Základy managementu

Ing. Lucie Vnoučková, Ph.D.

Management

• označení lidí v podniku, kteří se zabývají jeho řízením

• soubor činností realizovaných vedoucími pracovníky

• odborná disciplína

• dosahování cílů organizace prostřednictvím jiných

Management jako řízení

• subjektivní, cílevědomá činnost lidí • objektivně nutná, vyplývající z podstaty

transformačních procesů • poznávající a využívající objektivní zákonitosti

přírody a společnosti • směřující na jejich základě ke stanovení

– správných cílů – nejvhodnějších prostředků a cest k jejich dosažení – způsobu zabezpečení průběhu a kontroly takto

stanovených činností

Management vs. řízení

• Řízení – Soubor procesů, zajišťujících chod složitého systému,

který tvoří lidé a technologie – Plánování, rozpočtování, organizování, staffing,

rozhodování… • Management

– Soubor procesů, které organizace vytvářejí či uzpůsobují vzhledem ke změněným podmínkám

– Definuje, jak by měla vypadat budoucnost – Spojuje lidi pro vizi a inspiruje k dosažení navzdory

překážkám

Manažer • Vedoucí pracovník úseku, organizace • Nositel zodpovědnosti • Má rozhodovací pravomoce • Mají odpovídající:

– Znalosti – Zkušenosti – Schopnosti – Vzdělání – Vlastnosti

• Čím výše je postaven, tím více je generalistou než specialistou

Manažer

• Osobní předpoklady: – Optimismus, kreativita, sebedůvěra, ambice,

inovativnost, dynamičnost, stresová odolnost, time management…

• Má touhu: – mít moc – někoho vést – mít odpovědnost – mít vliv na ostatní – samostatně rozhodovat

Podnik, podnikání

• Podnik – Subjekt podnikající za účelem zisku

• Podnikání – Soustavná, cílevědomá činnost podnikatele

za účelem dosažení zisku • Podnikatelský záměr

– Vybraný cíl podnikání, s pravděpodobností přinášet zisk

Vztah manažer - podnikatel

• Podnikatel manažerem • Manažer zastupující podnikatele

– Manažerům je svěřena péče o podnik – Samostatně rozhodují o jeho budoucí

existenci, odpovídají majitelům

Manažerská pyramida

Top management

Střední management

Liniový management

Top management

• Vrcholové vedení firmy • Rozhodují o budoucím směru:

– Podnikání – Rozvoje – Cílů – Úsilí…

• Ředitelé, jednatelé, majitelé, představenstvo

• Zodpovědnost za celý podnik

Střední management

• Prostředníci • Zodpovídají za přidělené úseky • Manažeři závodů, vedoucí oddělení,

útvarů, středisek • Podřízení top manažerům

Liniový management

• Vedoucí týmů, skupin, menších oddělení, organizačních jednotek

• První linie – Již pod nimi není jiný manažer – Podřízení jen „výrobní“ pracovníci – Bez dalšího dělení vedení

• Podřízení středního managementu • Mistři, vedoucí, předáci…

Manažerské dovednosti

• Koncepční • Mezilidské • Technické

Koncepční dovednosti

• Schopnost – Plánovat – Organizovat – Předvídat, organizovat budoucnost

• Umět vidět vnější faktory, prostředí • Domýšlet důsledky, formovat scénáře akcí • Vyrovnat se s prostředím • Aplikovat rozhodnutí

Mezilidské schopnosti

• Schopnost – Jednat s lidmi – Přesvědčovat – přimět podřízené k práci – Motivovat, stimulovat – Naslouchat

• Měkké dovednosti – Empatie, psychologie, sociologie,

sebeprezentace, komunikace, etika

Technické dovednosti

• Vazba k produkci dané organizace • Schopnost

– Poznat procesy – Poradit – Upravit, odstranit nedostatky – Řídit kvalitu

Manažerské dovednosti Dovednosti Koncepční Mezilidské Technické

Top

management

Střední

management

Liniový

management

Manažer x lídr

• Liší se ve stylu dosahování cílů • Projevy dominance • Oblíbeností ve skupině • Nadšením pro plnění úkolů

Manažer x lídr Manažer Lídr Je profesionál Je sám sebou Zachovává status quo Rozvíjí Spravuje a administruje Inovuje a vymýšlí Přejímá myšlenky Generuje myšlenky Soustředí se na systém, fci a strukturu Soustředí se na lidi Kontroluje a řeší problémy Motivuje lidi Plánuje a rozpočtuje Stanovuje vize a cíle Hledá přijatelná řešení Hledá nejlepší řešení Orientuje se krátkodobě Orientuje se dlouhodobě Dělá věci správně Dělá správné věci Ptá se jak a kdy Ptá se proč

Manažerské funkce

• Plánování • Organizování • Vedení • (Rozhodování) • Kontrola

• Autoři: Mintzberg, Koontz, Weihrich…

Manažerské role

• Interpersonální role

• Informační role

• Rozhodovací role

– Podle Henry Mintzberga

Interpersonální role

• Reprezentant • Styčný důstojník • Vůdce

Informační role

• Monitor • Šiřitel • Mluvčí

Rozhodovací role

• Podnikatel • Hasič • Alokátor zdrojů • Vyjednavač

Styly řízení

Manažerské styly

• Styl, kterým manažer rozhoduje, jedná se svými podřízenými, kontroluje, plní cíle…

