Post on 11-Jan-2016
description
transcript
© a L. Friedel, 2003 DATABÁZE NEJLEPŠÍCH PRAKTIK
TVORBA A ŘÍZENÍ STRATEGIE
Praktický návod k tvorbě strategie (dle skutečně proběhlého workshopu)
Tvorba a řízení strategie
© a L. Friedel, 2003 DATABÁZE NEJLEPŠÍCH PRAKTIK
Tvorba a implementace podnikové strategie
• Záměr:– Rekapitulovat současné znalosti o tvorbě strategie a
položit společné základy podnikové strategie firmy.
• Cíle:1. Provést základní strategické analýzy
2. Definovat poslání, vizi a hodnoty firmy
3. Připravit proces implementace podnikové strategie
Tvorba a řízení strategie
© a L. Friedel, 2003 DATABÁZE NEJLEPŠÍCH PRAKTIK
Očekávání účastníků workshopu
• Vycházet z dokumentů, které již byly zpracovány• Získat teoretický základ pro tvorbu strategie• Vytvořit koncept strategie • Vytvořit vizi a poslání • Vytvořit společný materiál k prosazování a šíření
– forma musí odpovídat účelu použití• Připravit postupné kroky k implementaci strategie
Tvorba a řízení strategie
© a L. Friedel, 2003 DATABÁZE NEJLEPŠÍCH PRAKTIK
Co rozhoduje o úspěšnosti firmy?(brainstorming účastníků)
• Ekonomický růst• Zakázky• Lidé• Management• Efektivnost využití zdrojů• Zákazník• Tržní prostředí• Rychlost změn• Kvalita výroby• Inovační schopnost• Přizpůsobení• Proaktivita• Ekonomické myšlení• Schopnost předvídat…
Dle vypsaných názorů připíší účastnícipriority k rozpoznání skupinového názoru
Tvorba a řízení strategie
© a L. Friedel, 2003 DATABÁZE NEJLEPŠÍCH PRAKTIK
Strategická posloupnostRozdělte účastníky do několika skupin (max. 5 členů)
Vypište alespoň 1 příklad v každé skupině, který vytvoříte podle níže uvedeného příkladu strategické posloupnosti
POSLÁNÍ/MISSION Př. z osobního života
- Hodnoty, očekávaní ovlivňovatelů Být zdravý a dobře vypadat
CÍL/GOAL
- Všeobecná prohlášení o cíli Zhubnout
CÍL/OBJECTIVE
- Kvantifikovaný, precizní Zhubnout 5 kg do 30.10.1999
STRATEGIE
- Kategorizace a typy akcí k dosažení cíle Dieta a cvičení
AKCE
- Individuální kroky implementace Vynechat sladkosti, každý den plavat
Každá skupina prezentuje své výsledky
Tvorba a řízení strategie
© a L. Friedel, 2003 DATABÁZE NEJLEPŠÍCH PRAKTIK
Analýza prostředí Posouzení přirozenosti prostředí - Přirozenost prostředí určuje míru neurčitosti v němž firma působí. Málo komplexní a málo dynamické prostředí je stabilní a je zde malá míra neurčitosti. A naopak při velké
komplexnosti a dynamickém prostředí je velká míra neurčitosti. Všichni pak musí být na tyto vlivy připraveni.
Jaké je prostředí, v němž působí Vaše firma ?
velká
Dynamika velkámalá
Všichni vyjádří svůj názorindividuálně umístěním
bodu/značky ve vymezenémpoli
Tvorba a řízení strategie
© a L. Friedel, 2003 DATABÁZE NEJLEPŠÍCH PRAKTIK
stabilita
komplexnost
dynamikaneurčitost
Jaké jsou hlavní faktory dynamiky a komplexnosti v případě Vaší firmy?
Příklady:
Dynamika Komplexnost
- akvizice - akvizice
- koncentrace moci - koncentrace moci
- inovace (cykly) - trh (šíře)
- rychlost (změn) - (platformové výr.) užší výr. škála
- komunikace (zlepšení) - řešení výrobku a inovace
- globalizace - komunikace (int./ext. reakce)
- přesun na rozvojové země - Internet
Tvorba a řízení strategie
© a L. Friedel, 2003 DATABÁZE NEJLEPŠÍCH PRAKTIK
PEST analýza
• Faktory vnějšího prostředí, které jsou zdrojem příležitostí nebo hrozeb v současnosti nebo budoucnosti.
• Vyhodnoťte, kde se nalézají priority Vaší firmy ve vztahu k vnějšímu prostředí.
