- 1 -
Vysoká škola ekonomická v Praze
Fakulta informatiky a statistiky
Vyšší odborná škola informačních služeb v Praze
Michaela Halvová
Aplikace principů projektového managementu
na konkrétní akci
Bakalářská práce
2010
Vypracovala: Michaela Halvová
Vedoucí bakalářské práce: Ing. Radka Johnová
- 2 -
Zadávací
list
- 3 -
Prohlášení
Prohlašuji, ţe bakalářskou práci na téma Aplikace principů projektového managementu
na konkrétní akci jsem vypracovala samostatně. Pouţitou literaturu a veškeré zdroje uvádím
v seznamu literatury na konci práce.
Declaration
I declare, that I worked alone on my bachelor thesis, topic Application of project managent
principles on existing event. The literature and all the sources which I used I mention in the
list of literature.
V Praze dne 31. května 2010
……………..……………………………
Michaela Halvová
- 4 -
Abstrakt
Mnou vypracovaná bakalářská práce na téma aplikace principů projektového managementu
na konkrétní akci se zabývá projektem s názvem Innovation Village, jenţ probíhal
ve společnosti ATOZ, ve které pracuji. Jedná se o event, který byl realizován v období
prosinec 2009 – duben 2010.
Vzhledem k tomu, ţe jsem byla ustanovena do pozice projektového manaţera a měla jsem
celý projekt na starosti, vím přesně, jakým způsobem se při realizaci postupovalo a jaké
metody byly zvoleny k jeho uskutečnění.
Cílem práce je čtenáři přiblíţit problematiku projektového managementu, zdokumentovat
a vyhodnotit probíhající projekt a příblíţit jaké metody se pouţívají při zavádění zcela nového
produktu na trh.
V teoretické části práce bych ráda objasnila co vlastně projektový management je,
co obsahuje a jaké metodiky pouţívá. Poukázala bych také na různé zásady projektového
managementu, které by se měly dodrţovat.
Praktická část se zabývá, jak vypovídá samotný název, skutečně reálným projektem. Na tomto
projektu postupně objasním, jak jsem postupovala při realizaci a budu srovnávat plán projektu
s realitou, tedy jak byl postupně zpracováván.
Práce je především empirického charakteru, konkrétně s prvky projektu. Pro řešení dané
problematiky jsem vyuţila především metody interpretace, kdy jsem se pokusila o zachycení
průběhu dané akce.
Čtenář práce by měl být na jejím základě schopen si uvědomit, co příprava, tvorba a realizace
projektu obnáší a jakým způsobem by se mohlo postupovat.
Klíčová slova:
projekt, projektový management, projektový list, partnerství, sponsoring, webové stránky,
inzerce
- 5 -
Abstract
The bachelor thesis on application of project managent principles on existing event concerned
with the project which was realized in the company named ATOZ, where I work. It is about
the event, which was realized from December 2009 till April 2010.
Regarding to the fact, that I was step up to the position called Project Manager and was
responsible for the whole project, I exactly know which way was used to realize the project.
The aim of this thesis is to show the problems conect to the project management and also
to show which methods are used when we bring new product into the market.
In the theoretical part, I would like to clarify what the project management is, what it contains
and which methodics is used. I would like to point out the different concepts of project
management and what principles should be followed.
As the title says, the practical part deals with a real project. In this project, we will see how I
gradually progressed in the implementation and project plan will be compared with the
reality.
This thesis is based on empiric method, especially on kind of empiric method – project. For
solving the main aim of this thesis I used basically interpretation method, when I tried
to point out whole process of making this event.
The reader of this work should be able to find out what the preparation, realization
and implementation of the project contain and in which way might be used.
Key Words:
project, project management, project list, partnership, sponsorship, web sites, advertising
- 6 -
Obsah
1 Úvod ................................................................................................................................... 8
2 Project management – teoretická část .............................................................................. 10
2.1 Historie project managementu .................................................................................. 10
2.2 Základní pojmy ......................................................................................................... 11
2.2.1 Projekt ............................................................................................................... 11
2.2.2 Trojrozměrný cíl ............................................................................................... 14
2.2.3 Projektové řízení (Project management) .......................................................... 15
2.2.4 Fáze projektu .................................................................................................... 17
2.3 Plánování projektu .................................................................................................... 22
2.3.1 Metody v plánování .......................................................................................... 23
2.3.2 Základní metody uţité pro analýzu projektu .................................................... 27
2.4 Realizace projektu .................................................................................................... 30
2.4.1 Předání a vyhodnocení projektu ....................................................................... 32
2.4.2 Vliv projektového řízení na organizační strukturu ........................................... 32
2.5 Rizika projektů ......................................................................................................... 34
2.5.1 Analýza rizika ................................................................................................... 35
2.6 Počítačová podpora projektového řízení .................................................................. 37
3 Project management – praktická část ............................................................................... 39
3.1 Představení realizující společnosti............................................................................ 39
3.1.1 Organizační schéma společnosti ATOZ ........................................................... 42
3.2 Projekt Volba Spotřebitelů – Nejlepší Novinka 2010 .............................................. 42
3.2.1 Nabídky spolupráce programu Volba Spotřebitelů .......................................... 44
3.2.2 Marketingová podpora programu Volba Spotřebitelů ...................................... 46
3.3 Projekt Innovation Village........................................................................................ 49
3.3.1 Nabídky spolupráce Innovation Village ........................................................... 50
3.4 Příprava projektu ...................................................................................................... 53
3.4.1 Výběr grafické podoby akce ............................................................................. 53
3.5 Realizace projektu .................................................................................................... 56
3.5.1 Tvorba webových stránek ................................................................................. 56
3.5.2 Koordinace aktivit před akcí............................................................................. 58
3.5.3 Ceremonie, průběh akce ................................................................................... 58
- 7 -
3.5 Zpětná vazba, zhodnocení akce (feedback) .............................................................. 61
4 Závěr ................................................................................................................................. 62
5 Seznam pouţité literatury ................................................................................................. 63
Seznam obrázků ........................................................................................................................ 65
Seznam tabulek ......................................................................................................................... 65
Seznam příloh ........................................................................................................................... 65
Příloha 1 .................................................................................................................................... 66
Příloha 2 .................................................................................................................................... 67
- 8 -
1 Úvod
V současné době podléhají všechny oblasti ţivota velmi rychlému vývoji. Oblast řízení firem
není výjimkou. Čím dál častěji můţeme zaznamenat společnosti, jak přecházejí z tradičního
řízení firmy na projektové řízení (projektový management). Tato změna je ovlivněna
mnohými faktory. Jedním z největších je asi tolik potřebná flexibilita při plánování procesů,
projektů a téţ při samotném řízení. Mnohé podniky díky navyšování realizovaných projektů
přejdou na tento styl řízení úplně, některé pouze vyuţívají jisté prvky a kombinují je
s tradičním způsobem řízení.
Projektový management, neboli projektové řízení se jako pojem začal objevovat v odborné
literatuře ve 20. století. V současné době se tento druh řízení stává hlavním nástrojem
pro řízení změn a dosahování srategických cílů téměr u všech projektů. Projektový
management můţeme chápat jako činnost, jeţ se zaměřuje na dosaţení cílů předem
stanovených v rámci jednotlivých projektů. Stejně jako se vyvíjí dnešní moderní společnost,
i nástroje projektového managementu podléhají jistým změnám. Poţadavky zákazníků se
neustále navyšují, tlak konkurence je čím dál tím znatelnější a samozřejmě nelze opomenout
problematiku finanční krize, jeţ zasáhla mnohé podniky. Nejinak je tomu i v oblasti řízení
projektů.
Téma projektový management a vůbec samotný projekt je velmi často námětem mnoha
českých i zahraničních autorů. Dostupná literatura týkající se této oblasti je obvykle
překládána do mnoha světových jazyků a i u nás působí velké mnoţství odborníků
specializujících se na tuto problematiku..
V České Republice je pojem projektové řízení či projektový management pouţíván běţně.
Z mého pohledu ale né vţdy projektový manaţer ovládá nástroje a techniky projektového
řízení a mnohdy jsou procesy konané při realizaci projektu dosti neefektivní.
Problematika tématu je velmi rozsáhlá, proto se pokusím v teoretické části zachytit opravdu
pouze základní postupy a principy, vysvětlit terminologii a toto téma přiblíţit. Pro naplnění
cíle bakalářské práce nejprve nastuduji odbornou literaturu k tématu projektový management
- 9 -
a pokusím se shrnout základ v teoretické části. Následně na to v praktické části detailně popíši
projekt jeţ mi byl svěřen, na základě čeho se společnost rozhodla pro jeho uskutečnění
a jakým způsobem jsem postupovala při realizaci a tvorbě. Pro praktickou část vyuţiji
především poznatků společnosti a interních informací. Jedná se o reálný projekt, proto
vešekeré zdroje budou relevantní k projektu a tématu popisovaném v mé bakalářské práci.
Cílem této práce je dokumentace a vyhodnocení průběhu projektu expozice marketingových
řešení Innovation Village. Východiskem by měly být teoretické principy projektového
managementu a vlastní zkušenosti a poznatky získané v průběhu návrhu a realizace projektu..
Je nezbytné si uvědomit, co vše musí projektový manaţer obstarat a jaké metodiky jsou
efektivní a měly by být vyuţity. Teoretická část poukáţe na to, co je projektový management
v obecné rovině, praktická část zastřeší realitu projektu, který proběhl.
Hypotéza
Projekt Innovation Village bude úspěšný a dle zpětné vazby se bude pokračovat v jeho
návaznosti formou celodenní konference (workshopem).
Závěrečná část této práce bude věnována shrnutí výsledků, jechţ se dosáhlo projektem a zda
byl splněn záměr ke spokojenosti partnerů daného projektu. Také bude obsahovat ověření
platnosti hypotézy a doporučení k dalšímu postupu při řízení obdobných projektů.
- 10 -
2 Project management – teoretická část
Jak bylo řečeno jiţ v úvodu, projektové řízení je vhodné zavést ve firmách, kde je potenciální
zájem implementovat změny v řízení především velkého významu a kde je nutná rychlá
realizace. Vhodné je zavést projektové řízení ve chvílích, kdy si situace ţádá dodrţování
přesných termínů a je nutné čerpání poznatků pracovníků z různých útvarů.
2.1 Historie project managementu
Historie tohoto přístupu řízení sahá aţ do dob starověkého Egypta, kde byl hojně vyuţíván
při stavbách pyramid, a také v Číně při stavbě Velké čínské zdi. Aby mohly být tyto stavby
zrealizovány, bylo zapotřebí notné dávky koordinace pracovních sil a prostředků. Z tohoto
důvodu si naši předkové vytvořili účinný systém, který jim sice pomohl v budování
monumentů, nicméně o technikách tohoto systému se nezachovali téměř ţádné písemnosti. .
Novější historie začala zavedením Ganttových diagramů. Tyto diagramy vznikly okolo roku
1900 jako nástroj přehlednějšího plánování a řízení stavby lodí. Ganntovy diagramy
se dodnes právě díky své přehlednosti povaţují za snadno pochopitelné, jsou velmi oblíbené
a pouţívané dodnes.
V 50. a 60. letech došlo k velkému rozmachu totoho stylu řízení. V době rozsáhlých
vojenských a kosmických projektů byly vyvinuty metody jako CPM (Critical Path Method),
PERT (Program Evaluation and Review Technique) a PDM (Precedence Diagram Method),
které vyuţívají podniky dodnes. Začali se pouţívat síťové grafy, které byly prezentovány
dvojím způsobem – úhlové a hranově definované. Vznikaly také odlišné softwarové
programy, které zefektivňovaly tyto metody. Vyvíjeli se postupně uţitečné koncepce,
například popis ţivotního cyklu projektu, jeho jednotlivé fáze nebo organizační struktury
řízení projektů.
Zásadním mezníkem bylo zavedení pozice projektového manaţera (project manager), který
má celý projekt na starosti a nese zodpovědnost za jeho správnou koordinaci a uspokojivé
zvládnutí.
- 11 -
Později se řízení projektů rozšírilo i do dalších odvětví a díky tomu se začalo o project
managementu hovořit jako o profesi a začaly se vytvářet první společnosti, které se zabývaly
přímo řízením projektů.
V 90. letech vznikla potřeba zavést nový přístup – projektové řízení jakoţto efektivní systém
řízení pomocí projektů. Od této chvíle byly společnosti schopné pruţněji reagovat na situaci
na trhu a na neočekávané změny. Hojně se vyuţívalo dostupných technologií ve všech
oborech, proto i v projektovém managementu tomu nebylo jinak. Velkým přínosem
se například stal internet.
Kdyţ se vrátíme zpět do 60. let, zjistíme, ţe v tomto období začaly vznikat asociace, které
měly za úkol rozvíjet projektové řízení a shromaţďovat poznatky a zkušenosti v této oblasti.
Díky totmuto přístupu také vznikla organizace IPMA - International Project Management
Association) a Institut projektového řízení (PMI - Project management Institute) pro americký
trh.
