveň 3 – Hodnocení chováníÚroveň 4 – Hodnocení výsledků

Analýza silných a slabých stránek vzdělávání zaměstnanců

SILNÉ STRÁNKY- zvyšuje kvalifikaci a dovednosti pracovníka- přispívá ke zlepšení výkonu- efektivní způsob pokrytí potřeb z vlastních zdrojů- zvyšuje motivaci a sounáležitost k organizaci- zvyšuje kvalitu/cenu zaměstnanců na trhu práce- usnadňuje naplnění kariérových plánů

SLABÉ STRÁNKY- zvyšuje náklady práce- rostoucí kvalita zaměstnanců může zvyšovat riziko odchodu

Vztah vzdělávání pracovníků k jiným personálním činnostem

- personální plánování- získávání pracovníků- výběr pracovníků- hodnocení pracovníků- odměňování pracovníků- rozmísťování pracovníků- pracovní a mezilidské vztahy

Úloha vedoucích pracovníků a úloha personální útvaru

Vedoucí pracovníci- identifikace potřeby vzdělávání- součinnost při plánování vzdělávání- odpovědnost za realizaci vzdělávání na pracovišti

Personální útvar- navrhuje politiku a strategii vzdělávání pracovníků- zabezpečuje odbornou a organizační stránku všech fází vzdělávání- analyzuje potřebu vzdělávání- navrhuje program a rozpočet vzdělávání- organizuje a metodicky vede vyhodnocování výsledků

Zákon č. 179/2006 Sb. o ověřování a uznávání výsledků dalšího vzdělávaní

Národní soustava kvalifikací rozlišuje:

- Dílčí kvalifikace (schopnost vykonávat část povolání).

- Úplné kvalifikace (schopnost vykonávat určité povolání).

Kvalifikační a hodnotící standard dílčí kvalifikace

- Kvalifikační standard – strukturovaný popis odborné způsobilosti pro výkon určité pracovní činnosti.

- Hodnotící standard – standardizovaný soubor kriterií a postupů stanovených pro ověřování dosažení odborné způsobilosti vykonávat určitou pracovní činnost.

Autorizace – oprávnění fyzické nebo právnické osoby ověřovat dosažení dílčí kvalifikace

Autorizovaná osoba – ověřuje způsobem vymezeným hodnotícím standardem dosažení odborné způsobilosti pro danou dílčí kvalifikace

Autorizující orgány – ústřední správní úřad udělující autorizaci osobám pro ověřování dosažené dílčí kvalifikace.

Přínosy nového zákona

- Možnost vykonat ZZ nebo MZ bez předchozího studia ve škole

- Univerzální postup ověřování dosaženého vzdělání- Uznatelnost vzdělání v praxi i dalším studiu- Možnost skládání dílčích kvalifikací- Odpočitatelné náklady na zkoušky v daňovém systému

Management lidských zdrojů

Děkuji za pozornost.

Nárožní 2600/9a,158 00, PRAHA 5

tel. +420 841 133 166

info@vsem.cz

www.vsem.cz

Management lidských zdroj þ - VŠEMZáklady moderní personalistiky 3. vydání, Management Press,...

Documents