Tvorba a řízení strategie
© a L. Friedel, 2003 DATABÁZE NEJLEPŠÍCH PRAKTIK
PEST analýzaPOLITICKÉ (priorita 4)
•trendy GNP (růst = O)•dovozní bariéry (zavést) (O)•propagace v zahraničí (O)•pasivní bilance (T)•zahraniční investice (O)•prostředí EU (T)
EKONOMICKÉ (priorita 3)•ochrana ŽP (ISO 14000) (O)•devalvace (O) / revalvace (T)•rostoucí nezaměstnanost (O)
SOCIÁLNĚ-KULTURNÍ (priorita 2)•růst životní úrovně (O)•kariérová očekávání (O)•„správný“ věkový mix (O)
TECHNOLOGICKÉ (priorita 1)•výzkum a vývoj (O)•technologie (O)•patentová ochrana (?)•vývoj výrobků (O)•produktivita
Nejdůležitější – viz. priority(O) – příležitosti vyplývající z prostředí(T) – hrozby z okolního prostředí
Tvorba a řízení strategie
© a L. Friedel, 2003 DATABÁZE NEJLEPŠÍCH PRAKTIK
Strategické volby pokud jde o prostředí(učiněné skupinou účastníků)
• Vypořádání se s neurčitostí– zahrnout / tolerovat– redukovat / akceptovat
• Ovlivňování prostředí– řídit / přizpůsobit se– proaktivita / reaktivita– akce / fatalismus
• Hodnocení reality a pravdy– analýza faktů / logický přístup– indukce / dedukce
• Přístup ke změně a času– minulost / budoucnost– stálá změna / skoková změna
Vyhodnoťte postoj účastníků vůčiprostředí dle uvedených příkladů
Tvorba a řízení strategie
© a L. Friedel, 2003 DATABÁZE NEJLEPŠÍCH PRAKTIK
Analýza konkurenčních sil
• Hodnocení důležitosti konkurenčních sil pro jednotlivá odvětví v rámci Vaší firmy
• V případě, kdy pracujete v různých odvětvích musíte postup opakovat - vždy stejnou analýzu pro daný druh odvětví
Vyhodnoťte váhu konkurenčních sil
dle Porterovy analýzy
a vypište konkrétní důvody
Vašeho hodnocení.
1 10
firma ext. („oni“)
Tvorba a řízení strategie
© a L. Friedel, 2003 DATABÁZE NEJLEPŠÍCH PRAKTIK
5 konkurenčních sil v odvětví(BRANO – Automobilový průmysl)
Dodavatelé KupujícíKonkurenční
rivalitauvnitř odvětví
Substituty
Potenciální vstupy
Adaptováno podle Portera (1980)
Hrozbasubstitutů
Hrozba nových vstupů
Vyjednávacísíla
kupujících
Vyjednávacísíla
dodavatelů
92
2
9
3
Tvorba a řízení strategie
© a L. Friedel, 2003 DATABÁZE NEJLEPŠÍCH PRAKTIK
Ovlivňovatelé
Externí
• Zákazník XY
• Ostatní zákazníci
• Dodavatelé
• Vláda
• Konkurence
• Banky
Interní
• Odbory
• GŘ
• Majitel
• Management
• Zaměstnanci
Vypište seznam hlavních ovlivňovatelůna rozhodování ve Vaší firmě.
Tvorba a řízení strategie
© a L. Friedel, 2003 DATABÁZE NEJLEPŠÍCH PRAKTIK
Analýza ovlivňovatelů
AUdržovatspokojené
CMinimální úsilí
BKlíčoví hráči
DUdržovat
informované
Úroveň zájmu
Moc
malá
malá
velká
velká
(Mendelow, 1991)
Zařaďte Vámi vypsanéovlivňovatele
do uvedené matice
Tvorba a řízení strategie
© a L. Friedel, 2003 DATABÁZE NEJLEPŠÍCH PRAKTIK
Klíčoví hráči
• Konkurence• Zákazník XY, ostatní zákazníci• GŘ• Management• Vlastník• Zaměstnanci• Dodavatelé
Vypište z ovlivňovatelůklíčové hráče
Tvorba a řízení strategie
© a L. Friedel, 2003 DATABÁZE NEJLEPŠÍCH PRAKTIK
Očekávání klíčových hráčů
• zdatný soupeř / omezení vlivu • snaha dostat pod kontrolu• kvalita • včasnost dodávek• preciznost• pružnost- ve vývoji, dodávkách• dobré vztahy• nízké ceny• servis, doplňkové služby, ND• odpovědnost • něco navíc• pochvala • možnost dát pocítit nadřazenost• najít vždy pravdu
• orientace na zákazníka
• fungující tým
• výkonnost
• odpovědnost
• nízké náklady
• seriózní chování
• houževnatost
• dynamika a flexibilita, schopnost změn
• rentabilita
• schopnost strategického myšlení
Strategie by měla vést k naplnění očekávání ovlivňovatelů, zejména klíčových hráčů
Tvorba a řízení strategie
© a L. Friedel, 2003 DATABÁZE NEJLEPŠÍCH PRAKTIK
Očekávání klíčových hráčů – pokr.