V dnešní době mají tyto organizace jiţ pobočky po celém světě, kdy organizují pravidelně
semináře a vydávají časopisy, ve kterých informují o novinkách v oblasti projektového řízení.
Mezi jejich nejdůleţitější činnosti patří:
podat souhrnně znalosti o projektovém managementu (PMBOK – Project
Management Body of Knowledge)
certifikovat projektové manaţery (PMP – Project Manegement Professional)
organizovat globální fórum o projektovém managementu
V naší republice působí Společnost pro projektové řízení (SPŘ), která je českým národním
členem IPMA.1
2.2 Základní pojmy
2.2.1 Projekt
Podnikatelský projekt je povaţován za prosazování podnikatelského záměru, dá se chápat
jako dočasná aktivita, která sjednocuje úsilí různých odborností s jediným a jednoznačným
- 12 -
cílem. Projekt je většinou pouze jednorázovou záleţitostí (úkolem) s určitými specifiky –
časové a nákladové cíle.
Pojem projekt byl v minulosti chápán jako komplexní projektová dokumentace, dnes však
dosahuje nového významu. Dnešní projekt „vychází z anglosaského pojetí slova project, které
označuje proces plánování a řízení rozsáhlých operací“. 1
Mezi obecné charakteristiky projektu se řadí:2
o Projekt je “něco, co má začátek a konec“.
o Projekt je snaha o dosaţení změny, při které je prováděna řada činností vedoucích
k vytvoření produktu nebo k vyvinutí a zavedení určité technologie. Cílového stavu
nebo výsledného produktu musí být dosaţeno během limitovaného času, v rámci
omezených zdrojů a nákladů a při dosaţení poţadovaných kvalitativních parametrů.
o Projekt je pracovní proces směřující k dosaţení stanovených cílů. Během tohoto
procesu prochází projekt mnoha etapami a fázemi. Tak, jak se tyto etapy mění, mění
se i úkoly, organizace a zdroje, které se na projektu podílejí.
o Projekt není periodicky se opakující práce, jako kaţdodenní rutinní práce (napříkald
práce ekonomického úseku, příjem došlé pošty, běţný zásobovací proces, opakující
se výroba apod.).
Obrázek 1 - Základní atributy projektu; Zdroj: autor
1 2 DOLANSKÝ, V. (et. al.): Projektový management, Grada, 1996, str. 14.
2 2 DOLANSKÝ, V. Projektový management, Grada, 1996, str. 14-15.
- 13 -
Na obrázku 1 můţeme pozorovat, jak je dosaţení výsledného cíle limitováno dílčími kroky,
tedy kvalitou, termíny a náklady.
Zpravidla projekty můţeme rozčlenit do dílčích procesů a ty dále členit na dílčí akce. Tyto
procesy a akce mohou běţet paralelně, některé následně a to vţdy při respektování jistých
pravidel. Ve chvíli, kdy spojíme časovou dimenzi s těmito procesy, dostaneme tzv. časovou
strukturu projektu sloţenou z mezníků a fází.
Kategorizace projektů3
dle komplexity
Projekty mohou být rozčleněny na komplexní, speciální a jednoduché. Toto rozdělení slouţí
pouze jako pomocný charakter, v praxi takto nelze vţdy jednotlivé projekty přesně rozlišit.
Komplexní projekty mají vysoce rozvinutou organizační strukturu, jsou tvořeny subprojekty
a patří většinou k projektům s dlouhodobými záměry. Zdroje i náklady bývají vysoké, stejně
tak nároky na řízení. Speciální projekty patří spíše ke střednědobým, vykazují niţší rozsah
činností, často mohou být subprojektem komplexního projektu. Jednoduché projekty mají
krátkodobější charakter a nepříliš sloţitě vymezený cíl, nekladou přehnaně velké nároky
na lidské zdroje, často je lze zrealizovat jedním člověkem.
dle produktu/ cíle
Projekty jsou členěny na základě druhu výstupu, můţe jím být ucelený objekt, poskytování
sluţby nebo objekt vstupující jako výrobní faktor do dalších procesů.
dle obsahu
Toto členění zahrnuje projekty výzkumné a vývojové, technologické, organizační a spojené
s výstavbou. Výzkumné projekty řeší inovace, technologické řeší nové technologie bez zásahů
do budov a organizačně zavádí změnu řídících struktur.
3 3 NĚMEC, V.: Projektový management, Praha; Grada Pulishing, 2002. s. 37 a násl.
- 14 -
Zájmové skupiny projektu
Základním kritériem členění zájmových skupin je rozloţení jejich cílů. Základní dvě skupiny
tvoří zákazník a dodavatel projektu. Zatímco zákazník má velký zájem na realizaci projektu,
dodavatel se snaţí o dodrţění smluvních podmínek plnění projektu a získání finanční odměny
za jeho realizaci. Mezi zákazníky patří především sponzor projektu, vlastník podniku, budoucí
uţivatelé výsledku projektu a zaměstnanci podniku. Dodavatelem jsou pak manaţeři
a projektový tým, dodavatel a subdodavatelé. Kromě těchto skupin je projekt ovlivněn např.
úřady státní správy, sdělovacími prostředky nebo v neposlední řadě konkurencí.
Cíle zájmových skupin se v průběhu projektu projevují s klesající intenzitou. To je dáno
především přirozeným vývojem projektu, kdy na počátku dochází k návrhu celého průběhu
v závislosti na stanovených cílech. V tuto chvíli je moţné předmět projektu ovlivnit bez
přílišného nároku na náklady, zatímco ve chvíli, kdy uţ samotná realizace projektu začala,
klesá moţnost změnit výstup projektu. Došlo-li by přece jen k vlivu zájmové skupiny na jiţ
rozpracovaný projekt, vzrostly by náklady, a čím hůře by byl výstup projektu změnitelný, tím
blíţe by byl projekt svému ukončení.
2.2.2 Trojrozměrný cíl
Tento pojem je téţ známý jako trojimperativ – současně musí být splněny poţadavky
na věcné provedení, časový plán a rozpočtové náklady projektu. Úspěšné řízení projektu
navíc vyţaduje, aby tyto tři podmínky byly měřitelné a dosaţitelné.
Cíl nebo cíle projektu jsou základními parametry projektů. Je proto velmi nutné na ně klást
odpovídající důraz. Cíle by měly být ve tvaru SMART:
S_pecific – specifikované
M_easurable – měřitelné
A_ligned – akceptovatelné
R_ealistic – realizovatelné
T_imed – termínované, tzn. časově vymezené
SMART metoda je jistý souhrn pravidel, které má pomáhat především v rámci projektového
managementu a měl by efektivně definovat cíl projektu a navrhovaná řešení k jeho úspěšné
- 15 -
realizaci. Tato pravidla je moţná uplatnit i v jiných oblastech, kde je zapotřebí definovat
efektivním způsobem cíle. Pokud si společnost s kvalitně zavedenými nástroji HRM (Human
Resource Management) stanoví osobní cíle v osobním profilu zaměstnance (performance
management), můţe s přehledem SMART metody vyuţívat. Zaměstnanec má pouze
povinnost párkrát do roka stanovit své osobní cíle a ty jsou pak porovnávány s realitou.
Na zakládě výsledků je potom zaměstnanec hodnocen.
Jakmile jsou zpočátku cíle projektu a jeho obsah nadefinovány, je nutno brát v potaz
kvalitativní stránky daného vymezení. V rámci projektového managementu by toto mělo být
definováno právě SMART metodou. 4
2.2.3 Projektové řízení (Project management)
Projektovým řízením můţeme rozumět aplikování znalostí, schopností, doporučení
a zkušeností tak, aby byly splněny poţadavky na projekt. Jak bylo řečeno výše, projekty
mohou být různorodé. Jedná se spíše o všeobecně platné zkušenosti a moţné přístupy k řešení
problémů, neţ přímo o konkrétní podrobné postupy, které se plně musí dodrţovat.
Projektové řízení zahrnuje především samostatné řízení jednotlivých projektů, vytvoření
organizační struktury a koordinaci projektů z hlediska termínů a disponibilních zdrojů. Pokud
projektové řízení ve firmě začíná mít převahu nad klasickým a začíná se mu také podřizovat
organizační struktura, dá se trvrdit, ţe ve firmě je uplatňováno řízení podle projektů. 5
Zatímco projektové řízení (Project Management) se zabývá projekty obecně a z určitého
nadhledu, pod pojmem řízení projektu (Project Control) máme na mysli jiţ konkrétní soubor
činností a metod, které mají za cíl úspěšně realizovat projekt. 5
Projektové řízení je vysoce účinný nástroj řízení změn a dosahování strategických cílů.
Zajišťuje efektivní koordinaci nároků na čas, náklady a zdroje. Funguje jako nástroj pro
činnost projektového týmu zaměřenou na naplnění cílů daného projektu. V jeho rámci podnik
uplatňuje specifické postupy, metody a modely, které závisí na prvcích projektového řízení.
- 16 -
Konkrétní model projektového řízení lze chápat jako systém tvořený hranicemi, prvky
a vazbami mezi nimi. Neřízené proměnné představují externí, podnikem neovlivnitelné
a často nepředvídatelné faktory. Rozhodovací proměnné tvoří hlavní nástroje řízení postupu
projektu.
.
Řízení projektu vyţaduje pět odlišných manaţerských činností (jedná se o proces v pěti
krocíh):
1. definování – definování projektových cílů;
2. plánování – jedná se o tvorbu časového plánu projektu, finančního rozpočtu;
3. vedení – uplatnění manaţerského stylu řízení lidských zdrojů;
4. sledování (monitorování) – kontrola stavu a postupu projektových prací, aby byly včas
zjištěny odchylky od plánu a mohlo se přistoupit k jejich korekci;
ukončení – ověření, ţe hotový úkol odpovídá aktuální definici toho, co se mělo udělat
a uzavření všech nedokončených prací. 6
Tyto manaţerské činnosti by však mohly být doplněny i o další, například informování,
zlepšování či správa dokumentace.
Obrázek 2 - Schéma řízení projektu; Zdroj: 7
- 17 -
Organizační struktura projektu
Organizační strukturu představují všechny vztahy mezi jednotlivými body projektu, které mají
přesně rozvrţenou autoritu, pravomoci a úkoly. V jejím rámci probíhá komunikace
a koordinace zájmů mezi jednotlivými zájmovými skupinami (viz. definice slova projekt).
Jinými slovy tvoří organizační strukturu prostředí výše popsaných vztahů, v němţ dochází
především k:
řízení projektových činností
pravidelné kontrole probíhajících procesů (monitoring)
vytváření doplňkové projektové komunikaci4
2.2.4 Fáze projektu
Fáze projektu tvoří nejzásadnější rozdělení projektu a definuje, jaký typ činností má být
uskutečněn na daném stupni rozvoje projektu, a jakých konkrétních výstupů má být dosaţeno
v jednotlivých fázích.8. Dělení projektu na fáze (etapy) je velmi důleţité uţ v první fázi
přípravy celého projektu a umoţní nám jeho efektivnější naplánování.
Existuje celá řada přístupů pro rozdělení projektů na fáze. Příklady dělení fází:
definice, plán, implementace, dokončení;
zahájení, příprava, konstrukce, předávání;
předprojektová fáze, projektová fáze, poprojektová fáze;
hrubý koncept, plánování přípravné práce, realizace, ukončení projektu;
V případě, ţe se jedná o jednodušší a menší projekty, zpracovává organizace někdy pro
zjednodušení pouze jediný dokument – tzv. předprojektovou fázi.
Účelem předprojektové fáze je prozkoumat příleţitosti pro projekt a posoudit, zda je daný
záměr vůbec proveditelný. V této fázi se jedná zejména o strategické úvahy, stanovení
kvantitativních a kvalitativních cílů (nápady, problémy a otázky, které je potřeba vyřešit).
4 8 SVOZILOVÁ, A. Projektový management. Praha: Grada Publishing, 2007. s. 28
- 18 -
Obvykle se v této fázi zpracovávají dva hlavní dokumenty:
1. Studie příležitostí (Opportunity Study)
Studie příleţitostí by měla odpovědět na otázku, zda je vůbec vhodné v zamýšlené době
plánovaný projekt iniciovat a pokoušet se o jeho včasnou realizaci. Jedná se o úvahy nad tím,
čeho chceme dosáhnout, jaké příleţitosti chceme vyuţít apod. Důvodem k vyřazení projektu
jiţ v této fázi by mohlo být vysoké riziko projektu nebo nízká ziskovost, často také velká
kapitálová náročnost. Výsledkem této studie je jednoduché doporučení či zamítnutí
uskutečnění daného projektu. K vypracování tohoto dokumentu se pouţívají materiály jako
jsou SWOT analýza, SLEPT analýza, Porterova analýza, strom cílů, strom problémů,
ssociativní mapy, metoda logického rámce apod. Některé budou více popsány v kapitole
plánovájí projektu.
