MANAGEMENT...poznatků abstrahovaných z praxe, které je možné využít při této praktické...

MANAGEMENT

Ing. Mgr. Radim Bačuvčík, Ph.D.

U44-207

[email protected]

www.bacuvcik.com

Tematické okruhy

1. Management. Úvod do problematiky

2. Vývoj manažerského myšlení

3. Teritoriální školy managementu

4. Osobnost manažera

5. Manažerské funkce, role a kritické faktory úspěchu

6. Plánování

7. Organizování

8. Rozhodování

9. Řízení spolupracovníků

10. Kontrola

11. Sociální zodpovědnost podniku

12. Proměny manažerského myšlení v minulých letech

1. Management. Úvod do

problematiky

CO JE MANAGEMENT?

JE MANAGEMENT VĚDA?

JE MANAGEMENT UMĚNÍ?

JE MANAGEMENT FILOZOFIE?

MANAGEMENT. ÚVOD DO

PROBLEMATIKY

JE MANAGEMENT VRCHOLOVÝ SPORT?

CO JE MANAGEMENT?

- management je všudypřítomná praktická lidská činnost

charakteristická zaměřením na dosažení určitého cíle

- management je soubor ověřených teoretických

poznatků abstrahovaných z praxe, které je možné využít

při této praktické činnosti

- management je skupina lidí, kteří se pokouší aplikovat tyto

poznatky v praxi a řídit objekt řízení žádoucím směrem

- management je praktická činnost, kterou je nutné a možné

vědecky studovat, aby bylo možné formulovat teorie

využitelné v praxi

JE MANAGEMENT VĚDOU?

PSYCHOLOGIE SYSTÉMOVÁ TEORIE

TEORIE KOMUNIKACE

EKONOMIE

SOCIÁLNÍ PSYCHOLOGIE

SOCIOLOGIE

PRÁVO

FILOZOFIE

KYBERNETIKA

VĚDA je specifický způsob uchopení REALITY pomocí

KOGNITIVNÍCH METOD (smyslové poznávání - recepce,

percepce, apercepce) a MYŠLENKOVÝCH POSTUPŮ

(analýza, syntéza, indukce, dedukce)

POLITOLOGIE

TECHNICKÉ A

PŘÍRODNÍ VĚDY

JE MANAGEMENT VĚDOU?

MANAŽERSKÉ TEORIE - NAUKA O MANAGEMENTU

VĚDA - NAUKA - TEORIE

VĚDA má svůj PŘEDMĚT a OBJEKT zkoumání, metodický

aparát (METODOLOGII) a TEORETICKÝ SYSTÉM, který

není pouze převzatý z jiných věd

- tradiční vědy - sociologie, psychologie, ekonomie,

lingvistika, chemie, fyzika, matematika

- hybridní věda - spojení 2 - fyzikální chemie, biochemie

- interdisciplinární věda - spojení 2 a více - kybernetika

- multidisciplinární vědní obor - spojení poznatků více věd

>>> management

- management je specializovaná vědní disciplína, nikoliv

věda, využívající metody jiných věd (pozorování, dotazování,

experiment, matematické a kybernetické modelování)

JE MANAGEMENT UMĚNÍM?

- UMĚNÍ - výsledek specifické lidské činnosti, související

s kulturou, je osobitým vyjádřením osobnosti autora a jeho

pohledu na svět prostřednictvím UMĚLECKÉHO DÍLA

- je dobře fungující PODNIK UMĚLECKÝM DÍLEM?

- UMĚNÍ - hudba, divadlo, malířství, sochařství, literatura,

fotografie, film, MANAGEMENT?

JE MANAGEMENT FILOZOFIE?

- podnikatelská filozofie ≠ filozofie podnikání

- estetika a etika řízení?

JE MANAGEMENT VRCHOLOVÝ SPORT?:-)

JAK JE MOŽNO DEFINOVAT

MANAGEMENT?

Management je vykonávání úkolů prostřednictvím práce druhých

1. Management jako činnost, jejíž podstatou je vedení lidí

Management je proces plánování, organizování, vedení a

kontroly organizačních činností zaměřených na dosažení

organizačních cílů

2. Management jako výčet aktivit, které vedoucí

pracovníci typicky vykonávají

Management je proces optimalizace využití lidských,

materiálních a finančních zdrojů k dosažení organizačních cílů

3. Definice předmětu studia managementu - co má být

studováno a vědecky zkoumáno

POKUS O KOMPLEXNÍ DEFINICI

MANAGEMENTU (prof. Ján Porvazník)

Management je soustava poznatků o

- informačních aktivitách

- vyplývajících z funkcí řízení

- jimiž subjekt managementu

- v komunikačním procesu

- celostně působí na objekt řízení

- přičemž výsledek (úspěch, kvalita, zisk) tohoto působení

závisí na kompetenci

- těch, kteří jsou subjekty a částmi objektu managementu

Celostní management

prof. Ján Porvazník:

Tři pilíře managementu

1. Znalosti - co se dokázal

naučit (výuka)

2. Zkušenosti – jak

dokáže pracovat se

znalostmi (výcvik,

trénink)

3. Sociální zralost – jak

dokáže fungovat jako

prvek lidského

společenství (výchova)

SYSTÉM MANAGEMENTU

prof. Ivan Vágner:

Tři pilíře managementu

1. Osobní management –

řídit sám sebe, umět

nastavit sám sebe v celku

2. Všeobecný management

– systém manažerských

nástrojů a metod

3. Vůdcovství – leadership

– „dělání správných věcí“;

východisko: „niterné

vůdcovství“ – zevnitř ven

manažerské způsobilosti (kompetence)

OBLASTI MANAGEMENTU

- dle odvětví - management kultury, školství, zdravotnictví,

průmyslu, neziskového sektoru, veřejné správy

- dle činností - m. výrobní, finanční, obchodní, informační,

personální, investiční, inovační

- dle času - m. strategický, operativní, inovační, krizový

- dle orientace - m. mezinárodní, firemní

- dle vědeckého přístupu - mechanistický, celostní

OBLASTI MANAGEMENTU

1. OBECNÝ MANAGEMENT

2. PODNIKOVÝ MANAGEMENT

3. PERSONÁLNÍ MANAGEMENT

4. ZNALOSTNÍ MANAGEMENT

5. VÝROBNÍ MANAGEMENT

6. MANAGEMENT KVALITY

7. INOVAČNÍ MANAGEMENT

9. INVESTIČNÍ MANAGEMENT

10. FINANČNÍ MANAGEMENT

11. STRATEGICKÝ MANAGEMENT

12. PROJEKTOVÝ MANAGEMENT

13. MEZINÁRODNÍ MANAGEMENT

14. MARKETING MANAGEMENT

8. MANAGEMENT ZMĚN

15., 16., 17., ......

SUBJEKTY A OBJEKTY MANAGEMENTU

Subjekty managementu

Manažer - Vlastník - Zaměstnanec

Každý člověk - Selfmanagement

Objekt managementu

Zaměstnanec - Podřízený - Osoba mimo subordinární vztahy

- Kolektiv (formální i neformální) - Self - Podnik - NO - Město

- Kraj - management není pouze věc podniků

Co a koho je možno řídit?

- systémy - prvky - vazby - procesy - cílový stav

- lidi - vazby mezi lidmi - neživé věci - vazby mezi lidmi

a neživými věcmi - optimální alokace výrobních faktorů

2. Vývoj manažerského

myšlení

Vývoj manažerského myšlení

- příklady „manažerských počinů“ v minulosti - stavby

pyramid, nilských kanálů, struktura středověké církve, armád...

- literární reflexe „managementu“ - Bible - Exodus -

desatero, rady Mojžíšova tchána, jak řídit lid, Platón - Ústava

(Republika), Machiavelli - Vladař

- teoretické reflexe managementu v souvislosti s

průmyslovou revolucí (poč. 19. století) - návody na zlepšení

výrobních postupů, autoři sami podnikatelé (James

Montgomery, James Watt, Robert Owen)

- ucelené manažerské teorie na počátku 20. století

1. předklasický management

2. klasický management (procesní škola)

2.1 vědecký management (škola vědeckého řízení)

2.2 administrativní management (škola správního řízení)

2.3 byrokratický management (škola byrokratického řízení)

3. behavioristický management (škola mezilidských vztahů)

4. moderní management (matematická a systémová škola -

rozhodovací škola, systémová škola, škola operační analýzy)

5. empirický management (pragmatická škola)

Manažerské školy

- teoretické reflexe managementu, které vycházejí z dobových

způsobů řízení (praxe teorie)

1. Předklasický management (2. polovina 19. století)

- Robert Owen - Angličan - v jeho bavlnářském podniku

pracovaly i děti, pracovní doba s půlhod. přestávkou 13 hod.

Snížil prac. dobu na 10,5 hod., zakázal práci dětí, snažil se

přesvědčit ostatní továrníky, aby udělali totéž - péče o zam.

zvyšuje produktivitu práce. Nedočkal se velkého ohlasu.