• Způsob výkonu profese • Liší se podle osobnosti, kompetencí,

vzdělání, praxe • Psychologické pojetí

Základní řídící styly

• Autokratický • Liberální • Demokratický

Manažerské styly

• Podle R. Likerta: – Autoritativně vykořisťovatelský – Autoritativně benevolentní – Konzultativní – Participativní

Autoritativně vykořisťovatelský styl

• Nezájem o podřízené • „cukr a bič“ • Využívání hrozeb • Důraz na kázeň a disciplínu • Komunikace pouze seshora dolů • Pracovníci využíváni k dosažení osobních

cílů

Autoritativně benevolentní styl

• „benevolentní diktatura“ • Využití spíše odměn než trestu • Snaha naslouchat podřízeným • Bez implementace doporučení

podřízených • Nedůvěra v názor podřízeného • Vybranému úzkému kroužku mohou být

svěřeny i určité pravomoce

Konzultativní styl

• Komunikace obousměrná • Vedoucí naslouchá, ale převezme do

svého rozhodnutí jen něco – Co se mu zdá vhodné

• Rozhodnutí stále pouze na manažerovi

Participativní styl

• Snaha manažera zapojit podřízené do rozhodování

• Ochotnější spolupráce zaměstnanců • Vyšší důvěra • Časté delegování • Odměňování není jen pomocí peněz, ale i

dalšími typy (i nehmotných) odměn

Manažerská mřížka • Rozděluje styl manažera podle jeho zaměření

na úkoly a lidi • Styly:

– Autokratický, dělej, nebo zmiz – Byrokratický – Lhostejný, ochuzený – Kompromisní, zlaté střední cesty – Harmonický – Liberální – Sousedský, styl venkovského klubu – Podpůrný – Harmonický – Týmový

Styl řízení podle zaměření manažera

Zaměření na úkoly

Zaměření na lidi

Autokratický

Lhostejný

Sousedský

Kompromisní

Týmový

Byrokratický

Liberální

Podpůrný

Harmonický

Delegování

• Proces přenesení částí kompetence manažera na podřízené

• Méně důležité nebo rutinní úkoly přenášeny na podřízené

• Vedoucí se může věnovat důležitějším činnostem

• Náročnější na kompetence podřízených i nadřízených a na koordinaci

Předpoklady delegování

• Jasně vymezený úkol – Čas – Prostředky – Nástroje – Kompetence

• Osoba je schopna úkol vykonat • Osoba ví, jak úkol vykonat

Důvody delegování

• Odlehčení rozhodovacím místům • Rozhodování na úrovni, kde problém

vzniká • Výchova budoucích manažerů • Rozvoj kvalifikace a schopností

Výhody delegování

• Motivace podřízených • Rozšiřování schopností, kvalifikace • Plnění složitějších úkolů • Více prostoru na ostatní úkoly

nadřízeného • Možné přebírání manažerských úkolů s

možností povýšení

Nevýhody delegování

• Náročnost úkolu pro některé podřízené • Náročnost na strukturu zaměstnanců,

jejich vzdělání, zkušenosti, schopnosti, ambice, vlastnosti

• Náročnost koordinace činností nadřízeným • Růst komunikačních vazeb • Růst objemu kontroly

Překážky delegování

• Subjektivní: – Nedůvěra v podřízeného – Neochota delegovat – Delegování pouze odpovědnost bez

pravomoci – Obava z vlastního selhání – Pocit nepostradatelnosti

Překážky delegování

• Objektivní: – Zvýšení kvalifikačních nároků – Zvýšení koordinačních nároků – Efekt sila – Neochota přijmout úkol podřízeným

Pravomoc

• Právo, které přísluší danému zaměstnanci • Spočívá ve

– Volnosti rozhodování – Právu přijímat závazky – Právu samostatně plánovat a organizovat – Uložit vykonání úkolu – Právu kontrolovat plnění úkolu

Odpovědnost

• Povinnost, ručení za svěřené úkoly • Dodržování stanovených pravidel, zásad,

podmínek • Nesení důsledků rozhodnutí • Nesení výsledků svěřeného úseku,

oddělení, podniku, provozu, týmu apod. • Může být právní nebo hmotná

Kompetence

• Soubor pravomocí a odpovědností k pracovní pozici

• Širší pojem: – Schopnost vykonat a zodpovídat za svěřené

úkoly – Schopnost řídit svěřené úkoly i lidi – Schopnost odpovídat za své chování, jednání – atd.

Management ve vývoji

Dělba práce

• Od počátku vývoje člověka – Spolupráce v tlupách

• lov, sběr – Specializace v zemědělství

• obdělávání půdy – Výrobní činnosti

• nástroje, produkty, směnný obchod, později peněžní směna

• Představitelé – filosofové: – Platon, Xenofón, Aristoteles

Specializovaná dělba práce

• První myšlenky, že správní funkce v organizaci by měly být svěřeny specifické skupině lidí – „kouskování práce“ (D. Hume) – Spojení úsilí - „úspory z rozsahu“

• Představitelé – autoři ekonomických teorií: – Smith, Hume

Pásová výroba

• Rostoucí dělba práce – nutnost činnosti koordinovat, řídit, spravovat – Specializace práce – Vyšší soustředění na danou činnost – Prohloubení dovedností – Vyšší produktivita – Přiřazení k úkolu podle schopností