• profesní chování• předvídatelnost• ad. hoc struktura / situační chování• kreativita, inovativnost, tvořivost• perspektiva• loajálnost• informace• seberealizace, možnost uplatnění• ocenění, odpovídající odměna• osobní přidané hodnoty• schopnost komunikace – funkční,
týmová• silné pozice ve společnosti• prosperita
• košatění bohatství
• rozvoj, růst
• hrdost na značky
• zaměstnanost v regionu
• jistota
• solidnost
• sociální smír
Strategie by měla vést k naplnění očekávání ovlivňovatelů, zejména klíčových hráčů
Tvorba a řízení strategie
© a L. Friedel, 2003 DATABÁZE NEJLEPŠÍCH PRAKTIK
SWOT analýza
SILNÉ stránky• Stabilizovaný podnik• Flexibilní (zatím reaktivní)• Plošné tváření• Nářadí• Systém• Značka + logo, slogan• Inovativnost, tvořivost• Management (koherentní)• Nákup• Řízení zásob• Konstrukční SW• Možnost globální komunikace• Systém ŘJ + zkušebnictví• Vztahy se zákazníky (Škoda)• Pracovitost• Postoje lidí, hrdost
SLABÉ stránky
• Nízká produktivita
• Nízká kvalita (stabilita CP)
• Zastaralé technologie
• Lidé (mozky, kvalifikace)-hrozba když odejdou
• Chybí náhradníci (zastupitelnost)
• Nedodržování systému
• Nevyžadování zodpovědnosti
• Důslednost
• Jazyková připravenost
• Chybnost
• Marketing
• Time management
Tvorba a řízení strategie
© a L. Friedel, 2003 DATABÁZE NEJLEPŠÍCH PRAKTIK
SWOT analýza – pokr.
PŘÍLEŽITOSTI• Výzkum a vývoj• Technologie• Produktivita• Změna životního stylu• Zvýšení spotřebitelských aktivit• Kariérová očekávání• Růst HDP• Mírný růst nezaměstnanosti• Devalvace měny• Ochrana životního prostředí• Zahr. investice do
autoprůmyslu• Více proaktivity
HROZBY
• Prostředí EU
• Revalvace
• Pokles GNP
• Odchod kvalifikovaných lidí a „mozků“
Tvorba a řízení strategie
© a L. Friedel, 2003 DATABÁZE NEJLEPŠÍCH PRAKTIK
Tvorba vize podle analogie se zvířetem(dle počtu přidělených „hlasů“)
• Atributy – pohled do budoucna– pružnost bobr 2– rychlost vlk 2– dynamika puma 1– vytrvalost rys 14 – houževnatost lev 1– solidnost ještěr 3– korektnost orel 7– pěkný vzhled sokol 2 – tradice žralok– schopnost přežít – nebezpečnost pták Phénix 1– respekt
Tvorba a řízení strategie
© a L. Friedel, 2003 DATABÁZE NEJLEPŠÍCH PRAKTIK
Poslání BRANO Group
• Posláním společnosti BRANO GROUP je naplňovat očekávání obchodních partnerů odpovědným přístupem všech zaměstnanců a budovat strategické vztahy na globálním trhu
• Ve společnosti BRANO GROUP víme, že budeme tak dobří, jak dobří budou naši zaměstnanci, a proto trvale podporujeme růst jejich duševního bohatství
Tvorba a řízení strategie
© a L. Friedel, 2003 DATABÁZE NEJLEPŠÍCH PRAKTIK
• K vnitřním hodnotám, které BRANO GROUP uznává a využívá pro splnění stanovených cílů patří: – Kvalita
– Dynamika
– Inovativnost
– Profesionalita
– Výkonnost
Hodnoty BRANO Group
Tvorba a řízení strategie
© a L. Friedel, 2003 DATABÁZE NEJLEPŠÍCH PRAKTIK
Vize BRANO Group
• BRANO GROUP je dravý, úspěšný tým s tradicí, který chce být před konkurencí a o krok blíž k zákazníkovi
Tvorba a řízení strategie
© a L. Friedel, 2003 DATABÁZE NEJLEPŠÍCH PRAKTIK
Slogan