2. Studie proveditelnosti (Feasibility Study)
Studie proveditelnosti slouţí nejen k posouzení toho, zda je projekt vůbec hodný realizace,
ale také zda je z hlediska finančního vhodné projekt začínat. Hodnotí se zde i efektivnost
vyuţití vloţených prostředků. Popisuje mimo jiné projektový záměr a hodnotí se všechny
cesty, kterými je moţné daný záměr dosáhnout.
Cílem studie proveditelnosti je dokázat, zda byla vybrána nejlepší moţná varianta a zda vůbec
byly správně odhadnuty potřebné finanční prostředky. Zabývá se i identifikací moţných rizik,
na něţ se můţe narazit. Účelem je zhodnotit všechny moţné realizační alternativy
a poskytnout potřebné podklady a dokumentaci pro posouzení, zda daný projekt realizovat či
nikoliv.
Podrobnost studie se odvíjí od velikosti projektu, jeho potenciálních rizik, typu projektu
(investiční či neinvestiční projekt) atd. Studie proveditelnosti je rozdělena do samostatných
kapitol, které se řeší nejprve jedna po druhé s tím, ţe se musí brát zřetel i na dopad v jiných
částech. Postupně jsou tak zpřesňovány jednotlivé části studie, které jsou na sobě závislé.
Projektová fáze
V této fázi se vytváří podrobný plán projektu a jeho realizace. Jedná se o zpřesňování, tedy
detailnější rozpracování projektového plánu do vyšší úrovně podrobnosti, neţ v předchozí
fázi. Zkraje se specifikuje cíl projektu, jeho účel, personální zajištění (lidské zdroje), základní
- 19 -
rozdělení kompetencí apod. Toto všechno obvykle obsahuje dokument identifikační listina
projektu, který se poté stává základním projektovým dokumentem.
Projektovou fázi můţeme dále rozdělit do následujících částí:
1. Zahájení projektu (iniciace)
V této první části projektové etapy je nezbytné určit si cíl projektu, jeho obsah a rozsah,
sestavit projektový tým i jeho vedoucího (leadra) projektového týmu. Stanovení termínu
ukončení projektu je dalším důleţitým bodem, který by neměl zůstat opomenut. Stejně tak
i přidělení plánovaných nákladů s přiřazením uvaţovaných důleţitých zdrojů pro projekt.
2. Analýza projektu
Úkolem analýzy projektu je rozvrhnout a zajistit si souhrn činností, které jsou potřeba
pro úspěšnou implementaci (realizaci) projektu. Pro kaţdou činnost je důleţité stanovení
termínů, předběţné výše nákladů, výše potřebných zdrojů a v neposlední řadě i konkrétní
zodpovědnosti za její provedení.
3. Syntéza
Velmi důleţité je plánovat v posloupnostech všech prováděných činností a definovat
vzájemné vztahy mezi nimi, tzn. v jakém pořadí je nutné jednotlivé činnosti provádět.
4. Optimalizace
Tato fáze pojednává především o kalkulaci s plánovanými činnostmi v návaznosti na celkové
náklady na projekt. Zohledňuje se zde i celková délka projektu a potřebné zdoje. Získané
údaje se musí porovnat s hodnotami v listině tomu určené a popřípadně doladit rozpory či
odchylky.
5. Kontraktace a komplementace projektu
Úkolem této části je dofinalizování smluv se všemi plánovanými dodavateli (partnery),
ucelení si potřebných materiálů či sluţeb. Nezbytné je provedení analýzy rizik (jejich
identifikace, kvantifikace a návrh opatření na sníţení rizik) a zkompletování dokumentace
slouţící k návrhu projektu.
- 20 -
6. Realizace projektu
Zde se realizují jednotlivé činnosti podle plánu projektu. Nesmí být opomíjena kontrola jejich
plnění. Průběţně je tedy nutno zjišťovat skutečný stav projektu a identifikovat odchylky
s ohledem na plán. Případné změny, vzniklé problémy a další vývoj projektu je důleţité řešit
okamţitě.
7. Ukončení projektu
Nejdůleţitějším úkolem je zjistit dosaţení konečných výsledků projektu nejlépe zpětnou
vazbou (feedback) a vypořádat všechny závazky vzniklé z realizace projektu. Teprve tehdy
se dá projekt povaţovat za ukončený.
Poprojektová fáze
Účelem poprojektové fáze je rozbor pro následující projekty – vyhodnocení průběhu projektu,
identifikace pozitivních i negativních zkušeností, aby se chyby a nedostatky neopakovaly
v dalších projektech a také proto, aby ekvivalentně docházelo ke zlepšování a zefektivňování
projektových činností. Dále by se měl vyhodnotit přínos realizovaného projektu (některé
přínosy se dostaví aţ po uplynutí delšího časového úseku).9
Další neméně podstatnou metodou stanovení fází projektu je koncepce čtyř fází ).1
Těmito 4 fázemi jsou označovány koncepce, plán, realizace a předání. V kaţdé z těchto fází je
vhodné vyuţít různých technik a nástrojů řízení. V obecné relaci celého ţivotního cyklu
projektu je uplatňován systémový přístup. Ten lze chápat jako zohledňování vzájemných
souvislostí a návazností při posuzování všech činností z globálního pohledu.
1. Koncepční fáze
V této fázi se stanovuje cíl, kterého bychom chtěli dosáhnout a pomocí týmové analýzy
se snaţíme vygenerovat nejvíce moţných řešení jak totho cíle dosáhnout. K tomu, abychom
byli v této fázi co moţná neefektivnější, si musíme sestavit potenciální tým lidí, kteří by měli
na starosti chod projektu. Nesmíme opomenout zodhlenění rizik, zjistit přibliţně časovou
náročnost projektu a stanovit si náklady na zdroje – ať uţ peněţní, materiální či lidské zdroje.
- 21 -
Varianty se hodnítí z hlediska financí, míry rizika, času, nákladů a také dle ukazatelů kvality.
Právě podle těchto parametrů následně volíme tu nejvhodnější a pro ní stanovíme strategii
plnění včetně její míry.
Po tomto vyhodnocení z pravidla následuje studie proveditelnosti (Feasibility Study –
viz.výše), která stanoví cíl, navrhne postup řešení a zhodnotí poţadované zdroje určené
na dosaţení cíle.
2. Fáze plánování
Při této fázi si rozloţíme projekt na jednotlivé činnosti a snaţíme si určit jejich dobu trvání.
Jedná se o takovou verzi time managementu. Zpřehledníme si také poţadavky na zdroje
definované v prvním bodě a jejich vzájemné propojení. Tyto skutečnosti vyjadříme
ve vhodném modelu (síťový graf nebo pomocí Ganttových diagramů) a vytvoříme si tak plán
činností (project list). Toto vizuální vyobrazení nám můţe poslouţit jako základ pro časovou
a nákladovou analýzu, analýzu zdrojů a rizik.
Ve fázi plánování také určíme vhodnou organizační strukturu, vybereme dodavatele
a připravíme smlouvy.
3. Fáze realizace
Fáze realizace spočívá v uskutečňování naplánovaných činností, pracovníci se řídí
harmonogramem, který byl vytvořen a v případě odchylek od plánu se příjímají opravná
opatření.
4. Fáze předání
Závěrečná fáze projektu, kdy je projekt dokončen, uveden v činnost a testován. Aţ v této fázi
lze většinou definitivně určit, zda se nám opravdu podařilo projekt dovézt do zdárného konce
a na jeho základně potom povinnosti pracovníků ukončením projektu zanikají a pracovníci
jsou přeřazeni na jiné místo.
- 22 -
2.3 Plánování projektu
„Plánování projektu je souborem činností zaměřených na vytvoření plánu cesty k dosažení
cílů projektu prostřednictvím směřovaného pracovního úsilí a s využitím disponibilních
zdrojů.“5
Plánování projektu následuje iniciaci a to pouze tehdy, ukáţe-li se projekt jako smysluplný
a proveditelný. Dochází k podrobnému rozboru času, nákladů, postupů, činností a pracovních
sil. Na jeho základě projektový tým vypracuje dva základní dokumenty: Definici předmětu
projektu, která slouţí ke komunikaci mezi projektovým týmem a zákazníkem projektu, a plán
projektu, který naopak slouţí pro vnitřní potřeby projektového týmu a managementu
společnosti, k řízení a koordinaci postupu projektu.
Na základě definice předmětu projektu, která obsahuje kromě vymezení globálního cíle i jeho
přesné rozpracování do dílčích cílů, můţe projektový tým navrhnout podrobný rozpis prací
(Work Breakdown Structure, WBS). Ten svojí strukturou odpovídá systému dílčích cílů
a vytváří na jejich základě hierarchii úloh, které jsou v rámci realizace celého projektu
naplňovány. Vytvoření takového systému je v působnosti projektového managera, popř.
projektového týmu a zahrnuje tři hlavní oblasti řízení základen managementu - rozpis úseků
práce, časový rozvrh (time management) projektu a plán čerpání nákladů.
Úkolem Work Breakdown Structure (dále jen WBS) je tedy zajistit, aby všechny poţadované
činnosti na projektu byly logicky identifikovány a propojeny. Rozklad projektu je moţné
provést do většího počtu úrovní, vţdy by však měl skončit na úrovni, která je potřebná pro
ukončení samotného úkolu. WBS se začíná vytvářet od nejvyšší úrovně projektu, kde jsou
identifikovány hlavní činnosti (postupuje se tedy od shora dolů).
Všechny tři základní oblasti WBS slouţí jako podklad pro vytvoření následných plánů
a postupů. Rozpis úseků práce dává podklady pro vytvoření organizační struktury a rozdělení
jednotlivých úkolů, časový rozvrh pomáhá sestavit harmonogram celého projektu a slouţí téţ
5 8 SVOZILOVÁ, A. Projektový management. Praha: Grada Publishing, 2007. s. 108
- 23 -
jako základní nástroj koordinace všech prací. Plán čerpání nákladů pak dává vstupní
informace pro zpracování rozpočtu projektu.
2.3.1 Metody v plánování
SWOT analýza
Tato metoda slouţí k identifikaci potenciálních i současných moţností a omezení, které
mohou ovlivňovat chod projektu interně i externě. Jedná se o analýzu, kdy se hledají silné
(Strengths) a slabé (Weaknesses) stránky projektu, příleţitosti (Opportunities) a hrozby
(Threats). Mezi silné a slabé stránky patří všechny vnitřní faktory prostředí projektu (lidské
zdroje, zařízení, vybavení, image, pověst, atd. Do příleţitostí a hrozeb řeadíme faktory vnější
(politické, sociální i ekonomické změny, konkurence, situace trţního hospodářství apod.).
SWOT analýza se pouţívá hlavně v předprojektové fázi, jelikoţ z ní lze vycházet v rámci
určování budoucíh postupů. Díky této analýze nacházíme nové moţnosti v příleţitostech
projektu, předpovídáme jeho zásadní rizika, můţeme eliminovat slabosti nebo vyuţít silných
stránek projektu. Některé typy financování (typicky např. financování pomocí čerpání z
grantů) jsou zaměřeny na redukci slabých stránek společnosti nebo naopak na rozvoj těch
silných.
Obrázek 3 - SWOT analýza; Zdroj: 10
- 24 -
Výhodou této analýzy oproti jiným analytickým metodám je moţnost vyváţeného pohledu
na minulost, současnost a budoucnost zkoumaného projektu. Uspořádání do čtyř hledisek
umoţňuje vést úvahy, které jsou uţitečné např. při formulování strategií nebo ovlivňování
dalšího vývoje analyzovaného projektu. Ve SWOT analýze jsou moţné zpětné opravy
identifikovaných jevů, směřuje-li k tomu budoucí vývoj zkoumaného objektu. Výhodou je
také finanční nenáročnost analýzy. Analýza ovšem musí být tvořena za přítomnosti nezbytné
objektivity ze strany tvořitele. Tato objektivita velmi často analytikům chybí. Obtíţné totiţ
můţe být pojmenování vlastních nedostatků a slabin (metodické a systémové zásady). Také je
nutno si uvědomit, ţe SWOT analýza nám poskytuje pohled na zkoumaný stav pouze
v daném okamţiku (tzn. staticky), dynamiku je moţné a velmi výhodné vytvořit
prostřednictvím aţ posloupností jednotlivých SWOT analýz.
SLEPT analýza
Tato analýza definuje vnější prostředí a umoţňuje vyhodnotit případné dopady změn
na projekt, které vycházejí z určitých oblastí dle následujících faktorů:
S_ociální faktory (počet obyvatel, zaměstnanost, hustota zalidnění)
L_egislativa (právní restrikce, lidské zdroje, ţivotní prostředí)
E_konomika (příjmy obyvatelstva, tendence trhu)
P_olitické faktory
T_echnologické faktory
Z hlediska analýzy nemapujeme pouze současnou situaci, ale především to, jak se prostředí
bude či můţe do budoucna vyvinout, jaké změny v okolí můţeme předpokládat. Zakládá si na
zkoumání sociálních, legislativních, ekonomických, ale i ekologických, politických
a technologických faktorů.
Nevýhodou této metody oproti předchozí SWOT analýze je zkoumání pouze vnějšího
prostředí.