• A. Smith

Základní členění doby managementu

• Vědecký management – 1900 - 1940

• Administrativní management – 1910 - 1930

• Byrokratický management – 1930-1950

• Management lidských vztahů – 1950 - 1970

Vývoj managementu

• Klasická teorie řízení • Vědecké řízení • Řízení správních činností • Byrokratické řízení • Škola lidských vztahů • Procesní přístupy • Systémové přístupy • Kvantitativní přístupy • Pragmatické přístupy

Klasická teorie řízení

• Organizace vytvářené odborníky • Organizace chápána jako uzavřený

systém • Jednotlivec chápán jako prvek organizace

pro jehož řízení lze vystačit se zásadami „cukru a biče“

Henry Ford

• Zakladatel pásové výroby – Efektivita – Zkrácení prostojů s manipulací – Kontinuální práce dělníků u pohyblivého pásu – Zkrácení pracovní doby

• Odměnou a motivací pouze výše mzdy

Vědecké řízení

• Racionální příprava a provádění výrobních procesů

• 3 faktory: člověk, výrobek, stroj • Časové nároky byly východiskem pro

dílenské zpracování a odměňování • Taylor, Grant, Gilbreth, Gilbrethová, Emerson,

Barth, Thompson, Cook, Murray, Baťa

Frederick W. Taylor

• Rozdělit zodpovědnost mezi vedení a dělníky

• Vyzdvihuje roli manažerů první linie • Důraz na:

– Kvalitu – Zručnost – Výkonnost – Proškolování

Frederick W. Taylor

• Normování operací • Plánovité dělení práce

– Plány jednotlivých činností • Podpora harmonie mezi dělníky • Preferuje spolupráci před individualismem • Odměna závislá na maximalizaci výkonu a

produktivitě práce

Henry L. Gantt

• Zdokonaloval principy úkolové práce • Gantův diagram

– Grafické řešení jednotlivých úkolů – Přehledné, snadné určení odpovědnosti a

plnění plánu – Zobrazení návaznosti úkolů – Možná návaznost na odměňování – Časová osa ukazuje % plnění úkolu

Henry L. Gantt

• Princip úkol – prémie – Vyplácení manažerů podle toho, jaký výkon

měl jejich tým • Zodpovědnost firem vůči společnosti a

komunitě

Gantovy diagramy

• Podpora plánování a kontroly • Snadno rozpracovatelné • Jasná návaznost částí

Gantovy diagramy

Gantovy diagramy

Další představitelé

• Manželé Gilberthovi • Tomáš Baťa • Stanislav Špaček

Řízení správních činností

• Koncept celistvého řízení a harmonizace řízení podniků s důrazem na: – úlohu vedoucích pracovníků, – organizaci řídícího procesu.

• Koncept „manažerských funkcí“: – plánování, organizování, přikazování,

koordinace a kontroly. • Fayol, Gulick, Mooney, Riley, Bratch, Allen,

Urwick

Henri Fayol

• 6 skupin podnikových činností – Technické – Obchodní – Finanční – Správní – Účetní – Ochranné

Henri Fayol

• 5 funkcí správy – Plánování – Organizování – Přikazování – Koordinování – Kontrola

• Jedna z možností členění manažerských funkcí

Henri Fayol • 14 principů správy společností

– Specializace práce – Autorita (vydávání a vyžadování plnění úkolů) – Disciplína – Jednota příkazů – Jednota řízení (směru) – Podřízenost individuálních zájmů – Odměňování (spravedlivé za výkon) – Centralizace – Linie autority (hierarchie) – Pořádek – Spravedlnost – Stabilita personálu – Iniciativa – Esprit de corps

Byrokratické řízení

• Pevná administrativní organizace • Jasně deklarovaná, jednoznačná

hierarchie moci a pořádku • Pevné normy, pravidla a jasné povinnosti • Centralizace, administrativa • M.Weber

Max Weber

• Byrokracie = racionální a efektivní forma organizace

• Neosobní, založená na právu • Funguje při opakujících se činnostech • Propagace ustáleného systému

nadřízenosti a podřízenosti – pevný a neměnný organizační systém

Škola lidských vztahů

• Vliv psychologických a sociálních faktorů na výsledky práce lidí

• Motivace, stimulace • Mayo, Folletová, Scott, Roethlisberger, Dickson,

Pennock, Wright… • Moderní: McGregor, Maslow, Argyris, Likert,

Fiedler, Blake, Herzberg, Lorsch, Alderfer, McCleland, Vroom, Porter

Mary P. Follet • Pozitivní vliv diverzity pracovníků na chod

organizace • Preference všestranně přijatelných řešení

konfliktů (win – win) • Decentralizace moci, sdílení • Participativní rozhodování versus

direktivní • Samostatně myslící zaměstnanci

– Schopni posoudit kvalitu práce, efektivitu – Lze uplatnit princip sebeřízení

Chester I. Barnard

• Organizace je souborem lidí s individuálnímu zájmy

• Úkolem manažera je: – individuálně motivovat – vytvářet prostředí, kde mají zaměstnanci sami

zájem na plnění cílů, úkolů – Vysvětlit důvod práce, vliv na organizaci a její

výsledky

Douglas McGregor

• Rozlišil manažery podle pohledu na lidskou stránku pracovníků

• Formuloval teorii X a Y

Victor H. Vroom

• Zkoumal pracovní chování zaměstnanců • Chování výsledkem vědomé volby mezi

alternativami za účelem maximalizace rozdílu mezi osobním přínosem a vynaloženým úsilím – „za málo peněz hodně muziky“

Motivační teorie

• Teorie X a Y • Maslowova pyramida • Herzbergova dvoufaktorvá teorie • Vroomova expektační teorie • McClellandova teorie