- Charles Babbage - anglický matematik, vynálezce

mechanické kalkulačky; také duševní práce musí být

specializovaná - mzdový systém s odměnami za inovace

- Henry R. Towne - Angličan, strojní inženýr a později

prezident společnosti - „Inženýr jako ekonom“ - člověk

málokdy disponuje inženýrskými i obchodními schopnostmi,

ale pro řízení jsou potřeba oboje

- Henry V. Poor - Američan, poprvé definoval „management“ -

správné fungování podniku závisí na třech složkách -

organizaci, komunikaci a informovanosti

- přelom 19. a 20. století - americký průmysl - relativní

nedostatek pracovních sil, drahá pracovní síla

- snaha zvýšit efektivnost práce pomocí vědeckých metod

- snaha o maximální racionalizaci přípravy a realizace

výrobních a obslužných procesů na nejnižší úrovni

- vztah člověk-výrobek-stroj

- americká škola - v Evropě ne tak velký ohlas (hlavně Anglie)

2.1 Škola vědeckého (průmyslového) řízení

2 Klasický management

- Frederick Winslow Taylor

- technický inženýr, vedoucí pracovník v ocelářském komplexu

- nejvyšší zisk vzniká tam, kde byly vynaloženy nejnižší náklady

- úspory - vyšší mzdy

- časové studie - měření času nejlepšího dělníka - norma, denní

norma dělníka - vysoké odměny za splnění, postih za nesplnění

- 1899 pracovní studie pomocného dělníka Schmidta,

přehazování písku – pohyby na fáze, jejich zdokonalení

- co největší specializace dělníka - rychlost, malá zmetkovitost,

výkonnost; dělník koná jen fyzickou práci, vedoucí jej kontroluje a

plánuje - oddělení práce a zodpovědnosti

- jeho metody vyvolaly protesty dělníků v několika továrnách,

1912 projednávání zvláštní komisí Kongresu USA


- Frank Bunker Gilbreth

- zedník, podnikatel ve stavebnictví, konzultant v oblasti

racionalizace práce

- pohybové studie - 17 základních pohybů (therbligy) -

vypustit zbytečné pohyby a vykonat práci v co nejkratším čase,

- přizpůsobení pracovních podmínek a nástrojů tak, aby co

nejvíce usnadňovaly práci (holil se dvěma štětkami a dvěma

strojky, aby ušetřil čas - zvládl to rychle, ale pak musel dvě

minuty ošetřovat zranění)

- to vše vede k normalizaci, úkolové mzdě

- Lilian Gilbrethová - manželka - pod jejím vlivem se začal

zabývat vlivem pracovních podmínek na psychiku a tím i na

výkonnost


- Henry Ford

- využil normalizace, v hromadné výrobě dosáhl

elementárních činností, které mohl vykonávat nekvalifikovaný

dělník

- jako první zavedl ve větší míře poznatky vědecké školy,

nazval svůj systém fordismus

- pracovní tempo určuje dopravník, návaznost operací

- ve 20. letech ohlasy v Československu - Masarykova

akademie práce (zřízena 1920)


2.2 Škola správního řízení

- zaměřuje se na funkce a činnosti, které by měli (musí)

vykonávat vedoucí pracovníci

- integrované řízení - podnik musí být řízen jako celek

(systém - provázanost jednotlivých prvků)

- klíčové pro řízení je správné vymezení úloh, rolí, funkcí

a činností, které má vedoucí pracovník (jako manažer a

leader) vykonávat

- koncept manažerských funkcí (Fayol), kritika - přílišná

typizovanost > všeobecná doporučení

- Henri Fayol

- báňský inženýr a ředitel uhelné a hutní společnosti

- v každém podniku existuje 6 typů činností:

- technická

- obchodní

- finanční

- ochranná

- účetní

- správní - ta má 5 funkcí - předvídání (později plánování)

- organizování

- přikazování

- koordinace

- kontrola

- výchova pracovníků - zajišťují ji škola, dílna, rodina, stát -

manažer také vychovává (po odchodu pracovníka ze školy)


- Chester Barnard

- prezident New Jersey Bell Telephone Company

- fungující podnik musí disponovat třemi složkami

(komunikací, schopností soutěžit, základními cíli)

- teorie autority - autorita nezávisí na člověku vydávajícím

příkazy, ale na těch, kteří je přijímají a jejich ochotě je plnit


- zaměřuje se na vytvoření formálních pravidel pro řízení

podniku

- zdůrazňuje význam pevné administrativní organizace

s jasně deklarovanou hierarchií moci a pořádku

- důležité je precizní plánování, nic nemůže být ponecháno na

libovůli manažera nebo vlastníka

- byrokracie = přítomnost pevných norem a pravidel, jasné

povinnosti, nikoliv administrativní strnulost

2.3 Škola byrokratického řízení

- Max Weber (německý sociolog) - též škola lidských vztahů

- 3 typy organizací - tradiční (postupné opakování, dědění),

vůdcovská (vytvořená silnou osobností), ideální (byrokratická,

vytvořená zvláštním rozdělením moci)

- 6 principů byrokratické organizace

- 1. dělba práce založená na specializaci s přesně

vymezenými povinnostmi

- 2. přesně definovaná hierarchie práv a povinností,

pracovník je zodpovědný i za své spolupracovníky

- 3. činnost je založena na dodržování soustavy pravidel

- 4. vedoucí řídí na základě objektivních pravidel, všechny

stejně, osobní přístup se nepřipouští

- 5. náročnost práce musí odpovídat kvalifikaci, pracovní

postup zajištěn dle úspěšnosti a odprac. roků, loajality

- 6. vedení vytváří podmínky pro pořádek a stabilitu

2.2 Škola byrokratického řízení

- v průběhu 20. let

3 Škola lidských (mezilidských) vztahů

- význam vlivu psychologických a sociálních faktorů na

výsledky práce lidí

- osobní a skupinové zájmy pracovníků, vliv podmínek

pracovního a sociálního prostředí, účast pracovních kolektivů

na řízení, způsoby řešení konfliktů apod.

Hawthornské experimenty


- Elton Mayo, 1924 – 1933

- původně zkoumání vlivu různých faktorů na produktivitu

práce (napřed světlo, vlhkost, čistota, pak přestávky, vztahy

ve skupině, tlak na práci, způsob řízení)

- zlepšení přinesla jakákoliv změna, i když šlo o návrat k

původnímu stavu

- změny pracovních podmínek měly tedy někdy opačný

účinek, než se předpokládalo - při zhoršených podmínkách

se produktivita práce zvyšovala

- hlavní je tedy to, že člověk má pocit, „že se něco děje“, ale

hlavně že se změny dějí kvůli němu, především že je

zapojený do plánování a zavádění změn


- původně evropská škola (Němec Hugo Münsterberg -

psychologie pomůže vytipovat správného pracovníka, najít

optimální podmínky pro práci a pozitivně ovlivňovat

chování dělníků - „průmyslová psychologie“, Francouz Eric

Durkheim, Ital Vilfredo Pareto)

- později rozšířena v USA (Elton Mayo - původem Australan -

nutnost respektovat pracovníka, pod dojmem hawthornských

experimentů ovšem dospěl k závěru, že vliv psychologických

faktorů nemusí být až tak významný, důležitá je neformální

autorita vedoucího, Abraham Maslow, Douglas McGregor -

většinou lidé z univerzit)


- přínos - vymezení, za jakých podmínek je motivační vedení

lidí účinnější a hospodárnější než zlepšování pracovních

podmínek (ve smyslu školy vědeckého řízení), které může být

značně finančně náročné

- dnešní management ví, že nejcennější kapitál jsou lidé

- všechny „klasické“ školy se objevily ještě před WWII, dá se

říci, že pozdější teorie na ně v nějakém smyslu reagují,

rozvíjejí je

- dnes existuje obrovské množství manažerských teorií, které

si v mnohém odporují

- jádrem řízení je rozhodování - klíčová manažerská funkce

- Herbert Simon - nositel Nobelovy ceny za ekonomii

- fáze rozhodování: 1. V čem je problém?

2. Jaké jsou alternativy?

3. Která alternativa je nejlepší?

- odpovědnost je na manažerovi

- využití výpočetní techniky

- rozhodnutí programovatelná (rutinní, opakovaná,

metody operačního výzkumu a matematické analýzy) a

neprogramovatelná (jednorázové, taktické; intuitivní

nebo s využitím heuristických technik)

Rozhodovací škola

4 Moderní management

- Ludwig von Bertalanffy - rakouský vědec žijící v USA -

systémová teorie

- rozpracování systémové teorie v oblasti managementu -

Norbert Wiener (zakladatel kybernetiky), Kenneth Boulding,

Paul W. Ashby, Staffort Beer a další

Systémová škola

- využívání matematických modelů

- po roce 1940, souvislost s řešením strategických

vojenských úkolů

- strukturální analýza, matematické programování, dynamické

programování, teorie her a strategického chování, síťové

grafy, matematická statistika, teorie zásob, heuristické metody

- výsledky nesplnily původní očekávání, nesrozumitelné a

složité modely

- metody mohou dobře fungovat spíše jako pomůcka

Škola operační analýzy

- shrnutí empirických zkušeností

- P. F. Drucker, H. Mintzberg, P. Kotler, T. J. Peters, R. H.

Waterman

- důraz na marketing, firemní kulturu, sociální

zodpovědnost

5 Empirický management

- otec Antonín Baťa byl švec (prokazatelně 9. generace),

práce v jeho dílně

- 1891 – Vídeň – papuče – neúspěch – později návrat k otci

jako obchodní cestující

- 1894 – vlastní firma se sourozenci Annou a Antonínem

- 1895 – Tomáš vede firmu, krize způsobená bratrovým

podpisem na ručení cizího úvěru, hrozící bankrot

- 1897 – novinka – levná, částečně textilní obuv, první stroje,

myšlenka mechanizace výroby

- 1900 první solidní tovární budova

- 1904 – cesta do Ameriky – v obuvnickém průmyslu jako

dělník

- 1905 – dvojsměnný provoz, prodejní oddělení

- 1906 – druhá tovární budova

Tomáš Baťa (1876 - 1932)

- 1909 – zakládání prodejních agentur, 3000 párů denně

- 1914 – velké objednávky vojenské obuvi, stavební oddělení

- 1916 – vlastní strojírny

- 1917 – cihelny, kopytárna, elektrárna, prodejna v Liberci, 10

tis. párů denně, 5 tis. zaměstnanců

- 1918 – krize firmy, nezaplacené státní zakázky, úvěry 40 mil.

(baťovský princip byl nemít žádné dluhy), 1700 párů denně

- 1919 – cesta do Ameriky (k Fordovi), neúspěšný pokus o

založení am. pobočky (měl ji vést Jan Baťa), 50 prodejen

- 1920 – špatná hospodářská situace – revalvace koruny –

deflační politika Aloise Rašína - snížení ceny bot o 50%,

snížení mezd o 40%, cen základního zboží o 50%

- 1923 – starosta Zlína

Tomáš Baťa (1876 - 1932)

- 1923 – s Dominikem Čiperou systém samosprávy dílen

s účastí zaměstnanců na zisku i ztrátě

- 1925 – Baťova škola práce, úplná samospráva dílen, cesta

do Indie, 563 prodejen v ČR

- 1926 – základní kámen Baťovy nemocnice

- 1927 – proudová výroba, průzkumná prodejna Tržnice

- 1928 – největší exportér obuvi v ČR, Baťův podpůrný fond

(sociální fond z pokut zaměstnanců a příspěvků firmy),

Masarykovy pokusné školy

- 1930 – 100 tis. párů denně, pětidenní pracovní týden (40

hodin)

- 1931 – a.s. Baťa (dříve veřejná obchodní společnost T. a A.