Metoda logického rámce (Logical Framework Metod)
Metoda logického rámce je postup, jenţ umoţňuje navrhnout a uspořádat základní
charakteristiky projektu ve vzájemných interakcích. Základním předpokladem této metody je
- 25 -
počáteční písemná definice manaţera měřitelných cílů a způsobu jejich ověření. Stanovuje
se zde účel projektu, výstupy, klíčové činnosti, předpoklady apod.
Za výhodu této metody se dá povaţovat stručnost popsání projektu a popsání externích
potřeb. Nenahrazuje nám ovšem technické, ekonomické ani ekologické analýzy. Metoda
logického rámce je doporučena jako nástroj kaţdého zpracovatele projektu bez ohledu na jeho
velikost. V projektech financovaných Evropskou unií je tato metoda definována jako
nezbytná součást analýz projektu. I tato metoda se provádí v předprojektové fázi, v projektové
fázi se zpřesňuje a celkově ji vyuţíváme v kontrolních činnostech. Na základě této metody
se vyhodnocuje úspěšnost dosaţených výstupů.
Metoda Ganttových diagramů (Gantt Chart)
Ganttův diagram nám slouţí ke znároznění toho, abychom zjistili jaký je minimální čas, který
potřebujeme na dokončení projektu. Znázorňuje pořadí jednotlivých kroků a lze z něj vyčíst,
které činnosti je moţné konat souběţně. Ganttův diagram je znázorněn grafem s vodorovnými
úsečkami a značí časové souvislosti jednotlivých kroků projektu. Lze do něj také zakreslit
skutečnost při postupu, coţ umoţňuje snadno posoudit, jestli je dodrţován harmonogram
projektu. Diagram však neumoţňuje znázornit vzájemné závislosti a věcné souvislosti
jednotlivých činností.
„Henry L. Gantt (1861 - 1919), americký strojní inženýr, průkopník vědeckého řízení práce,
spolupracovník Taylora. Dále vypracoval grafickou metodu, jež umožňuje srovnávat skutečný
výkon s předpokládaným v souvislosti s časem. Tyto Ganttovy diagramy zdokonalil zvláště ve
válečném průmyslu USA za světové války. Z jeho četných spisů vyniká Organizing for work
1919.“(zdroj: Ottova encyklopedie)6
Obrázek 4 – Zobrazení Ganttova diagramu; Zdroj: autor
6 11 Miroslav Lorenc, Ganttův diagram [online].
- 26 -
Je to přehlednější nástroj pro zobrazení projektu ve fázi plánovací i ve fázi samotné realizace.
Slouţí nám jako ucelený obrázek pro následnou kontrolu plánovaných činností. Výsledný
diagram můţe mít jiný tvar neţ původně plánovaný. Umoţňuje snadněji porovnat případné
rozdíly, díky kterým se naskýtá moţnost eliminovat vyvřelé nedostatky pro další projekty.
Ve zkrácené formě lze definovat výhody Ganttových diagramů jako srozumitelnost, stručnost
a přehlednost. Mezi negativa patří nutnost zohlednění změn, ke kterým můţe dojít v průběhu
projektu a také jednoznačné neurčení provázanosti mezi úkoly.
Metoda síťového grafu (Network Diagram)
Tato metody se začala plně vyuţívat od poloviny minulého století a je spojena s grafickým
zobrazením celého projektu od jeho začátku aţ po jeho ukončení. Vyuţití této metody je
v současné době hlavně u sloţitějších projektů, kde uţ nestačí pouţít pouze Ganttův diagram.
Tato metoda vyuţívá dvou typů grafů:
grafy hranově definované (hrany grafu představují činnosti v projektu a uzly jejich
návaznosti)
grafy uzlově definované (uzly grafu představují činnosti a hrany vztahy mezi nimi)
Oproti metodě Ganttových diagramů je síťový graf ideálním nástrojem pro znázornění vazeb
mezi úkoly a poskytuje nám prostor pro optimalizaci práce a efektivního vyuţívání zdrojů
projektu.
Metody síťového grafu také umoţňují provést analýzu času (v jaké posloupnosti a v jakých
časových termínech mají činnosti probíhat), analýzu nákladů (jak bude probíhat čerpání
nákladů v časovém horizontu) a analýzu zdrojů (kolik kdy jakých zdrojů bude potřeba na
vykonání činností)
Výhodou metody síťového grafu je její vyuţití během plánování a sledování plnění projektu
při jeho implementaci.
- 27 -
Postup procesu při uţití metody síťového grafu:
Sestavíme seznam činností, které jsou nezbytné vykonat, aby projekt dosáhl svého cíle. Tento
seznam očíslujeme a definujeme dobu trvání a vzájemné vazby mezi činnostmi. Důleţité je
rozlišit činnosti, které se mohou realizovat souběţně a ty, které musí být dokončeny dříve, neţ
se začne s ostatními. Sestavení výsledné tabulky a síťového grafu je poslední krok a musí být
vţdy ukončený. V praxi se závislosti mezi činnostmi označují šipkami a jedná se
o orientovaný graf. Jednotlivé činnosti se znázorňují hranami (šipkami), nebo uzly. Právě
proto existují dva typy síťového grafu výše uvedené.
Obrázek 5 - Zobrazení v síťovém grafu; Zdroj: 12
2.3.2 Základní metody užité pro analýzu projektu
Analýza metodou CPM (Critical Path Method)
Tato metoda byla navrţena koncem 50. let 20. století a to z důvodu výstavby
petrochemického komplexu společnosti duPont.
Metoda CPM, tedy metoda kritické cesty pomáhá určit, jaké činnosti z celého projektu
se nachází na tzv. kritické cestě, a tedy mají zásadní vliv na plynulý průběh akce. Hlavní úkol
spočívá v naplánování dílčích činností takovým způsobem, aby byl projekt dokončen včas.
Existují činnosti, které mají časovou rezervu, tzn. je moţné vyuţití jisté časové variability
z hlediska doby realizace. Na druhé straně jsou činnosti leţící na kritické cestě, které splňují
minimální moţnou dobu realizace bez časových prodlev. Abychom mohli uvaţovat o
zkrácení doby projektu, musíme provést analýzu kritické cesty.
- 28 -
Analýzu provádíme za 1.) metodou vpřed – a to především u projektů, které nejsou příliš
komplikované. Začínáme od začátku a zpřehledňujeme činnosti, které mohou být vykonány
v návaznosti po ukončení činností předcházejících. Definujeme nejdříve začátky a informace
pak sepisujeme do tabulky.
Analýzu provádíme za 2.) metodou zpět – začínáme od konce a hledáme odpověď na otázku,
které činnosti musí být dokončeny, aby bylo moţno začít stávající operace. Analýzu zpět
provádíme především u sloţitějších projektů, se kterými nemáme příliš velké zkušenosti.
U jednotlivých činností mimo jiné také zjišťujeme časové rezervy. V praxi se však mohou
vyskytnout typy projektů i bez časových rezerv.7
Analýza stanovení kritické cesty spočívá ve stručnosti a zároveň v přehledné formě zobrazení
daných činností. Je zde určená zřejmá posloupnost činností, které musí být provedeny
a vzájemná provázanost, která platí i v průběhu celého projektu. Metoda napomáhá k lepšímu
vyuţití výrobních faktorů uvnitř podniku. Metoda se většinou uţívá v kombinaci s Ganttovým
diagramem. Nevýhodou této analýzy je nutná dávka odborné znalosti a delší časová
náročnost.
Jedná se o nejčastěji pouţívaný nástroj časové analýzy především v případech, kdy je přesně
známa struktura projektu i doby trvání (začátků a konců) jednotlivých činností. V grafu
se stanovují termíny pro všechny činnosti a na jejich základě řešitel určuje časové rezervy pro
jednotlivé kroky, z nichţ následně vyplyne kritická cesta pro činnosti, mezi nimiţ jsou
nulové, popř. minimální rezervy, a zároveň je moţno odhadnout celkovou délku trvání
projektu.
Metoda PERT (Program Evaluation and Review Technique)
Vznikla rok po metodě CPM kvůli realizaci projektu Polaris amerického námořnictva. Je v
podstatě pravděpodobnostním roţšířením metody CPM, počítá se stochastickými odhady
doby trvání činností, neboť předpokládá, ţe dobu trvání jednotlivých činností nelze přesně
stanovit a povaţuje ji za náhodnou veličinu, kterou lze odhadnout. Tyto náhodné veličiny mají
7 3 NĚMEC, V. Projektový management, Grada, 2002, str. 84.
- 29 -
tzv. β-rozdělení, a to má jediný vrchol odpovídající nejpravděpodobnější době trvání
s konečným variančním rozpětím (doby trvání v intervalu od nejkratší po nejdelší).
Metoda vyhodnocení a kontroly programu (Program Evaluation and Review Technique) je
také součást časové analýzy.
Metoda PERT vychází z předpokladu, ţe pracovníci nedokáţou uţ ve fázi příprav projektu
pevně určit dobu, která je potřebná na realizaci jednotlivých činností. Namísto toho pracuje
se 3 časovými údaji - optimistický odhad aij (je to předpokládaná nejkratší doba trvání
činností), pesimistický odhad bij (předpokládaná nejdelší doba trvání) a nejpravděpodobnejší
(modální) odhad mij, který musí leţet v intervalu <aij, bij>.
Způsob výpočtu8
Výpočet metody spočívá v převedení stochastického modelu na deterministický a následně
na to je uplatněn podobný algoritmus jako v případě metody CPM. Na základě výše
uvedených odhadů můţeme vypočítat:
střední dobu trvání činnosti (je rovna součtu středních dob jednotlivých činností)
směrodatnou odchylku ( je odmocninou součtu rozptylů kritických činností)
rozptyl
Uvedené hodnoty uţ jsou deterministickým modelem a lze na ně uplatnit metodu CPM.
Provedeným rozborem všech činností potom následně posuzujeme hodnoty celkových
časových rezerv.
Nákladová analýza
8 1 Projektové řízení: modely, metody, analýzy. Praha: Professional Publishing, 2004. s. 85 a násl.
- 30 -
Metoda CPM/COST je rozšíření metody CPM o nákladovou analýzu. Vychází z teorie,
kdy změnou doby trvání činností se změní i náklady potřebné na jejich realizaci. Cílem
nákladové analýzy je určit optimální dobu realizace projektu a to tak, aby došlo
k minimalizaci celkových nákladů na projekt.
Skládá se ze 3 etap:
1. etapa – zde se kostruuje nákladová křivka činností, která vyjadřuje v jaké závislosti
jsou náklady vůči času vynaloţenému na jednotivé činnosti.
2. etapa – zde se stanovuje průběh přímých nákladů za dobu trvání celého projektu při
současné minimalizaci těchto nákladů.
3. etapa – spočívá v optimalizaci času realizace projektu při zachování minimálních
celkových nákladů.
2.4 Realizace projektu
Řízení realizace je úkol především pro vedoucího projektu, projektového manaţera. Tento
vedoucí uskutečňuje spolu s realizačním týmem 3 následující základní okruhy činností.
Systémová integrace
Jedná se o řízení aktivit při realizaci projektu. Na základě plánu navrţeného, schváleného
a vytvořeného dochází k provedení jednotlivých činností za účelem úspěšného naplnění cíle
celého projektu. Hlavními úkoly projektového manaţera a jeho týmu jsou tedy koordinace
činností a kontrola jejich souladu s plánem, především s ohledem na plánované náklady, čas
a čerpání zdrojů.
Rozhodující funkcí v této oblasti je jednoznačně umění komunikace. Tuto dovednost musí
osoba v manaţeršké funkci perfektně ovládat a umět jí uţívat vhodným způsobem. Také by
si měl vedoucí projektu ujasnit jaké informace kdo potřebuje, jakou formou by se měly
interpretovat, které operativní informace mu mají být v rámci zpětné vazby předány zpět
apod. Do systémové integrace také patří umění řešení konfliktů.
- 31 -
Dohled nad realizací
Hlavním nástrojem je plán projektu ve všech svých dimenzích – věcné, časové i rozpočtové.
Neméně důleţitou součástí jsou podklady odráţející postup realizace projektu. Stav reality
můţe být monitorován několika prostředky:
vlastním průběţným pozorováním
pracovními výkazy, protokoly
koordinačními poradami
evidenčními záznamy (např. ve stavebním/montáţním deníku)
podáváním operativních hlášení, zpráv, zápisů atd.9
Kontrolní činnosti odpovídají na správnost realizace projektu, dodrţování rozpočtů, plnění
termínů a rozpočtů atd. Na základě kontrol můţe dojít k přijímání jistých nápravných
opatření.
Podávání zpráv
Ze strany zadavatele je nezbytné mít přehled o průběhu realizace projektu. Od vedoucího
projektu se tedy vyţaduje pravidelné podávání zpráv. Formu, obsah a četnost určuje zpravidla
zadavatel projektu.
9 14 VEBER a kol, Management (základy, prosperita, globalizace), Praha: Management Press, 2004. s.
614 a násl.