• BRANO GROUP - zámky, zvedáky a autodíly pro všechny světadíly
Tvorba a řízení strategie
© a L. Friedel, 2003 DATABÁZE NEJLEPŠÍCH PRAKTIK
Nedostatky identifikované ze sebehodnocení dle modelu EFQM
Důležité pro volbu strategických cílů– Hodnocení vztahů se zákazníky
– Přehled o stížnostech a pochvalách
– Srovnávání s konkurenty
– Pravidelné průzkumy u zákazníků
– Segmentace – skupiny a typy zákazníků
– Metoda pro vytyčování cílů ve zlepšování míry spokojenosti zákazníků OBCHOD
„BYZNYSY“ (SBU)
Tvorba a řízení strategie
© a L. Friedel, 2003 DATABÁZE NEJLEPŠÍCH PRAKTIK
Skupiny strategických cílů dle priorit
• Učení a růst – Zabránit odchodu kvalifikovaných lidí– Zlepšit motivační program– Vzdělávat lidi dle potřeb firmy– Zajistit rotaci kádrů
• Zákazníci– Orientovat se na zákazníka (analýzy – zdokonalit sledování),
marketing, budovat vztahy– Srovnávat se s konkurencí, zavést benchmarking, eliminovat
konkurenci– Zajistit rozvoj trhů, růst podílu na trhu (mezinárodním), sledování,
zmapování, práce s informacemi
Vyhodnoťte základní strategické cílenapř. dle modelu EFQM či dle
následujících vybranýchprioritních strategických oblastí (BSC)
Tvorba a řízení strategie
© a L. Friedel, 2003 DATABÁZE NEJLEPŠÍCH PRAKTIK
Skupiny strategických cílů dle priorit – pokr.
• Procesy– Udržet sociální mír
– Být první v inovaci
– Vytvořit podnikatelské prostředí uvnitř podniku
– Zajistit trvale vysokou kvalitu
– Definovat pravidla vnitřního podnikání
• Finance– Docílit konkurenční ceny
– Mít vysokou produktivitu a ROA – 3 roky
– Min. 10% rentabilita tržeb (ROS)
– Trvalá efektivita jed. výrobků
Vyhodnoťte základní strategické cílenapř. dle modelu EFQM či dle
následujících vybranýchprioritních strategických oblastí (BSC)
Tvorba a řízení strategie
© a L. Friedel, 2003 DATABÁZE NEJLEPŠÍCH PRAKTIK
Vyberte několik příkladů strategických cílů a k nim přiřaďte skupiny, které vypracují akční plány:
1. Odvozené cíle2. Způsob měření cílů3. Zapojení lidí – členové týmu4. Nositele úkolů5. Termín6. Zpětnou kontrolu
Tvorba a řízení strategie
© a L. Friedel, 2003 DATABÁZE NEJLEPŠÍCH PRAKTIK
Příklad akčního plánu
• Prosperující firma, která beze zbytku plní přání zákazníků.
• Název: Zajistit rozvoj trhu
• Cíl: – zvýšení objemu prodaných výrobků se stanovením nosných
vyráběných výrobků a výrobků nakupovaných
– a to jak na stávajících trzích, tak na nových trzích
– zpracovat metodiku analýz …
• Způsob měření:– finanční objem (cíle tržeb a plnění)
– definovat objem trhu, definovat současný stav a cílový stav BRANO a průběžně vyhodnocovat měsíčně
Tvorba a řízení strategie
© a L. Friedel, 2003 DATABÁZE NEJLEPŠÍCH PRAKTIK
Příklad akčního plánu – pokr.
• Kdo bude zapojen:– Mojžíšek, Toman, Pospíšil - jako tým obchodníků, zákazníci,
konkurenti, veřejné inf. zdroje
• Nositel úkolu:– Mojžíšek, Toman, Pospíšil – Juříček a Večerková
• Termín:– Rozpracování jedn. oblastí = 9-10/99 (do rozpočtu 2000)– 11/99 schválení– 12/99 příprava, školení, tech. a personální zabezpečení– 1-12/00 – realizace
• Kontrola:– TS– měsíčně při controlingu – vedení