Baťa)

Tomáš Baťa (1876 - 1932)

- 1932 – smrt při havárii na letišti v Otrokovicích podniku se

ujímá Jan Antonín Baťa

Morální závěť Tomáše Bati (1908 – 1911)

První podmínkou prospěchu našeho závodu jest, abyste se nedomnívali, že jest jen váš.

Závod náš nebyl k tomu účelu zbudován, aby zajistil existenci jen jeho zakladatelům.

Vyšší pohnutky to byly, které na nás působily, abychom potlačovali své vášně a choutky,

pokud jsme je viděli pro závod škodlivé.

Nebylo to jednou, co jsme byli odhodláni životy své obětovat ve prospěch závodu a jeden

z naší rodiny jemu za oběť padl. To se nedělo jen proto, aby se zajistil majetek. V rozvoji

našeho závodu spatřovali jsme rozvoj a zajištění blahobytu celého kraje. Bylo naší

chloubou a pohnutkou k další, neúmorné práci, že přinášíme nový, do toho času

nepoznaný blahobyt a vzdělání našeho lidu.

Byla to touha tvořit, poskytnout stále většímu množství lidu účasti na výhodách, které náš

závod jak zaměstnancům tak zákazníkům poskytoval.

Pokud budete této velké ideji sloužiti, potud budete ve shodě se zákony přírodními i

lidskými. Jakmile ale budete každý pamatovati sám na sebe, jakmile přestanete sloužiti

svým závodem všeobecně, stanete se zbytečnými a padnete neodvratně...

Tomáš Baťa (1876 - 1932)

Tomáš Baťa (1876 - 1932)

- 1931 a.s. Baťa – 135 tis. akcií (á 1000 Kč), vlastníkem

všech Tomáš Baťa (135 mil., odhad ceny kolem 200 mil.),

správní rada Rudolf Gerbec, Čipera, J.A.Baťa

- 10.5.1931 listina, podle které prodává vše J.A.Baťovi za 50

mil. Kč (měl jít na operaci kýly) v jedné kopii s podpisem TB

- 19.5.1931 závěť (již asi třetí verze), podle které syn a

manželka dědí dluh J.A.Bati

Tomáš Baťa (1876 - 1932)

- Jan Antonín Baťa

- někteří mu přičítají nápad na snížení cen v roce 1920 a

řešení obejití cel výstavbou továren přímo v cílových

zemích

- do roku 1938 rozvoj továrny v Čechách a zejména filiálek v

zahraničí

- 1938 Budujeme stát pro 40 milionů

- na černé listině ve Velké Británii a USA, usadil se v Brazílii

- Leader AG, dr. Wettstein, její akcie F. Muška

- 1947 odsouzen za kolaboraci

- až do roku 1962 spory o baťovský majetek, který byl

nakonec přiznán Tomáši Baťovi ml.

- zemřel 1965

- 2007 rehabilitován českými soudy

- přínosy v oblasti managementu:

- úkolová mzda - odstranění ztrátových operací

- minimální zisk - hromadná výroba - likvidace konkurence

- polovina mzdy se vyplácela, polovina ukládala na osobním

účtu zaměstnance - byly k dispozici k reinvesticím

- systém samosprávy - podnik - samostatně účtující jednotky

- dílny, pomocné závody, obchodní oddělení, prodejny..., které

spolu regulérně obchodovaly

- denní plány - jednotky dostávaly podíl na zisku, pokud plán

plnily, nebo platily penále, když neplnily

- dílna měla být rodinou, jejímž by byl mistr středem

- průzkumná prodejna na Tržnici - okamžitá reakce trhu

- materiál, polotovary i zboží v pohybu - žádné skladování

- marketingový přístup - náš zákazník - náš pán

Tomáš Baťa (1876 - 1932)

- sociální systém:

- Baťova škola práce

- Velké kino, kultura

- budování města z malé vesničky, starosta (1923 - 1932)

- řád zaměstnance, práce - odpočinek

- budování měst po celém světě, inspirace Zlínem

- kanadská a brazilská větev rodiny Baťovy

Tomáš Baťa (1876 - 1932)

3. Teritoriální školy

managementu

- japonský x americký x evropský management

- J: dlouhodobá oddanost firmě - loajalita, „pátrání po

schopnostech“ lidí - člověk je využíván na maximální

možné hranici (každý, kdo zvládá svou práci, se dokáže

ještě zlepšovat), firemní + soukromý život

A: každý se dá přeplatit, práce ≠ soukromí

- J: princip seniority - kariérní postup funkce i finance

A, E: hledání nejlepších lidí mimo firmu

- 70. a 80. léta - obrovský boom japonských firem, inovace,

technologický leader

- snahy implementovat poznatky japonského managementu za

západě; Japonci tvrdí, že oni sami se učili od západních firem

(IBM)

Teritoriální školy managementu

USA EVROPA JAPONSKO

Rozvojové kořeny managementu

přírodní bohatství,

přistěhovalectví, dobré

legislativní podmínky pro

podnikání, prudký

industriální rozvoj,

liberalismus, rozvoj bez

válek

prehistorické kořeny,

římská říše, řecká kultura,

katolicismus,

kalvinismus,

anglikanismus, 1. a 2.

světová válka, fašismus,

socialismus, sociální

orientace

šintoismus (uctívání

předků), buddhismus,

kunfucianismus

(loajálnost a úcta

k nadřízeným a rodičům a

povinnost vůči druhým),

revoluce meidži

(industriální revoluce

přelom 19/20 st., zánik

výhod a fyzická porážka

samurajů), války, národní

tradice, sociální orientace


USA EVROPA JAPONSKO

Plánování a rozhodování

primární krátkodobá a

střednědobá orientace

střednědobá a

dlouhodobější orientace

dlouhodobá orientace

nepřímé působení vlády

na podniky v oblasti

ekologie, zbrojního

průmyslu

pokusy o kooperaci mezi

vládou a podniky

kooperace mezi vládou a

podniky zejména v oblasti

exportu, strukturálních

změna investiční

výstavby

pružné a logické

plánování

rozdíly v plánování

jednotlivých zemí

zdlouhavý plánovací

proces

individuální rozhodování rozhodování na úrovni

top-managementu

kolektivní rozhodování na

základě konsenzu

kritérium rozhodování:

maximální zisk při

minimálních nákladech,

zvyšování kvality


ziskovost a sociální smír


neustálé snižování

nákladů a neustálé

zvyšování kvality


USA EVROPA JAPONSKO

Organizování

individuální odpovědnost

za splnění cílů

individuální a kolektivní

odpovědnost za splnění

cílů

kolektivní odpovědnost

za splnění cílů

plnění uložených úkolů a

úkolů vedených

v pracovní náplni

přikazování i delegování

úkolů

využívání ringi systému

(rin=návrh,

gi=doporučení jeho

realizace)

formální byrokratické

organizační struktury

formální i neformální

organizační struktury

neformální organizační

struktury

rychlé závěry, pomalá

realizace

promyšlené přijímání

závěrů a jejich realizace

zdlouhavé přijímání

závěrů, rychlá realizace

spíše nedostatek obecné

organizační kultury

přiměřená obecná

organizační kultura

vysoká organizační

kultura: důraz na

harmonii, jednotu,

loajálnost a reciprocitu


USA EVROPA JAPONSKO

Kontrola

explicitní kontrolní

mechanismy

explicitně implicitní

kontrolní mechanismy

implicitní kontrolní

mechanismy

kontrola nadřízenými převažující kontrola

nadřízenými

kontrola spolupracovníky

důraz kontroly na

individuální výsledky

kontrola kolektivních i

individuálních výkonů

orientace kontroly na

kolektivní výkony

limitovaná kontrola

kvality a důraz na

kontrolu zisku

kontrola kvality, nákladů

a zisku a snižování

nákladů

rozsáhlá kontrola kvality

a snižování nákladů


USA EVROPA JAPONSKO

Vztahy manažerů a zaměstnanců

autoritativnost,

velký rozsah a

pravomoc kontroly

autorita se odvozuje od

kompetence.kontrola

závisí na vzájemné důvěře

menší autoritativnost a menší

rozsah a pravomoc kontroly

navazování vztahů

s podřízenými se

nedoporučuje

navazování vtahů

s podřízenými je věc

managementu

navazování a udržování vztahů

s podřízenými patří

k samozřejmosti

manažeři si

nezakládají na

loajálnosti

zaměstnanců –

požadují výkony

loajálnost zaměstnanců

vůči manažerům a naopak

závisí na vzájemné

kompetenci

loajálnost (až oddanost)

zaměstnanců vůči manažerům

je samozřejmá a manažeři pro

ni vytvářejí příležitosti

manažeři se snaží

utajovat svoje

slabosti

manažeři se snaží utajovat

svoje slabosti

manažeři se netají svými

slabostmi a ponechávají to, na

co nestačí, kompetentním

zaměstnancům


Teritoriální školy managementuUSA EVROPA JAPONSKO

Pracovní kariéra

jednotlivec je orientovaný

na individuální kariéru

individualismus a

harmonizace současně se

skupinou

jednotlivec je hodnocen

na základě vztahů

k prostředí, je součástí

skupiny a snaží se o

harmonizaci

krátkodobé zaměstnání,

změna vícekrát (až 7krát)

za život, pracovní

nejistota

zaměstnání podle kvality

firmy, časté změny, ale i

věrnost

věrnost firmě až do

důchodu (50 – 55 roků),

celoživotní zaměstnání

závislost odměňování na

výkonnosti (po získání

nezbytné praxe)