- 32 -
2.4.1 Předání a vyhodnocení projektu
Obrázek 6 - Předání a vyhodnocení projektu; Zdroj: autor
Celkovým záměrem projektu je vţdy úspěšné přijetí zadavatelem, uţivatelem či koncovým
zákazníkem. Musí být prokázáno, ţe daných cílů bylo dosaţeno a udělena záruka budoucích
úspěchů spojených s uţíváním projektu.
Vyhodnocení věcného řešení projektu je zaměřeno především na technickou stránku
(dosaţené parametry) projektu. Předání projektu včetně předávacího protokolu je tvořen
dokumentem, který definuje formální stránku předání projektu zadavateli. Můţe obsahovat
smluvní body týkající se odstranění případných závad a nedostatků.
Závěrečná fáze, tedy předání projektu, je zaměřena také na zhodnocení plánovací etapy
a na základě získaných dat ke zaktualizování metodik plánování. Stejně tak je vhodné
zhodnotit fázi realizační.
2.4.2 Vliv projektového řízení na organizační strukturu
Jak jiţ bylo řečeno v úvodu, některé společnosti zavádějí prvky projektového řízení
do organiazčního uspořádání. Jedná se o pruţné zapojení pracovníků z jiných divizí
do realizace daného projektu., zpravidla na bázi týmové práce. Lze určit dva typy zapojení
projektového řízení do organizační struktury – organizační struktura vztahující se k vlastnímu
projektu a místo projektového řízení v rámci organizační struktury dané organizace.
- 33 -
Organizační struktura vztahující se k projektu, typy:
Řídící výbor – především u velkých a významných projektů. Mezičlánek mezi
top managementem zadavatele a vedoucím projektu (projektovým týmem). Do funkce
řídícího výboru spadá sledovat postup projektu, řešení závaţných a sporných případů, řešení
závaţných změn a podobné typy úloh.
Vedoucí projektu – klíčový článek ve struktuře řízení kaţdého projektu. Manaţer projektu,
tedy vedoucí, musí dosahovat ke své pozici jisté kvalifikace. Do kvalifikace se počítají
odborné znalosti a zkušenosti, poznatky z oblasti řízení projektů atd. Zároveň musí splňovat
kritéria na určité osobní vlastnosti. Vedoucí projektu by měl mít autoritativní postavení, měl
by být rozhodný, přesvědčivý, důvěryhodný a flexibilní. Organizační a komunikační
schopnosti jsou samozřejmostí. Manager projektu se velmi často dostává do střetů různých
zájmů a proto musí být schopen efektivně řešit konflikty.
Projektový tým – představuje skupinu pracovníků, jejichţ počet se můţe v rámci realizační
fáze měnit. V krajní situaci můţe dojít i ke změně celého projektového týmu. Myslí se tím
situace, kdy ve fázi plánování a definice projektu působí tým, který se uţ ale neobjeví ve fázi
realizace. Tam figuruje zcela nový projektový tým. Společným cílem projektového týmu je
samozřejmě naplnění záměru projektu. Při sestavování týmu projektu je třeba přihlíţet
i k osobním rysům členů týmu, přičemţ potenciální člen týmu:
nesmí mít destruktivní sklony
nemůţe pouze kritizovat (bez prezentace jasných východisek)
musí být připraven ke společné práci v týmu a ke společným řešením úkolů10
Úloha vedoucího projektu v projektovém týmu je především stmelující a koordinační.
10
14 VEBER a kol, Management (základy, prosperita, globalizace), Praha: Management Press, 2004. s.
620 a násl.
- 34 -
Místo projektového řízení v organizační struktuře celé organizace, typy:
Řízení vlivem – vyuţívá se především u jednoduchých projektů realizovaných jedním
nebo několika málo dalšími útvary v organizaci. Řeší především implementační či zlepšovací
návrhy. Pracovní skupina v tomto případě není veliká.
Řízení projektového týmu koordinátorem – vedoucí týmu zde vystupuje v pozici
koordinátora. Tato pozice slouţí jako štábní útvar a má nejvyšší postavení v rámci úrovní
řízení. Realizuje štábní úlohu bez toho, aby přímo ovlivňil členy projektového týmu.
Kooridnátor stanovuje metodické vedení a měl by mít přirozenou autoritu a neměl by nést
zodpovědnost za realizaci celého projektu. Na druhé straně, dodrţování včasnosti informování
o problémech s realizací projektu je jeho bezvýhradní povinnost. Uţití koordinátora je vhodné
především u menších projektů.
Maticová struktura – uţívá se u sloţitejších či časově náročných projetků. Vedoucím projektu
je manaţer, který je vrcholovýcm vedením ustanoven k řízení projektového týmu. Ze svých
klasických povinností je uvolněn v plném rozsahu. V této situaci je vedoucí týmu plně
odpovědný za průběh projektu.
Čistá projektová struktura – můţe být pouţita např. engineeringovými organizacemi při
realizaci velkých zakázek, protoţe se vyuţívá především u významných a náročných projektů.
Projektový tým je plně vyčleněn ze svých povinností a věnuje se pouze realizovanému
projektu. Většinou se proto stanovuje zcela nový útvar, právě pro daný projekt. Po splnění
projektového úkolu by měl být tým rozpuštěn nebo je nutné pro tento útvar vytvořit projekt
nový.
2.5 Rizika projektů
V rámci své jedinečnosti projekt zahrnuje řadu rizik, která jsou neoddělitelně spojena s jeho
finální podobou a jeho realizací. Z tohoto důvodu je nutné provést mnoho analýz k jejich
odhalení a na tato odhalení reagovat.
- 35 -
Při stanovení rizika jsou nezbytné následující kroky:
Určení potenciálních rizikových situací – je východiskem řízení projektových rizik. Tato
rizika mohou mít podobu interních či externích problémů. Výstupem je seznam všech
rizikových případů souvisejících s realizací. Doporučuje se při hledání rizik postupovat
systematicky podle zvolených kritérií analýz (například změny poţadavků, chyby v plánu
projektu, nedostatečně kvalifikovaný personál, nejasné zadání, časté změny zadání, nejasné
odpovědi, chybějící podklady…). Dle tohoto určení se stanovuje i odhad pravděpodobnosti
rizikového stavu, popř. i četnosti výskytu daného rizikového stavu.
Ohodnocení rizika – posouzení moţných důsledků pro vývoj výsledného projektu. Velikost
rizika se většinou definuje jako součin pravděpodobnosti rizikové události a hodnoty rizikové
události. Výstupy ohodnocení rizk se pouţívají především k dalším analýzám.
Omezování rizika – vymezuje sniţování rizik, tedy zesílení informovanosti a volbu
osvědčených postupů. Protiriziková opatření:
předcházení (vyloučení potenciálního rizika)
zmírňování (tlumení účinků rizikové události)
záchrana (pro tuto eventualitu se předpokládají rezervy)
V případě ţe riziková situace skutečně nastane, je nutná podrobná analýza a na základě
analýzi stanovit dalíš postup a řešení situace.
2.5.1 Analýza rizika
Při analyzování rizika musíme v první řadě identifikovat hrozby (události, aktivity nebo
osoby, které by mohly mít neţádoucí vlilv na výsledek projektu). Mezi hrozby se dá zahrnout
i nepředvídatelná přírodní katastrofa, poţár, krádeţ know-how apod. Existují různé úrovně
hrozeb a definují se podle pravděpodobnosti výskytu a velikosti vlivu na úspěch řešeného
projektu. Analýza funguje na principu dvou metodologických přístupů:
Kvalitativní metody – více subjektivnější a určující povahu rizik. Vyjadřují závaţnost rizika
obodováním, procentuálním vyjádřením nebo slovně.
- 36 -
Kvantitativní metody – více exaktní, vyjádřené většinou jako ročně předkpokládané ztráty
ohodnocené finanční částkou. Vyuţivají matematické výpočty rizika z hlediska frekvence
výskytu hrozby a jejího dopadu. Jsou přesnější ale také více náročnější na čas a zpracování.
Kaţdý z těchto přístupů vyuţívá několik způsobů identifikace rizika. Kvalitativní přístup
pouţívá hlavně metodu účelových interview, brainstoriming a nebo poučení z minulosti.
Kvantitavní příšup zase pouţívá různé jiné metody, například CRAMM, @RISK, RiskPAC,
RiskWatch apod.
Další metody pro analýzu rizik
Technika Výhody Nevýhody
Analýza citlivosti
Analýza na základě změn
parametrů procesu a následně
zjišťování velikosti změn hodnot
výstupů
vytváří lepší podmínky pro rozhodování na základě faktů
výsledky jsou lépe prezentovatelné a prosaditelné v diskusi s managementem
limitované možnosti simulací
jsou možná zkreslení a interpretace
Monte Carlo
Náhodné simulace, jednoduchá
a účinná metoda užívající
pravděpodobnostní počet.
jednoduchá, účinná metoda
vhodná podpora what-if analýz
obtížně použitelná pro projekt v celém rozsahu
možná zkreslení a interpretace
Rozhodovací strom
Diagram obsahující sekvence
alternativ s kvantifikací
v jednotlivých větvích.
nutí ke zvážení pravděpodobností všech jevů
graficky názorná metoda
napomáhá při kalkulaci očekávané hodnoty
limitovaná na užití z pohledu času a nákladů
může být složitá při řešení rozsáhlých a komplikovaných problémů
Očekávaná hodnota
Výpočty odhadů dopadů a
ohrožených hodnot podle
jednotlivých variant
hodnotí nejlepší a nejhorší variantu
vhodná pro vyhledání optimálního řešení
vytváří lepší podmínky pro rozhodování na základě faktů
může být zkreslena použitím odhadovaných pravděpodobností
může být přeceněna a považována za absolutně správný podklad k rozhodování
Rozložení pravděpodobností
Statistické metody vycházejí
z pravděpodobnostního počtu.
měří pravděpodobnosti pro rozmezí odhadů
poskytuje přehledné grafické výstupy
obtížně aplikovatelná pro všechny druhy rizik
Tabulka 1 - Metody pro analýzu rizik; Zdroj: autor, podle 8
- 37 -
2.6 Počítačová podpora projektového řízení
Účelem počítačové podpory projektového řízení je vyuţití sloţitých výpočetních technik
a usnadnění tak jejich praktického vyuţití.. Tuto podporu nazýváme CIP (Computer
in Project). Vyuţití CIP podporuje efektivitu a výkonnost projektového týmu při realizaci.
Propojením činností projektového řízení s ostatními automatizovanými činnostmi v rámci
informačních a řídících systémů společnosti dochází k optimalizaci pracovních úkonů a tím
k minimalizaci nákladů.
Software můţeme rozdělit na standardní software CIP (síťová analýza), podpůrný software
(podpora logického rámce, počítačové simulace, statistické analýzy, groupware a teamware)
nebo na specializovaný software CIP (moduly v CAE/CAD/CAM).
Výběr programového produktu je samozřejmě závislý na potřebě a zdrojích. Je nutné stanovit
potřebné funkce produktu, protoţe cena za software se můţe vyšplhat i do milionových
částek. Při výběru vhodného softwaru hrajou roli i reference od ostatních uţivatelů.
Projektový tým si musí vybrat systém, který mu zajistí potřebné informace. Počítačová
podpora je významným pomocníkem pro projektový tým ale představuje pouze nástroj!
Nemůţe být cílem řešení, které zodpoví všechny potřebné otázky.
Během etapy definování projektu lze vyuţít počítačové podpory při výpočtech studie
proveditelnosti, k výpočtům efektivnosti investic apod.
Mezi počítačovou podporu lze zařadit:
vyuţívání datových souborů (např. o dodavatelích, produktech, cenách)
zpracování harmonogramu projektů (např. tool MS Project, simulační
propočty)
sestavení rozpočtů (sloţité výpočty, sumarizace)
propočty rizik
- 38 -
Kromě toho usnadňuje evidenční a kontrolní funkce a slouţí především jako komunikační
prostředek mezi projektovým týmem a mezi zadavatelem a vedoucím celého projektu (e-
mail).11
11
14 VEBER a kol, Management (základy, prosperita, globalizace), Praha: Management Press, 2004. s.
626
- 39 -
3 Project management – praktická část
Praktická část se bude zabývat konkrétní akcí Innovation Village. Z výše uvedeného textu
výplývá mnoho metodik a způsobů jak uţít a jak přistupovat k projektovému managementu,
tato část ukáţe i odlišnosti ve snaze převedení teorie na praxi a také zda jsou automaticky
implementovány zobecněné moderní postupy z oblasti projektového řízení při realizaci
daného projektu. Budou zde popsány konkrétní postupy projektu, analýza jeho průběhu
pomocí metod uţívaných v realizační společnosti a jeho řešení.
3.1 Představení realizující společnosti
Společnost ATOZ vznikla v roce 1996 jako společnost s primárním zaměřením odborného
vydavatelství. Po pár letech rozšířila svou činnost z divize ATOZ Publishing na divizi ATOZ
Event, pořadatele odborných eventů. Zaměřuje se na dvě odvětví trhu – logistické a reteilové.