Teorie X • Lidé jsou líní, práci se vyhýbají • Pracují jen pro peníze • Do práce se musí nutit • Vyhýbají se zodpovědnosti • Chtějí být řízeni • Nejsou ambiciózní • Chtějí jistoty • Brání se změnám • Zajímá je jen vlastní prospěch

Teorie Y

• Lidé pracují rádi, je to pro ně přirozené • Řídí a kontrolují se sami • Neradi pracují pod tlakem • Vyhledávají zodpovědnost, smysl práce • Jsou kreativní, inovativní • Potenciál je nedostatečně využíván

Maslowova pyramida

Herzbergova dvoufaktorvá teorie

Motivační faktory

Pozitivní motivace, satisfakce

zaměstnanců

Hygienické faktory

Zaměstnanci nejsou nespokojeni, ale ani

motivováni

Bez motivace

Nespokojení zaměstnanci, demotivace

Srovnání teorií

Motivační faktory

Hygienické faktory

Vroomova expektační teorie

úsilí • Expectancy - očekávání výsledku (pozitivní/negativní)

• Šance na splnění úkolu • Náročné vs. snadné úkoly

výkon • Instrumentalita – zda bude odměna po výkonu skutečně vyplacena

• prostředek k dosažení výsledek (odměna)

• Valence – emoční orientace směrem k výsledkům

• Je v souladu? očekávaný výsledek

M = E (I*V)

McClellandova teorie • Teorie tří potřeb:

– Úspěchu • při vysoké úrovni ukládat náročné úkoly • při nízké snadné, rutinní

– Sounáležitosti • při vysoké práce v týmu • při nízké individuální úkoly

– Moci • při vysoké možnost řídit druhé • při nízké nepovyšovat, ponechat na nízké pozici

• U každého jedince má potřeba jinou hodnotu

Procesní přístupy

• Vychází ze správního řízení H. Fayola • Preferují ucelené a harmonické fungování

organizační jednotky – z hlediska činností, – úrovní hierarchického řízení.

• Koontz, Weihrich, O´Donnell, Dessler, Pearce

Peter Drucker

• Koncept „znalostních pracovníků“ • „Zaměstnanci jsou aktivem firem.“ • Tyto principy se začaly používat když

základní principy managementu byly vyvinuty a organizace začaly stagnovat

Peter Drucker • Autorem MBO – řízení podle cílů

– Na základě lidské potřeby někam směřovat – Konzultativní stanovování cílů mezi

manažerem a podřízeným – Obě strany souhlasí a snaží se cíle

dosáhnout – Identifikace s cíli – Dohoda a porozumění mezi manažerem a

podřízeným – Společné stanovení postupu a kontroly plnění

cílů

Systémové přístupy

• Komplexní chápání dílčích manažerských procesů

• Koordinované sladění procesů v cílové chování

• Cílem je ntegrovaně fungující celek • Barnard, Simon, March, Johnson, Kast,

Rosenzwieg, Siska, Haimann

Kvantitativní přístupy

• Uplatnění matematických modelů, formalizovaných metod a algoritmů při řešení rozhodovacích úloh

• Blízko k taylorovské škole vědeckého řízení

• Cooper, Dantzig, Arnoff, Trefthen, McCloskey, Saaty

Empirické/Pragmatické přístupy

• Vycházejí z rozboru a zobecnění poznatků manažerské praxe

• Jsou ze všech přístupů nejvíce konkrétní • Drucker, Chadler, Mintzberg, Handy, Kotler,

Ansoff, Porter, Peters, Kotter, Ohmae, Pascal, Adair, Pinchot, Hammer, Champy

Moderní řízení

• Analýzy • Inovace • Reengeneering • Zákaznicky orientovaný přístup • Učící se organizace • Štíhlá výroba • Just-in-time • Best practice • KAIZEN • …?

Manažerské funkce

Plánování

Plánování Považováno za jednu z nejdůležitějších funkcí managementu

stanovuje základy všech následujících aktivit podniku, které následují

Nutné předpovídat/plánovat budoucí příležitosti podniku nové podnikatelské záměry, s nimi spojené problémy a

podmínky vzniku a uplatnění společně s alternativními možnostmi akcí

Zahrnuje stanovení cílů a stanovení směru a zaměření podnikatelských aktivit k dosažení cílů a zisku

Manažeři musí být schopni: ◦ Vnímat podmínky a vliv vnějšího prostředí podniku ◦ Předvídat, plánovat a prognózovat budoucí vývoj prostředí,

ekonomiky i podniku ◦ Být dobrými rozhodovateli (včas, s úvahou rizika, na základě

zvážení situace a pravděpodobného vývoje)

Plánování • Smysl existence organizace • Rozvoj organizace • Zisk • Uskutečnění záměrů • Uspokojení zájmových skupin • Úspory z rozsahu • Uspokojení potřeb - užitek • Společnost • Odpovědnost • …

Důvod plánování

• Vznik a rozvoj organizace • Přizpůsobení se okolí • Změna paradigmat

Cíle plánování

• Soulad s podnikatelskou strategií • Mise a vize podniku • Kontinuální rozvoj podniku • Analýza vnitřního i vnějšího prostředí • Realisitická očekávání

Funkce plánování

• Zvyšování efektivity • Snižování rizika • Organizace a implementace změn • Integrace úsilí – koordinace prvků • Rozvoj pracovníků • Rozvoj standardů výkonnosti • Rozvoj celku • …