práci, vzdělání a výkonu


věku, délce praxe a

vzdělání

hodnocení výkonnosti

zpravidla jednou za rok,

přičemž se hodnotí běžné

výsledky

hodnocení výkonnosti

podle potřeby, přičemž se

hodnotí běžné i

dlouhodobé výsledky

hodnocení výkonnosti až

dvakrát ročně, hodnotí se

dlouhodobá výkonnost

USA EVROPA JAPONSKO

Pracovní kariéra

věrnost profesi věrnost profesi i firmě věrnost firmě

povyšování podle

individuální krátkodobé

výkonnosti

povyšování na základě

výkonnosti a podle

potřeby a možností

povyšování na základě

dlouhodobé výkonnosti

vzdělávání provázené

obavami vedení

z přechodu pracovníka ke

konkurenci

podpora vzdělávání,

současně však snaha

smluvního závazku

vzdělávání se pokládá za

dlouhodobou investici

firmy

ve vzdělávání důraz na

dovednosti (trénink)


znalosti a dovednosti


vyšší ctnosti a sociální

zralost, odborná znalost

se získává rotací

komunikace shora dolů komunikace shora dolů a

snaha o komunikaci zdola

nahoru

komunikace zdola nahoru

a shora dolů


Pojmy z japonského managementu

kaizen - neustálé zlepšování, postupně se implementují dílčí

zlepšení v rámci celého systému, týmový přístup ke

zlepšování

JIT - just-in-time - průběžné dodávky bez zbytečného

skladování

ringi - návrh a doporučení - vedení dá návrh, ke kterému se

postupně všichni vyjádří

kanban - systém lístků, které putují výrobou a na které se

zapisují požadavky na materiál a zpracování - systém

„interních zákazníků“

TQM - total quality management, zahrnuje různé techniky

postupného zlepšování ve všech oblastech fungování podniku

kroužky jakosti - diskuze lidí různého postavení - motivovat

pracovníky, aby podávali neustále zlepšovací návrhy

pokajoke - snaha vytvořit systém, který upozorní na chybu

hned, jak vznikne, a upozorní na ni pracovníka

4. Osobnost manažera

Osobnost manažera

Kdo je manažer? - ten kdo někoho nebo něco řídí ...

... tedy každý - každý řídí alespoň sám sebe

Co dělá manažer? - dříve: vykonavatel (vůle vlastníka)

- dnes: plánovač (co kdo má dělat)

- v budoucnu: učitel (vlastní příklad)

Co znamená „řídit“? - směrovat (k cíli), ovlivňovat,

přikazovat, koučovat, tahat za nitky,

ovládat, manipulovat - závisí na

stylu řízení a osobnosti řídících i

řízených

Co vyžaduje řízení? - schopnost systémového myšlení

- znalosti, dovednosti, zralost

- leader x manager x executive - manager makes things

good, but leader makes good things)

- executive - samostatný, ale na nižších stupních

Tvůrčí vedení - leadership

- dobrý manažer má:

- vizi ziskové podnikatelské činnosti (je podnikatelem)

- motivaci a schopnost překonat případné překážky

- schopnost načasovat podnikatelskou akci

- dostatečnou kvalifikaci a zkušenosti

- připravený a promyšlený podnikatelský záměr

- schopnost zabezpečit zdroje (materiální, personální)

- podnikatelská odměna souvisí s nejistotou a rizikem (okolí -

politické, ekonomické, tržní, inovační) - snahou manažera je

tuto nejistotu a riziko (respektive vliv okolních jevů) snižovat

(zdroje a následky rizik a jejich ovlivnitelnost)

FUNKČNÍ VEDENÍ (MANAGEMENTSHIP) x TVŮRČÍ VEDENÍ (LEADERSHIP)

UMĚNÍ OVLIVNIT LIDI TAK, ŽE SE BUDOU S NADŠENÍM SNAŽIT

O DOSAŽENÍ CÍLŮ SKUPINY (Koontz, Weihrich)

CHOVÁNÍ LEADERŮ – autokratický styl, demokratický

styl, liberální styl

Rensis Likert (USA, 1976, systém 4T) hovoří o

vykořisťovatelsko-autoritativním stylu, benevolentně

autoritativním stylu, konzultačním stylu a participačním

stylu

Tvůrčí vedení - leadership

Klíčové kompetence manažera

1. Znalosti - co se dokázal naučit (výuka)

2. Zkušenosti - jak dokáže pracovat se znalostmi (výcvik,

trénink)

3. Sociální zralost - jak dokáže fungovat jako prvek lidského

společenství (výchova)

CQ = f (IQ, AQ, EQ)

Jak tyto kompetence vybudovat?

Znalosti, dovednosti, zkušenosti

1. Manažerské znalosti a dovednosti – techniky a styly

řízení, informace na podporu rozhodování, vytváření

organizačních struktur, motivace, komunikační schopnosti

2. Znalost oboru, který řídí

Má mít manažer detailní znalosti o oboru, v němž pracuje,

nebo na to má mít své náměstky a sám má být schopen řídit

jeden den průmyslovou firmu a druhý nemocnici?

Jan Světlík (generální ředitel, člen představenstva Vítkovice

Holding, a.s., 14. nejbohatší Čech /Forbes, 2013/)

„Nevěřím tomu, že někdo může jeden den řídit průmyslovou

firmu a druhý den něco jiného. Já sám většinu těch věcí, které

děláme, umím dodnes udělat vlastníma rukama.“

- vlastnosti osobnosti:

1. somatické - fyzické, anatomicko-fyziologické. fyzický výkon

2. poznávací a tvůrčí - inteligence založená na rozlišovacích

schopnostech a tvořivosti. vnímání, rozlišování, paměť, tvořivé

přetváření

3. emoční vlastnosti - temperament (cholerik, flegmatik,

sangvinik, melancholik; introvert-extrovert, labilní-stabilní),

emotivita a jeho intenzita a rychlost reagence na různé

podněty, odolnost vůči silným a dlouhotrvajícím podnětům,

citovost, náladovost, výrazovost

4. charakterové vlastnosti - volní a humánní. odrážejí a) sílu

být aktivní - aktivizační vlastnosti odrážející vztah člověka

k činnostem, které vykonává, b) postoje a morálku, svědomí

- vztah člověka ke světu a jeho světonázorová orientace, vztah

k druhým lidem a institucím, k sobě samému

Sociální zralost a emoční inteligence

- co je morální, lidské, etické, kulturní, dobré apod.

Manažerské typy (C. R. Hickman)

podporující styl hodnotící styl

- orientace na vztahy x na úkoly

- dominující přímý x nepřímý projev

- nepřímý přátelský typ

- zaměřený na vztahy, s nepřímým projevem

- pomalejší v aktivitách

- zaměřený na blízké vztahy a sounáležitost

- naslouchá jiným, dokáže poradit, nemá rád konflikty,

- slabý při určování cílů, ale schopný získat podporu

Manažerské typy


- přímý vůdcovský typ

- zaměřený na vztahy, s přímým projevem

- rád se podílí na řízení, spontánní v činech a rozhodování,

nerad je ale zveličuje a zobecňuje

- rád sní a zatahuje do toho i druhé

- pracuje rychle a zručně, skáče z jedné aktivity do druhé

- má schopnost přesvědčit a motivovat

- nepřímý myslitelský typ

- zaměřený na úkoly, s nepřímým projevem

- obezřetný v činech i rozhodnutích

- má rád strukturované věci a organizaci

- je rád zatažen do dění, má mnoho otázek ohledně detailů

- chce mít vždy pravdu a proto se spoléhá na sběr dat

- má dobré schopnosti řešit odborné problémy

Manažerské typy


- přímý řídící typ

- zaměřený na úkoly, s přímým projevem

- rázný v činech i rozhodnutích, rád kontroluje

- preferuje svobodu při sebeřízení i řízení jiných lidí

- chladný, soupeřící, nezávislý, odmítá nečinnost

- nízká tolerance vůči pocitům postojům a radám jiných

- pracuje rychle, účinně, nejraději sám, dobrý administrátor

1. aby akceptovali, že jsou součástí celku, který musí být

v harmonii (japonský management)

2. aby bojovali hlavně za sebe, své hodnocení a kariéru

(americký přístup)

3. aby každý bojoval za sebe i celek a bylo to v rovnováze

(systémový přístup)

Přístupy při vedení lidí

Selfmanagement (sebeřízení) - základní

předpoklad řízení druhých (?)

- funkce sebeřízení:

- sebeuvědomování (sebeakceptace)

- sebeuplatňování

- seberozvoj

... a schopnost řídit svůj čas (time management)

Selfmanagement

- sebeuvědomování (sebeakceptace)

- realistické zhodnocení (bez nepatřičného vyzdvihování

sebe sama) jaký jsem, jaké mám dispozice, znalosti,

dovednosti, schopnosti

- rozum x emoce

- sebeláska x sebeshazování

- skutečné vědomí x póza

- jak se vidím já x jak mne vidí ostatní

- idealizovaný x skutečný obraz

- otázka výchovy - kulturní rozdíly - např. ČR x USA

Selfmanagement

- sebeuplatňování

- sebeplánování - pevné plány x jak věci přijdou -

schopnost reakce na neplánované situace - plán dodává

klid-pokud se daří jej plnit - reálnost stanovených cílů - vliv

okolí (rodiny)

- plánování v různých oblastech - rodina, práce, volný čas,

duchovno, vlastní vzhled...

- sebeorganizování - udělat to, co jsem si naplánoval

- sebekontrola - schopnost sebereflexe x schopnost

reflektovat kritiku okolí (bez emocí) a adekvátně ji

zhodnotit - schopnost sám sebe průběžně sledovat a

hodnotit

Selfmanagement

- seberozvoj

- sebevzdělávání: sebevýchova, samostudium, sebetrénink

- sebevýchova - rozvíjení pozitivních a potlačování

negativních vlastností (překonat sám sebe a svou

genetickou výbavu?)