Hlavním polem působnosti společnosti je především český trh, svou malou pobočku má
ale i na Slovensku.
Fakta o společnosti:
Název: ATOZ Marketing Services,spol. s r.o.
Odvětví: ATOZ Publishing, ATOZ Event
Oblast podnikání: Vydávání odborných časopisů, pořádání odborných eventů
Ředitelství společnosti: Holečkova 29, Praha 5
Počet zaměstnanců: 36
- 40 -
Příklad odborných časopisů, jeţ společnost vydává:
Zboží a Prodej
Odborný měsíčník pro podporu distribuce a marketingu rychloobrátkového a spotřebního
zboţí.
Systémy Logistiky
Časopis informuje své čtenáře o zahraničním i domácím dění na poli dopravy, spedice,
logistiky, skladování, managementu či informačních technologií.
HOREKA
Horeka je specializovaný časopis s informacemi z oblasti gastronomie. Shrnuje novinky
a inovace kulinářských ingrediencí, přináší přehledy produktů z vinic, pivnic, tabákového
sortimentu a gastro vybavení.
Spiritor
Časopis Spiritor je určen barmanům a obsluhujícímu personálu v barech, klubech,
diskotékách, bowling centrech nebo sportovních hospodách.
Příklad odborných eventů, jeţ společnost pořádá:
Jedná se o dvoudenní mezinárodní kongres logistiky a dopravy zaměřený na trendy a novinky
v oboru. Zastoupeny jsou jak země ČR a SK, tak i další středoevropské státy. Široký program
je sloţený z několika programových bloků, kaţdý účastník si tedy najde svoji oblast zájmu.
Uplatňují se prezentace, případové studie a panelové diskuse
Tento logistický projekt je určen sportovně laděným logistickým profesionálům
na významných manaţerských pozicích. Golflog je jediným specializovaným turnajem pro
logistické odborníky pořádaný nezávislou třetí stranou. Kromě turnaje nabízí i další
- 41 -
sportovně-relaxační program, na své si tedy přijdou nejen fandové golfu, ale i další sportovně
zaměření logističtí profesionálové. Kaţdoročně se účastní na 180 logistických odborníků
a manaţerů působících ve významných pozicích s rozhodovacími pravomocemi. Zastoupeni
jsou poskytovatelé komplexních logistických sluţeb (doprava, skladování, apod.), dodavatelé
výrobků a řešení pro logistické sluţby (například manipulační technika, regálové systémy, IT,
apod.) a uţivatelé logistických sluţeb a řešení (výrobní a obchodní společnosti z různých
oborů průmyslu).
Retail Masters Day je určen pro všechny retailisty se sportovním duchem. Jedná se o turnaj
pro registrované hráče a během dne probíhá i doprovodný sportovně-relaxační program
pro nehráče. Jedinečná příleţitost poměřit síly ve sportovním klání s kolegy, zákazníky
či konkurenty. Charakteristikou této akce je sportovní aktivita, relaxace a především
navazování nových kontaktů.
Kongres zaměřený na moţnost odlišit se a porazit rostoucí konkurenci, udrţet si své a přílákat
nové zákazníky jedinečným prostředím, nabídkou nových sluţeb či milým personálem.
Konkrétní příklady spolupráce, zahraniční zkušenosti a znalost trhu přispívají ke
konkurenceschopnosti a pomáhají bojovat s rostoucí pozicí diskontních řetězců i se silnou
marketingovou podporou řetězců. Kongres Samoška je jedinečné místo pro navazování
kontaktů, je to moţnost setkání s kolegy z maloobchodů, s dodavateli, s výrobci
i s konkurencí. Zacíleno na tradiční trh.
Pro vypracování této práce jsou ale těmi nejdůleţitějšími eventy program Volba
Spotřebitelů - Nejlepší Novinka 2010 a přidruţená část – Innovation Village. Více o těchto
eventech v následujících kapitolách.
- 42 -
3.1.1 Organizační schéma společnosti ATOZ
Obrázek 7 - Organizační schéma společnosti ATOZ; Zdroj: autor
3.2 Projekt Volba Spotřebitelů – Nejlepší Novinka 2010
- 43 -
Jedná se o marketingový program, jehoţ cílem je kaţdoročně monitorovat, oceňovat
a podporovat nové a inovované výrobky trhu FMCG (mimo tabákové výrobky) uvedené
na český trh za poslední rok a půl. Letošní ročník 2010 je jubilejní desátý a prvních 5 let
probíhal pod názvem Výrobky roku. Vítězné výrobky jsou voleny spotřebiteli
prostřednictvím výzkumu na reprezentativním vzorku domácností vedeném renomovanou
výzkumnou agenturou. Během devíti ročníků se programu zúčastnilo
555 výrobků / výrobkových řad a oceněno bylo 173 vítězů. Vítězné výrobky jsou
organizátorem podporovány outdoorovou kampaní, inzercí a články v odborném
a spotřebitelském tisku, retailovou promoční akcí. Přihlášené výrobky jsou propagovány
ve spotřebitelských soutěţích, které jsou vypsány organizátorem ve spolupráci s partnery
programu. Do ročníku 2009, tedy do toho minulého se přihlásilo 51 společností s 81
výrobky, které byly rozděleny do 26 kategorií. Do ročníku 2010 mohli výrobci
a distributoři přihlásit produkty uvedené na český trh mezi 09/08 a 12/09. Právě s tímto
projektem je neodmyslitelně spjat projekt Innovation Village, spadá do stejného
segmentu trhu a odehrává se pod záštitou programu Volba Spotřebitelů – Nejlepší
Novinka 2010.
Registrace probíhá od 09/09 do 01/10 a vítězové jsou slavnostně oceněni na závěrečné
ceremonii konané vţdy na konci dubna v Praze.
Harmonogram programu:
09/09-01/10 registrace výrobků
02/10 odborná porota
03/10 volba vítězů/průzkum, spotřebitelské soutěţe
04/10 slavnostní ceremonie / vyhlášení vítězů
05/10… podpora vítězných výrobků
Ceremonie (uzavření celého ročníku programu)
Jedná se o slavnostní ocenění vítězů programu, spotřebitelských soutěţí a udělení ceny
poroty. Neformální setkání cca 400 odborníků z retailu:
zástupci FMCG společností (osoby s rozhodovacími pravomocemi - lidé
z vedení společností, marketingových, obchodních a PR oddělení …) –
pozvány jsou všechny společnosti působící na českém trhu
- 44 -
zástupci odborných asociací, svazů…
novináři
3.2.1 Nabídky spolupráce programu Volba Spotřebitelů
V rámci programu jsou vypracovány nabídky na spolupráci, které umoţňují prezentaci
partnerským společnostem od počátku spolupráce.
PARTNER
logo partnera na tištěných materiálech (registrační foldery, diplomy vítězů)
logo partnera na elektronických materiálech (několik newsletterů, pozvánka
na závěrečnou ceremonii)
logo partnera v inzercích a v rámci outdoorové kampaně (inzeráty v B2B
a ekonomických titulech, lavičky apod.) - promoce je rozdělena do dvou
skupin – před vyhlášením vítězů (zaměření na propagaci programu) a po
vyhlášení vítězů (propagace vítězných výrobků)
logo partnera na webových stránkách programu – www.volba-spotrebitelu.cz
logo partnera na webových stránkách spotřebitelských soutěží pořádaných
ve spolupráci s partnery programu (většinou okolo 5 soutěţí)
Nabídka v rámci ceremonie:
umístění 1 cedule s logem společnosti na ceremonii a 1 cedule na tiskové
konferenci konané před ceremonií
distribuce propagačního materiálu na ceremonii
umístění propagačního materiálu do tašek rozdávaných všem účastníkům
2 VIP vstupenky na ceremonii pro zástupce společnosti
jmenování společnosti jako partnera programu v průběhu ceremonie
ocenění vítěze jedné kategorie na ceremonii
moţnost získání kontaktů účastníků
- 45 -
MEDIÁLNÍ PARTNER
logo partnera na tištěných materiálech (registrační foldery, diplomy vítězů)
logo partnera na elektronických materiálech (několik newsletterů, pozvánka
na závěrečnou ceremonii)
logo partnera v inzercích a v rámci outdoorové kampaně (inzeráty v B2B
a ekonomických titulech, lavičky apod.) - promoce je rozdělena do dvou
skupin – před vyhlášením vítězů (zaměření na propagaci programu) a po
vyhlášení vítězů (propagace vítězných výrobků)
logo partnera na webových stránkách programu – www.volba-spotrebitelu.cz
logo partnera na webových stránkách spotřebitelských soutěží pořádaných
ve spolupráci s partnery programu (většinou okolo 5 soutěţí)
Nabídka v rámci ceremonie:
umístění 1 cedule s logem společnosti na ceremonii a 1 cedule na tiskové
konferenci konané před ceremonií
distribuce propagačního materiálu na ceremonii
2 VIP vstupenky na ceremonii pro zástupce společnosti
jmenování společnosti jako partnera programu v průběhu ceremonie
ocenění vítězného výrobku / společnosti během ceremonie (v případě konání
soutěţe)
výherní balíčky sloţené z některých produktů přihlášených do programu
pro hlasující
Návrh na plnění ze strany mediálního partnera
ediční podpora programu – články o programu/ocenění/logu, článek o porotě,
ceremonii a retailové podpoře
uskutečnění soutěţe – Toto platí pro společnosti, které uveřejní na svém
webovém portálu soutěţe s přihlášenými výrobky. Výsledkem je jeden výrobek
zvolený uţivateli/uţivatelkami jako nejoblíbenější novinka, který partner ocení
na ceremonii.
kampaň - partner věnuje vítězi kampaň ve svém médiu
- 46 -
prezentace vítězných výrobků – formou ediční (např. formou seriálu)
či inzertní
3.2.2 Marketingová podpora programu Volba Spotřebitelů
1) Před vyhlášením vítězů v jednotlivých kategoriích
a) Aktivity zaměřené na odbornou veřejnost (srpen 2009 – duben 2010) kdy cílem je
představení programu odborné veřejnosti a zástupcům výrobních společností,
zprostředkováno časopisem Zboţí&Prodej a také Retailovou knihou seznamů.
Nevyčíslitelná podpora:
články na partnerských portálech a v časopisech
tiskové zprávy a články o programu
b) Aktivity zaměřené na spotřebitele (březen - duben 2010) kdy cílem je připravit
spotřebitele na nový ročník programu, na blíţící se vyhlášení; speciálními soutěţemi podpořit
program, zapojit do hlasování širokou veřejnost a tím dostat program a logo do širšího
povědomí spotřebitelů.
Zde je několik webových portálů, na kterých byly soutěţe uveřejněny a na kaţdém z těchto
portálů probíhala soutěţ o nejoblíbenější výrobek uţivatelů potálu. Kaţdá kampaň daného
portálu probíhala určitou dobu (z pravidla 4 týdny) a samozřejmě na základě smluvních dohod
byl oceněný výrobek podpořen propagací na daném webu.
www.finance.cz
www.akcniceny.cz
www.stastnezeny.cz
www.rodinaaja.cz
www.babinet.cz
www.fitstyl.cz
www.metro.cz
- 47 -
Časopis Chef Gurmán - soutěţ o nejoblíbenější výrobek (z kategorií Foodu) čtenářů časopisu
Chef Gurmán.
Nevyčíslitelná podpora:
články na partnerských portálech a magazínech
tiskové zprávy a články o programu a soutěţích
2) Po vyhlášení vítězů v jednotlivých kategoriích
a) Aktivity zaměřené na odbornou veřejnost (duben – září 2010) kdy cílem je
informovat o výsledcích hlasování a představit odborné veřejnosti vítězné výrobky. Podporu
těchto informací zprostředkovává časopis Zboţí&Prodej, časopis fresh marketing a časopis
Direkt.
Nevyčíslitelná podpora:
články na partnerských portálech a časopisech
články o spotřebním chování a vztahu spotřebitelů k inovacím
tiskové zprávy
výstavky vítězů na akcích pořádaných organizátorem, tedy společností ATOZ
(kongresy Samoška – pro tradiční trh, Retail Business Mixer - garden party
pro retail, Retail Masters Day – golfový turnaj pro retailisty, logistické fórum
Log-in CZ, středoevropský logistický kongres Eastlog ….)
b) Aktivity zaměřené na spotřebitele (duben – prosinec 2010) kdy cílem je informovat
o vítězných výrobcích ve všech kategoriích, pomoci společnostem tak podpořit ţivotnost
novinek, zviditelnit vítězné výrobky a výrobní společnosti. Společnostmi podporující tyto
aktivity jsou:
deník Metro, mutace Praha
časopis Chef Gurmán
časopis fitstyl
Frekvence 1, celostátní vysílání - týdenní kampaň; informace o vyhlášení
vítězů, banner na www.frekvecne1.cz
- 48 -
Nevyčíslitelná podpora:
články na partnerských portálech a časopisech
články o spotřebním chování a vztahu spotřebitelů k inovacím
seriály článků o vítězích
tiskové zprávy
3) Podpora vítězných výrobků v síti Interspar
Místem promoce je síť hypermarketů Interspar a počátek promoce většinou začíná cca dva
měsíce po ceremonii. Přípravy na tuto podporu jsou zahájeny v období kolem vyhlášení
vítězů.