Pravidla a principy plánování • Podpora top managementem

– demonstrace, motivace • Efektivní komunikace

– všechny komunikační kanály, všechny směry • Participace

– zapojení všech pro odstranění chyb a společného dosažení cíle • Integrace

– celek je efektivnější než součet jeho částí • Srozumitelnost

– rozklad složitého celku na jednodušší postupné kroky • Flexibilita

– Postupná úprava v čase, reakce na změny, nedostatky, zlepšení • Sledování a kontrola

– srovnání s požadovaným stavem, odstranění odchylek

Plánování - odpovědnost

• Top management • Přenos odpovědnosti • Napříč hierarchií (podle typu plánů) • Sdílení

Plánování - časové hledisko

• Plány: – Krátkodobé – Střednědobé – Dlouhodobé

SMART

• Plány a cíle musí splňovat kritéria SMART: • S – strategický • M – měřitelný • A – akceptovatelný • R – realistický • T – termínovaný

Smysl existence

• Formulace smyslu organizace pomocí: – Vize – Mise – Cílů

• Strategické zaměření organizace

Vize

• Co by chtěla organizace být • Aspirace v budoucnosti • Inspirativní • Těžko uchopitelné • Nekonkrétní, obecné stanovisko

Mise • Zformulovaná a popsaná vize • Důvod existence • Odpovědi na otázky:

– Čeho chceme dosáhnout? – Jak se budeme chovat navenek? – Čím uspokojíme potřeby? – Kdo jsou naši zákazníci? – V čem je naše jedinečnost? – Na co se zaměřujeme?

Cíle

• Konkrétní rozpracování • Jak dosáhnout vize a mise • Do detailů u všech částí firmy:

– oddělení – divize – provozy… – až po jednotlivé zaměstnance

Typy plánování

• Strategické plánování • Taktické plánování • Operativní plánování

Strategické plánování – Dlouhý časový horizont – Analyzuje konkurenční příležitosti, hrozby, silné

a slabé stránky – Determinuje jak profilovat podnik v prostředí

(na trhu) co nejefektivněji a za účelem splnění mise a vize podniku

– Zahrnuje celý podnik – jsou formulovány obecné cíle pro podnik jako celek

– Založeno na základní příčině, proč podnik existuje

– Je odpovědností nejvyššího managementu

Taktické plánování

• Střednědobé plánování • Založeno na vytváření relativně

konkrétních a specifických plánů pro implementaci strategického plánu

• Je odpovědností středního managementu

Operativní plánování • Krátkodobé plánování – velmi krátký časový

horizont, od týdne do jednoho roku • Rozpracovává taktické cíle do konkrétních

pracovních postupů • Specifikuje, jak bude pracovních cílů

dosaženo • Konkrétní kroky, které podporují jak

taktické, tak i strategické plány • Každý zaměstnanec má svůj plán činností • Odpovědnost liniových manažerů

Plánování – nástroje a analýzy

• Stanovení vize, mise a cílů (strategie organizace) prostřednictvím: – Analýz vnějšího prostředí – Analýz vnitřního prostředí – SWOT analýzy

Analýzy vnějšího prostředí

• STEP • 5F • Scénáře • Zájmové skupiny • Strategické mapy • Analýza konkurentů

Analýzy vnitřního prostředí

• Finanční a ekonomické analýzy • Analýza zdrojů a kompetencí • Analýza hodnotového řetězce • Analýza klíčových procesů

SWOT Závěrečná metoda - shrnuje Vychází z výstupů analýz vnějšího i

vnitřního prostředí Metoda používaná pro evaluaci: Silných, slabých stránek podniku, jeho

příležitostí a ohrožení V angličtině: Strengths, Weaknesses/Limitations,

Opportunities, and Threats

Manažerské funkce

Organizování Organizační systémy

Systémový přístup

• Organizace souborem prvků a vazeb • Okolí systému • Otevřenost systému vůči okolí • Vstupy, transformace a výstupy

Organizování

• Dělba práce • Přidělení pravomocí • Koordinace • Kontrola, zpětná vazba

Organizační struktura

• podporuje všechny ostatní • je tvořena smíšenými prvky (VP,L) a

smíšenými vazbami (H-E, I) • volba vhodného typu organizační struktury

je nezbytným předpokladem celého výrobního procesu

• základní nosnou strukturou

Členění organizační struktury

• Druh činnosti • Druh transformačního procesu • Druh organizačního kritéria

(území, odvětví, pracovní linky)

Organizační uspořádání – organizační struktura

• Vyjádřena blokovým schématem – Je možno vyjádřit jasně a přehledně vztahy

nadřízenosti a podřízenosti • Výhody • Nevýhody

Organizační struktury

• Liniová • Štábní • Maticová • Funkcionální • Divizní • A další: améba, hvězdice…