- samostudium - rozvoj odborných vlastností

- sebetrénink - rozvoj dovedností, zbavování se

nesprávných návyků - např. schopnost dívat se sám na

sebe s nadhledem, zasmát se sám sobě

Selfmanagement

- time management

- není možné řídit čas, ale je možné řídit sám sebe v čase,

který je k dispozici

- průzkum: 73 % lidí si stěžuje na nedostatek času, 27 %

na nedostatek peněz

- průzkum mezi manažery amerických firem, kteří neprošli

školením time managementu:

49 % času tráví nad problémy, které mohou řešit asistenti

5 % nad problémy, které mohou řešit sekretářky

43 % nad problémy, které mohli delegovat na náměstky

3 % nad problémy, které odpovídají jejich úrovni řízení

- promýšlení a příprava časového plánu úkolů dopředu

Selfmanagement

- zásady time managementu:

- delegace úkolů, zodpovědnosti a pravomocí

- přehled o všech aktivitách, které je třeba vykonat

- stanovení priorit, sebedisciplína

- schopnost ukončit rozhovor a říct ne

- řešit úkoly včas a ne na poslední chvíli

- neřešit věci unáhleně

- preferovat dlouhodobé cíle před krátkodobými

- odstranit nemístný perfekcionismus

- nevytvářet si stres

- mít čas na odpočinek

- 25 % vzdělávání

- 25 % plánování

- 20 % organizování

- 15 % kontrolování

- 10 % cesty, schůze

- 5 % odpočinek

Selfmanagement

- časový plán manažera:

Selfmanagement

- některé techniky time managementu:

- Paretovo pravidlo

- 20 % zákazníků představuje 80 % obratu

- Eisenhowerův princip - důležitost má přednost před

naléhavostí - čtyři kvadranty důležitosti

- 1. kvadrant naléhavosti a stresu - důležité a naléhavé

- 2. kvadrant self a time managementu - důležité, ale

nenaléhavé aktivity

- 3. kvadrant důležitosti pro jiné, ne však pro nás - nedůležité,

ale naléhavé aktivity

- 4. kvadrant přebytku, relaxace, oddechu - nedůležité a

nenaléhavé aktivity

- Sloní technika - velký úkol, který nás odrazuje, je třeba

rozdělit na úkoly menší

před přijetím po přijetí

- vedení (motivace/stimulace)

TEORIE VEDENÍ LIDÍDouglas McGregor - Teorie XY

TEORIE ZAMĚŘENÉ NA POZNÁNÍ MOTIVAČNÍCH PŘÍČINMaslowova teorie hierarchie potřeb

Herzbergova teorie dvou faktorů

Alderferova teorie tří kategorií potřeb

McClelandova teorie potřeby dosáhnout úspěchu

TEORIE ZAMĚŘENÉ NA PRŮBĚH MOTIVAČNÍHO PROCESUVroomova teorie očekávání

Porterův a Lawlerův rozšířený model teorie očekávání

Adamsova teorie spravedlivé odměny

Skinnerova teorie zesílených vjemů

TEORIE ZAMĚŘENÉ NA SPECIÁLNÍ ÚČELY

Řízení spolupracovníků

Douglas McGregor - Teorie XY (1960)

TEORIE VEDENÍ LIDÍ

- teorie X - pracovník nemá práci rád, je jen zdrojem obživy, s firmou se

neidentifikuje, nemá ambice, nechce zodpovědnost, nechce rozhodovat,

dává přednost jistotě a klidu >>> směruje k autoritativnímu,

autokratickému či direktivnímu vedení - centralizované řízení, jasné a

pevně dané úkoly, cukr a bič, hierarchie organizační struktury

- manažer od svých podřízených něco očekává a tomu přizpůsobuje své

chování (tvrdé a měkké vedení lidí)

- manažer volí konkrétní styl řízení pro každého pracovníka; souvisí to s

vykonávanými činnostmi, přístup se historicky proměňuje

- teorie Y - pracovník rád pracuje, identifikuje se s firmou, je loajální,

angažovaný, chce mít zodpovědnost a rozhodovat, rád jde do rizika >>>

směřuje k volnému, demokratickému, participativnímu stylu vedení -

decentralizované řízení, volné organizační struktury


Abraham Maslow (40. - 50. léta) - Teorie hierarchie potřeb

TEORIE ZAMĚŘENÉ NA POZNÁNÍ MOTIVAČNÍCH PŘÍČIN

fyziologické potřeby(hlad, teplo, zajištění rodiny/reprodukce)

potřeby existenční jistoty a bezpečí(garantovaná práce, zdravotní pojištění, bezpečnost práce)

sociální potřeby(vztahy na pracovišti, uplatnění v rámci kolektivu)

potřeby uznání osobnosti a uspokojení z práce(sebeúcta, prestiž, pochvaly, povýšení)

potřeby seberealizace (ztotožnění se s prací)

- jednou uspokojená potřeba se pro člověka stává normou

- hierarchie může být velmi individuální a měnit se např. s věkem


Frederick Herzberg (50. a 60. léta) - Teorie dvou faktorů


- dvě skupiny faktorů - motivátory (uspokojovatele)

- hygienické faktory (neuspokojovatele)

Co ovlivňuje chování lidí a jejich uspokojení?

- motivátory - aktivují zájem pracovat kvalitně - dobrý pocit

z vykonané práce, úspěchu, hmotné a morální ocenění

- hranice je nejasná, různí lidé to vnímají různě

- neuspokojení plyne z nedostatečných hygienických faktorů,

uspokojení z dobře nastavených motivátorů

- hygienické faktory - podmínky, v nichž člověk existuje

(pracuje) a ovlivňují jeho spokojenost/nespokojenost

- pokud fungují, přímo si je neuvědomuje, pokud ne, je

nespokojený - klid při práci, teplo, jistota základního platu


Clayton P. Aldefer (1972) - Teorie tří faktorů


- rozvinutí a kritika Maslowovy teorie hierarchie potřeb,

specializace na podnikovou praxi

- člení potřeby do 3 hierarchických skupin:

- pokud některá potřeba není dostatečně uspokojena, může

to vést ke zvýšení jiné potřeby (sociální vztahy na úkor růstu)

zajištění existence

zajištění sociálních vztahů k pracovnímu okolí

zajištění osobního profesního růstu a rozvoj


David McClelland (1961, 69) - Teorie tří faktorů


- snaží se nalézt motivační potřeby manažerů; u každého

jsou jednotlivé potřeby různě silné

potřeba sounáležitosti

(dobré pracovní vztahy)

potřeba prosadit se a mít poziční vliv

(dominovat v kolektivu - typická potřeba manažera)

potřeba úspěšného uplatnění

(potřeba úspěchu - aktivita, inovace)


Victor H. Vroom (1964) - Teorie očekávání

TEORIE ZAMĚŘENÉ NA PRŮBĚH MOTIVAČNÍHO PROCESU

1.) zvýšené úsilí se projeví ve zvýšení efektivity práce

2.) ta v dosažení lepších výsledků, za které je hodnocen

3.) což povede k naplnění osobních cílů pracovníka

- klíčová pro motivaci pracovníka je důvěra v slovo manažera

(tedy vzájemná důvěra) - pracovník musí věřit, že:

- pracovník tedy musí věřit, že rozhodnutí manažera povede

k naplnění jeho osobních cílů

- pokud je tato důvěra porušena - tedy pokud manažer

nezajistí souslednost bodů 1 - 3 - zaměstnanec ztrácí

motivaci pracovat pro firmu a proti rozhodnutím manažera

rebeluje


Lyman W. Porter a Edward E. Lawler (1968) - Rozšířený

model teorie očekávání


1) subjektivní hodnotu očekávané odměny

2) dostatečnost vlastních schopností pro splnění úkolu

3) vlastní úsilí na splnění úkolu

4) zda lze manažerovi věřit apod.

- zaměstnanec, který má splnit určitý úkol, posuzuje:

- rozhodující je:

- vyváženost jednotlivých faktorů

- subjektivní atraktivnost očekávané motivační odměny ve

srovnání s předpokládaným úsilím a riziky jeho dosažení


J. Stacy Adams (1963 - 65) - Teorie spravedlivé odměny


- zaměstnanec považuje odměnu za spravedlivou, jestli jeho

osobní odměna porovnaná s jejich osobními náklady je

stejná jako osobní odměna jiných pracovníků porovnaná

s jejich osobními náklady

- při lepším poměru je pracovník motivován, při horším

demotivován - po nějaké době se sníží jeho pracovní úsilí

- ze spokojeného zaměstnance se snadno stane

nespokojený, když vidí, že kolega dostal přidáno (byť jen

málo) a on ne


Frederic Skinner (1969) - Teorie zesílených vjemů


>>> 4 postupy motivace:

- motivace se utváří dlouhodobě, protože lze při motivování

pracovníka využít dřívější zkušenosti (odměny, postihy)

- pozitivní motivace (vytváření dojmu kladné zkušenosti - za

dobrý výsledek budeš opět dobře odměněn)

- negativní motivace (varování před jednáním, které bylo

příčinou postihu - může potlačit aktivitu - snaha omezit riziko)

- utlumení určité aktivity (ignorováním snah či výsledků

určitého pracovníka)

- plně negativní trestání (postihnout či zabránit škodlivému

jednání - pracovníci si ovšem mnohem déle než manažeři

pamatují „osobní křivdu“ - může to vést k sabotážím)


TEORIE ZAMĚŘENÉ NA SPECIÁLNÍ ÚČELY

- participace zaměstnanců na rozhodování - moderní trend,

široký konsenzus, odměna a nehmotná motivace,

s pravomocí ovšem musí přicházet i zodpovědnost

- sebemotivace manažerů - schopnost sám sobě stanovovat

cíle v oblasti pracovní, vzdělávací

- ostatní motivační postupy - například zlepšení podmínek

pracovního života


Vlastní hodnocení manažerů a zpětná vazba

- hodnocení nadřízenými - dle úkolů a kritérií

- hodnocení podřízenými - ... se děje neustále

- je v zájmu manažera

- formálně, neformálně, anonymně, jakkoliv

- sebehodnocení - může souviset zejména se zpětnou vazbou

MYSLING- nástroj hodnocení a sebehodnocení

- totožný dotazník vyplňuje zaměstnanec a jeho nadřízený

- poté vzájemná schůzka, konzultace

- vyplynou z něj možnosti seberozvoje

- své stanovisko a konečné schválení připojí také vedoucí

daného úseku

- poté je dokument předán do evidence a dalšímu

zpracovávání personálnímu úseku

Součásti Myslingu:Formulář k vyplnění

Klíč k hodnocení ukazatele výkonnosti

Klíč k určení jazykové úrovně

Vyhodnocení cílů z minulého období

Obsah formuláře k vyplnění:Hlavička

Minulost

Budoucnost

Poznámky

Schválení

Hlavička:Jméno, úsek, oddělení, jméno vedoucího

Rok nástupu do společnosti, pracovní zařazení, pozice

Co můžeme udělat ve firmě pro zlepšení bezpečnosti, zdraví a

životního prostředí?