Způsob propagace:
Moţnost umístit vítězný výrobek do letáku řetězce – na speciální straně pod hlavičkou Volba
spotřebitelů – Nejlepší novinka 2010. Dále je výrobek vyobrazen na poutačích, stoperech,
plakátech a wobblerech s logem programu. Spoty v in-store rádiu s informací, ţe spotřebitelé
najdou oceněné výrobky s logem programu. Další moţností jak se prezentovat v tomto řetězci
je speciální umístění vítězných výrobků v rámci regálové podpory. Vítězné výrobky musí být
v řetězci zalistovány, aby mohly byt do propagace zahrnuty.
4) Nabídky od partnerů programu
Jiţ tradičně nabízí partneři programu jeho účastníkům a vítězům nabídky na spolupráci
za zvýhodněných podmínek. Bývají to zvýhodněné ceny propagace na webových portálech,
jako jsou například:
www.stastnezeny.cz
www.rodinaaja.cz
www.akcniceny.cz
www.finance.cz
- 49 -
3.3 Projekt Innovation Village
Innovation Village je zcela nový projekt, který umoţní dodavatelům marketingových řešení
prezentovat své know – how, nápady a sluţby stávajícím i potenciálním obchodním
partnerům. Jde o jedinečnou moţnost rozšířit síť svých obchodních kontaktů.
Innovation Village je příležitostí pro:
společnosti dodávající obalové materiály
dodavatelé POS materiálů, POP materiálů
společnosti zabývající se merchandisingem
výrobci katalogů, letáků, vzorků, obalů
reklamní agentury
agentury poskytující hostessing
a mnoho dalších…
Jde o exluzivní příleţitost potkat se osobně se zákazníky z řad retailistů a získat nové
kontakty. Společnosti zde mohou představit svá jedinečná řešení, efektivní marketingové
nástroje, šíři a výhody svých sluţeb těm, kteří to potřebují.
Innovation Village je expozice s programem, které se zúčastní okolo 400 marketingových
odborníků, obchodních manaţerů, profesionálů z vedení společností, osob s rozhodovacími
pravomocemi. Innovation Village proběhne v rámci galavečera soutěţe Volba
spotřebitelů – Nejlepší Novinka 2010.
- 50 -
Profil účastníků galavečera:
Zástupci FMCG společností a to osoby s rozhodovacími pravomocemi, lidé z vedení
společností, PR oddělení atd. Pozvány jsou všechny společnosti působící na českém trhu.
3.3.1 Nabídky spolupráce Innovation Village
PARTNER INNOVATION VILLAGE
Mediální propagace partnera:
logo na všech propagačních materiálech vztahujících se k Innovation Village
(newsletter, pozvánka)
interaktivní logo na webové stránce www.innovation-village.cz jako partner
tohoto programu
interaktivní logo na webových stránkách mediálních partnerů Innovation
Village
jmenování partnera ve všech tiskových zprávách a PR článcích Innovation
Village (B2B časopisy, Zboţí&Prodej)
Prezentace partnera na akci:
jmenování společnosti jako partnera programu v úvodu večerní ceremonie
vyvěšení 3 bannerů s logem partnera (v prostoru tiskové konference, rautové
občerstvení, prostor Innovation Village) – zajištěna výrazná viditelnost loga
prezentační stánek partnera s propagačními materiály maximální velikosti 4 m2
distribuce propagačních materiálů partnera na ceremonii Volby Spotřebitelů
2010
ceny partnera v tombole
umístění propagačního materiálu do tašek rozdávaných všem účastníkům
večera
- 51 -
Něco navíc:
zábavná soutěţ / hra na stánku partnera – dle dohody s organizátorem
VIP vstupenky na ceremonii pro zástupce partnera a 3 VIP vstupenky
pro klienty partnera
moţnost získání kontaktů účastníků
fotografie na CD v tiskové kvalitě (po akci)
SPECIÁLNÍ PARTNER INNOVATION VILLAGE
Mediální propagace speciálního partnera:
logo na všech propagačních materiálech vztahujících se k programu
(newsletter, pozvánka)
interaktivní logo na webové stránce www.innovation-village.cz jako speciální
partner ceremonie
interaktivní logo na webových stránkách mediálních partnerů Innovation
Village
jmenování speciálního partnera ve všech tiskových zprávách a PR článcích
ceremonie (B2B časopisy, Zboţí&Prodej)
Prezentace speciálního partnera na akci:
vyvěšení 1 banneru s logem speciálního partnera (prostor Innovation Village) –
zajištěna výrazná viditelnost loga
jmenování společnosti jako speciálního partnera programu Innovation Village
v úvodu večera
prezentační stánek speciálního partnera s propagačními materiály maximální
velikosti 2 m2
distribuce propagačních materiálů speciálního partnera Innovation Village
ceny speciálního partnera v tombole
umístění propagačního materiálu do tašek rozdávané všem účastníkům večera
- 52 -
Něco navíc:
zábavná soutěţ / hra na stánku speciálního partnera – dle dohody s
organizátorem
2 VIP vstupenky na galavečer pro zástupce speciálního partnera a 2 VIP
vstupenky pro klienty speciálního partnera
moţnost získání kontaktů účastníků
fotografie na CD v tiskové kvalitě (po akci)
MEDIÁLNÍ PARTNER INNOVATION VILLAGE
partnerství spojeno s Volbou Spotřebitelů – Nejlepší Novinka 2010, tedy:
logo partnera na tištěných materiálech (pozvánky, aktuality vloţené
do prezentací společnosti)
logo partnera na elektronických materiálech (několik newsletterů, pozvánka
na závěrečnou ceremonii)
logo partnera v inzercích (inzeráty v B2B a ekonomických titulech)
logo partnera na webových stránkách programu – www.innovation-village.cz
Nabídka v rámci ceremonie:
umístění 1 cedule s logem společnosti v prostorách Innovation Village
distribuce propagačního materiálu na ceremonii
2 VIP vstupenky na ceremonii pro zástupce společnosti
moţnost získání kontaktů účastníků
Návrh na plnění ze strany mediálního partnera
ediční podpora Innovation Village – články o programu
tiskové zprávy – uveřejnění tiskové zprávy před a po akci
aktuality – aktuality o programu vloţené v sekci k tomu příslušné
- 53 -
3.4 Příprava projektu
Vzhledem k tomu, ţe projekt Innovation Village je úzce spjat s projektem Volba Spotřebitelů
– Nejlepší Novinka 2010, byla realizace projektu snadnější. Bylo důleţité vycházet z různých
jiţ hotových konceptů, které Progam Volba Spotřebitelů jiţ měla. Celkově forma Innovation
Village vznikala právě z potřeby klientů, jenţ program znali a chtěli se dostat do podvědomí
výrobců food a non-food produktů jako subdodavatelé marketingových řešení.
Místo a prostor probíhající akce Innovation Village bylo jasné od začátku, tedy ceremonie
programu Volba Spotřebitelů – Nejlepší Novinka 2010. Jednalo se o to sehnat potenciální
klienty, coţ mělo na starosti prodejní oddělení, sales support. To s vedením diskutovalo
jednotlivé klienty a na schůzkách pak projekt prezentovali.
3.4.1 Výběr grafické podoby akce
K tomu, aby měl sales support co prezentovat, bylo nutné dát projektu Innovation Village
nějakou formu. Nejprve šlo o nadefinování loga a grafiky, která se bude pouţívat. Společnost
k těmto účelům vyuţívá přímo grafické studio ve Francii, se kterým má vyjednané velice
výhodné podmínky. Verze log byla dvojí:
Obrázek 8 - Loga akce Innovation Village; Zdroj: společnost ATOZ
Protoţe se společnost nemohla rozhodnout jaké loga zvolit, padla volba na projektového
manaţera, v tomto případě tedy zhotovitele této práce. Vybrala se obě s tím, ţe ţádné z nich
se nevyznačuje prioritním uváděním v B2B materiálech a v propagaci.
- 54 -
Dále bylo nutné zvolit font, kterým se bude design eventu prezentovat, výběrů bylo několik:
Obrázek 9 - Nabízené fonty, Zdroj: společnost ATOZ
Toto není kompletní výčet a jelikoţ se nevybral ţádný z následujících fontů, není třeba je
všechny uvádět. Společnost se rozhodla pro ten, který je pouţit u loga.
Nutno bylo také definovat grafiku a na základě té vytvořit inzerci a autoinzerci
pro medializaci projektu. Návrhy:
Obrázek 10 - Návrhy prezentující grafiky, viz. přílohy; Zdroj: společnost ATOZ
- 55 -
Grafika, která se pouţila pro inzerci je vyobrazena v příloze 1.
Dalšími materiály byly pouze nakompletované sloţky s tím, o čem akce je a pro jaké klienty
je vhodná. Samozřejmě asi nejdlůleţitější částí byla prezentace společností co se účastnili
minulých ročníku (pozice jaké se účastnily) a nabídky sponzorství (partner, speciální partner,
mediální partner).
Project list
Poté, co byla vybrána nutná grafika a začala probíhat práce sales supportu, projektový
manaţer si stanovil project list a dle něj se musel drţet. Zde je malá ukázka toho, co bylo
potřeba zvládnout:
Fáze/Aktivita Náplň aktivity Období
Počet hodin
věnovaných
této aktivitě
Zodopovědný
vedoucí
Newsletter
Tvorba
newsletteru,
grafická úprava,
rozeslání
březen 2010 20
Project manager
– Michaela
Halvová
Press
Communication
Komunikace
s B2B partnery,
promotion
březen 2010 –
duben 2010 10
Project manager
– Michaela
Halvová
Komunikace s
partnery
Doladění aktivit
s partnery, kteří
se eventu
účastní
duben 2010 40
Project manager
– Michaela
Halvová
Invitation Tvorba
pozvánky duben 2010 10
Project manager
– Michaela
Halvová
Ceremonie Příprava v den
akce + den akce duben 2010 20
Project manager
– Michaela
Halvová
Feedback po
akci
Komunikace
s partnery po
akci,
vyhodnocení
květen 2010 50
Project manager
– Michaela
Halvová
Tabulka 2 - Ukázka aktivit z project listu; Zdroj: autor
- 56 -
3.5 Realizace projektu
Pro zrealizování projektu byla nutná komunikace s hotelem, ve kterém se akce konala.
Vzhledem k tomu, ţe se akce konala v Hotelu Amabassador – Zlatá Husa na Václavském
náměstí, kde se koná většina akcí společnosti ATOZ, bylo jednoduché stanovit si priority
v rámci umístění partnerských stánků a v potřebách cateringu. Odhadovaná účast byla předem
kolem 500 účastníků, v závislosti na registraci. Také bylo nutné vytvořit webové stránky.
3.5.1 Tvorba webových stránek
Zásady pro tvorbu webových stránek, stanovené společností ATOZ:
struktura webu je vlastně tabulka skládající se z mnoha různě propojených
sloupců a buněk, tudíţ nikdy by neměl obsah z jedné buňky zasahovat do jiné
(např. nějaký obrázek nakřivo zasahující do textu, obrázek překrývající 2 různé
sloupce)
pouţívat minimum obrázků, raději vyuţívat podbarvené „buňky“ (jednou
barvou)
pokud moţno nepouţívat ohraničení buněk, uţ vůbec ne zakulacené
hojně vyuţívat barev pozadí buněk a barev a velikosti textu … pro odlišení
spolu nesouvisejících částí
podtrţené texty by měly být pouze odkazy
obrázky pouţívat jako odkazy (uţivatelé to očekávají)
nelze pouţívat obrázky jako pozadí, takţe pokud za textem má být obrázek,
celé se to musí vloţit jako obrázek i s textem
Pozn: buňka = čtyřúhelník (nenatočený)
- 57 -
Bohuţel nebyl dostatečný prostor ani budget na vytvoření plně funkčního webu, proto
se zvolil muster uţívaný jiţ pro více akcí společnosti ATOZ, a to následující:
Obrázek 11 - Webová stránka akce Innovation Village, Zdroj: www.innovation-village.cz
Web se skládá ze 3 polí, a ta byla naplněna potřebnými daty. Muster je stejný pro většinu
akcí, kdy do levého sloupce jsou umístěna loga všech partnerů, do hlavní plochy informace
o eventu a v menu jsou záloţky termíny, kontakty a partneři. Webová adresa eventu je
www.innovation-village.cz.
- 58 -
3.5.2 Koordinace aktivit před akcí
Před akcí je nutné dát dohromady všechny potřebné materiály, co budou navezeny do hotelu
a dohodnout veškeré termíny s partnery. Také je nutné domluvit s kolegy kdo bude pomahát
s jakou aktivitou a sestavit Responsibilities.