Liniová struktura

Vedoucí

Podřízený A

Podřízený B

Podřízený C

Štábní struktura

Vedoucí

Podřízený A

Podřízený B

Podřízený C

Štáb

Maticová struktura Generální ředitel

Obchodní oddělení Výroba Finance Výzkum a vývoj

Manažer projektu 1

Manažer projektu 2

Manažer projektu 3

Manažer projektu 4

Funkcionální struktura

Prodej

Public Relations

Marketing

Obchodní oddělení

Účtárna

Finanční plánování

Controlling

Finance

Plánování výroby

Výroba

Logistika

Výroba

Konstrukce

Technologie

Výzkum a vývoj

Generální ředitel

Divizní struktura

Obchodní oddělení Finance

Výroba Výzkum a vývoj

Obchodní oddělení Finance

Výroba Výzkum a vývoj

Divize šampónů

Obchodní oddělení Finance

Výroba Výzkum a vývoj

Divize mýdel

Obchodní oddělení Finance

Výroba Výzkum a vývoj

Divize zubních past

Generální ředitel

Řídící struktury

Centralizace • Soustředění kompetencí i rozhodování na

jediné místo v organizaci • Direktivní přidělování úkolů • Bez participace • Rychlé šíření informace organizací • Vhodné pro organizace během změn,

restrukturalizace, krize • Náročné pro vedoucího na objem

informací a rozhodování

Decentralizace

• Delegování pravomoci na hierarchicky nižší organizační jednotky

• Sdílení pravomoci • Participativní vedení • Větší množství komunikačních toků

Řídící struktury

Zúžená Zploštělá

Zúžená řídící struktura

• Výhody – Těsné vedení – Těsná kontrola – Rychlá komunikace s vedoucími

• Nevýhody: – Tendence vedoucích angažovat se přímo v práci

podřízených – Velký počet organizačních úrovní – Velký počet řídících úrovní

Zploštělá řídící struktura

• Výhody – Nutnost delegovat pravomoc – Jasná taktika – Kvalitní podřízení

• Nevýhody – Přetížení vedoucí mají tendenci k odkládání

rozhodnutí – Nebezpečí ztráty přehledu – Vyžaduje mimořádně kvalitní manažery

Řídící kapacita

• Zjištění kapacity vedoucích pracovníků v organizačních systémech

• Metody: – Analytické (statistické, orientační) – Syntetické (bodové hodnocení)

Řídící kapacita • Velikost řídící jednotky (optimální počet podřízených) je

ovlivněn faktory: – Prostorové rozmístění podřízených pracovníků – Úroveň procesu delegování – Osobní vlastnosti, schopnosti a dovednosti jak vedoucího, tak i

podřízených – Charakter práce vedoucích i podřízených – Motivační mechanismus – Charakter organizační jednotky – Využívání organizační techniky – Úroveň organizačních norem – Styl řídící práce vedoucího pracovníka

Bodovací metoda kritérium Stupeň obtížnosti hodnocení 1.Podobnost funkcí (činností) podřízených jednotek

a)shodné b)velmi podobné c)podobné d)obsahově odlišné e)zásadně odlišné

1 2 3 4 5

2. Rozmístění podřízených pracovníků

a)pohromadě, jedna JOP nebo ŘJ b)stejná OJ územně soustředěna c)různé OJ územně soustředěné d)různé OJ územně oddělené e) různé OJ velké územní rozptýlení

1 2 3 4 5

3.Složitost a náročnost činnosti podřízených

a)jednoduché, opakovatelné b)rutinní c)složité, vyrovnané d)složité, rozdílné e)velmi složité, rozdílné

2 4 6 8 10

4.Plánování a)minimální rozsah a složitost b)omezený rozsah a složitost c)střední rozsah a složitost d)náročné e)velmi náročné

2 4 6 8 10

5. Organizování a)minimální počet vazeb b)jednoduché vazby c)střední rozsah a složitost vazeb d)složité a opakované vazby e)složité a neopakovatelné vazby

2 4 6 8 10

6.Vedení a)mimořádný dohled b)omezený dohled c)periodický dohled d)častý dohled e)stálý dohled

2 4 6 8 10

7. Kvalifikační úroveň podřízených

a)převyšující kvalifikace b)odpovídající kval.- iniciativa c)odpovídající kval. – pasivita d)neodpovídající kval. – pasivita

2 4 6 10

Celkem bodové hodnocení

Bodovací metoda - vyhodnocení

Celkový počet Řídící kapacita vedoucích pracovníků bodů obtížnosti

vyšší a střední stupeň řízení nižší stupeň řízení

55 - 60 4 8 49 - 54 5 10 43 - 48 6 12 37 - 42 7 14 31 - 36 8 16 25 - 30 9 18 19 - 24 10 20 12 - 18 11 22

Kvalifikační struktura

• Integrujícím faktorem tvorby organizačních jednotek = kvalifikace pracovníků – celková způsobilost vykonávat požadovanou

činnost vyplývající ze zastávaného místa Kvalifikační koeficient K:

Ds K = Dn

Ds – doba odborné přípravy, kterou vedoucí absolvoval a přepočtená praxe Dn – doba odborné přípravy společensky nutné pro úspěšný výkon konkrétní činnosti, doplněné o přepočtenou dobu požadované praxe

Manažerské funkce

Rozhodování

Rozhodování

• Stěžejní činnost manažera • Složitost a rychlé změny v prostředí • Problémy rozhodování

– Dobře a špatně strukturované • Rozhodování

– Za jistoty, nejistoty, rizika

Podpory rozhodování

• Informační systémy: • MIS, DSS…

• Matematické modely • Rozhodovací tabulky • Rozhodovací stromy • Ekonometrické modely • Expertní systémy • Prognózování • Trendy

Rozhodovací proces

• Stanovení cílů • Identifikace problému • Definování problému • Nalezení alternativ řešení • Výběr z alternativ • Formulace rozhodnutí • Realizace • Kontrola výsledků realizace

Kreativita v rozhodování

• Reakce na změny novými způsoby • Nutnost inovace v podnikání • Podpora kreativity:

– Prostředí – Metody

Kreativní metody

• Brainstorming • Brainwriting • Myšlenkové mapy • Barevné brýle / klobouky • Diagram rybí kosti • Stromy

Podmínky a účel kreativních metod

• Cíl a záměr • Budovat schopnosti • Podpora získávání specifických znalostí • Podpora a odměňování zvídavosti a učení • Podpora prostředí důvěry • Podpora přebírání rizika • Zaměření na dosahování mistrovství a neustálého

sebezlepšování • Podpora víry v uskutečnění • Prostor pro volbu a objevování • Učení sebeřízení (self-managementu) • Uplatnění řídící techniky podporující kreativitu

Kreativita

• Předpoklady kreativního produktu myšlení: – Znalost

• Technická, poznávací, intelektuální – Kreativní myšlení

• Nový pohled, představivost, laterální myšlení, oproštění od tradičních modelů myšlení, metodik

– Motivace • Vnitřní pohnutky k tomu něco tvořit

Proces kreativity ANALÝZA

GENEROVÁNÍ

SKLÍZENÍ

ROZVÍJENÍ

HODNOCENÍ

IMPLEMENTACE

UŽÍVÁNÍ

POZOROVÁNÍ I. PŘÍPRAVA II. PŘEDSTAVA

III. VÝVOJ IV. AKCE

Invence

• Produkty kreativního myšlení • Vzniká na podkladě předchozích myšlenek

formou spolupráce • Dosud známé poznatky transformovány

do něčeho nového • Změna ve struktuře vědění • Objekt, postup, technika, vykazující prvky

novosti • Dělení – zásadní a změnová

Inovace • Druh invence, který byl využit v praxi • Hlavní oblasti inovací:

– Nové trhy a produkty – Nové stroje, přístroje, nástroje a zařízení – Nové zdroje, suroviny – Nové metody práce, organizace,

managementu – Nové komunikační prostředky a postupy – Nové způsoby dopravy – Nové metody marketingu, propagace, reklamy – Nové finanční nástroje, investice

Stupně (řády) inovace

• 0. řád: regenerace - obnova prvku • 1. řád: intenzita vazeb – vztahy mezi prvky • 2. řád: kvantita – zvýšený nebo změněný

počet prvků • 3. řád: kvalita – změna stupně excelence

prvků, produktů • 4. řád: varianta – změna funkcí prvků,

produktů

Stupně (řády) inovace

• 5. řád: generace – změna všech základních prvků, soubor změn

• 6. řád: koncepce – nová konstrukční a funkční platforma

• 7. řád: princip – nový rod produktu, zásadní převrat výrobní a řídící struktury

Ochrana práv duševního vlastnictví

• Patent – Prakticky využitelný vynález, nové technické

řešení, 20 let • Průmyslový vzor

– Nový, individuální vzhled výrobku (části), 5 let, prodloužení možné na 25 let

• Užitný vzor – Nové technické řešení (mezistupeň),

přesahuje odborné dovednosti, využitelný, 4 roky, prodloužení max. 2*3 roky

Ochrana práv duševního vlastnictví

• Ochranná známka – Specifické slovní, obrazové, prostorové nebo

kombinované označení výrobků nebo služby – Označení grafické, nejedná se o běžně

užívané označení či fráze – 10 let – Prodloužení periodicky vždy o 10 let

Etapy inovačního procesu • Inovační

– Vyvinutí produktu – nutný průzkum trhu, registrace k ochraně práv

• Podnikatelská – Zlepšení prototypu, příprava výroby, série –

příprava strategie vstupu na trh, konkurence, rozpočet, marketing, publikace, investice do rozvoje trhu a výrobních kapacit

• Manažerská – Řízení životního cyklu produktu, modifikace,

běžný provoz, konkurence, návratnost

Manažerské funkce

Kontrola

Kontrolování

• Nutná činnost – Předcházení chybám – Odstranění odchylek – Zajistit cílový (požadovaný) stav

• Funkce kontroly: – Srovnávací/kontrolní – Preventivní – Eliminační

Zásady kontroly

• Neprovádět duplicitně • Určit chybové/kolizní oblasti • Určit pravděpodobnost chyb • Vytvořit systém samokontroly

Komunikace v práci manažera

Typy komunikace

• Verbální x neverbální • Slovní x písemná • Formální x neformální • Aktivní x pasivní • …

Komunikace v práci manažera

• Umění jednat s lidmi • Informovat • Přesvědčit • Hodnotit (kladně i záporně) • Stimulovat • Zadávat úkoly • Přesvědčovat • Rozhodovat • Dosahovat konsensu • Řešit konflikty…

Umění jednat s lidmi

• Schopnost vcítit se (empatie) • Sociální zralost • Sociální citlivost • Komunikační dovednosti • Přesnost posuzování • Schopnost naslouchat

Komunikační proces

Odesílatel Přenos

komunikačním kanálem

Příjemce

Zpětná vazba

zašifrování

Šum

dešifrování

Konflikt

• Interspersonální • Intrapersonální • Vnitroskupinový • Meziskupinový

Řešení konfliktů

• Řešení: – Pasivní – Násilím – Vyjednáváním – Přenesením zodpovědnosti – Přes zprostředkovatele (rozhodovatele)