Minulost:Revize cílů z minulého období :

- které cíle byly dohodnuty,

- nakolik byly splněny

- Pokud ne, z jakých důvodů, jaké byly překážky?

- Návrhy na zlepšení

Hodnocení obecných dovedností:

1. Je zaměřen na dosažení cíle

2. Je dobrý odborník ve své pozici

3. Je iniciativní a samostatný

4. Zvládá dobře pracovní zátěž

5. Jedná s ohledem na náklady, hledá efektivní řešení

6. Pracuje s ohledem na kvalitu, umí přijmout odpovědnost

7. Ztotožňuje se s firmou, ze zaměřen na dosažení zisku

8. Komunikuje otevřeně a srozumitelně. Zvládá konstruktivní

kritiku a konfliktní situace

9. Je schopen zachytit potřeby a pocity ostatních, umí

spolupracovat s ostatními

10.Prokazuje inovační a kreativní schopnosti

11.Znalost trhu

Dovednosti vedení lidí:

12. Vede svůj tým k výkonnosti

13. Umí delegovat

14. Vytváří vhodné podmínky pro motivaci

15. Systematicky rozvíjí vědomosti a schopnosti členů svého

týmu

16. Pravidelně a transparentně hodnotí podřízené

17. Systematicky vychovává ve svém týmu zaměstnance k

potencionálnímu růstu

Ukazatele výkonnosti:

Vysvětlení vlastních názorů pomocí konkrétních příkladů z

minulého období.

Hodnocení:

N = nehodnoceno, není důležité pro výkon pracovní pozice

A = zvláště silná stránka – potenciál kariérového růstu

B = silná stránka – maximalizovat využití v rámci pozice

C = dobrá úroveň – potenciál pro řízený rozvoj

D = ohrožení – další rozvoj povede k dosažení požadované

úrovně

E = zvláště slabá stránka – vyžaduje zásadní zlepšení

ZPŮSOBILO

ST

"E" zvláště slabá

stránka - vyžaduje

zásadní zlepšení

"D" ohrožení - další

rozvoj povede k

dosažení

požadované úrovně

"C" dobrá úroveň -

potenciál pro

řízený rozvoj

"B" silná stránka -

maximalizovat

využití v rámci

pozice

"A" zvláště silná

stránka, potenciál

kariérového růstu

1

Je zaměřen

na dosažení

cíle

pracovník vyvíjí

minimální pracovní

úsilí při plnění cílů a

úkolů, není schopen

intenzivněji pracovat

pracovník v průběhu

výkonu funkce často

polevuje, neprojevuje

převážně plné

nasazení sil

pracovník plní úkoly s

průměrným

soustředěním a

nasazením sil

pracovník vykazuje v

podstatě

nadprůměrnou

intenzitu při výkonu

funkce v průběhu

pracovní doby

pracovník s velkou

intenzitou plní funkci

nad rámec pracovní

doby

2

Je dobrý

odborník ve

své pozici

pracovník projevuje

povrchní odborné

znalosti, které

nedokonale využívá.

Průkazná

nedostatečná

technicko-ekonomická

erudice.

znalosti, vědomosti i

zkušenosti pracovníka

v oboru stačí na

plnění běžných úkolů s

danou funkcí

souvisejících.

Projevuje se potřeba

obnovení, zlepšení,

rozšíření některých z

nich.

pracovník má

přiměřené znalosti a

vědomosti z oboru,

stejně tak zkušenosti,

které v převaze

odpovídají

požadavkům výkonu

dané funkce

pracovník má velké

znalosti, vědomosti a

zkušenosti v daném

oboru a dostatečně je

využívá při výkonu své

funkce

pracovník má

mnohostranné a

vynikající vědomosti o

oboru a velkých

zkušeností, které plně

využívá při výkonu své

funkce. Technicko -

ekonomická erudice

přesahuje úroveň

zastávané funkce.

3Je iniciativní

a samostatný

je sám se sebou

spokojen, svou osobní

nenáročností ovlivňuje

negativně pracovní

výsledky všech,

nepřichází s

inovativními nápady

je sám na sebe i na

druhé pracovníky

náročný jen v krajním

případě, inovace

funguje spíše v rámci

kritiky stávajícího

stavu, většinou

prakticky nepoužitelné

snaží se, aby pracovní

výsledky jeho i

druhých nebyly

průměrnou

sebenáročností

zkráceny, inovace

přináší spíše v

teoretické rovině

svou sebenáročností v

práci stimuluje i druhé

pracovníky vlastním

příkladem, inovativní

nápady jsou v praxi

omezeně použitelné

v práci je velmi

náročný na sebe i na

druhé, výrazně tím

pozitivně ovlivňuje

celkové pracovní

výsledky, jeho

inovativní nápady jsou

v praxi využívané

Budoucnost:

Úkoly a cíle, které si pracovník stanoví, aby přispěl k

dosažení dlouhodobých plánů firmy. Měly by být:

- srozumitelné

- reálné

- akceptovatelné

- měřitelné

- termínované

Jakou podporu, aktivity a prostředky potřebuje, aby dosáhl

vytčeného cíle?

Cíle budou sledovány a při dalším myslingu vyhodnocovány

Jejich nesplnění je třeba zdůvodnit

Vývoj zaměstnance v nejbližší budoucnosti:

Jak si zaměstnanec představuje svůj pracovní postup během

budoucích 3 let? (ve stávající pozici, převzetí jiné, vyšší

funkce v rámci útvaru, či jinde, v jiné firmě, mimo území ČR

… ?

Chtěl by přejít do jiného útvaru v rámci firmy? Do kterého? Na

jakou pozici?

Zaměstnanec mluví následujícími cizími jazyky (uvést úrovně

dle Klíče k určení jazykové znalosti)

Plán osobního rozvoje: požadavky na rozvoj, vzdělávání

v jakém oboru, směru, specifikace ?

Poznámky:

Nakonec se mohou k myslingu vyjádřit jak samotný

pracovník, tak jeho přímý nadřízený i vedoucí úseku a

personální manažer. Výsledný formulář je schválen jejich

podpisy.

VÝHODY:

Dobrý nástroj oboustranné komunikace, forma dialogu

poskytuje zpětnou vazbu, vyjasňuje nejasnosti

Zdroj informací pro personální managery i přímé nadřízené

Ukazuje možnosti motivace a využití pracovníka (co by

chtěl, kam směřuje, jaké má problémy, co by ho bavilo?)

- Může řešit či předcházet konfliktům – vysvětluje

nedorozumění

NEVÝHODY:

Velká časová náročnost pro vedoucí pracovníky (cca. 4 hod.)

Subjektivita názorů („přesně se měří nepřesné veličiny“)

V případě nedůvěry mezi podřízeného k nadřízenému

nemá velký smysl, je neobjektivní

Při hodnocení různými vedoucími – různé závěry, různá míra

kritičnosti

Vlastnosti temperamentu v manažerské praxi

Hippokrates, Eysenck

- sankvinik (krev) - přizpůsobivý, vyrovnaný, lehkovážný,

veselý, stabilní extrovert

- melancholik (černá žluč) - smutný, nesnáší vypjaté situace,

žije spíše vnitřně, labilní introvert

- flegmatik (hlen) - vyrovnaný, lhostejný, pasivní, stabilní

introvert

- cholerik (žluč) - výbušný, implulzivní, netrpělivý, egocentrický,

labilní extrovert

- introvert - vnitřní život, vnímavý, empatický, nepřímá

komunikace

- extrovert - spontánní a povrchní, přímá komunikace (i když

je „o ničem“), méně vnímavý k okolí

Carl Gustav Jung

Vlastnosti temperamentu v manažerské praxi

Ernst Kretschmer

- pyknik - cyklotymní typ - menší zakulacená postava, slabé

svalstvo, kulatá hlava, vyklenuté břicho; náladový, otevřený,

společenský, realistický; ohrožen maniodepresivními

duševními onemocněními

- astenik (leptosom) - schizotymní typ - vysoký, štíhlý, úzká

ramena, slabé svalstvo, ostrý profil; uzavřený, jednostranně

zaměřený, idealista, málo přizpůsobivý; ohrožen schizofrenií

(bludné představy, halucinace, rozpad osobnosti)

- atletik (ixotym) - viskózní typ - silně vyvinutá kostra,

výrazné svalstvo, široký hrudník, menší lebky s protáhlým

obličejem; klidný, přizpůsobivý, těžkopádný; není průkazný

sklon k některým z duševních onemocnění

Deset principů úspěšné manažerské praxe

1. Jediný, koho můžeš doopravdy změnit, jsi ty sám

2. Pokud máš nedostatek času, znamená to, že klameš sám

sebe

3. Respektuj pohled jiných lidí - možná že špatný je ten tvůj

4. Nevybírej si lidi podle toho, že jsou jako ty

5. Nepočítej s tím, že slyšeli to, cos jim řekl a že to pochopili tak,

jak jsi to myslel

6. Všímej si, kdy lidé dělají svou práci dobře, a dej jim to najevo

7. Uč se z chyb a problémů

8. Přesvědč sám sebe před tím, než začneš přesvědčovat

ostatní

9. Pokud od lidí něco chceš, co nejvíce jim to usnadni

10. Nežij v minulosti - už je to pryč, a stejně to nebylo tak, jak to

nyní vidíš

(Nicholson, 1992, in Hill, 2007)

5. Manažerské funkce,

role a kritické faktory

úspěchu

3. MANAŽERSKÉ FUNKCE, ROLE A

KRITICKÉ FAKTORY ÚSPĚCHU

MANAŽERSKÉ FUNKCE

Henri Fayol

1916 - 5 funkcí:

- plánování

- organizování

- přikazování

- koordinace

- kontrola

Luther Gulick (USA)

30. léta - POSDCORB

- plánování (planning)

- organizování (organizing)

- personální zajištění (stuffing)

- přikazování (directing)

- koordinace (coordinating)

- evidence a podávání zpráv (reporting)

- rozpočtování (budgeting)

MANAŽERSKÉ FUNKCE

3 etapy: přípravná, realizační, hodnotící

3 funkce: plánování

organizování

kontrola

fce doplňkové: rozhodování, regulace, koordinování, regulování

John A. Pearce, Richard B. Robinson - 1989

- plánování

- organizování

- přikazování

- kontrola

Harold Koontz, Heinz Weihrich (1988)

- plánování (planning)

- organizování (organising)

- výběr a rozmístění spolupracovníků (stuffing)

- vedení lidí (leading)

- kontrola (controlling)

Ján Porvazník (2001)

MANAŽERSKÉ ROLE

Henri Mintzberg - 10 manažerských rolí ve 3 skupinách

- skupina interpersonálních rolí

- skupina informačních rolí

- skupina rozhodovacích rolí

- K. H. Chung (1987) – navíc skupina rolí administrativních:

- administrátor (processor of paperwork)

- sledující a kontrolor úkolů (monitor of policies)

- správce rozpočtů (administrator of budgets)

- představitel organizace (figurehead)

- vůdce organizace (leader)

- spojovací článek (liason)- monitorující příjemce informací (monitor)

- šiřitel informací (disseminator)

- mluvčí organizace (spokeperson)

- podnikatel (entrepreneurial)

- řešitel problémů (disturbance-handler)

- alokátor zdrojů (resource-allocator)

- vyjednavač (negotiator)

KRITICKÉ FAKTORY ÚSPĚCHU

- koncepce 7S - konzultační firma McKinsey

- strategie (strategy)

- struktura (structure)

- spolupracovníci (staffs)

- systémy řízení (systems)

- sdílené hodnoty (shared values)

- styl manažerské práce (style)

- schopnosti (skills)

- kritické faktory úspěchu - koncepce K. H. Chunga (1987)

- strategie (strategy)

- lidské zdroje (human resources)

- operační systém (operational system)

6. Plánování

Plánování

Vymezení cíle podnikatelských aktivit, cest, které k tomuto

cíli vedou a způsoby kontroly (měření) jeho dosažení

Plánování = proces vytváření plánu (podnikatelského,

strategického, marketingového, výrobního, prodejního,

inovačního, investičního...)

Plánování = snižování rizika

- první z manažerských funkcí (plánování, organizování,

rozhodování, vedení lidí, kontrola)

Hierarchie cílů podniku- vize:

- poslání:

- strategické cíle:

- marketingové cíle:

jak by měla organizace vypadat v delším časovém

horizontu - vize leží na pomezí reality a utopie„Chceme se stát leaderem na trhu mobilních telefonů“

čemu a komu chce organizace sloužit„Obouváme svět“; „Connecting people“

měřitelný výstup v horizontu 5 - 10 let„Během 5 let chceme dosáhnout největšího tržního podílu mezi konkurencí“

měřitelné cíle konkrétní kampaně„Cílem kampaně je zvýšit počet zákazníků o 20 %“

(- filozofie): jakých prostředků používá, jaké má hranice„Náš zákazník - náš pán“; „Pracujeme pro trvale udržitelný rozvoj“

- taktické cíle: měřitelný výstup v horizontu 1 - 3 let„Do 2 let chceme dosáhnout 50 % podílu na trhu“

- operativní cíle: měřitelný výstup v horizontu 1 roku„Naším cílem je dostat se letos z červených čísel“

- uvědomění si příležitosti (nenaplněných potřeb segmentů trhu)

- vytyčení cíle (soustavy cílů - strategický/taktický/operativní;

goal (základní), objective (dílčí), aim (cílový výstup))

Proces plánování

- formulace vizí, poslání, filozofie a strategie

- zvážení předpokladů - analýza pozice firmy (SWOT),

možností rozvoje a vytvoření konkurenčních výhod

- implementace scénáře (role správní rady, managementu,

středního řízení, pracovníků), průběžné hodnocení a změny

- výsledné hodnocení (zjištění/změření odchylek skutečnosti

od plánovaného stavu, vyvození závěrů)

- vypracování scénářů přípustných plánů (variant řešení)

- výběr scénáře, dořešení návazností

... tyto kroky se prolínají s dalšími funkcemi řízení -

organizováním, vedením (přikazováním) a kontrolou

Charakteristiky plánů

- podoba: písemný, ústní domluva, představa v něčí hlavě

- komplexnost: celý podnik nebo část (dílna, závod)

- funkcionální oblast: výroba, zajištění zdrojů, prodej, investice

- organizačně-správní hledisko: např. dle teritoriálního členění

- doba trvání: dlouhodobý/krátkodobý; strategický, taktický,

operativní

Řízení podle cílů -

Management By Objectives - MBO

- trend ve velkých podnicích v 90. letech - původ z GE,

poprvé rozvedeno v padesátých letech P. F. Druckerem

- tvorby strategických cílů se účastní vedoucí pracovníci

všech úrovní

- ze strategických cílů jsou odvozovány cíle jednotlivých

organizačních jednotek - každá jednotka má své cíle - každý

pracovník má své cíle - za dosažení cílů jednotky je

zodpovědný (a případně sankcionovaný) její manažer

- každý pracovník si uvědomuje svou roli v podniku a

soustavě cílů - je možno mu nechat větší pravomoci, pracuje

samostatněji

- dnes je klíčová počítačová podpora

Struktura organizačního plánu (projektu)

1. Shrnutí

2. Organizace

4. Situační analýza (analýza konkurence)

3. Produkt

5. Segmentace trhu

6. Strategické, taktické a operativní (marketingové) cíle

7. SWOT analýza

8. Plán produkce

10. Plán propagace (marketingových komunikací)

9. Marketingový plán

11. Personální plán

12. Finanční plán

13. Závěr


1. Shrnutí

- stručné uvedení do problematiky, proč organizace (projekt) vzniká

(existuje), o co usiluje (cílový stav), jak reaguje na potřeby/přání cílové

skupiny (jak ji ovlivní)

2. Organizace

- název, obor činnosti, právní forma, vize a poslání, počet pracovníků a

jejich kvalifikace, organizační struktura, podoba produktu a jeho cena

4. Situační analýza (analýza konkurence)

- současná pozice organizace a jejího produktu (zkušenosti, vývoj v

minulosti), analýza konkurence (konkurenční výhody), jak je obtížné

vstoupit do oboru (legislativní omezení, požadavky na kvalifikaci

pracovníků), dostupnost dodavatelských a distribučních služeb, mediální

prostředí, postoj veřejnosti, vlivy makroprostředí (demografické,

ekonomické, technologické, kulturní, společenské)

3. Produkt

- podoba produktu, jeho cena (+ technické a marketingové specifikace)

5. Segmentace trhu

- vyčlenění relevantních zákaznických skupin (faktory geografické,

demografické (věk, pohlaví, velikost rodin...), psychografické (typické

chování, způsob konzumace), sociografické (subkultury...), atd.


6. Strategické, taktické a operativní (marketingové) cíle

- cíle organizace v horizontu několika let a měsíců, návaznost strategických

a taktických cílů na vizi a poslání organizace

Vize: Společnost, která bude vysoce kulturní a pro niž bude umění pevnou součástí života

Poslání: Pečovat o kulturní úroveň národa

Strategické cíle: Stát se jedním z nejvýznamnějších organizátorů kulturního života města

Taktické cíle: Získat finanční prostředky na uspořádání cyklu koncertů, zajistit financování na příští roky

Marketingové cíle: Během roku uspořádat cyklus koncertů soudobé vážné hudby a nabídnout je občanům

7. SWOT analýza

- shrnutí předchozích bodů do přehledu:S - Strengths - silné stránky - jaké jsou současné silné stránky (kvalita, cena, kvalifikace, pověst...)

W - Weaknesses - slabé stránky - jaké jsou současné slabé stránky

O - Oportunities - příležitosti - jaké mohou v budoucnu v důsledku vnějších vlivů přijít příležitosti

(noví zákazníci, inovace, nové regiony...)

T - Threatens - ohrožení - jak vnější vlivy v budoucnu mohou ohrozit organizaci/projekt

(legislativa, ekonomika...)


8. Plán produkce

- kolik, kdy, kde, jak často, za jakou cenu (rozpočet), kolik lidí se bude

podílet a jak budou získáni, odměňování, logistika, inovace (technologie)

- časový plán - obecně (příprava projektu, financování) a konkrétně

(např. přesný plán koncertů), po měsících (na první rok podrobněji, potom

rámcově), souhrny (kolik za rok), atd.

10. Plán propagace (marketingových komunikací)

- jaké prostředky (reklama, public relations, podpora prodeje, direct

marketing), v jakých médiích, časový plán, rozpočet, jak bude

vyhodnocována účinnost propagace

9. Marketingový plán

- marketingový informační systém - jakým způsobem budou získávány

informace o cílových skupinách (marketingový výzkum, marketingové

zpravodajství), marketingové plánování - jakým způsobem se bude plán

přizpůsobovat podle změn na trhu, marketingová kontrola - jak bude

vyhodnocováno plnění plánu (kvantifikovatelné údaje, měření) a jak budou

vyvozovány závěry z případných rozdílů (podoba plánu, personální závěry)


11. Personální plán

- viz výše, může být součástí předchozích kapitol nebo samostatně

12. Finanční plán

- rozpočet (náklady, výnosy - účet zisků a ztrát), cash flow (plán

finančních toků po týdnech, měsících), fundraisingový plán - odkud budou

získávány prostředky na financování (stát, kraj, obec, sponzoři, nadace,

veřejnost (sbírka), ...)

13. Závěr

- zhodnocení reálnosti plánu...