V nich je uvedena činnost a aktivita v rámci ceremonie, v den akce, 22. dubna 2010
3.5.3 Ceremonie, průběh akce
Pro den akce je nezbytné stanovit přesný rozpis aktivit, jak mají jít po sobě pro to,
aby nevznikaly komplikace přímo na místě. Vše musí být dokonale naplánováno a fixně
stanoveno.
9.30 hod.
návoz věcí potřebných k realizaci
zpřístupnění pouţití výtahu v hotelu (vjezd ze dvora)
9.30 hod.
připraven a vyklizen prostor ve foyer vpravo od vchodu z pasáţe
2 oskartované stoly a 4 ţidle
Připraveny min. 2 hotelové vozíky pro transport věcí
12.00 hod.
připravena registrace
připraveny 2 skleněné koule či misky na vizitky
připraveny 2 plynové lampy, dle počasí
14.00 hod.
vystěhovány ţidle a stoly k sezení ze všech salonků
postaveny všechny cateringové a koktejlové stoly (nemusí být oskartovány)
postaveny a oskartovány stoly pro potřeby společnosti
- 59 -
15.00 hod.
postavena a odzkoušena technika – ve všech prostorách
pověšeny loga na zábradlí na balkoně v hlavním sále a v prostorách Innovation
Village
15.30 – 18.00 hod.
zkouška v hlavním sále
připraveny nápoje a v 18.00 hod. menší studené občerstvení v zázemí pro
umělce
16.45 hod.
koberec v pasáţi
otevřena šatna a registrace – příchod novinářů (odkládají si do šatny)
přichystán coffee break v salonku Cocktail (co zbude, přesunout, aţ začne
oceňování do Francie pro partnery)
rozmístěny rezervace na ţidle v KS
přichystány všechny stánky
17.15 hod.
začátek tiskové konference
17.30 hod.
otevření registrace pro účastníky ceremonie
na všech koktejlových stolech při registraci zaloţeny doplňky, kanapky se
roznáší
otevřeno nealko po celou dobu registrace
cesta ze salonku do sálu je označena (navigace), schody vedoucí na balkon
uzavřeny provazem
18.00 hod.
konec tiskové konference
sklidí se salonek určený tiskové konferenci
- 60 -
18.30 hod.
oficiální začátek ceremonie
natáčí se záznam z akce
20.15 hod.
připraven prostor Innovation Village pro neformální zábavu
partneři se stánky připraveni
cca 20.30 hod.
předpokládaný konec ceremonie a začátek Innovation Village
probíhá program v saloncích (Brigde – karikaturisti, Francie – kapela, tombola
Kavárna – břišní tance, golf)
cca 20.30 hod.
začne hrát kapela, před podiem místo k případnému tanci
mixování účastníků
cca 23.30 – 24.00 hod.
konec akce
cca 24.00 hod.
úklid
Toto je velice zkrácený harmonogram akce v daný den. Samozřejmě celá příprava spočívá
v dokonalém rozmístění partnerských stánků (zajištění výhodné vizibility) a umístění log
(bannerů) tak, aby měl kaţdý návštěvník šanci rozpoznat danou společnost.
Partneři, kteří se akce účastní (sponzoři) si zajišťují okolí stánku samostatně, organizátorská
společnost jim vychází vstříc v rámci poţadavků na hotel. Za celé plnění večera je
zodpovědný projektový manaţer, hlídá veškeré aktivity a lidské zdroje.
- 61 -
3.5 Zpětná vazba, zhodnocení akce (feedback)
Ceremonie a celý průběh akce proběhl tak jak se předpokládalo. Společností ATOZ byly
vyhlášeny výsledky desátého ročníku prestiţního programu Volba spotřebitelů – Nejlepší
novinka 2010, který oceňuje novinky a inovace na českém trhu rychloobrátkového zboţí.
Vítězné výrobky byly vyhlášeny v počtu 27 kategorií. Spotřebitelé vybírali z 80 přihlášených
výrobků / výrobkových řad.
Ocenění byla udělena na základě exkluzivního výzkumu, který provedla renomovaná
výzkumná agentura. Sběr dat byl realizován současně prostřednictvím osobního (face to face)
a on-line dotazování. Celkový počet 2500 respondentů byl vybrán tak, aby byl reprezentativní
vzhledem k populaci ČR.
Večerem v duchu mystiky konaném v praţském hotelu Ambassador – Zlatá Husa provedla
Bára Štěpánová, k tanci hrála ţivá hudba a pro hosty byl připraven zábavný program.
Program Innovation Village se vydařil a klientela byla spokojená. Došlo k navázání nových
kontaktů s tím, ţe společnosti, které se přihlásily do ročníku Volby Spotřebitelů – Nejlepší
Novinka 2010 budou vyuţívat sluţeb společností, které se účastnili prvního ročníku akce
Innovation Village. Tím došlo k přímému napojení výrobců na subdodavatele marketinogých
řešení.
Po skončení akce se všem zúčastněným společnostem rozeslal děkovný dopis v rámci
podpory a uvedení na trh nové akce a zároveň toto poděkování bylo otisknuté v B2B časopise
Zboţí&Prodej. Právě o nové akci spojené s Volbou Spotřebitelů – Nejlepší Novinka 2010
byla v tomto časopise otisknuta i reportáţ z daného eventu. Společnosti obdrţely CD
s fotografiemi z akce, kde byl zachycen jejich promoční stánek.
Akce byla organizačně připravená dobře a zřejmě jedinou nevýhodou byl čas. Přeci jenom byl
vyhrazen krátký časový úsek na jeho realizaci. Přinejmenší stojí za to vytvořit plně funkční
web, kdy si mohou uţivatelé a specialisté z oboru doplnit informace ohledně pořadané akce a
zafixovat si grafickou podobu realizované akce.
- 62 -
4 Závěr
Ve své bakalářské práci jsem srovnávala teorii a praxi projektového řízení. V první části práce
jsem popsala obecnou teorii projektového řízení za pomocí dostupné odborné literatury.
V praktické části práce jsem na skutečně proběhnutém projektu demonstrovala, jaká můţe být
praxe projektového řízení. Jsem si vědoma toho, ţe výsledky nebylo moţno vzhledem
k moţnostem a rozsahu této bakalářské práce zmapovat do nejmenších detailů. Taková práce
musí být obsáhlejší. Pokusila jsem se tedy aspoň na základech vysvětlit jednotlivé postupy
a jak byl produkt zaváděn.
Domnívám se, ţe je u projektového řízení aplikována častěji nejdříve praxe, aţ poté teorie. Je
však nutno konstatovat, ţe vztah teorie a praxe je velmi provázaný, na základě realizovaných
východisek je potom teorie upravována. Velký rozpor mezi teorií a praxí vidím v pouţívání
pojmů projekt a projektový manaţer. Čeští projektoví manaţeři by měli více aplikovat
nastudovanou teorii projektového managementu v praxi a být schopni přizpůsobit teorii i
získané zkušenosti pro konkrétně řešený projekt a pro projekty další.
Nezáleţí na tom, jestli se projekty realizují podle projektového řízení v ziskové či neziskové
organizaci, důleţité je, zda je projektové řízení aplikováno správně a jestli je ve všech fázích
projektu vyuţíváno vhodných metod projektového řízení.
Cílem mé bakalářské práce bylo zdokumentovat a vyhodnotit průběh projektu expozice
marketingových řešení projektu Innovation Village. Východiskem měly být teoretické
principy projektového managementu a mé vlastní zkušenosti a poznatky získané v průběhu
návrhu a realizace projektu. Principy teoretické části projektového managementu jsou
zachyceny v kapitole 2, praktická část je potom popsána v zápětí, v kapitole 3. Zde jsou i
uvedeny postupy při realizaci a doporučení do budoucna. Cíl bakalářské práce byl tedy dle
mého názoru naplněn.
Hypotéza definovala projekt Innovation Village jako úspěšný a dle zpětné vazby také
pokračování v jeho návaznosti formou celodenní konference (workshopem). To se podařilo a
společnost ATOZ se rozhodla v návaznost na tento projekt.
- 63 -
5 Seznam použité literatury
1 FIALA, P. Projektové řízení: modely, metody, analýzy. Praha: Professional Publishing,
2004. 276 s. ISBN 80-86419-24-X.
2 DOLANSKÝ, V. Projektový management. Praha: Grada, 1996. 376 s.
ISBN 80-71692-87-5.
3 NĚMEC, V. Projektový management. Praha: Grada, 2002. 184 s. ISBN 80-24703-92-0.
4 Definice cíle SMART (Project management) . In Definice cíle SMART (Project
management) [online]. 2010. Praha : Středoevropské centrum pro finance a management,
2010 [cit. 2010-05-27]. Dostupné z WWW: <http://www.finance-
management.cz/080vypisPojmu.php?IdPojPass=39&X=Definice+cile+SMART+Project+Ma
nagement>.
5 DOLEŢAL, J., Projektové řízení a tvorba projektů s podporou v Microsoft Project,
podkladový materiál pro eLearningový kurz. 2007
6 ROSENAU, Milton D. Řízení projektů. Vyd. 3. Praha : Computer Press, 2007. xiv, 344 s.
Zkratky. - Terminologie. - Rejstřík. ISBN 978-80-251-1506.
7 Moravskoslezský kraj. Projektové řízení : Databáze nejlepších praktik. In
Moravskoslezský kraj. Projektové řízení : Databáze nejlepších praktik [online]. 2009.
Morava : PMI, 2009 [cit. 2010-05-27]. Dostupné z WWW:
<http://webcache.googleusercontent.com/search?q=cache:us9bzqZn260J:www.bestpractices.c
z/praktiky/PROJEKTOVE_RIZENI/projektove_rizeni_teorie.doc+Projektové+ř%C3%ADzen
%C3%AD+Teoretická+část+Databáze+nejlepš%C3%ADch+praktik&cd=1&hl=cs&ct=clnk
&client=safari%20%20[7]>.
- 64 -
8 SVOZILOVÁ, A.: Projektový management, dotisk 1. vyd. Praha; Grada Publishing, 2008.
2007. 356 stran. ISBN 80-247-1501-5
9 LACKO, B., Projektové řízení I. skripta ke kurzu Projektové řízení I pořádané ACSA,
2007.
10 HÁLEK, Vítězslav. Specifické oblasti managementu. Základy managementu [online].
2010, 3, [cit. 2010-05-27]. Dostupný z WWW: <http://halek.info/prezentace/management-
cviceni2/mngcv2.php?l=03&projection&
11 Ganttuv diagram [online]. [cit. 19. května 2009] Dostupné na WWW:
<http://lorenc.info/3MA381/ganttuv-diagram.htm>
12 Síťová analýza. In Síťová analýza [online]. Praha : E-learning, 2009 [cit. 2010-05-27].
Dostupné z WWW: <http://e-learning.tul.cz/cgi-
bin/elearning/elearning.fcgi?stranka=publ_tema&akce=tisk&ID_tema=77>.
13 LACKO, B., Projektové řízení I. skripta ke kurzu Projektové řízení I pořádané ACSA,
2007.
14 VEBER, Jaromír, et al. Management : Základy, Prosperita, Globalizace. 1.dostisk.
Praha : Management Press, 2004. 700 s. ISBN 80-7261-029-5.
15 Splolečnost ATOZ, interní dokumentace
- 65 -
Seznam obrázků
Obrázek 1 - Základní atributy projektu; Zdroj: autor .............................................................. 12
Obrázek 2 - Schéma řízení projektu; Zdroj: 7 ....................................................................... 16
Obrázek 3 - SWOT analýza; Zdroj: 10 .................................................................................. 23
Obrázek 4 – Zobrazení Ganntova diagramu; Zdroj: autor ...................................................... 25
Obrázek 5 - Zobrazení v síťovém grafu; Zdroj:12 ................................................................. 27
Obrázek 6 - Předání a vyhodnocení projektu; Zdroj: autor ..................................................... 32
Obrázek 7 - Organizační schéma společnosti ATOZ; Zdroj: autor ......................................... 42
Obrázek 8 - Loga akce Innovation Village; Zdroj: společnost ATOZ ...................................... 53
Obrázek 9 - Nabízené fonty, Zdroj: společnost ATOZ ............................................................. 54
Obrázek 10 - Návrhy prezentující grafiky, viz. přílohy; Zdroj: společnost ATOZ ................... 54
Obrázek 11 - Webová stránka akce Innovation Village, Zdroj: www.innovation-village.cz ... 57
Seznam tabulek
Tabulka 1 - Metody pro analýzu rizik; Zdroj: autor, podle 8 ............................................... 36
Tabulka 2 - Ukázka aktivit z project listu; Zdroj: autor ........................................................... 55
Seznam příloh
Příloha 1 - Zrealizovaná inzerce pro B2B magazíny; Zdroj: Společnost ATOZ.................... 66
Příloha 2 - Návrh inzerce pro B2B magazíny; Zdroj: společnost ATOZ ................................ 67
- 66 -
Příloha 1
Příloha 1 - Zrealizovaná inzerce pro B2B magazíny; Zdroj: Společnost ATOZ
- 67 -
Příloha 2
Příloha 2 - Návrh inzerce pro B2B magazíny; Zdroj: společnost ATOZ