• Strategie: – Win - loose – Win - win – Kompromis

Manažerské funkce

Vedení lidí Personální management

Personální činnosti • Tvorba a průběžná inovace personální strategie, • Formulace personálních plánů různých typů, • Vyhledávání, výběr a rozmisťování pracovníků, • Organizování a řízení procesů adaptace pracovníků, • Motivace a stimulace pracovníků, • Hodnocení pracovníků, • Řízení rozvoje pracovníků vč. výchovy a vzdělávání, • Sledování a stimulace profesní kariéry pracovníků, • Uvolňování pracovníků, • Vedení personální evidence

Personální management v podnicích

• Externí podmínky • Interní podmínky • Trh práce • Politika zaměstnanosti

Externí podmínky • Demografie • Okolí podniku • Mobilita obyvatelstva • Komunita • Politika - právní legislativa, politika zaměstnanosti • Kultura • Sociální odpovědnost – ekologie, humanizace… • Hodnotové orientace lidí • Změny techniky a technologie • Globalizace…

Interní podmínky • Fyzikální parametry pracovního prostředí • Bezpečnost a hygiena práce • Právní, sociální a psychologické poradenství v

podniku • Zaměstnanecké výhody • Finanční situace podniku • Podniková strategie • Technologické vybavení • Organizační uspořádání • Podniková kultura • Styl řízení a vedení lidí

Trh práce

• Nabídka práce – Počet pracovních míst v různých

organizacích • Poptávka po práci

– Počet lidí hledajících práci s různou způsobilostí

Personální plánování

• Analýza vnitropodnikového trhu práce • Vymezení a analýza vnějšího

podnikového trhu práce • Potřeba pracovních sil a její krytí • Personální strategie a personální

plánování

Zajištění a stabilizace pracovníků

• Vyhledávání • Výběr a rozmisťování pracovníků • Řízení adaptace pracovníků • Motivace pracovního chování • Odměňování pracovníků • Sociální politika a sociální činnosti v

podniku

Vyhledávání

• Kritéria výběru: – Znalosti – Dovednosti – Schopnosti – Osobnostní charakteristiky – Povahové a postojové charakteristiky

• Způsob výběru: – Výběrové řízení – Konkursní řízení

Výběr a rozmisťování • Postup výběru:

– Získání informací o uchazeči – První kontakt – Vlastní výběr

• Ověření kvalifikačních a znalostních předpokladů

• Provedení pohovoru, případně testování, zapojení do aktivit

– Vyhodnocení výběru • Vyrozumění uchazečů

– Uzavření smlouvy

Výběr a rozmisťování

• Položky ovlivňující výběr: – Popis předcházejících zaměstnání – Důvody současné změny zaměstnání – Poznání postojů uchazeče – Charakteristiky z hlediska zařazení do

pracovní skupiny – Úroveň sebehodnocení – Předpoklady pro odborný růst – Rodinné zázemí a osobní situace

Řízení adaptace • Proces aktivního přizpůsobování se

člověka životním a pracovním podmínkám

• Adaptace: – Pracovní – Sociální

• Fáze adaptace – Přípravná fáze – Fáze globální orientace – Fáze uvědomělé orientace – Fáze vpravení se do nových podmínek

Cíle adaptace • Z hlediska pracovníka:

– Zvládnout pracovní nároky a požadavky – Získat perspektivu dalšího růstu – Začlenit se do struktury mezilidských

vztahů • Z hlediska podniku:

– Umožnit maximální využití potenciálu pracovníků

– Zvyšovat efektivnost práce – Zvyšovat stabilitu pracovních skupin

Odměňování

• Hmotné: – Mzda/plat (časová, úkolová…) – Zaměstnanecké výhody (benefity)

• Nehmotné: – Obsah práce – Podmínky pracovního prostředí – Režim práce – Sociální faktory – Statusové symboly – Pochvala

Sociální politika

• Vedoucí pracovník: – Styl řízení a vedení lidí – Vytváření vztahů důvěry – Vztah k jednotlivcům i ke skupině

• Kvalitní mezilidské vztahy Zájem pracovníka na práci Identifikace s organizací Kvalitní pracovní výkony Odpovědnost, aktivita, tvořivost apod.

Rozvoj pracovníků

• Hodnocení pracovníků • Vzdělávání • Řízení pracovní mobility a uvolňování

pracovníků • Profesní kariéra a osobní rozvoj

Hodnocení pracovníků

• Nejznámější metody: – Hodnotící pohovor – 3600 zpětná vazba – MBO – Assessment/development centrum – Bodovací metoda, určení pořadí, párové

srovnání – Mystery shopping – Sociogram

Hodnotící pohovor - formulář

Hodnotící pohovor - formulář

3600 zpětná vazba

3600 zpětná vazba

3600 zpětná vazba

AC/DC

AC/DC

Návaznost hodnocení

Vzdělávání pracovníků

Personální IS

Etika v managementu

Morálka a etika

• Odpovědnost firem: – Ekonomická – Právní – Etická – Filantropická

CSR – odpovědnost firem

• Vůči zákonům • Vlastníkům • Zaměstnancům • Zákazníkům • Konkurentům • Partnerům • Komunitě

Odpovědnost manažerů

• Vzor jednání • Mravní hodnoty • Reprezentuje organizaci • Odborník

Etický kodex

• Zásady chování v podniku • Odpovídá

– Kultuře – Morálce – Hodnotám

• Závazný?

Moderní osobnosti managementu

• Steve Jobs • Bill Gates • Jack Welch • Akio Morita • Edwin Land • Radim Jančura • Tomino Okamura • Andrej Babiš

Nárožní 2600/9a,158 00, PRAHA 5

tel. +420 841 133 166

info@vsem.cz

www.vsem.cz