Funkce podnikatelského plánu:

- interní

- externí

NÁKLADY

Provozní náklady

Materiálové náklady

- nákup materiálu a polotovarů (surovin)

- drobný hmotný investiční majetek (do 40 tis. Kč)

- pohonné hmoty

- ostatní materiálové náklady (dle oboru)

Nemateriálové náklady

- energie (elektřina, plyn, voda)

- drobný nehmotný investiční majetek (do 60 tis. Kč)

- opravy a udržování (budov, strojů, aut)

- služby

- marketing a propagace

- telefony

- poštovné a spoje

- nájemné

- právní a ekonomické služby

Odpisy investičního majetku

- odpisy budov, strojů, zařízení

Ostatní provozní náklady

Výkaz nákladů a výnosů (výsledovka)Finanční náklady

- daně a poplatky, úroky z úvěrů

Osobní náklady

Mzdové náklady (možno rozepsat)

Odvody na sociální a zdravotní pojištění

Celkové náklady

VÝNOSY

Provozní výnosy

- tržby z prodeje výrobků a služeb

Finanční výnosy

- úroky

- výnosy z finančních investic

Mimořádné výnosy

- prodej odepsaných strojů

- účelové dotace

Celkové výnosy

Hospodářský výsledek (výnosy - náklady)

Daň z příjmu

Hospodářský výsledek po zdanění

Rozvaha (bilance) podnikuAktiva (v Kč) 1.1. 31.12

A. Dlouhodobý majetek

Hmotný investiční (dlouhodobý) majetek

- nemovitý (pozemky, budovy, stavby)

- movitý (stroje, výrobní zařízení)

Nehmotný investiční majetek

- patenty, licence, nehmotná práva

Finanční majetek

- finanční účasti, cenné investiční papíry

B. Oběžný (krátkodobý) majetek

Zásoby

- materiál na skladě

- výrobky

- zboží na skladě a v prodejnách

Pohledávky

- odběratelé

Krátkodobý finanční majetek

- pokladna

- ceniny

- bankovní účty

Náklady příštích období

Aktiva celkem

Pasiva (v Kč) 1.1. 31.12.

A. Vlastní zdroje

Základní jmění

Rezervní fondy

Nerozdělený zisk

Emisní ážio (u a.s.)

B. Cizí zdroje

Dlouhodobý kapitál (závazky)

- dlouhodobé bankovní úvěry

- podnikové obligace

- dlužní úpisy

Krátkodobý kapitál (závazky)

- krátkodobé bankovní úvěry

- dodavatelské úvěry

- zálohy odběratelům

- nevyplacené mzdy a dividendy

- závazky k institucím SZ a veřejného ZP

- výnosy příštích období

Pasiva celkem

- účetní závěrka

(+výsledovka, cash flow)

7. Organizování

Organizování

Organizování má za cíl vymezit a hospodárně zajistit

plánované a jiné nezbytné činnosti při plnění cílů organizace

- zjistit, jaké činnosti vedou k plánovaným cílům,

- jak lze tyto činnosti formalizovat (organizační struktury),

- jak je naplnit lidmi (personální management),

- a jak lze zajistit jejich funkčnost (koordinace, ovlivňování,

kontrola)

Organizováním by měly být zajištěny (Ernest Dale):

- cíle (Objectives)

- specializace (Specialization)

- koordinace (Coordination)

- pravomoc (Authority)

- zodpovědnost (Responsibility)

Vytváření organizačních struktur

- vytváření organizačních struktur a jejich zdokonalování je

zjednodušeně řečeno náplní funkce organizování

- dle Petera Druckera jsou organizační struktury nejčastěji

studovanou částí nauky o managementu

- proces vytváření organizační struktury:

- stanovení a uspořádání nezbytných činností

- seskupení takto stanovených činností do návazných celků

- stanovení a zajištění racionální dělby práce

- stanovení a přiřazení úloh, pravomocí a zodpovědnosti lidí

... návazné činnosti:

- naplnění organizační struktury lidmi

- koordinace lidí, zdrojů a činností v prostoru a čase

- úprava a zdokonalování organizačních struktur

Organizační struktury a jejich členění

- z hlediska formalizace: formální a neformální

- z hlediska sdružování činností: funkcionální a výrobkové

Funkcionální je taková organizační struktura, kdy jsou

v podniku útvary, které jsou specializovány na určité

funkce/činnosti (např. výroba, marketing => výrobní ředitel,

marketingový ředitel apod.); vyplývá z toho, že určitá

organizační jednotka (např. výrobní dílna zabývající se

výrobou některé části produktového portfolia) může mít i

několik nadřízených útvarů specializovaných na tyto činnosti

Výrobková organizační struktura bere jako základní způsob

členění výrobu jednotlivých produktů, každá taková jednotka

má své vlastní funkční jednotky (vývoj, marketing atd.), které

nesdílí s ostatními

OS Z HLEDISKA SDRUŽOVÁNÍ ČINNOSTÍ

FUNKCIONÁLNÍ

marketing

výroba

výzkum a vývoj

NAFTOVÉ MOTORY

marketing

výroba

výzkum a vývoj

KOMPRESORY

marketing

výroba

výzkum a vývoj

TRAMVAJE

marketing

výroba

výzkum a vývoj

JEŘÁBY

ŘEDITELVÝROBKOVÉ

... další možnosti: dle zákazníků, z teritoriálního hlediska ad.

VÝZKUM A VÝVOJ VÝROBA FINANCE MARKETING

ŘEDITEL

MOTORY KOMPRESORY TRAMVAJE JEŘÁBY




- z hlediska uplatňování rozhodovacích pravomocí:

liniové, štábní, kombinované (liniově-štábní a

cílově-programové), komisionální

Liniová organizační struktura je taková organizační

struktura, ve které má každé podřízené místo pouze jedno

nadřízené místo; nadřízené místo může mít pod sebou

několik podřízených míst

Liniově-štábní organizační struktura je taková organizační

struktura, ve které má každé podřízené místo pouze jedno

nadřízené místo; nadřízené místo může mít pod sebou

několik podřízených míst

OS Z HLEDISKA ROZHODOVACÍ

PRAVOMOCI A ZODPOVĚDNOSTI


ŘEDITEL

LINIOVÉ

ŠTÁBNÍ A LINIOVĚ ŠTÁBNÍ


ŘEDITEL SEKRETARIÁTPRÁVNÍ ODDĚLENÍ

CÍLOVĚ-PROGRAMOVÉ STRUKTURY

- maticové struktury a pružné (ad-hoc) týmy

Maticová je taková organizační struktura, která vzniká kombinací několika

hledisek členění podnikových činností; každá organizační jednotka má

zpravidla dva či více nadřízených útvarů, z nichž některé mohou být

specializovány na daný produkt či projekt (jde o případ, kdy podnik

produkuje více výrobků) a jiné jsou specializovány na určitou činnost

(výroba, marketing apod.)

PROJEKT C

PROJEKT B

PROJEKT A

VÝZKUM A VÝVOJ VÝROBA MARKETING

ŘEDITEL

CÍLOVĚ-PROGRAMOVÉ STRUKTURY

STRUKTURY KOMISIONÁLNÍHO TYPU

- účelově sestavené týmy k řešení určitého problémů, spíše štábní

funkce, ale mohou mít i rozhodovací pravomoc, v podnikové praxi ne

tak běžné jako třeba ve veřejné správě

- maticové struktury a pružné (ad-hoc) týmy

PROJEKT C

PROJEKT B

PROJEKT A

VÝZKUM A VÝVOJ VÝROBA MARKETING

ŘEDITEL







- z hlediska míry delegace pravomoci a zodpovědnosti:

centralizované a decentralizované

- z hlediska členitosti: ploché a špičaté

OS DLE ČLENITOSTI

PLOCHÉ A ŠPIČATÉ







- z hlediska míry delegace pravomoci a zodpovědnosti:

centralizované a decentralizované

- z hlediska členitosti: ploché a špičaté

- z hlediska časového trvání: trvalé a dočasné

Kritéria pro výběr organizační struktury

- velikost firmy, počet zaměstnanců, kvalifikace zaměstnanců,

trvalost zakázek, význam zákazníků, složitost výroby,

dostupnost dodavatelských a odběratelských trhů, rozvojová

fáze organizace, vliv okolí (sociální, ekonomické,

technologické a kulturní prostředí)

- v rámci tvorby organizačních struktur by mělo být též

vymezeno postavení a kompetence všech řídících

orgánů (valná hromada, představenstvo/správní rada,

ředitelská rada/, dozorčí rada/auditoři)

- výsledky tvorby OS se projeví v organizačních normách

(statut/stanovy, organizační řád atd.)

- zeštíhlování (lean production, lean management) - úzké =

přehledné - větší celky, často propouštění, prodej budov, strojů

- zmenšování (downsizing) - snižování počtu manažerů i

dělníků, odprodej pozemků

- vyčleňování (outsourcing) - odprodej, rušení divizí a

dceřiných společností

- reengineering - zásadní přehodnocení a radikální změna

podnikatelských procesů s cílem dosáhnout dramatického

zlepšení v dosavadních parametrech hospodaření, jako jsou

náklady, kvalita, služby, rychlost (x kaizen)

Změny organizačních struktur

- implementace je náročná z důvodů finančních a souhlasu

pracovníků se změnami - jak motivovat pracovníky, aby sami

přicházeli se změnami

- „organizační struktury vyšších řádů“

Sdružování podniků

Konsorcium

příležitostné a dočasné spojení několika právně a ekonomicky

nezávislých podniků; důvodem takového spojení je například

společná účast na velkém tenderu

Kartel

smluvní spojení podniků, které však zůstávají ekonomicky a

právně samostatné, velmi úzce však spolupracují v určité

oblasti (např. cenová politika, výzkum a vývoj)

konsorcium kartel koncern trust holding

Koncern

fáze procesu spojování podniků (zpravidla podnikajících

v příbuzném oboru), které jsou vzájemně provázány

vlastnickými vztahy (vzájemné držení akcií), jsou ekonomicky

a

Date post:	01-Feb-2021
Category:	Documents
Upload:	others
View:	0 times
Download:	0 times

MANAGEMENT...poznatků abstrahovaných z praxe, které je možné využít při této praktické...

Documents